第一篇：華為面臨的11個主要問題 - 華為

華為面臨的11個主要問題-華為

：華為面臨的11個主要問題

短期問題：無可否認，2010 年是華為的巔峰。2010 年華為的凈利潤達到歷史新高的 247 億元，2.98 元每股的高額分紅讓內(nèi)部員工歡欣鼓舞，同時也讓外界一片嘩然。2011 年華為利潤開始滑坡，同比大降 53%，凈利潤僅 116 億元。而 2012 年，華為一度傳出各種巨虧謠言。無風不起浪，華為利潤的大起大落，主要由其短期問題導(dǎo)致。S1：國家安全限制可能有人會說，2010 年的華為那么成功，難道那個時候的華為沒有面臨國家安全問題？問題得從另外一個角度詳細解釋。2010 年華為的利潤巔峰來源于其 UMTS 產(chǎn)品以及配套的光網(wǎng)絡(luò)傳輸?shù)谋l(fā)式增長。到了 2012 年，當 3G 盛宴落下帷幕，LTE 投資未成氣候，華為急需新的業(yè)績增長點。華為為其運營商網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)制定了兩個新的增長點，一個是運營商的 IT 改造，一個是全球的國家寬帶投資。鑒于中國廠商在軟件產(chǎn)品上的積弱，華為一直未能在運營商 IT 領(lǐng)域有大的作為。2011 年華為在科威特收購了 ITS 公司的 BSS 業(yè)務(wù)，可看著是華為在這個方向上的一次有益嘗試。而在國家寬帶上，華為在相繼拿下卡塔爾國家寬帶、新西蘭國家寬帶后，一度信心爆棚，以為找到了新的增長藍海。但很快，2012 年 3 月，澳大利亞政府的一紙禁令，讓華為企圖分羹該國 360 億澳元的國家寬帶投資的所有努力化為泡影。要知道，當時的華為借入圍新西蘭國家寬帶項目的成功經(jīng)驗，對參與澳大利亞國家寬帶項目幾乎志在必得。澳大利亞只是一個開始，隨即美國國會的調(diào)查，以及接踵而至的加拿大、英國、甚至隔壁的菲律賓、印尼等也“趕時髦”開始拿國家安全說事。在這樣的背景下，國家寬帶項目作為國家安全的核心，華為染指其中的難度正呈幾何倍數(shù)放大。2012 年，接連失去運營商 IT 系統(tǒng)改造、國家寬帶兩個新的增長點。業(yè)績下滑也就在所難免。當然，有人可能會以華為發(fā)布的 2012 年上半年收入 1027 億，同比增長 5.1% 來反駁業(yè)績下滑，對此我會好心提醒，“請刨去終端”。S2：禁運調(diào)查2011 年 12 月 9 日，華為在一份聲明中宣稱“由于伊朗日益復(fù)雜的形勢，公司將主動限制伊朗業(yè)務(wù)的發(fā)展，不再尋求新客戶并限制與現(xiàn)有客戶的業(yè)務(wù)往來”。但華為對美國的高調(diào)示好并沒有帶來實質(zhì)性好處，華為為此損失上億美金的業(yè)務(wù)，美國 FBI 的調(diào)查依然沒有放過華為，而且最終的調(diào)查結(jié)果可能是美國對華為開出的巨額罰單。除了伊朗外，華為曾利用國家高層領(lǐng)導(dǎo)訪問古巴的機會和古巴簽訂了一個 3.1 億美金的框架合同。但古巴作為美國的禁運國，年初就有愛立信因違反美國對古巴出口限制被罰 175 萬美元。在目前的形勢下，華為在古巴的合同執(zhí)行必定受到影響，甚至可能進一步引來美國的處罰。美國禁運國的市場盤子雖然不大，但卻是華為傳統(tǒng)的高利潤封閉市場，對華為的利潤貢獻巨大?，F(xiàn)在，美國一攪合，不單美國市場進不去，禁運國也不讓賣了，無疑是雪上加霜。S3：企業(yè)業(yè)務(wù)是與非揣著“成功 2010 年”的意氣風發(fā)，華為在 2011 年高調(diào)成立企業(yè)業(yè)務(wù) BG。在企業(yè)業(yè)務(wù)成立之初，華為就將其“狼性”發(fā)揮得淋漓盡致，一次性投入兩萬人大會戰(zhàn)，企圖“大躍進”一舉拿下企業(yè)市場。但違背自然規(guī)律的成長往往事與愿違，華為的高層應(yīng)該好好總結(jié)中國文革“大躍進”，柬埔寨“紅色高棉”的歷史教訓(xùn)。企業(yè)市場的“銅墻鐵壁”遠比華為料想的堅固，華為除了在城墻下丟下漫山遍野的尸體外，唯一學會的可能就是任正非的一句話，“我們過去的成功，可能會成為未來的失敗之母”。華為輪值 CEO 之一郭平今年在終端的一個會議上曾說，“企業(yè) BG 雖然是去年成立的，但公司劃給他們的三個業(yè)務(wù)都是盈利的業(yè)務(wù)，去年賺了錢，大家不要眼紅，但他們今年應(yīng)該會賠錢，主要原因是人太多”。人太多！果然，下半年華為內(nèi)部開始出萬人大裁員傳聞，而流言的漩渦，正是企業(yè)業(yè)務(wù)，目前，萬人裁員事實已經(jīng)浮出水面。實際上，企業(yè)業(yè)務(wù)正成為華為的利潤黑洞，幾乎吞噬掉華為所有的利潤。傳聞其一季度虧損的 6.8 億美金中，基本上全部由企業(yè)業(yè)務(wù)貢獻，其運營商網(wǎng)絡(luò)和終端業(yè)務(wù)，都是微利的。企業(yè)業(yè)務(wù)，繼續(xù)進攻還是鳴金收兵，對華為來說，是個難題。繼續(xù)進攻意味著持續(xù)流血，鳴金收兵意味著不進則退，運營商網(wǎng)絡(luò)的增長天花板將讓習慣不斷進取的華為窒息。唯一要做的，就是收縮戰(zhàn)線。中期問題M1：宏觀環(huán)境—匯率波動雖然任老爺子一再強調(diào)，通信行業(yè)是小額消費，經(jīng)濟宏觀環(huán)境對通信行業(yè)影響不大。但實際情況是電信行業(yè)本身的周期性加上經(jīng)濟危機的影響，各設(shè)備商均感覺壓力山大。目前設(shè)備商中僅剩下愛立信和華為可能盈利，這話不假，但需特別注意的一個事實是，雖然愛立信 2012 年前三季凈利潤達到 122 億瑞典克朗，但出售索愛股份貢獻了其中的 77 億瑞典克朗，若刨除這部分影響，其凈利潤僅 45 億瑞典克朗，同比下滑 60%，凈利潤率僅 2.8%，可說是瀕臨虧損邊緣。根據(jù)華為披露的 2012 年上半年業(yè)績，其營業(yè)利潤僅 87.9 億，同比劇烈下降 29%。2011 年華為全年匯兌損失 49 億人民幣，2012 年上半年歐元的貶值幅度甚于 2011 年，若扣除匯兌損失以及所得稅，粗略估計華為上半年凈利潤可能僅 10 億人民幣，加上裁員賠償、訂單延緩，甚至與愛立信的境況不相上下或凈利潤為負。如果一個行業(yè)中所有選手的境況都很差，還能說宏觀環(huán)境沒有影響嗎？M2：全球去杠桿問題在華為 2011 年年報的的輪值 CEO 致辭中，胡厚崑在分析華為面臨的諸多挑戰(zhàn)的時候，也曾經(jīng)提到，“全球需求疲軟、資產(chǎn)泡沫破滅、金融去杠桿化將可能同時發(fā)生，增加了未來全球經(jīng)濟走向的不確定性”。金融去杠桿問題具體到華為身上，體現(xiàn)在自身融資成本上升以及客戶融資門檻提高。2011 年，銀監(jiān)會調(diào)查華為的內(nèi)部購股貸款，并最終要求銀行停止了華為員工的內(nèi)部購股貸款。這個事件曾經(jīng)引起極大的爭議，因為華為高層為了轉(zhuǎn)移員工的怨氣，將這個事件歸罪于同城對手中興的游說。但事實上，如果把這個事件放在全球金融去杠桿的大背景下，就會覺得這樣的論調(diào)確實很傻很天真。購股貸款被禁，是對華為融資渠道的一次重大打擊，幾乎意味內(nèi)部股票融資方式的徹底失效。在這之后，華為開始嘗試發(fā)行公司債等其他融資方式，甚至重提塵封已久的上市議程，也可看著華為融資渠道突圍的一個舉措。在高速增長時候，內(nèi)部股的作用明顯，一旦增速放緩或負增長，奮斗者們低分紅或無分紅，工作量是同行企業(yè)正常員工的1-2 倍，除去分紅工資差不多甚至福利還不如同行的話，還搭進去毫無法律保障的東借西湊的大量現(xiàn)金到到企業(yè)購股款，換誰都會心態(tài)不平衡。沒人會否認亞非拉市場對華為目前地位的貢獻，亞非拉市場對催熟華為的產(chǎn)品、錘煉華為的能力至關(guān)重要。但正如財新《新世紀》的報告所說，華為打下非洲市場，靠的是低價的產(chǎn)品、靈活優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和堅持不懈的長期投入，但最關(guān)鍵的還是龐大的來自中國政策性銀行和準政策性銀行的資金支持。在全球去杠桿化的浪潮下，準政策性銀行對客戶融資的支持將減弱，將直接影響華為的市場簽單。M3：美國背后的思科華盛頓郵報的行為要放在中國，是“賣主求榮”，一定會被冠上“漢奸”的帽子，但現(xiàn)在它在美國，所以我們稱之為“良心企業(yè)”。在美國國會調(diào)查報告公布后的第三天，華盛頓郵報報道了思科向客戶渲染華為與國家安全威脅的證據(jù)，思科再次回到媒體關(guān)注的焦點。雖說從 2003 年標志性的訴訟案開始，華為思科之間就一直在明爭暗斗。在華為 2011 年重回企業(yè)網(wǎng)市場以來，思科對華為的防范明顯加強。外界看到的似乎只是“擦槍走火”，但事實上，在思科和華為內(nèi)部，都已經(jīng)啟動了針對彼此的“熱核戰(zhàn)爭”。國會的報告已經(jīng)標志著華為近幾年內(nèi)進入美國市場完全無望，思科先勝一局。在華為內(nèi)部，以任正非的講話“除了超越，還有什么路可走”為標志，已經(jīng)啟動專門針對思科的競爭。但思科不是港灣，無論華為內(nèi)部喜報如何渲染“打思科”的戰(zhàn)績，要造成對思科的實質(zhì)傷害還為時尚早。雖然華為也物色了大批媒體記者寫打思科的稿件，賺取吆喝，而在“打思科”的群情激奮中，自身資源耗盡，競爭失敗的巨大陰影也籠罩著華為。據(jù)雙方最新財報，思科手握 487 億美元現(xiàn)金，而華為的現(xiàn)金是 572 億人民幣，在除了低價幾乎無其他競爭手段的情況下，“打思科”似乎更像堂吉訶德與風車之戰(zhàn)。M4：力出一孔與四面出擊“利出一孔者，其國無敵”，任正非的管理理念，深得《管子》的精華。除了公司利益向“奮斗者”傾斜，讓員工獲得利益的唯一途徑，就是艱苦奮斗，放棄生活外，還別出心裁地發(fā)明了“力出一孔”這個詞語來形容華為的戰(zhàn)略聚焦。華為內(nèi)部的同學不難發(fā)現(xiàn)，在內(nèi)部匯報資料里邊，總有不少奉承拍馬之人，不明所以地趕時髦，“某某項目，全體人員艱苦奮斗，力出一孔，取得了某某勝利”。關(guān)于華為的戰(zhàn)略，2011 年強調(diào)最多的是“云管端”，最新的說法是“聚焦管道”。但實際的情況是，如果終端都能被扯進“管道戰(zhàn)略”的

話（華為認為終端是“水龍頭”，也是管道的一部分）還有什么不能被扯進管道中呢？莫塞爾紅酒可以為“管道工”接風洗塵，華為網(wǎng)盤可以為長期漂泊在外的海外“管道工”存放蒼老師作品，那云計算呢？能源業(yè)務(wù)呢？不斷強調(diào)戰(zhàn)略聚焦，但又艷羨別人在其他領(lǐng)域大塊吃肉，擔心業(yè)務(wù)聚焦錯失新的商業(yè)機會，導(dǎo)致“力出一孔”的戰(zhàn)略，到最后變成了四面出擊，這就是現(xiàn)實的華為。華為有一天一定會死，而死法可能有很多種，其中一種是因戰(zhàn)略聚焦錯失新的商業(yè)機會悔死，一種是因四面出擊累死。M5：成功是失敗之母一家公司在一個領(lǐng)域成功，往往會想當然地認為同樣會在另外一個領(lǐng)域成功。在運營商網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域，華為是第一家做到了無線和有線兩手都硬的廠家，在這一點上，愛立信沒有做到，阿朗也沒有做到。從這個角度看，華為是有相當?shù)馁Y本值得驕傲的。但是，一旦這種“做什么都能成功”的想法在全公司蔓延，華為這艘大船離碰上冰山也就不遠了。而現(xiàn)在，無論是企業(yè)業(yè)務(wù)的“打思科”，還是終端業(yè)務(wù)的在 2015 年做到全球前三，華為似乎想當然地認為能在這些領(lǐng)域復(fù)制運營商領(lǐng)域的成功?，F(xiàn)實的情況是，思科在企業(yè)網(wǎng)領(lǐng)域要風得風，要雨得雨，但總是無法在消費者領(lǐng)域成功；微軟和英特爾的 Wintel 聯(lián)盟在個人電腦時代的壟斷地位牢不可破，但在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，微軟干不過 Google，英特爾干不過 ARM。而現(xiàn)在，華為卻要從運營商市場，同時向企業(yè)網(wǎng)市場和消費者市場進攻，其勝算又能有幾成呢？目前華為商城的高投訴率已經(jīng)砸了華為手機牌子。最終的結(jié)局，可能只是重新演繹一遍“成功是失敗之母”而已。長期問題L1：Walled Garden 外的競爭電信運營領(lǐng)域因為其封閉性，有一個形象的說法是“Walled Garden”。但現(xiàn)在，移動互聯(lián)網(wǎng)的浪潮正一陣緊過一陣地拍打著這個 Walled Garden 的鐵籬笆，微博和微信，已經(jīng)將籬笆撕開了兩道口子。2012 年上半年，中國移動總收入雖然同比增長 6.6%，但其短信收入?yún)s從 228 億下降至 222 億，同比下降3%。無獨有偶，據(jù)沃達豐財報，2012 年上半財年其銷售收入同比下降 7.4%，其中短信收入同比下降 10.6%，下降幅度更大。除宏觀經(jīng)濟不景氣影響外，移動互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用對運營商收入的侵蝕無疑是主要原因。如果微博主要影響的還僅僅是短信彩信等增值業(yè)務(wù)，微信以及其他 VoIP 應(yīng)用對運營商語音業(yè)務(wù)的侵蝕無疑會讓運營商更加恐懼。所謂“皮之不存，毛將焉附”，作為設(shè)備商飯碗的運營商都不能賺錢了，華為又從什么地方賺錢呢？L2：接班人/輪值 CEO 問題接班人問題無疑是一個老生常談的問題，但談到華為，卻又始終無法回避。華為的公司治理，說到底仍然是“強人統(tǒng)治”，在這種治理模式下，公司執(zhí)行力極強，效率極高。這類似于***主政時的重慶，雖然現(xiàn)在看來當時重慶的治理模式并不規(guī)范，但其行政的執(zhí)行力和高效卻是毋庸置疑的。媒體討論華為的接班人問題一度沸沸揚揚，但到現(xiàn)在已經(jīng)完全審美疲勞，不愿意再提這檔子破事。媒體可以審美疲勞，任老板卻不可以。這不，2011 年任正非力排眾議，創(chuàng)新性地提出了輪值 CEO 制度。但所謂的集體決策，其實就是沒人決策，輪值 CEO 注定只是一個過渡階段的制度。當然，輪值 CEO 或許只是任正非下的一盤大棋的一個早期步驟，其下一步或許是讓孟晚舟進入輪值 CEO 名單，并最終實現(xiàn)孟晚舟一統(tǒng)江湖的局面。本人對子承父業(yè)，或者女承父業(yè)并不反感。IBM 的老沃森是 20 世界前半頁偉大的企業(yè)家之一，其子小沃森的“子承父業(yè)”堪稱完美，為股東創(chuàng)造的財富超過了商業(yè)史上任何一家公司，并被《財富》雜志評為“當代最偉大的資本家”。韓國三星同樣是“子承父業(yè)”典型的成功案例，三星的創(chuàng)始人李秉哲去世時，李健熙執(zhí)掌三星時僅僅 45 歲，但三星目前已成為全球收入最高的科技公司。子承父業(yè)并不害怕，也不是華為必然走向衰落的原因。但任總的力量還不足以駕馭孫雅芳等高管內(nèi)部盤根錯結(jié)的利益關(guān)系鏈，甚至跟高層面的利益博弈。但作為創(chuàng)始人，子承父業(yè)是老板希望看到的，但這關(guān)鍵的過渡階段，各方利益的博弈，內(nèi)部權(quán)力的斗爭，卻足以顛覆華為這艘巨輪，就向當年蜀國雖有諸葛亮的鞠躬盡瘁死而后已，但敗亡還是內(nèi)部不團結(jié)的高層斗爭。前兩年，孫董事長離職**就是最好例子。因此，目前來看，華為在接班人問題上的曖昧和各方意見的不統(tǒng)一導(dǎo)致內(nèi)耗，已成為華為最大的長期風險之一。L3：虛擬股票問題2011 年 11 月 8 日，聚集在四川德陽劍南春辦公樓前的幾十名員工終于散去，歷時兩個半月的員工股權(quán)糾紛

罷工正式結(jié)束。劍南春員工斗爭的最終結(jié)果是，員工的“收益權(quán)份額”出資證明終于被替換為持股證，從信托到股權(quán)，劍南春員工終于爭取到自己的權(quán)益。此次罷工，劍南春付出的代價除了股權(quán)，還有罷工的兩個月實際銷售收入比預(yù)計減少 11 億元，減少幅度為 48%。仔細對比你會發(fā)現(xiàn)，華為所謂的“虛擬受限股”，其實質(zhì)和劍南春的“員工股”，幾乎完全一樣。同樣都由工會待持、都只有分紅權(quán)、離職都要退股、同樣不得交易轉(zhuǎn)讓和質(zhì)押，只不過，劍南春事件的爆發(fā)時間提前了。而現(xiàn)在，劍南春的員工通過罷工，爭取到了股權(quán)平等的權(quán)利。劍南春對員工手中的“股權(quán)”，從此不再進行回購，并且可以轉(zhuǎn)讓。而在華為內(nèi)部的心聲論壇，對劍南春事件討論一度成為熱帖，但隨即迅速被官方刪帖禁言，華為對此的恐慌可見一斑。2012 年 7 月，任正非在與其銷售融資專家的座談中提到，“現(xiàn)在中國的公司法和證券法要求股東在 200 人以下，而我們是 6 萬多名員工擁有華為的虛擬受限股，這是不符合上市條件的”，由此可見，任正非是把虛擬受限股當成股權(quán)，而非信托的。但問題在于，既然是股權(quán)，員工作為股東，卻不能享受相應(yīng)的權(quán)利，甚至不知道公司到底發(fā)了多少內(nèi)部股份。如果“劍南春罷工事件”演變?yōu)椤皟?nèi)部股之春”并蔓延至華為，足以引發(fā)華為的一場浩劫。因為劍南春僅有 16.47% 的股份被持股員工工會持有，而華為持股員工工會持股比例高達 98.7%，一旦這部分股份被允許自由交易，血雨腥風的股權(quán)爭奪將重創(chuàng)華為。因此，華為能拜托內(nèi)部股陰影的唯一道路就是上市，而且不出意外的話，華為上市就是明后年的事情了，最有可能在香港或海外上市。華為面臨的 11 個主要問題中，有 6 個是外部問題，5 個內(nèi)部問題，這表明目前通信設(shè)備商，尤其是中國的通信設(shè)備商面臨的嚴峻的行業(yè)形勢。而 5 個內(nèi)部問題中，從短期到中期，再到長期問題，一個比一個難以解決，這也注定了華為的腳步，越走越沉重分享到： gxg365.org 男裝品牌,GXG官網(wǎng),GXG官方旗艦店。

第二篇：華為內(nèi)耗十大問題 (解決方案)

華為十大內(nèi)耗問題淺析

這是華為員工“五斗米”2010年12月15日，貼在華為內(nèi)網(wǎng)心聲社區(qū)的一個點擊巨量的貼子，年末的時候被《華為人》報評為2010華為之最，樸實無華的闡述，直奔本土企業(yè)的問題本質(zhì)。

最近和很多中基層優(yōu)秀人才交流，面對復(fù)雜低效的現(xiàn)狀，普遍有種無力感。本人從以前意氣風發(fā)也逐步冷卻和平靜下來，希望能通過發(fā)發(fā)牢騷，澆下心中的塊壘，也能稍微發(fā)泄下大家的郁悶心情。這里就不討論外部環(huán)境中的匯率上升和通貨膨脹問題，只從公司內(nèi)部問題分析入手。

關(guān)于內(nèi)部問題，相信經(jīng)過這次調(diào)薪事件，也應(yīng)該能感受到點味道來了。本人和華為各階層，下至販夫走卒，上至皇親貴胄都有著廣泛的接觸，也經(jīng)歷過很多領(lǐng)域和業(yè)務(wù)，相信視角也并非只是管中窺豹。同時也希望本文不至于引起普遍的反感，或者帶來“不能生雞蛋，憑什么評價雞蛋”之類的指責。

一：無比厚重的部門墻

一般產(chǎn)品出了問題，我們都是互相推卸責任，經(jīng)常最后發(fā)現(xiàn)誰的責任都不是。要么是客戶沒操作好，要么是環(huán)境不匹配。通信產(chǎn)品非常復(fù)雜，結(jié)合部模糊地帶也很多，推卸掉責任還是很容易的。好比當初三聚氰胺的笑話，廠家說牛奶出了問題是因為奶販子，奶販子說是因為奶牛，奶牛說是草的問題，草說是草他媽出了問題……。

還有就是內(nèi)部協(xié)調(diào)起來特別困難，如果不是自己牽頭或者自己部門牽頭負責的項目，很難調(diào)動的了資源。我們很多主管一般都只提倡自己部門內(nèi)部相互協(xié)作，希望協(xié)作中能給自己組織帶來好績效，當自己部門要協(xié)作外部門時，就開始推三阻四了。這種自私的假協(xié)作最終帶來內(nèi)外都不協(xié)作。所以整個華為都在做布朗運動，這種運動對大企業(yè)來說是災(zāi)難性的。

不恰當?shù)木植靠己耸菍?dǎo)致類似現(xiàn)象的重要原因之一，而且考核差距過大也強化了這種沖動。所有人都關(guān)注自己是不是能獲得高績效，沒人關(guān)注組織是否能成功。雖然兩年前把考核從三個月一次改成了六個月一次，還是沒學到別人的精髓。六個月一次不是僅僅為了拉長周期，還希望能借此弱化過密的考核，強化大家對全局的關(guān)注。

不恰當?shù)目己瞬粌H會傷害整體，也容易導(dǎo)致過度關(guān)注短期利益。比如大家都不關(guān)注項目或組織最終是否成功，只關(guān)注短期內(nèi)能看的見的收益，只要眼下不出問題，以后就沒人管了。就算我們把以后網(wǎng)上的表現(xiàn)也作為考核對象，但因為時間相對較長，對眼下的約束也是有限的。

如果是生產(chǎn)線女工，完全可以每天計件考核。產(chǎn)品越復(fù)雜，考核越需要把握好尺度。我們試圖通過考核掌控一切，生怕考核弱化導(dǎo)致大家都不干事。可當我們把考核設(shè)計的十分嚴密時，大家是都很忙了，都有事干了，但都忙的不是正事。

當所有人都不把企業(yè)放心上的時候，考核只能淪為互相欺騙的幌子，強化布郎運動的攪拌機?？己说某叨群头秶种匾?，片面希望考考核就解決一切問題也是不切實際的?？己斯ぞ咭芎秃诵膬r值觀、人員成熟度、管理水平等匹配起來應(yīng)用才有可能發(fā)揮好的作用。

二：肛泰式（膏藥式）管控體系

先看些常見的現(xiàn)象：上級說減少會議，于是有用沒用的會議都不讓開了。領(lǐng)導(dǎo)說轉(zhuǎn)測試三次不通過開發(fā)代表下崗，于是再也沒有轉(zhuǎn)測試不通過的了。發(fā)文說質(zhì)量和進度沖突時質(zhì)量要第一，于是就有人項目可以GA了還故意拖幾天，這樣就顯得更重視質(zhì)量了。

當出現(xiàn)這些作假現(xiàn)象時，上級一般都認為是因為大家能力太差，監(jiān)控措施不到位，反正都是員工的錯，都是別人的錯。于是為了避免作假，又設(shè)定更復(fù)雜的管控措施，增加復(fù)雜的監(jiān)控組織。于是組織越來越復(fù)雜，干活的越來越少，效率越來越低下。退一萬步說就算真是員工能力不行，也應(yīng)該設(shè)計適配員工能力的組織管理方式，或者去對員工培養(yǎng)，應(yīng)該通過梳而不是堵的方式解決問題。

這就是我們現(xiàn)在的組織現(xiàn)狀，誰都搞不清楚我們下一個部門叫什么名字，也說不清楚我們現(xiàn)在到底有哪些組織。業(yè)界平均投入實際價值工作的人員一般在95%左右，我司據(jù)說在70%以下，30%以上的人都干的不增值的工作。到處都很忙，也到處是“閑人”。用句曾經(jīng)下屬的話來說，和尚很少，菩薩太多。

還有個現(xiàn)象就是調(diào)查或評估發(fā)現(xiàn)了一些問題，于是假模假樣地分析下根因，稀里糊涂研討來研討去，于是就頭痛醫(yī)頭地設(shè)置組織開展措施了。年年都有TOP N，年年都持續(xù)改進，但問題卻從來沒見徹底解決過，這些問題也很少見有變化過。神馬都是浮云，一切都是假把式。

領(lǐng)導(dǎo)從來都是覺得自己是正確的，下面做不好是因為他們執(zhí)行不到位。而不去思考為什么所有人都執(zhí)行不好，會不會是因為自己缺乏一線的深入分析或缺乏和實際業(yè)務(wù)的結(jié)合體驗，是不是自己制定的規(guī)則有問題。華為四大禁之一就是禁止沒有實際業(yè)務(wù)經(jīng)驗的去做流程優(yōu)化和組織變革工作，大家看看我們有多少是符合要求的。就算從事過具體業(yè)務(wù)，那也是很多年前的事了。

我們依然停留在19世紀的管理模式中，總希望通過條條框框這種表象的東西解決系統(tǒng)問題，試圖把管理簡單化表面化。對于復(fù)雜知識型勞動，貼膏藥式管控管理是解決不了問題的，因為背后的自由度太大了，太復(fù)雜了。真正合理的方法一是搭建平臺激發(fā)員工，二是建立針對組織級的健康審視，一種對管理和氛圍的促進方法，而不是現(xiàn)在對一些容易被欺騙的指標的審視。

三：不尊重員工的以自我中心

世界級企業(yè)以員工為本，他們把企業(yè)的發(fā)展和員工的發(fā)展統(tǒng)一起來。他們懂得，企業(yè)的持續(xù)發(fā)展體現(xiàn)為員工能力的持續(xù)，所以他們特別強調(diào)所謂的預(yù)期管理，即通過投資員工的未來，公司獲得自己的未來。

我們的企業(yè)存在的問題就是只注重短期效果，注重人的短期業(yè)績而不太注重能力的發(fā)展。管理者和員工之間的關(guān)系大多是典型的“績效導(dǎo)向”，就是“你給我賺更多的錢，我就給你發(fā)更多的錢”，“你不給我賺錢，你就可以走人了”。

創(chuàng)新型知識型企業(yè)員工是最重要的生產(chǎn)資料，我們對待生產(chǎn)資料缺乏敬畏之心，也缺乏共同成長的愿景，導(dǎo)致我們的離職率很高，忠誠度低下。當領(lǐng)袖說我們要采用賽馬文化時，我們甚至連培訓(xùn)都不敢用了，即使偷偷培訓(xùn)也要說是研討。

而且很多動作缺乏真誠的溝通，都是一種居高臨下的態(tài)勢，一種老子訓(xùn)兒子的口吻。本來相同的問題，經(jīng)過我們傳遞出來的信息大多獲得的都是抵觸性的反饋。這也導(dǎo)致了員工和企業(yè)不能站在一條船上，過一天算一天。

其實華為作為民營企業(yè)的翹楚，是具有吸引大家的先天優(yōu)勢的，一大批厭惡國家壟斷型研究體系，厭惡外企的優(yōu)秀人才，對華為充滿了熱愛，也有很多人拋棄高福利低勞動強度的壟斷企業(yè)和研究所來到曾經(jīng)熱情洋溢的華為。所以只要我們能按部就班地做，虛心真誠地對待大家，是可以留住很多人才的。但我們在人才的管理上落后別人一個時代，當大家都在為尊重人，激發(fā)人，培養(yǎng)人努力奮斗時，我們還在把員工當敵人看，當機器管。

四：“視上為爹”的官僚主義

我們經(jīng)?？吹?，為了完成給上級一個匯報膠片，一大幫人持續(xù)鉆研兩三個月，膠片改了20幾個版本，一張照片要翻來覆去地考量。為了滿足上級的一次參觀，把本來做實驗用的地方用來做展臺，購買大量不增值的東西。真是為了博妃子一笑，不惜大動干戈。

這些會議和膠片把管理者的時間全部覆蓋了，很少有人能有時間去思考如何提升組織，提升質(zhì)量。這里一部分是主動去迎合上級，也有部分是不得不迎合上級。楚王好細腰，宮中多餓死，上行下效也是難免的。

當所有的利益都來源于上級領(lǐng)導(dǎo)評價的時候，官僚主義是不可避免的，奢望通過什么減少簡化來解決問題更是癡人說夢。只有解決了對主管的評價問題，才有可能解決匯報和會議問題，只有建立起真正能體現(xiàn)主管價值的評價體系，主管才有可能聚焦在核心業(yè)務(wù)上。公司一旦大了，問題怎么就這么多呢？

五：令人作嘔的馬屁文化

一決策機構(gòu)參謀對著領(lǐng)導(dǎo)的材料說，這哪里有什么問題啊，簡直太偉大了。看這馬屁拍的，太沒水準了。馬屁文化從管理層泛濫開去，彌漫整個公司，雖然下面不這么肉麻，也都不愿意去戳破這層窗戶紙。這直接導(dǎo)致信息失真，試點沒有不成功的，要求沒有達不到的。

凡是領(lǐng)導(dǎo)說的都是正確的，凡是領(lǐng)導(dǎo)支持的大家都需要支持。無人愿意去忤逆領(lǐng)導(dǎo)的意愿，無人愿意和領(lǐng)導(dǎo)深入討論問題，上上下下一篇祥和之聲，敢于直言的更是寥若晨星。歷年的成功也強化了這種頌揚和靡靡之音。這些“正確”和“成功”最后就導(dǎo)致不可收場，十分難堪。

馬屁文化一方面來源于上行下效，一方面也來源于過于剛性的執(zhí)行力。大樹底下寸草不生，大樹雖然多次表示下征言納賢，也只不過象征性表示下罷了。就好比《參考消息》，參考的都是表揚自己的。

馬屁文化也與華為的組織生態(tài)有關(guān)系，因為組織設(shè)計問題資源調(diào)動困難，成長起來的管理者大多都是簡單粗暴的推動力強型，簡單粗暴帶來的結(jié)果就是對上唯唯諾諾，對下吹胡子瞪眼睛，缺乏真正能認真思考，梳理業(yè)務(wù)的人。

馬屁文化導(dǎo)致機體缺乏自我免疫機能，從上到下都是一條褲子，當褲子非常完美時可能還能正確前行。但褲子一旦破了，露出屁股丟人也是難免的，因為沒人敢去跟上級說，你的褲子破了的，大家都睜一只眼閉一只眼。組織的健康成長即需要民主，也需要集中，民主是為了集思廣益，集中是為了提高執(zhí)行。我們沒有真民主，最后導(dǎo)致都是假集中。

六：權(quán)利和責任割裂的業(yè)務(wù)設(shè)計

我們的開發(fā)部門現(xiàn)在面臨巨大的壓力，很多部門經(jīng)常加班到深夜十二點，大量員工離職，用領(lǐng)導(dǎo)的話來說，幾乎是再造了一個騰訊?？尚Φ氖蔷尤挥幸恍┎块T主管夸自己部門的人熱情洋溢，每天自愿加班到深夜，真的是昧著良心說瞎話。

當你把業(yè)務(wù)部門和開發(fā)部門割裂開來的時候，很容易帶來前后方的沖突。開發(fā)部門負責提供炮彈，負責質(zhì)量問題，承擔的是責任；業(yè)務(wù)部門有開疆破土，呼喚炮火的權(quán)利，卻不承擔后面對資源負責的責任。這導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門或營銷只會大量地去提需求，最后導(dǎo)致開發(fā)部門累的要死。

為了讓開發(fā)不要過度加班，能篩選需求獲得真正的價值。于是就提出開發(fā)和業(yè)務(wù)分權(quán)制衡，希望開發(fā)部門和業(yè)務(wù)部門能對著干，敢于對前方需求提反對意見。看起來是解決問題了。但還是解決不了根本問題，因為開發(fā)和前方的平衡將帶來大量的扯皮，最終不僅喪失價值需求，還會使效率大大降低。就好比治療吃飯會噎著問題一樣，我們不是通過把飯嚼碎解決問題，而是希望通過不吃飯來解決問題的。

因為這里缺乏一個真正的責權(quán)一體的組織，缺乏一個能平衡前方和后方的真正責任人，或者說業(yè)務(wù)部門的責權(quán)分離導(dǎo)致了這個結(jié)果。如果有個責任人，自己能去平衡需求和后端的資源，他自然會去考慮如何才能使資源最大化，自然會在需求和價值間平衡。我們現(xiàn)在的業(yè)務(wù)設(shè)計就比較混亂，業(yè)務(wù)和開發(fā)搶權(quán)，項目和資源搶權(quán)，缺乏一個真正的契約化客戶化組織，必然導(dǎo)致一筆大糊涂賬。中央組織部部長說，大部制改革要確保 “權(quán)責要統(tǒng)一，權(quán)利受監(jiān)督”。政府雖然腐敗，我們的業(yè)務(wù)設(shè)計連腐敗的政府都不如。

人都是趨利的動物，組織的設(shè)計更要十分精細，能深入到人的內(nèi)心實際需求，而不是按下葫蘆飄起瓢的胡亂指揮。而且這些關(guān)于人的行為規(guī)律的東西十分復(fù)雜，更多地靠人的感受和領(lǐng)悟。如果對人沒有深刻的理解，是很難搞清楚究竟該如何設(shè)計的。我們以前過多地依賴技術(shù)和戰(zhàn)略成功，當我們突然走向精細化時，就有點慌不擇路了。

七：集權(quán)而低效的組織設(shè)計

有客戶反饋，華為響應(yīng)及時性比以前欠缺，及時性慢。有客戶抱怨，華為內(nèi)部流程僵化，過于教條，沒有以前靈活。還有客戶問，你們能幫忙把這個電纜換了么，我們回答是當然可以，不過需要在七個月以后。有以前都是內(nèi)部員工在喊，現(xiàn)在外面的聲音也逐步強大起來了。

企業(yè)大了后很容易帶來一個問題就是效率低下，組織復(fù)雜，這也被管理界稱為大企業(yè)病。世界500強為了避免類似的組織累贅，往往會采用事業(yè)部形式，就是把組織分成若干個小組織，讓小組織自己承擔盈虧。通過完整團隊的運做，進行短鏈條的管理和交付。

我們則執(zhí)行的是長鏈條的管理和交付，市場和開發(fā)屬于不同的體系，市場不把開發(fā)當人，開發(fā)則覺得市場沒技術(shù)，出了問題就互相推委。有時為了完成個產(chǎn)品的某個牽涉大特征的優(yōu)化，大體系的糾葛十分嚴重，直接導(dǎo)致效率十分低下，簡直令人驚詫。

反應(yīng)慢一是管理水平的問題，和我們的組織設(shè)計也有很大關(guān)系，組織運做的鏈條太長，必然帶來高昂的溝通和協(xié)調(diào)成本，這些溝通和協(xié)調(diào)的阻力會大大降低效率?？赡芄鈴牧鞒躺峡礇]什么問題，但我們忽略了流程運做過程中的路徑成本。中興06年前采用的是事業(yè)部形式，然后改成集權(quán)形式，后來又改成了事業(yè)部的形式，現(xiàn)在看來還是有些進步的。

八：掛在墻上的核心價值觀

核心價值觀是支撐企業(yè)成功的潛在力量，是支撐人奮斗的內(nèi)驅(qū)力，也有著巨大效用。制度和考核不可能把所有問題都細致入微的搞清楚，核心價值觀卻彌補了這些空白。這好比法律和道德的關(guān)系，法律再完美也需要道德的約束，這樣社會才能良性互動。

IBM顧問說，核心價值觀不是寫在墻上的口號，而是一種提倡并能獲得認可的行為，比如協(xié)同創(chuàng)新等。只有做了這些工作的人獲得認可，這種行為才會廣泛流傳。就是說核心價值觀要有反饋機制，要有利益牽引。

我們一方面號召大家要實踐核心價值觀，一方面缺乏有效的動作和價值支撐，最后導(dǎo)致流于形式。比如團結(jié)進取等，雖然每次PBC溝通都會拿出來晾晾，但缺乏有效的解讀和利益的支撐，加上局部化利益的考核導(dǎo)向，也使這一切流于形式，非但沒能促進企業(yè)進步，還浪費了公司的人力物力。大企業(yè)的競爭靠價值觀，我們這價值觀顯然是沒什么競爭力的。

九：言必稱馬列的教條主義

我們在匯報材料或宣講時，口頭禪都是IBM如何、愛立信如何，或者某領(lǐng)導(dǎo)如何。領(lǐng)導(dǎo)看到大家材料也是問這是不是書上寫的，有什么出處沒，從來不會問我們是怎么樣的。大家覺得只要是進口的就是優(yōu)秀的，只要是書上的就是可以應(yīng)用的。這一方面說明大家過分迷信洋人，一方面說明心里沒底，或者說對組織什么都不懂，只能生搬硬套。

當年紅軍盤踞井岡山，共產(chǎn)國際派了李德博古做軍事顧問指導(dǎo)紅軍，顧問們靠著在蘇聯(lián)成功的經(jīng)驗，在中國制定了陣地戰(zhàn)、城市戰(zhàn)等不切實際的指揮方式，最后導(dǎo)致紅軍殘敗不得不萬里長征，紅軍從長征前十來萬人迅速降低到兩萬人左右。如果如實日軍“及時入侵”，前景堪憂啊。

借鑒西方的先進理論可以，但不能完全無條件的照搬。管理是社會科學而不是自然科學，自然科學就是那些基本技術(shù)和理論，抄起來容易些，社會科學則牽涉廣泛熱深入的多。連德魯克都說，希望中國企業(yè)能在自己國情基礎(chǔ)上摸索出適合自己的管理方法，而不是教條的照抄。日本企業(yè)在成長的同時能成長出國分正義，盛田昭夫，華為能成長出誰來，林志玲么？

十：夜郎自大的阿Q精神

我們祖上曾經(jīng)闊過，祖宗成法已經(jīng)打了這么多勝仗，我們的領(lǐng)袖是英明的，我們還是就這么辦吧。公司上下充斥著這樣一種盲目自信精神，尤其在領(lǐng)導(dǎo)層。總覺得祖宗厲害過，以后還是厲害的，有時甚至談到中興時都有種品種的優(yōu)良感來。于是我們著手總結(jié)造鐘而不僅僅是報時，就這水平，又能總結(jié)出個啥呢。

一切都是在變化的，彼時的成功不能證明此時的成功，更不能證明未來的成功。如果曾經(jīng)成功過就一直成功，大清朝的辮子軍也會源遠流長。大家不去尋找成功的真正原因，辨析哪些才是我們的真正競爭力，躺在各種原因帶來的歷史功勞薄上，叼著大煙，幻想著自己未來美好生活，十分荒唐。當我們在快速發(fā)展時，很多矛盾都被掩蓋了，一旦增速下降甚至減速，矛盾很容易就激化了。

有時候我甚至覺得，華為需要一場大的挫折，否則永遠不可能有進步的勇氣和發(fā)自內(nèi)心的改善?；蛘哒f華為一場大的措施是無可避免的，因為無人能阻止得了這個巨大的慣性。

這就好比2012的大災(zāi)難，人類過度消費導(dǎo)致環(huán)境的超載，因為利益的原因，任何哥本哈根會議都無法達成一致，也是阻止不了災(zāi)難的到來的。一場大的災(zāi)難可能是洗滌過去，重新開始的唯一機會。你看2012后的天空是多么的明朗啊。

華為十大內(nèi)耗的解決方案：

十大內(nèi)耗帖子發(fā)出后網(wǎng)上網(wǎng)下引起很大反響，絕大部分人覺得是無可奈何和感同身受，可見員工的感知和領(lǐng)導(dǎo)的感知差別巨大。溝通位差效應(yīng)表明，由上級到下級的信息通過率有20%，由下級到上級的信息傳遞通過率只有10%，（溝通的位差效應(yīng)是美國加利福尼亞州立大學對企業(yè)內(nèi)部溝通進行研究后得出的重要成果。他們發(fā)現(xiàn)，來自領(lǐng)導(dǎo)層的信息只有20%-25%被下級知道并正確理解，而從下到上反饋的信息則不超過10%，平行交流的效率則可達到90%以上。）而且不同立場的人對相同問題的看法也有很大差異，可見真實信息的有效傳遞是多么的困難。從這里來看，心聲社區(qū)溝通平臺的建立還是相當有意義的。

有人提到“十大”里只提了問題，沒提解決方案，或者說干好本職工作才是最重要的事。吉德林法則認為，能把難題清清楚楚地寫出來，便已經(jīng)解決了問題的一半。當然了這也和本

職工作相關(guān)，只不過手段非主流了些。本人在基層深耕多年，什么金牌個人總裁個人等也有所斬獲，對基層管理組織建設(shè)也有很深刻的體會。所以這里再續(xù)一文，針對前面提到的十大問題初步提出個人看法。其實很多想法散見于我寫的很多文章，這里只不過再總結(jié)梳理下，并不是為了應(yīng)對上篇文章的狗尾續(xù)貂之作。也許寫的不好，也就當是野人獻曝了。

前文提到的十大問題有“厚重的部門墻、膏藥式管控、不尊重員工、官僚主義、馬屁文化、割裂的業(yè)務(wù)設(shè)計、集權(quán)的組織設(shè)計、掛在墻上的價值觀、教條主義、阿Q精神”。這十個問題很多是企業(yè)表現(xiàn)出來的癥狀，癥狀后面可以根據(jù)相互關(guān)系和問題來源歸類為幾個主要根因，或者說這幾個根因的解決就可以解決“十大”。這里初步歸類為以下四個：“考核和核心價值觀的平衡、員工和企業(yè)的共贏與發(fā)展、有效的監(jiān)督和授權(quán)、短鏈條交付和權(quán)責統(tǒng)一”。

一：考核和核心價值觀的平衡

前文提到嚴格考核導(dǎo)致大家過度關(guān)注局部利益，過度關(guān)注短期利益，帶來了無比厚重的部門墻。但如果不考核則回帶來更嚴重的問題，因為沒有了驅(qū)動大家努力的動力。以前國有企業(yè)大鍋飯一開始還能靠熱情和理想撐段時間，后來就逐漸消失了激情和動力，也就逐漸破產(chǎn)和下崗了。改革開放前人民公社也是出工不出力，小崗農(nóng)民冒死分田到戶，從而給奄奄一息的中國帶來最后一絲轉(zhuǎn)機。國企的改制和分田到戶帶來的業(yè)績快速成長就是考核帶來的結(jié)果。考核讓大家知道只要好好干，就會有好的報酬。

人民公社有缺點但也有優(yōu)點，當年可以通過社會主義的偉大理想和集體主義精神聚集起大量勞動力，建設(shè)很多水庫和發(fā)電站。一旦分田到戶大家覺得修水庫等都是大家的事情，還是干好自己一畝三分地最重要，于是大量水利設(shè)施老化損毀。人民公社的偉大理想和集體主義精神就是核心價值觀，光靠宏大的核心價值觀解決不了吃飯問題，但沒有核心價值觀就解決不了更好地發(fā)展問題。

企業(yè)管理也是這樣，考核和核心價值觀都很重要，考核和核心價值觀的平衡才能帶來最大收益。考核是根本措施，是保證人人都努力奮斗的基礎(chǔ)，但考核過嚴又容易壓抑人的協(xié)作意識，導(dǎo)致人短視，成了部門墻的推動力?？己藢M織的影響是個倒的拋物線，從無考核到有考核一開始是逐漸增加組織效能的，當超過最大值再增加考核力度，則會導(dǎo)致組織效能下降。

目前公司為了提升個人間協(xié)作，提倡員工為團隊做貢獻，不要過于拘泥于個人眼前利益，希望通過團隊的指標考核來弱化個人的利益關(guān)注。個人認為，這種通過新指標來解決老指標問題是不太可能實現(xiàn)目標的。對于員工來說，組織之間帶來的利益波動，傳遞到個人的影響上是十分輕微的，帶來的收益也僅僅是可能性。員工不會為了組織的整體變好，獲得自己的大點的可能性，而放棄聚焦自己業(yè)務(wù)所帶來的更大的收益。

紅軍靠什么保持戰(zhàn)斗力，靠什么保障管理，毛澤東認為，“應(yīng)該靠黨的思想政治工作，******領(lǐng)導(dǎo)革命的思想政治工作是我軍的生命線”。思想政治工作就是組織的文化和核心價值觀。部隊通過文化和價值觀帶來戰(zhàn)斗力，企業(yè)也一樣。社會心理學家沙赫特通過實驗也證明，對群體成員的思想教育和管理是管理中不可忽視的重要工作。通過建立思想層面的東西，優(yōu)化組織建設(shè)和宣傳，來平衡和彌補考核機制，激發(fā)大家努力工作。

核心價值觀的可視化和利益化是提升核心價值觀效用的關(guān)鍵手段。毛澤東說為了***而奮斗的前面，其實還有一句打土豪分田地，于是大量的勞動人民就奮不顧身地去戰(zhàn)斗了。我們的核心價值觀也要能在工作中體現(xiàn)，不僅要說清楚實踐核心價值觀可以有收益，更要通過實實在在的例子去驅(qū)動組織的不斷實踐，從而實現(xiàn)良性循環(huán)，避免價值觀和企業(yè)文化掛墻化。小結(jié)下就是說，適度弱化現(xiàn)有考核，弱化部門墻的推動力，包括對項目和流程節(jié)點的考核等，在此基礎(chǔ)上建立高水平的核心價值觀和企業(yè)文化，核心價值觀和企業(yè)文化要有利益和現(xiàn)實牽引，通過核心價值觀解決考核弱化后的懈怠，同時激發(fā)起團隊中個體的價值和團隊融合；同時可以通過建設(shè)高質(zhì)量的照鏡子診斷文化，彌補考核弱化后的空缺，通過照鏡子診斷，分解考核導(dǎo)致的唯上級力度，避免考核帶來的額外傷害（詳見下三）。

二：員工和企業(yè)的共贏與發(fā)展

以前國有企業(yè)追求終身制，只要進去了就捧上了鐵飯碗，一輩子衣食無憂。現(xiàn)代企業(yè)已經(jīng)基本不再有終身制了，企業(yè)隨時可能垮臺，員工也可能因為不勝任崗位而被勸退。所以員工就必須不斷地提升自己的能力，時刻做好公司垮臺和被開除的準備，要通過自己的成長在未來職場謀得生存之地。

所以從員工的角度來說，學習和發(fā)展是非常的重要，當員工在工作中無法提升自身技能時是很痛苦，那些整天被寫膠片的兄弟們也是很憤懣的。李開復(fù)都說，當你哪一天發(fā)現(xiàn)自己沒有學習的機會時，就可以從這家公司離職了。其實大家對學習的渴望也是對生存的渴望，我現(xiàn)在在碼字梳理思路也是一種學習的方式。薪水是現(xiàn)在的生存方式，學習和成長是未來的生存方式，人不可能只顧眼前過的舒服就忽視了未來的發(fā)展。

現(xiàn)代企業(yè)也會隨著員工的成長而成長，員工就是企業(yè)最大的生產(chǎn)資料，生產(chǎn)資料先進了，產(chǎn)品自然也先進了。卡耐基都說過，即使他的鋼鐵廠全部被燒毀，只要員工在，鋼鐵公司就在。所以企業(yè)對員工的能力的關(guān)注也是一種投資行為，這種投資也是一種雙贏的行為。員工的學習與發(fā)展可以體現(xiàn)在不同層面，并不總是花大錢去上課，脫產(chǎn)去培養(yǎng)，而是讓員工能從職業(yè)中學習到知識，接觸到以前未接觸到的東西。

其實學習與發(fā)展也是高質(zhì)量目標制定的過程，目標制定不可能只考慮你把這事做完了，組織如何如何，還要考慮員工把這事做完了，員工有什么收獲，今年的目標完成了，對你的未來的職業(yè)發(fā)展有什么幫助等。在制定目標的時候考慮清楚這一點，大家才能發(fā)自內(nèi)心的努力把工作做好，才能交付出高質(zhì)量的產(chǎn)品。只有雙贏的活動才能激發(fā)所有參與者的激情和努力。我們現(xiàn)在則更多地考慮了組織利益，而忽略了員工利益，最后導(dǎo)致了雙輸。

另外人都是有惰性的，光把個人成長寫在PBC里未必能讓員工有效的學習，在員工工作壓力適度情況下，通過組織的適當關(guān)注或者說把員工的成長也納進考核或關(guān)注目標，也會取得一定成果，不能老說學習與發(fā)展完全是個人行為，其實很多業(yè)界大公司都會周期性晾曬員工的成長和進步的。

小結(jié)下就是說，員工對自身成長十分關(guān)注，企業(yè)要通過員工成長實現(xiàn)自我成長。員工的成長不僅要靠培訓(xùn)，也要能在實際工作中有所收獲，這就需要通過目標制定等管理動作，把員工的短期成長和長期發(fā)展納入進來，給予員工施展才華和抱負的舞臺，實現(xiàn)組織和個人的雙贏，才能真正激發(fā)起最廣泛的生產(chǎn)力。

三：有效的監(jiān)督和授權(quán)

唐太宗說“以銅為鏡，可以正衣冠，以古為鏡，可以見興替，以人為鏡，可以知得失”，可見照鏡子是十分重要的。西方政府為了保持政府的進步和健康設(shè)置了三權(quán)分立，同時通過媒體的第三只眼實現(xiàn)細致的監(jiān)督。報紙上也說，中國政府為了提高對縣級政府的監(jiān)督，建立省級例行巡視制度。巡視制度建立后，組織情況明顯好轉(zhuǎn)?？h級政府就好比我們企業(yè)的基層作戰(zhàn)組織。

我們現(xiàn)在也有干部的彈劾和黨委的三權(quán)分立，但這個力度明顯太弱了，在干部任命等的一些大顆粒上有點微弱效果，但在業(yè)務(wù)和組織上關(guān)注太少，很多組織關(guān)鍵特征和健康度長期無人關(guān)注。主管只需要讓一個上級滿意即可，這種只靠上級一人評價的方式也容易滋生官僚主義和馬屁文化，因為缺乏有效的其他評價渠道。為了老婆孩子熱炕頭，難免不去賣命地昧著良心厚著臉皮討好領(lǐng)導(dǎo)。中興通過的獨立組織綜合評估對主管直接末尾淘汰，愛立信通過第三方上百個問題的審視，針對性地發(fā)現(xiàn)組織問題。

所以為了實現(xiàn)組織的高效運營，一個恰當力度的、能照出組織問題的鏡子十分必要，鏡子可能不需要關(guān)注的多么細膩，比如是不是開太多會了，是不是沒關(guān)注TR點了，而是要關(guān)注一線利潤結(jié)果或二線組織結(jié)果。一線利潤結(jié)果就是你的贏利等指標，為了降低過程風險，適當再管理下二線組織指標，如員工的感知、組織效能，組織氛圍等，我們現(xiàn)在雖然有Q12（20），但還是顯得大顆粒度了。對一線和二線關(guān)注后，則可以釋放大量三線的細節(jié)監(jiān)控，最大可能讓員工都工作在主價值流而不是輔助上，避免讓大家覺得到處都是不干活的人，而且三線細節(jié)也確實無法監(jiān)控到位。

一線二線運營的關(guān)注可以是長期的，如政府的紀檢委。也可以是例行的，如目前政府通過對縣級單位派巡視機構(gòu)發(fā)現(xiàn)問題，巡視機構(gòu)每次約見兩三百干部，駐扎一兩個月，通過這種深入的挖掘，發(fā)現(xiàn)問題解決問題。當然了，這個組織的建立和規(guī)則設(shè)計十分重要，要最大可能避免帶來新的累贅和功能失效。組織的精細化設(shè)計往往是事情成敗的關(guān)鍵要素，這個度十分難以把握。

鏡子除了照出問題，還可以打通上下的信息通道，讓基層信息能有效傳遞上去，實現(xiàn)管理的可視化，避免官僚主義和馬屁文化，提高決策輸入質(zhì)量和決策水平。我們現(xiàn)在只對上級一個人負責，很容易導(dǎo)致上下信息失真，導(dǎo)致動脈硬化，血流不場，影響了氧氣傳遞，降低了免疫力，時間久了必然暈厥過去。通過組織的鏡子通道，拉通上下信息流，讓基層組織更聚焦在實際業(yè)務(wù)上。用句領(lǐng)導(dǎo)的話來說，建立鏡子通道不僅僅是為了監(jiān)管，也是為了威懾，威懾基層去努力思考如何提升組織效能，而不是僅僅去提升指標服務(wù)上級。

設(shè)置類似鏡子的同時更要給與一線充分的權(quán)利，我們現(xiàn)在之所以出現(xiàn)膏藥式管控體系就是因為我們關(guān)注了不該關(guān)注的，忽視了該關(guān)注的。一些過程數(shù)據(jù)其他人是很難準確把握的，也很容易被欺騙，與其在那設(shè)置各種復(fù)雜的組織和條件去約數(shù)作假，還不如適度放棄措施指

標，而去關(guān)注業(yè)務(wù)結(jié)果和組織結(jié)果，通過對結(jié)果的關(guān)注，驅(qū)動大家去思考經(jīng)營業(yè)務(wù)，我們現(xiàn)在關(guān)注的太細了，就是蔣介石的作戰(zhàn)方式，直接指揮到班排長，把中間一系列層次的大腦的積極性都忽略了，導(dǎo)致內(nèi)部僵化保守，死水一片。

驅(qū)動業(yè)務(wù)部門主動思考的同時，還要提供能力支持，比如研究業(yè)界的情況，分析組織實際成熟度，把這些研究清楚總結(jié)出共性方案，放在貨架供大家去選用，改變以前的強迫喂食為現(xiàn)在的讓他們主動來搶食的情況，這樣即能避免一刀切的機械化，也能提供出業(yè)界先進的理念和方法。

小結(jié)下就是說，要學習友商通過其他手段強化現(xiàn)有的監(jiān)督制度，這樣即可以驅(qū)動基層和行管持續(xù)優(yōu)化，主動優(yōu)化，避免組織的累贅化；也可以分解部分考核壓力，降低官僚主義和馬屁文化；同時還可以通過監(jiān)督實現(xiàn)上下信息的充分流通，提升組織的自我免疫能力。

四：短鏈條交付和權(quán)責統(tǒng)一

我們現(xiàn)在采用中央集權(quán)的組織形態(tài)，很容易帶來體系間的杯葛和低效。為了更好地說明問題，這里定義一個衡量組織或項目的溝通通道的長短的特征量：約束圈或約束度，即如果項目里的某員工不執(zhí)行任務(wù)，項目經(jīng)理（PM）能通過有效渠道，約束管理到該員工的通道長短（該理論我曾提取為一篇共性文章，被人力資源管理等雜志錄用，后主動放棄）。約束圈大小是執(zhí)行力的表現(xiàn)，是影響項目成功和風險的關(guān)鍵要素。

關(guān)于約束圈的大小可以根據(jù)組織形態(tài)計算，PM直接管轄，則可以定義為1，因為PM可以通過考評權(quán)利直接要求A員工做事。如果不是直接管轄，PM為了讓A不得不配合工作，需要先找上級PO，PO再找上級大部長，就是說一直找到能約束A員工的上級為止，然后大部長再找小部長，小部長再找PM，PM再找A員工，這里的約束圈就是5，跨體系一般就是10以上了。如果一個組織的平均約束圈太大，可能就有很大風險了，因為推動和溝通肯定是高成本的了。

業(yè)界一般通過權(quán)利的明確定位和預(yù)算投資等，能做到主約束圈為1，總約束圈在5以下，我們一般都是5~10，所以我們的資源調(diào)動難度很大，也更容易成長出推動能力強，強勢的領(lǐng)導(dǎo)和項目經(jīng)理。主要就是因為我們的組織無法支撐起合理的運做方法，只能靠個人力量去推動。而且這種運做模式也導(dǎo)致了我們會議和協(xié)調(diào)特別多，因為雖然理論上對方有這個職責，但約束路徑太長，靠組織規(guī)章推動不了，只好找些人開會寫材料決策了，我們很多會議都是這么產(chǎn)生的。

我們還有個問題就是體系內(nèi)的權(quán)利分離導(dǎo)致的扯皮。PDT負責業(yè)務(wù)線的產(chǎn)品經(jīng)營，PDU負責職能線的產(chǎn)品開發(fā)。PDU產(chǎn)品質(zhì)量的好壞一般是直接由上級開發(fā)部負責的，PDT不直接承擔責任。所以PDT一般是不會去考慮PDU是不是人力不足，是不是技術(shù)準備度不夠的。雖然產(chǎn)品開發(fā)出質(zhì)量問題，也會間接影響產(chǎn)品經(jīng)營，但這種影響不是直接的，所以影響的力度會小很多，關(guān)心自然也會少很多。

任何組織和個人都有追逐自身利益最大化的沖動，當PDT不直接對最終質(zhì)量負責時，提的需求越多，自然可能的利益越多。而且他們也沒有長期經(jīng)營產(chǎn)品部的沖動，也不會去真正關(guān)心產(chǎn)品部的長期發(fā)展，不會關(guān)心員工的成長和壓力。而當PDT自己去平衡需求和人力矛盾時，他知道平衡好沖突才是利益最大化，自然有了篩選需求關(guān)系產(chǎn)品部的沖動了。所以首先要責任和權(quán)利直接聚焦在一個實體組織上，就是說讓實體組織自己去平衡風險和收益，自己去平衡質(zhì)量和進度，周邊組織至多提供方法和監(jiān)督。PDT經(jīng)理就好比廠長，PDU部長就相當于車間主任，承擔了發(fā)展工廠重任的廠長，自然需要去權(quán)衡如何保證最少的需求獲得最大的收益。但我們現(xiàn)在是集團公司的越級管理，降低了廠長的感覺，自然容易出問題了。

現(xiàn)在業(yè)務(wù)部門和產(chǎn)品部門的割裂，與產(chǎn)品部門和業(yè)務(wù)部門權(quán)力失衡也有關(guān)系，產(chǎn)品部是為業(yè)務(wù)部而存在的，但因為歷史原因和組織慣性，產(chǎn)品部門服務(wù)業(yè)務(wù)的意識還不夠強，什么責任都想自己承擔，強化了開發(fā)部門的權(quán)力，也一定程度上加劇了權(quán)責不對等。因為傳統(tǒng)的考核制度和利益格局還是以前的職能部門模式，項目運做下缺乏有效的新的利益分配規(guī)則，自然不容易過度到項目化契約化運做了，體現(xiàn)出來的現(xiàn)象就是大家都在搶權(quán)，缺乏一個權(quán)責統(tǒng)一的體系，這也直接導(dǎo)致了需要協(xié)調(diào)的地方多，需要升級的地方多。

小結(jié)下就是說，要解決執(zhí)行力低和溝通復(fù)雜扯皮的問題，句需要解決溝通路徑長和權(quán)利責任割裂問題。一是通過考評或組織設(shè)計強化完整團隊，降低溝通約束度大小，從而降低體系間、業(yè)務(wù)和開發(fā)間的的路徑阻力，提高執(zhí)行力，這里組織設(shè)計就是事業(yè)部制。二是明確責任權(quán)利統(tǒng)一，按交付過程明確中間環(huán)節(jié)，避免整條線上互相搶權(quán)或互相掣肘，提高效率和服務(wù)意識。企業(yè)大了，組織和制度設(shè)計很重要，復(fù)雜也很敏感，這東西牽涉到人和業(yè)務(wù)雙重關(guān)

系，稍有不慎，就帶來巨大負面影響。我這里也僅僅是自不量力地拋塊磚頭，給大家笑話下，笑了后也順便討論下。

我是很反感一些主管的論調(diào)，只要是出了問題，不是制度不好，都是別人能力不行。我認為如果制定的規(guī)則大規(guī)模執(zhí)行不好，不是執(zhí)行人的問題，恰恰是制度設(shè)計人的問題。制度設(shè)計者脫離實際，隨便找?guī)讉€人溝通下就當作全體，胡亂制定規(guī)則導(dǎo)致執(zhí)行人難以執(zhí)行。有人說制定政策的組織應(yīng)該三個三分之一，三分之一時間去一線體會，三分之一時間去總結(jié)提煉，三分之一時間去宣講。我們現(xiàn)在能做到這三個三分之一么？

另外建議大家有時間多寫寫文章，尤其是長點的文章，文章比膠片連續(xù)性更好，能把邏輯和思路理的很清楚，而且能把本來不清楚的在寫和改中理清楚?！笆蟆睂懗龊蠛芏嗤乱豢淳椭朗俏覍懙?，可能本人的文風太明顯了，相信這次又會得罪很多人。因為怕得罪人或者為了討好人而喪失原則，從來就不是我的風格?！捌埨麌疑酪?，豈因禍福避趨之”的大話我不敢說，“此處不留爺，自有留爺處”的俗話還是可以安慰下自己的。當然了，如果能借助非常規(guī)手段能推銷自己的想法和影響力，真正做點貢獻就更善莫大焉了。

第三篇：華為單通問題總結(jié)

華為單通問題總結(jié)

緒論

在GSM網(wǎng)中，單通現(xiàn)象是網(wǎng)內(nèi)經(jīng)常遇到的問題，同時也是GSM用戶投訴較多的問題。因為這種情況算是已接通，但是用戶根本聽不到對方的聲音，而計費系統(tǒng) 已開始計費。從網(wǎng)絡(luò)的各項指標統(tǒng)計來看，一般很難發(fā)現(xiàn)這種問題，只能靠CQT測試以及用戶的投訴來發(fā)現(xiàn)，這就加大了分析問題的難度。本文對單通問題通過從 出現(xiàn)單通的幾個方面進行了分析，并提出了一些解決方法。

一、單通問題原因分析

1．無線部分：主要是無線環(huán)境的因素，如上下行電平不平衡導(dǎo)致單方接收質(zhì)量差、上下行干擾等原因；

2．基站部分：硬件方面：單板（如CDU、TRX、TMU等）故障、TMU的SD529交換網(wǎng)表出錯等；軟件方面：“無線信道配置表”（時隙號）、“站點BIE中繼模式表”（中繼模式號與“站點BIE描述表”中不一致，導(dǎo)致級聯(lián)站不能正常通話）等數(shù)據(jù)配置錯誤；

3．ABIS口部分：主要是基站到32BIE（或34BIE）之間（包括中間的中繼傳輸設(shè)備），各接口處接頭以及連線的端口質(zhì)量、傳輸線路的誤碼等原因，可能導(dǎo)致單方話音質(zhì)量的惡劣；

4．BSC部分：硬件方面：32BIE（或34BIE）至CTN之間所有單板及連線（包括母板）、BNET/CTN等單板故障；軟件方面： BIE的時隙配置、BIE的HW配置、中繼電路的配置（信令時隙不可用）；

5．A接口部分：

硬件方面：

（1）單板故障：E3M板、MSM板、FTC板、MSC側(cè)的DT板等；

（2）連線錯誤（交叉線、鴛鴦線等）；

（3）撥碼錯誤： FTC板上均有撥碼設(shè)置TC板是否復(fù)用，MSM板上有撥碼設(shè)置TC的維護控制信息所占用的時隙（S6.6）和復(fù)用解復(fù)用方式（S6.7），如果撥碼錯誤，也會導(dǎo)致無話音或單通；

數(shù)據(jù)配置方面：

CIC配置，A接口中繼電路是否可用的設(shè)置； 在使用12FTC時，不可配置EFR業(yè)務(wù)；對于復(fù)用時的一組TCSM單元，4塊TC板對應(yīng)走信令的4個時隙均應(yīng)配為不可用，最后一塊TC板的最后一個時隙作為維護時隙時也應(yīng)為不可用，否則可能出現(xiàn)無話音現(xiàn)象；

當某CIC配為不可用，BSC側(cè)與MSC側(cè)一定要一致，否則會出現(xiàn)指配失敗。

6．手機問題：對于個別手機存在的單通或雙不通情況，也有可能是手機本身的問題。

二、現(xiàn)階段單通問題常見原因

統(tǒng)計網(wǎng)上出現(xiàn)問題，最常見的導(dǎo)致單通雙不通問題原因為：

（1）MSM板撥碼開關(guān)錯誤導(dǎo)致單通

TCSM的單板指示燈均正常，在維護臺顯示均正常，但是通過此TCSM單元撥打電話出現(xiàn)手機撥手機雙不通、手機到固定撥測（MS－PSTN）手機側(cè)無話音而固定側(cè)可正常收聽（單通）；

出現(xiàn)這種情況可能是MSM板的撥碼開關(guān)設(shè)置錯誤，請檢查MSM撥碼S6.6是否

為OFF，如果打為ON就會出現(xiàn)上述故障。

（2）4塊TC板對應(yīng)走信令的4個時隙未配為不可用，最后一塊TC板的最后一個時隙作為維護時隙時未配置未不可用，導(dǎo)致單通現(xiàn)象；

（3）中繼板HW線故障導(dǎo)致單通問題

（4）A接口E1線連接錯誤導(dǎo)致單通

（5）FTC、TRX單板故障導(dǎo)致單通

三、邯鄲華為替換工程中遇到的單通問題

1．天鐵基站單通問題處理

11月22日上午，天鐵集團用戶反映在集團內(nèi)部打電話有單通現(xiàn)象。經(jīng)過測試人員現(xiàn)場排查，發(fā)現(xiàn)問題出現(xiàn)在11月22日凌晨開通的天鐵基站的1、3小區(qū)下，頻率大概為十幾次通話中出現(xiàn)一次單通。

1.1解決步驟

對該天鐵基站的話統(tǒng)和參數(shù)設(shè)置進行了檢查，沒有發(fā)現(xiàn)異常情況。為了能定位問題，對該基站登記了一個用于統(tǒng)計上下行平衡和干擾帶測量的話統(tǒng)。經(jīng)觀察發(fā)現(xiàn)該基 站上下行不平衡現(xiàn)象比較嚴重，于是決定嘗試更改部分網(wǎng)優(yōu)參數(shù)，由于進一步的操作影響該基站業(yè)務(wù)，因此決定留至當天深夜話務(wù)量不高時開展下一步工作。

11月23日凌晨，網(wǎng)優(yōu)工程師帶著備板到達現(xiàn)場，在提高了RACH最小接入電平、手機最小接收電平、切換候選小區(qū)最小電平、邊緣切換門限各指標并重新復(fù)位基站后，經(jīng)過現(xiàn)場網(wǎng)優(yōu)工程師長時間的撥打測試發(fā)現(xiàn)問題得到了解決。

1.2原因分析

這次基站問題的主要原因就是功率控制參數(shù)設(shè)置不合理造成的。因為天鐵基站配置較大，占用頻點較多，如果不進行合理的功率控制就可能導(dǎo)致越區(qū)覆蓋而造成干擾和掉話。但是功控參數(shù)設(shè)置過小還會造成上下行不平衡的現(xiàn)象。

2.大面積單通問題處理

11月24日涉縣用戶反映存在大面積單通。

測試人員在基站下進行了大量撥測，發(fā)現(xiàn)存在單通問題（出現(xiàn)單通問題的基站是商貿(mào)城、天鐵

5、固新、井店、涉縣三中），頻率大概為四十次左右通話中出現(xiàn)一次單通，較難撥測出來單通現(xiàn)象。

2.1解決步驟

由于是較多基站出現(xiàn)的單通現(xiàn)象，基本排除基站問題，著重查找BSC、A接口問題。

進行了出現(xiàn)單通問題基站規(guī)律查找、數(shù)據(jù)檢查、話統(tǒng)分析、A接口CIC對照、A接口信令跟蹤等操作，判斷單通問題出現(xiàn)在A接口的可能性較大。

11月26日凌晨進行A接口逐條測試，對A接口逐條撥測時發(fā)現(xiàn)問題：A接口有一對鴛鴦線造成單通。對鴛鴦線進行了整改并測試，單通問題消失。11月26日白天對基站進行了大量的撥測，沒有出現(xiàn)單通現(xiàn)象。

2.2原因分析

A接口鴛鴦線會導(dǎo)致出現(xiàn)單通、雙不通現(xiàn)象，是現(xiàn)場處理較為復(fù)雜的問題。導(dǎo)致出現(xiàn)鴛鴦線問題的可能性：可能性1：在工程測試階段，工程隊制作出鴛鴦線，而工程督導(dǎo)沒有進行良好的A接口撥測造成鴛鴦線?？赡苄?：工程前期階段A接口正常，后期由于工程隊或其他人員對DDF誤操作導(dǎo)致鴛鴦線。結(jié)論

對于單通問題，可先從問題反饋中判斷是一個BM下部分站點的問題還是整

個BM抑或更大范圍的問題，如果故障僅發(fā)生在出局時，可檢查相應(yīng)的出局中繼及數(shù)據(jù)；對于本局內(nèi)故障，可按照故障范圍對各部分進行檢查。

建議以硬件和數(shù)據(jù)配置的檢查輔助撥打測試的方法定位。對于站點問題，在路測時注意通過測試手機記錄呼叫所占用頻點和時隙，以及所在站點；對于模塊問題，可 打開MSC側(cè)維護臺的“GSM用戶接口跟蹤”，作A接口電路撥測，由接口消息分析故障通話所占用中繼，計算對應(yīng)單板，從而檢查相關(guān)單板及連線（從E3M至 NET之間所有單板與連線，包括背板）。另外，在發(fā)生單通時也可通過手機打固定的方式進一步確定是上行或下行故障。

另外，在工程中，對新開BSC及新開基站應(yīng)進行大量撥打測試，以保證設(shè)備的正常運行，避免由于人為原因造成的用戶投訴。

第四篇：華為企業(yè)文化

? 華為企業(yè)文化

------------------

華為公司是一家專門從事系列程控交機及其配套產(chǎn)品生產(chǎn)、開發(fā)、銷售的高新技術(shù)企業(yè)，崛起于改革開放前沿的深圳，積極投身于民族通信產(chǎn)業(yè)的大潮中，為使我國通信產(chǎn)業(yè)早日走向世界通舞臺，貢獻著自己的智慧、熱忱與執(zhí)著。

公司自1998年成立以來，一直堅持“管理上學習日本，技術(shù)上瞄準美國，始終以世界一流的為目標，為民族通信工業(yè)作貢獻”的經(jīng)營方針，每年以近200%的速度迅猛發(fā)展，到今已擁有近1400億元資產(chǎn)，數(shù)百人的科研開發(fā)隊伍，幾萬平方米的科研生產(chǎn)基地，已形成了年產(chǎn)百萬線以上的生產(chǎn)能力。目前，主要產(chǎn)品C&C08數(shù)字程控局用交換機、EAST8000數(shù)字程控用戶交換機、JK1000程控端局交換機、HJD48程控用戶交換機均已通過部鑒定，公司也因此被專家評價為全部產(chǎn)品在同類機型中處于領(lǐng)先地位的交換機生產(chǎn)廠家，最新研制的智能平臺、無陰塞排除機均為世界一流產(chǎn)品，在0.5—0.6微米超大規(guī)模集成路線設(shè)計、光電一體化技術(shù)、模塊電源技術(shù)等專有技術(shù)已處于世界最前列。公司在全國各地城市和直轄市設(shè)立了27個辦事處，在美國硅谷建立了開發(fā)研究中心，在香港注冊了投資公司，與全國二十多個省、市電信部門成立了股份以司。將通過有效的管理方式在世界范圍實現(xiàn)技術(shù)、資源的引進、利用與推廣，以大系統(tǒng)、大結(jié)構(gòu)、大市場的國際化技術(shù)服務(wù)體系。

公司實現(xiàn)總裁領(lǐng)導(dǎo)下各系統(tǒng)、各部門分層負責的管理制度，并設(shè)立若干專業(yè)協(xié)調(diào)委員會，重大決策由委員集體產(chǎn)生。公司以貢獻報酬，憑責任定待遇，鼓勵人才充分發(fā)揮個人的聰明才智。公司在全國名牌大學設(shè)立了獎學(教)金，激勵人才的產(chǎn)生，并已形成了技術(shù)開發(fā)、營銷服務(wù)為為體的人才倒三角結(jié)構(gòu)，公司70%左右的員工是博士、碩士、高級工程師，90%以上的人員具有大學學歷。

發(fā)展、振興民族通信也是華為的事業(yè)，也是每一個華為人的責任。為此，所有華為人正在不斷學習、吸收國內(nèi)外先進科學技術(shù)和知識和卓越的管理經(jīng)驗，為民族通信事業(yè)的明天，為華為的明天，也為自己的明天努力工作、集體奮斗。

深圳市華為技術(shù)有限公司

腳踏先輩世代繁榮的夢想，背負著民族振興的希望，我們是一支誠實向上的力量。 瞄準美國的先進技術(shù)，學習日本的優(yōu)良管理，溶進德意志民族一絲不茍的敬業(yè)精神，發(fā)展中華民族的優(yōu)良傳統(tǒng)。高水平，高素質(zhì)地建設(shè)自己的隊伍，更好地服務(wù)于祖國和人民。

致新員的工書

您有幸進入了華為公司。我們也有幸獲得了與您的合作。我們將在共同信任和相互理解的基礎(chǔ)上，度過您在公司的歲月。這種理解和信任是我們愉快奮斗的橋梁和紐帶。

華為公司是一個以高技術(shù)為起點，著眼于大市場、大系統(tǒng)、大結(jié)構(gòu)的新興的高科技術(shù)企業(yè)。公司要求每一位員工，要熱愛自己的祖國，任何時候、任何地點都不要做對不起祖國、對不起民族的事情。

相信我們將跨入世界優(yōu)秀企業(yè)的行列，會在世界通信舞臺上，占據(jù)一個重要的位置。我歷史使命，要求所有的員工必須堅持團結(jié)協(xié)作，走集體奮斗的道路。沒有這種平臺，您的聰明才智是很難發(fā)揮并有所成就的。因此，沒有責任心，不善于合作，不能集體奮斗的人，等于喪失了在華為進步的機會。那樣您會空耗寶貴的光陰，還不如在試用期中，重新決定您的選擇。

進入華為并不就意味著高待遇，公司是以貢獻定報酬，憑責任定待遇的，對新來員工，因為沒有記錄，晉升較慢，為此，我們十分兼意。但如果您是一個開放系統(tǒng)，善于吸取別人的經(jīng)驗，善于與人合作，借別人提供的基礎(chǔ)，可能進步就會很快。如果封閉自己，總是擔心淹沒自己的成果，就會延誤很長時間，也許到那時，你的工作成果已沒有什么意義了。

機遇總是偏向于踏踏實實工作者。您想做專家嗎?一律從工人做起，進入公司一周以后，博士、碩士、學士，以及在公司外取得的地位均已消失，一切憑實際才干定位，這在公司已經(jīng)深入人心，為絕大多數(shù)人所接受。您就需要從基層做起，在基層工作中打好基礎(chǔ)、展示才干。公司永遠不會提拔一個沒有基層經(jīng)驗的人來做高級領(lǐng)導(dǎo)工作。遵照循序漸進的原則，每一個環(huán)節(jié)、每一級臺階對您的人生都有巨大的意義。不要蹉跎了歲月。

希望您丟掉速成的幻想，學習日本人的踏踏實實，德國人的一絲不茍的敬業(yè)精神。您想提高效益、待遇，只有把精力集中在一個有限的工作面上，才能熟能生巧，取得成功?，F(xiàn)代社會，科學迅猛發(fā)展，真正精通某一項技術(shù)就已經(jīng)很難了，您什么都想會、什么都想做，就意味著什么都不精通。您要十分認真地對待現(xiàn)在手中的任何一件工作，努力鉆進去，興趣自然在。逐漸積累您的記錄。有系統(tǒng)、有分析的提出您的建議和觀點。草率的提議，對您是不負責任，也浪費了別人的時間，特別是新來的員工，不要下車伊始，哇啦哇啦。要深入具體地分析實際情況，發(fā)現(xiàn)了個環(huán)節(jié)的問題找到解決的辦法，踏踏實實、一點一滴地去做，不要嘩眾取寵。

實踐改造了人，也造就了一代華為人，它充分地檢驗了您的才干和知識水平。只有不足之處不斷暴露出來，您才會有進步。實踐再實踐，對青年學生尤其重要。唯有實踐后關(guān)于用理論去歸納總結(jié)，我們才會有飛躍有提高，才能造就一批業(yè)精于勤，行成于思，有真正動手能力、管理能力的干部。有一句名言：沒有記錄的公司，遲早要垮掉的，就個人而言，何嘗不是如此?

公司采取以各部門總經(jīng)理為首的首長負責制，它隸屬于各個以民主集中制建立起來的專業(yè)協(xié)調(diào)委員會。各專業(yè)委員會委員來自相關(guān)的部門，按照少數(shù)服從多數(shù)、民主集中制的原則，就重大問題形成決議后由各部門總經(jīng)理去執(zhí)行。這種民族原則，集中了集體智慧，避免了一長制中的片面性，自強、自律，這也是公司6年來沒有摔大跟頭的重要因素之一。民主管理還會擴展，權(quán)威作用也會進一步加強，這種大民主、大集中的管理，還需要長期探索、不斷完善，希望您成為其中一員。

您有時可能會感到公司沒有真正的公平與公正。絕對的公平是沒有的，您不能對這方面期望值太高。但在努力者面前，機會總是均等的，只要您努力，您的主管會了解您的。要承受得起做好事反受委屈的考驗。按受命運的挑戰(zhàn)，不屈不撓的前進。沒有一定的承受能力，不經(jīng)幾番磨難，何以成為棟梁之才。一個人的命運，畢竟掌握在自己手上。生活的評價，是會有誤差的，但決不致于黑白顛倒，差之千里。您有可能不理解公司而暫時地離開，我們歡迎您回來，只是您更要增加心理承受能力，連續(xù)工齡沒有了，與同期伙伴的位置拉大了。我們樣信您會加步趕上，但時間對任何人都是一樣長的。

公司的各項制度與管理，有些可能還存在一定程度的不合理，我們也會不斷地進行修正，使之日趨合理、完善，但在正式修改之前，您必須嚴格遵守。要尊重您的現(xiàn)行領(lǐng)導(dǎo)，盡管您可能很有能力，甚至更強，否則將來您的部下也不尊重您。長江后浪推前浪，青出于藍而勝于藍，永遠是后面的人更有水平，不貪污、不腐化。嚴于律已，寬于待人。堅持真理，善于利用批評和自我批評，提高自己，幫助別人。作為一個普通員工要學會做事，做一個高中級干部還要學會做人，做一個有高度責任心的真正的人。

在公司的進步主要取決您的工作業(yè)績，也是與您的技術(shù)水平緊密相連的。一個高科技產(chǎn)業(yè)，沒有高素質(zhì)的員工是不可想象的。公司會有計劃地各項教育與培訓(xùn)活動，希望能對您的自我提高、自我完善有所幫助。業(yè)余時間可安排一些休閑，但還是要有計劃地讀書學習。不要搞不正當?shù)膴蕵坊顒樱^對禁止打麻將之類的消磨意志的活動。公司為您提供了一些基本生活服務(wù)，可能還不夠細致，達不到您的要求，對此我們表示歉意。同時還希望您能珍惜資源，養(yǎng)成節(jié)約的良好習慣。為了您成為一個高尚的人，受人尊重的人，望您自律。

要關(guān)心時事，關(guān)心國家民族的前途命運，提高自己的覺悟。不要卷入政治漩渦。要承認只有共產(chǎn)黨才能領(lǐng)導(dǎo)中國，否則就會陷入無政府主義。一個高速發(fā)展的經(jīng)濟社會，沒有穩(wěn)定，沒有強有力的領(lǐng)導(dǎo)，是不可想象的，共產(chǎn)黨的缺點，應(yīng)該通過整黨和教育來解決。我們可以幫助她，但必須是善意的。

發(fā)展是生存的永恒主題。我們將在公司持之以恒地反對高中層干部的廉價腐化，反對工作人員的懈怠。不消除這些弊端，您在公司難以得到充分的發(fā)展；不清除這些沉淀，公司發(fā)展也將會停滯。

公司在飛速的發(fā)展，迫切地需要干部，希望您加快吸收國內(nèi)外先進的技術(shù)和卓越的管理經(jīng)驗，加速磨煉，不斷，與我們一同去托起明天的太陽。

公司總裁：一九九四年十一月一日

員工守則

1、熱愛祖國，熱愛人民，熱愛華為。

2、遵紀守法，服從公司管理。

3、顧全大局，善于合用。

4、努力學習，踏踏實實做好本職工作，不斷提高業(yè)務(wù)水平。

5、一切為用戶著想，減少人為差錯，努力提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù)。

6、團結(jié)互助，尊重他人，樹立集體奮斗的良好風尚。

7、嚴守公司機秘，自覺維護公司安全。

8、待客熱情禮貌，服務(wù)周全，維護公司形象。

9、謙虛謹慎，戒驕戒躁，勇于批評與自我批評。

10、堅持真理，堅持原則，不做有損公理道德之事。

11、愛護公司財物，堅持反貪污、反腐敗、反盜竊、反浪費。

12、保持環(huán)境整潔，注意儀表、儀容。

13、加強品德修養(yǎng)，倡導(dǎo)精神文明。

華為公司人事管理制度

第一章總則

第一條：為使本人事作業(yè)規(guī)范化、制度化和統(tǒng)一化，使公司員工的管理有章可循，提高工作效率和嗣責任感、歸屬感，特制定本制度。

第二第：適用范圍。

一、本公司員工的管理，除遵照國家和地方有關(guān)法令外，都應(yīng)依據(jù)本制度辦理。

二、本制度所稱員工，系指本公司聘用的全體從業(yè)人員。

三、本公司如有臨時性、短期性、季節(jié)性或特定性工作，可聘用臨時員工，臨時員工的管理依照合同或其它相應(yīng)規(guī)定，或參照本規(guī)定辦理。

四、關(guān)于試用、實習人員，新進員工的管理參照本規(guī)定辦理或訂之。

第二章錄用

第三條：本公司各部門如因工作需要，必須增加人員時，應(yīng)先依據(jù)人員甄選流程提出申請，經(jīng)本系統(tǒng)總經(jīng)理或主管副總裁批準后，由人事部門統(tǒng)一納入聘計劃并辦理甄選事宜。

第四條：本公司員工的甄選，以學識、能力、品德、體格及適合工作所需要條件為準。采用考試和面試兩種，依實際需要任擇其中一種實施或兩種并用。

第五條：新進人員經(jīng)考試或面試合格和審查批準后，由人事部門辦理試用手續(xù)。原則上員工試用期三個月，期滿合格后，方得正式錄用；但成績優(yōu)秀者，可適當縮短其試用時間。

第六條：試用人員報到時，應(yīng)向人事部送交以下證件：

一、畢業(yè)證書、學位證書原件及復(fù)印件。

二、技術(shù)職務(wù)任職資格證書原件及復(fù)印件。

三、身份證原件及復(fù)印件。

四、一寸半身免冠照片二張。

五、試用同意書。

六、其它必要的證件。

第七條：凡有下列情形者，不得錄用。

一、剝奪政治權(quán)利尚未恢復(fù)者。

二、被判有期徒刑或被通緝，尚未結(jié)案者。

三、吸食毒品或有其它嚴重不良嗜好者。

四、貪污、拖欠公款，有記錄在案者。

五、患有精神病或傳染病者。

六、因品行亞劣，曾被政府行政機關(guān)懲罰者。

七、體格檢查不合格者。經(jīng)總裁特許者不在此列。

八、其它經(jīng)本公司認定不適合者。

第八條：員工如系臨時性、短期性、季節(jié)性或特定性工作，視情況與本公司簽訂“定期工作協(xié)議書”，雙方共同遵守。

第九條：試用人員如因品行不良，工作欠佳或無故曠職者，可隨時停止試用，予以辭退。第十條：員工錄用分派工作后，應(yīng)立即赴所分配的單位工作，不得無故拖延推諉。

第三章工作

第十一條：員工應(yīng)遵守本公司一切規(guī)章、通告及公告。

第十二條：員工應(yīng)遵守下列事項：

一、忠于職守，服從領(lǐng)導(dǎo)，不得有敷衍塞責的行為。

二、不得經(jīng)營與本公司類似或職務(wù)上有關(guān)的業(yè)務(wù)，不得兼任其它公司的職務(wù)。

三、全體員工必須不斷提高自己的工作技能，強化品質(zhì)意識，圓滿完成各級領(lǐng)導(dǎo)交付的工作任務(wù)。

四、不得攜帶違禁品、危險品或公司規(guī)定其它不得帶入生產(chǎn)、工作場所的物品進入公司工作場所。

五、愛護公物，未經(jīng)許可不得私自將公司財物攜出公司。

六、工作時間不得中途任意離開崗位、如需離開應(yīng)向主管人員請準后方可離開。

七、員工應(yīng)隨時注意保持作業(yè)地點、宿舍及公司其它場所的環(huán)境衛(wèi)生。

八、員工在作業(yè)時不得怠慢拖延，不得干與本職工作無關(guān)的事情。

九、員工應(yīng)團結(jié)協(xié)作，同舟共濟，不得有吵鬧、斗毆、搭訕樊談、搬弄是非或其它擾亂公共秩序的行為。

十、不得假借職權(quán)貪污舞弊，收受賄賂，或以公司名義在外招搖撞騙。

十一、員工對外接洽業(yè)務(wù)，應(yīng)堅持有理、有利、有節(jié)的原則，不得有損害本公司名譽的行為。

十二、各級主管應(yīng)加強自身修養(yǎng)，領(lǐng)導(dǎo)所屬員工，同舟共濟，提高工作情緒和滿意程度，加強員工安全感和歸屬感。

十三、按規(guī)定時間上下班，不得無故遲到早退。

第十三條：公司實行每日七小時工作制公司總部：上午：8：00—11：45下午：2：15—5：30生產(chǎn)總部：上午：8：30—12：00下午：2：00—5：30以后如有調(diào)整，以新公布的工作時間為準。

第十四條：部門經(jīng)理級以下員應(yīng)親自打卡計時，不工人或代人打卡，否則雙方均按曠工一日處理。

第十五條：實行彈性工作制的，采取由各部門主管記錄工作人員的工作時間(含加班時間)，本人確認，部門備案的考勤方法。

第十六條：員工如有遲到、早退、或曠工等情形，依下列規(guī)定處理：

一、遲到、早退。

1、員工均需按時上、下班，工作時間開始后十五分鐘內(nèi)到班者為遲到。

2、工作時間終了前十五分鐘內(nèi)下班者為早退。

3、員工當月內(nèi)遲到、早退合計每三次以曠職(工)半日論。

4、超過十五分鐘后，才打卡者以曠職(工)半日論，因公外出或請假經(jīng)主管在卡上簽字或書面說明者除外。

5、無故提前十五分鐘以上下班者，以曠職(工)半日論。因公外出或請假者需經(jīng)主管簽字證明。

6、上、下班而忘打卡者，應(yīng)由部門在卡上或有效工作時間考核表上簽字。

二、曠職(工)

1、未經(jīng)請假或假滿未經(jīng)續(xù)假而擅自不到職以曠職(工)論處。

2、委托或代人打卡或偽造出勤記錄者，一經(jīng)查明屬實，雙方均以曠職(工)論處。

3、員工曠職(工)，不發(fā)薪資及獎金。

4、連續(xù)曠職三日或全月累計曠職六日或一年累計曠職達十二日者，予以除名，不發(fā)給資遣費。

第四章待遇

第十七條：本公司依照兼顧企業(yè)的維持與發(fā)展和工作人員生活安定及逐步改善的原則，以貢獻定報酬、憑責任定待遇，給予員工合理的報酬和待遇。

第十八條：員工的基本待遇有工資、獎金和伙食補貼、季節(jié)補貼。員工成為責任人員后可享有安全退休基金和購房減讓基金等待遇。

第十九條：月薪工資在月月底前發(fā)計算所或存入員工在內(nèi)部銀行的帳戶。新進人員從報到之日起薪，離職人員自離職之日停薪，按日計算。

第五章休假

第二十條：按國家規(guī)定，員工除星期日休息外，還享有以下有薪假日：元旦：1天(元月一日)春節(jié)：3天(農(nóng)歷初一、二、三)勞動節(jié)：1天(五月一日)國慶節(jié)：2天(十月一、二日)

由于業(yè)務(wù)需要，公司可臨時安排員工于法定的公休日、休假日照常上班。

第二十一條：一般員工連續(xù)工齡滿一年時間，每年可獲得探親假一次，假期為15天。員工探親假期間，原待遇不變。

第二十二條：成為責任人員的員工實行休假制度，不享受探親假一次，假期每年為15天，可以累積使用，不能提前支用。責任人員休假的路費及食宿費用自理。

第二十三條：探親可以報銷單程飛機經(jīng)濟倉、回程硬座票及長途汽車票，或者來硬臥票，此外超支由本人負責。未婚員工探親只能探父母，已婚員工探親只能探配偶。

第二十四條：夫妻在同一城市工作的員工不能享受探親的路費報銷，可以享受假期。連續(xù)工齡每滿四年可報銷一次探望父母的路費，不另給探親假。

第二十五條：員工探親或休期一般不報銷醫(yī)藥費，但經(jīng)批準帶有療養(yǎng)性的休假的職工和因患重病或傳染病經(jīng)縣醫(yī)院證明的嗣，可適當報銷醫(yī)藥費。

第二十六條：春節(jié)休假或探親的員工，不在15天休假以外再增加春節(jié)假，在公司工作的職工按國家定假安排休息。需安排加班或值班的按規(guī)定雪給加班工資或值班補貼，如安排補休，則不計發(fā)加班工資和值班補貼。

第二十七條：對于放棄休假或探親假的員工，公司給予其應(yīng)休假當月全部收入的獎勵。

第六章請假

第二十八條：員工請假和休假可分為八種，其分類、審批及薪資規(guī)定見本制度附表。

第七章加班

第二十九條：公在生產(chǎn)可于工作時間以外，指定員工加班；被指定的員工，除因特殊事由經(jīng)主管批準者外，不得拒絕。

第三十條：生產(chǎn)系統(tǒng)人員加班，事先由主管人員填寫“加班申請表”經(jīng)部門經(jīng)理級人員批準后加班，每人每月加班不得超過44小時。

第三十一條：加班費的計算：一般員工加班工作時間記為員工的有效工作時間，以半小時為計算單位，加班工資按原工資標準的100%計算。在國家法定節(jié)假日加班，有效工作時間按實際加班工作時間的兩倍計算，加班工資按原標準的200%計算。

第三十二條：責任人員平時加班工作時間，經(jīng)部門經(jīng)理認有效工作時間，不計發(fā)加班工資，在考核月度獎金中加以考慮，但在法定節(jié)假日加班時，按原工資的200%計發(fā)加班工資。

第三十三條：嗣如在加班時間內(nèi)擅離職守者，除不計有效工作時間外，就其加班時間按曠職(工)論處。

第八章出差

第三十四條：公司要根據(jù)需要安排員工出差，受派遣的員工，無特殊理由應(yīng)服從安排。

第三十五條：員工出差在外，應(yīng)注意人身及財物安全，遵章守法，按公司規(guī)定的標準和使用交通工作，合理降低出差費用。

第三十六條：公司對出差的員工按規(guī)定標準給報銷停費用和交通費用。并給予一定的生活補貼，具體標準見公司的意見辦理。

第三十八條：出差人員返回公司后，應(yīng)及時向主管敘職，并按規(guī)定報銷或核銷相關(guān)費用。

第九章培訓(xùn)

第三十九條：為提高公同工的知識技能及發(fā)揮其潛在智能，使公司人力資源能適應(yīng)本公司日益迅速發(fā)展的需要，公司將舉行各種教育培訓(xùn)活動，被指定員工，不得無故缺席，確有特殊原因，應(yīng)按有關(guān)請假制度執(zhí)行。

第四十條：新員工進入公司后，須接受公司概況與發(fā)展的培訓(xùn)以及不同層次、不同類別的崗前專業(yè)培訓(xùn)，培訓(xùn)時間應(yīng)不少于20小時，合格者方可上崗。新員工培訓(xùn)由公司根據(jù)人員錄用的情況安排，在新嗣進和公司的前三個月內(nèi)進行，培訓(xùn)不合格者不再繼續(xù)留用。

第四十一條：員工調(diào)職前，必須接受將要調(diào)往崗位的崗前專業(yè)性培訓(xùn)，直到能滿足該崗位的上崗要求。特殊情況經(jīng)將調(diào)往部門的主管副總裁同意，可在適當?shù)臅r間另行安排培訓(xùn)。

第四十二條：對于培訓(xùn)中成績優(yōu)秀者，除通報表彰外，可根據(jù)情況給予適當物質(zhì)獎勵，未能達到者，可適當延長其培訓(xùn)期。

第四十三條：公司所有員工的培訓(xùn)情況均應(yīng)登記在相應(yīng)的《員工培訓(xùn)登記卡》上，《員工培訓(xùn)登記卡》由人事部保存在員工檔案內(nèi)。

第四十四條：公司對員工在業(yè)余時間(不影響本職工作和任務(wù)的完成)內(nèi)，在公司外接受教育和培訓(xùn)予以鼓勵，并視不同情況給予全額報銷學雜費、部分報銷學雜費、承認其教育和培訓(xùn)后的學歷等支持。

第十章調(diào)職

第四十五條：公司基于業(yè)務(wù)上的需要，可隨時調(diào)動員工的職務(wù)或工作地點，被調(diào)員工不得借故拖延或拒不到職。

第四十六條：各部門主管在調(diào)動員工時，應(yīng)充分考慮其個性、學識、能力，務(wù)使“人盡其才，才盡其用，才職相稱”。

第四十七條：嗣接到調(diào)動通知書后，限在一月內(nèi)辦委移交手續(xù)，前往新職單位報到。

第四十八條：員工調(diào)動，如駐地遠者，按出差規(guī)定支給差旅費。

第十一章保密

第四十九條：員工所掌握的有關(guān)公司的信息、資料和成果，應(yīng)對系統(tǒng)上級領(lǐng)導(dǎo)全部公開，但不得向其它任何或個人公開或透露。

第五十條：員工不得匯露業(yè)務(wù)或職務(wù)上的機密，凡俱意見涉及公司的，漲上級領(lǐng)導(dǎo)許或，不得對外發(fā)表。

第五十一條：明確職責，對于非本人工作職權(quán)范圍內(nèi)的機密，做到不打聽、不猜測，不參 道消息的傳播。

第五十二條：非經(jīng)發(fā)放部門或文件管理部門允許，員工不得私自復(fù)印和拷貝有關(guān)文件。

第五十三條：樹立保密意識，涉及公司機密的書籍、資料、信息和成果，員工應(yīng)妥善保管，若有遺失或人竊，應(yīng)立即向上級主管匯報。

第五十四條：發(fā)現(xiàn)其他員工有泄蜜行為或非本公司人員有竊取機蜜行為和動機，應(yīng)及時陰止并向上級領(lǐng)導(dǎo)匯報。

第十二章考核

第五十五條：員工考核分為：

一、試用考績：員工試用期間(三個月)由試用部門主管負責考核，期滿考核合格者，填具“度用人員考核表”經(jīng)總經(jīng)理或主管副總裁批準后正式錄用。

二、平時考核：由各部門依照通用的考核標準和具體的工作指標考核標準進行，通用的考核標準和考核表由人事部與總裁辦共同擬制及及修訂，具體的工作指標考核標準由部門經(jīng)理負責擬制及修訂。部門經(jīng)理及其以上人員每6個月考核一次，其他人員每三個月考核一閃，特殊人員可由主和副總裁決定其考核的密度。

第五十六條：部門經(jīng)理以下下人員的考核結(jié)果由各部門保存，作為確定薪酬、培養(yǎng)晉升的重要依據(jù)。部門經(jīng)理及其以上人員的考核結(jié)果由總裁辦保存，作為確定部門業(yè)績、對公司的評價、薪酬及獎勵、調(diào)職的依據(jù)。

第五十七條：考核人員，應(yīng)嚴守秘密，不得有營私舞弊或貽誤行為。

第十三章獎懲

第五十八條：員工的獎勵分為以下三種：

一、嘉獎：由員工的直屬主管書面提出，部門經(jīng)理批準，獎給不超過二百元的現(xiàn)金或紀念品

二、表彰：由員工所在部門經(jīng)理書面提出，主管副總裁批準，獎給不超過一千元的或紀念品，同時由主管副總裁簽署表彰證書。

三、特別獎：由員工所在部門的經(jīng)理書面提出，主管副總裁，相關(guān)委員會評議后，總裁批準，并由人事部備案，每年公布一次，員工除獎給一定額度的獎金和發(fā)給由公司總裁簽署的證書外，不可根據(jù)實際情況晉升1—3級工資。

第五十九條：有下列情形之一者，給予嘉獎：

一、品性端正，工作努力，以； 時完成重大或特殊事務(wù)者。

二、教訓(xùn)考核，成績優(yōu)秀者。

三、熱心服務(wù)，有具體事實者。

四、有顯著的善行佳話，足為公司榮譽者。

五、在艱苦條件下工作，足為楷模者。

六、節(jié)約物料或?qū)U料利用，卓有成效者。

七、檢舉違規(guī)或損害公司利益者。

八、發(fā)現(xiàn)職責外的故障，予以速報或妥善處理防止損害者。

第六十條：有下列情形之一者，予以表彰：

一、對生產(chǎn)或管理制度提出改進建議，經(jīng)采納實施，卓有成效者。

二、遇有災(zāi)難，勇于負責，處理得當者。

三、遇有意外或災(zāi)害，奮不顧身，不避危難，因而減少損害者。

四、維護員工安全，冒險執(zhí)行任務(wù)，確有功績者。

五、維護公司或工廠重大利益，避免重大損失者。

六、有其它重大功績者。

六十一條：有下列情形之一者，授予特別獎：

一、研究發(fā)明，對公司有貢獻，并使綜合成本降低，利潤增加較大者。

二、兢兢業(yè)業(yè)，不斷改進工作，業(yè)績突出者。

三、熱情為用戶服務(wù)，經(jīng)常得到用戶書面表揚，為公司贏得很高信譽，成績突出者。

四、開發(fā)新客戶，市場銷售成績顯著者。

五、對有其它特殊貢獻，足為全公司表率者。

第六十二條：員工的懲罰分為五種：

一、罰款：由主管或有關(guān)部門負責人書面提出，員工所屬部門經(jīng)理批準后執(zhí)行。

二、批準：由員工的主管或有關(guān)人員書面提出，報部門備案。

三、記過：由員工所屬經(jīng)理書面提出，主管副總裁審核、批準，報人事部執(zhí)行，并下達通知，受記過者同時扣發(fā)當月獎金。

四、降級：由員工所屬部門經(jīng)理書面提出，主管副總裁審核批準后報人事部執(zhí)行。

五、除名：由嗣怕屬部門經(jīng)理書面提出，主管副總裁批準后執(zhí)行。

第六十三條：有下列情形之一者，予以罰款或批評：

一、工作時間，擅自在公司推銷非本公司產(chǎn)品者。職責所需，經(jīng)批準者不在此限。

二、上班時間，躺臥休息，擅離崗位，怠慢工作者。

三、因個人過失致發(fā)生錯誤，情節(jié)輕微者。

四、妨害工作或團體秩序，情節(jié)輕微者。

五、不服從主管人呂合理指導(dǎo)，節(jié)輕輕微者。

六、不按規(guī)定穿著或佩帶規(guī)定上班者。

七、不能適時完成重大或特殊交辦任務(wù)者。

八、對上級指示或有期限的命令，無故未能如期完成。

九、在工作場所喧嘩、吵鬧，妨礙他人工作而不聽勸告者。

十、對同事惡意辱或誣害、偽證，制造事端者。

十一、工作中酗酒以致影響自己和他人工作者。

十二、因疏忽導(dǎo)致機器設(shè)備物品材料遭受損失或傷及他人，情節(jié)較輕者。

十三、未經(jīng)許可攜帶外人到生產(chǎn)和科研場所參觀者。

十四、公司另文規(guī)定其它應(yīng)處罰款或批評的行為。

第六十四條：有下列情形之一者，予以記過：

一、擅離職守，致公司受較大損失者。

二、損毀公司財物，造成較大損失者。

三、怠慢工作擅自變更作業(yè)方法，使公司蒙受較在損失者。

四、一個月內(nèi)受到批評超過三次者。

五、一個月內(nèi)曠工職(工)累計達二日者。

六、儀器、設(shè)備、車輛等 和；安全性要求較高的工具，未經(jīng)使用人同意或違反使用制度，擅自操作者。

七、道德行為不合社會規(guī)范，影響公司聲譽者。

八、其它重大違反規(guī)定者。

第六十五條：有下列情形之一者，予以降級：

一、未經(jīng)許可，兼營與本同類業(yè)務(wù)或在其它兼職者，或在外兼營事務(wù)，影響本公司公務(wù)者。

二、一年中記過二次者。

三、散播不利于公司謠言或挑撥公司與員工的感情，實際影響較輕者。

四、在工作場所制造私人物件或指使他人制造私人物件者。

第六十六條：有下列情形之一者，予以除名：

一、對同事暴力威脅、恐嚇，影響團體秩序者。

二、毆打同仁，或相互斗毆者。

三、在公司內(nèi)賭博者。

四、偷竊公司或同事財物經(jīng)查屬實者。

五、無故損毀公司財物，損失重大，或毀、涂改公司重要文件者。

六、在公司服務(wù)期間，受刑事處分者。

七、一年中已降二次者。

八、無故放職三日或全月累計曠職六日或一年曠職累計達十二日者。

九、煽動怠工或罷工者。

十、吸食毒品或有其它嚴重不良嗜好者。

十一、偽造或盜用公司印章者。

十二、故意泄露公司技術(shù)、營業(yè)上的機蜜，致使公司蒙受重大損失者。

十三、營私舞弊，挪用公款，收受賄賂者。

十四、利用公司名義在外招搖撞騙，使公司名譽受損害者。

十五、參加非法組織者。

十六、有不良行為，道德敗壞，嚴重影響公司聲譽或在公司內(nèi)造成嚴重不良影響者。

十七、其它違反法令、規(guī)則或規(guī)定情節(jié)嚴重者。

第十四章福利

第六十七條：試用人員試用期間不享受醫(yī)療保險，其自理。

第六十八條：公司為一般員工辦理醫(yī)療保險(含治療費、藥品費、手術(shù)費、住院費等醫(yī)療費用)，其費用由公司支付。

第六十九條：責任人員在責任崗位工作期間除享受上述醫(yī)療保險費用外，還可報銷護理費、療養(yǎng)費保健費用。有重大貢獻的特別責任人員必要時可去國外治療，費用全部由公司承擔。

第七十條：公司負責組織新員工作進行體檢，費用由公司承擔。

第七十一條：員工服從公司住房安排者，公司予以一定的住房補貼。

第七十二條：本公司依據(jù)有關(guān)勞動法的規(guī)定，發(fā)給員工年終獎金，終獎金的評定方法及額度由公司根據(jù)經(jīng)營情況確定。

第十五章資遣

第七十三條：若有下列情形之一，公司可對員工予以資遣：

一、停業(yè)或轉(zhuǎn)讓時。

二、業(yè)務(wù)緊縮時。

三、不可抗拒力暫停工作在一個月以上時。

四、業(yè)務(wù)性質(zhì)變更，有減少員工的必要，又無適當工作可安置時。

五、員工對所擔任的工作確不能勝任，且無法在公司內(nèi)部調(diào)整時。

第七十四條：員工資遣的先后順序：

一、歷年平均考績較低者。

二、工作效率較低者。

三、在公司服務(wù)時間較短，且工作能力較差者。

第七十五條：員工資遣通知日期如下：

一、在公司工作三個月以內(nèi)(含三個月)者，隨時通知。

二、在公司工作三個月以上未滿一年者，于十日前通知。

三、在公司工作一年以上未滿三年者，于二十日前通知。

四、在公司工作在三年以上者，于三十日前通知。

第七十六條：員工自行辭職或受處罰被除名聲，不按資遣處理。

第七十七條：員工資遣，按下列規(guī)定發(fā)給資遣費：

一、在公司工作三個月以內(nèi)(含三個月)者，按當月實際工作天數(shù)計發(fā)工資并發(fā)給路三百元。

二、在公司連續(xù)工作三個月以上未滿一年者，發(fā)給其資遣當月的工資，另發(fā)給五百元路費和一百五十元禮品費。

第十六章辭職

第七十八條：員工因故不能繼續(xù)工作時，應(yīng)填具“辭職申請”經(jīng)主管報公司批準后，辦理手續(xù)。并視需要，開給《離職證明》。

第七十九條：一般員工辭職，需提前一月提出申請：責任人員辭職，根據(jù)密級的不同，需提前2—6個月提出辭職申請。

第八十條：辭職的手續(xù)和費用結(jié)算，按華為司字(1994)36號、83號文件和其它公司有關(guān)規(guī)定辦理。

第十七章生活與娛樂

第八十一條：公司向員工提供部分生活和用具，并有組強地開展一些娛樂活動，以滿足員工的基本需要。

第八十二條：公司鼓勵員工自己解決住房問題，并向新員工提供一定的房租補貼以減輕員工的實際困難。

第八十三條：員工租用公司住房時按實際價格交納房租、水電費、管理費及共它費用。

故第八十四條：向嗣提供膳食服務(wù)，并按實際價格向員工收取餐費。

第八十五條：公司設(shè)立生活協(xié)調(diào)委員會來統(tǒng)籌安排和組織員工的文娛活動，各部門也可按生活委員會的安排自行組織員工進行健康的文娛活動，活動經(jīng)費由生活協(xié)調(diào)委員會適當補貼。

第八十六條：公司反對員工生活上的腐化，禁止員工加打麻將之類的消磨意志的活動和違反國家法律、法令、法規(guī)的活動。第十八章安全與衛(wèi)生

第八十七條：本公司各單位應(yīng)隨時注意工作環(huán)境安全與衛(wèi)生設(shè)施，以維護員工身體健康。

第八十八條：員工應(yīng)遵守公司有關(guān)安全及衛(wèi)生各項規(guī)定，以保護公司和個人的安全。第十九章附則

第八十九條：有關(guān)辦法的制定：有關(guān)本公司員工的(1)國外出差(2)考核(3)職位職級晉升(4)年終獎發(fā)放(5)榮譽退休(7)撫恤各種津貼給付(9)派赴港澳、國外人員管理等，其方法另行訂之。

第九十條：本制度解釋權(quán)、修改權(quán)歸公司總裁辦。

第九十一條：本制度自頒布之日起生效。

第五篇：華為企業(yè)文化

華為的企業(yè)文化

目錄

一、華為的企業(yè)文化(一)企業(yè)文化

(二)企業(yè)文化的基本功能

(三)華為企業(yè)文化的主要內(nèi)容

二、從傳統(tǒng)文化角度剖析華為的企業(yè)文化

1、華為企業(yè)文化中的儒家思想

2、華為企業(yè)文化中的道家思想

3、華為企業(yè)文化中的法家思想

4、華為企業(yè)文化中的“大九州”思想

5、華為企業(yè)文化中的《孫子兵法》思想

三、華為企業(yè)文化的困惑及解決辦法(一)華為企業(yè)文化困惑

(二)華為企業(yè)文化困惑的解決之道

四、結(jié)論

一:華為的企業(yè)文化

(一)企業(yè)文化: 企業(yè)文化是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營實踐中，逐步形成的，為全體員工所認同并遵守的、帶有本組織特點的使命、愿景、宗旨、精神、價值觀和經(jīng)營理念，以及這些理念在生產(chǎn)經(jīng)營實踐、管理制度、員工行為方式與企業(yè)對外形象的體現(xiàn)的總和。它與文教、科研、軍事等組織的文化性質(zhì)是不同的。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是推動企業(yè)發(fā)展的不竭動力。它包含著非常豐富的內(nèi)容，其核心是企業(yè)的精神和價值觀。這里的價值觀不是泛指企業(yè)管理中的各種文化現(xiàn)象，而是企業(yè)或企業(yè)中的員工在從事商品生產(chǎn)與經(jīng)營中所持有的價值觀念。

(二)企業(yè)文化的基本功能

1、導(dǎo)向功能

所謂導(dǎo)向功能就是通過它對企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和職工起引導(dǎo)作用。企業(yè)文化的導(dǎo)向功能主要體現(xiàn)在對經(jīng)營哲學和價值觀念的指導(dǎo)以及對企業(yè)目標的指引.2、約束功能

企業(yè)文化的約束功能主要是通過完善管理制度和道德規(guī)范來實現(xiàn)。

3、凝聚功能

企業(yè)文化以人為本，尊重人的感情，從而在企業(yè)中造成了一種團結(jié)友愛、相互信任的和睦氣氛，強化團體意識，使企業(yè)職工之間形成強大的凝聚力和向心力。

4、激勵功能

企業(yè)精神和企業(yè)形象對企業(yè)職工有著極大的鼓舞作用，特別是企業(yè)文化建設(shè)取得成功，在社會上產(chǎn)生影響時，企業(yè)職工會產(chǎn)生強

烈的榮譽感和自豪感，他們會加倍努力，用自己的實際行動去維護企業(yè)的榮譽和形象。

5、調(diào)適功能

調(diào)適就是調(diào)整和適應(yīng)。企業(yè)各部門之間、職工之間，由于各種原因難免會產(chǎn)生一些矛盾，解決這些矛盾需要各自進行調(diào)節(jié)。

6、輻射功能

企業(yè)文化關(guān)系到企業(yè)的公眾形象、公眾態(tài)度、公眾輿論和品牌美譽度。

(三)華為企業(yè)文化的主要內(nèi)容

企業(yè)文化通常由企業(yè)理念文化、企業(yè)制度文化、企業(yè)行為文化、企業(yè)物質(zhì)文化等四個層次構(gòu)成。

1、華為的理念文化

企業(yè)理念文化是指企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營過程中形成的文化觀念和精神成果，是一種深層次的文化現(xiàn)象，在整個企業(yè)文化體系中，它處于核心的位置。

企業(yè)理念文化通常包括企業(yè)使命、企業(yè)愿景、企業(yè)價值觀、企業(yè)倫理道德、企業(yè)作風等內(nèi)容，是企業(yè)意識形態(tài)的總和。

愿景：豐富人們的溝通和生活。

使命：聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信與信息解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值。

2-1 華為公司的核心價值觀

核心價值觀：成就客戶、艱苦奮斗、自我批判、開放進取、至誠守信、團隊合作。

價值主張：為適應(yīng)信息行業(yè)正在發(fā)生的革命性變化，華為圍繞客戶需求和技術(shù)領(lǐng)先持續(xù)創(chuàng)新，與業(yè)界伙伴開放合作，聚焦構(gòu)筑面向未來的“智能的信息管道”，持續(xù)為客戶和全社會創(chuàng)造價值?；谶@些價值主張，華為致力于豐富人們的溝通和生活，提升工作效率。與此同時，我們力爭成為電信運營商和企業(yè)客戶的第一選擇和最佳的合作伙伴，成為深受消費者喜愛的品牌。

2、華為的制度文化

圖2-2 華為公司的價值主張

企業(yè)制度文化是得到企業(yè)廣大員工認同并自覺遵從的由企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)體制、組織形態(tài)和經(jīng)營管理形態(tài)構(gòu)成的外顯文化，是一種約束企業(yè)和員工行為的規(guī)范性文化。它是企業(yè)文化的中堅和橋梁，把企業(yè)文化中的物質(zhì)文化和理念文化有機地結(jié)合成一個整體。

企業(yè)制度文化一般包括企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制、企業(yè)組織機構(gòu)、企業(yè)經(jīng)營制度、企業(yè)管理制度和一些其他特殊制度。

圖2-3 華為公司的治理構(gòu)架

公司治理架構(gòu)：公司堅持以客戶為中心、以奮斗者為本的核心價值觀，持續(xù)改善公司治理架構(gòu)、組織、流程和考核，使公司獲得長期有效增長。

《華為基本法》以書面的形式表現(xiàn)，以制度形式的方式約束，將核心競爭力具體的體現(xiàn)出來。它的意義在于將高層的思維真正轉(zhuǎn)化為大家能夠看得見、摸得著的東西，使彼此之間能到達成共識，這是一個權(quán)力智慧化的過程。

由于技術(shù)的多變性，市場的波動性，自2011年10月1日起，開始采用CEO輪值制度，輪值CEO由三名副董事長輪流擔任，輪值期為6個月，依次循環(huán)。由于和而不同，能操縱企業(yè)不斷地快速適應(yīng)環(huán)境的變化；他們的決策是集體作出的，也避免了個人過份偏執(zhí)帶來的公司僵化；同時可以規(guī)避意外風險帶來的公司運作的不確定性。

3、華為的行為文化

企業(yè)行為文化是指企業(yè)員工在生產(chǎn)經(jīng)營、學習娛樂中產(chǎn)生的活動文化。

華為公司初創(chuàng)時期的“床墊文化”、“狼性文化”、“口號文化”、“群眾運動”等行為文化是華為促進生產(chǎn)力的基石；而作為軍人出身的任正非，帶有濃厚軍事色彩并且強調(diào)斗爭性的個人色彩深深地影響著華為。

2012年華為的新口號：

華為持久的品牌承諾：豐富人們的溝通和生活，提升工作效率。華為的品牌特質(zhì)：以客戶為中心、奮斗進取、創(chuàng)新、全球化、開放合作、值得信賴。

圖2-4 華為公司的CSR戰(zhàn)略

作為負責任的全球化公司，華為積極確保在業(yè)務(wù)運營中符合適用的國際公約的要求。同時，華為將所遵循的協(xié)定要求也納入CSR戰(zhàn)略以及相關(guān)活動的開展之中。2011年，華為根據(jù)ISO26000社會責任指南，進一步企業(yè)社會責任CSR(Corporate-Social-Responsibility)華為在運營過程中將CSR戰(zhàn)略融入到公司戰(zhàn)略之中，并進一步確定

發(fā)展方向，從而實現(xiàn)系統(tǒng)化管理。

4、華為的物質(zhì)文化

企業(yè)物質(zhì)文化是指企業(yè)文化系統(tǒng)的表層文化，它是由企業(yè)員工創(chuàng)造的產(chǎn)品和各種物質(zhì)設(shè)施等構(gòu)成的文化現(xiàn)象。

華為公司共有5個官方報刊：《營贏》、《華為技術(shù)》、《華為服務(wù)》、《華為人》、《ICT新視界》，它是企業(yè)溝通和文化建設(shè)的穩(wěn)健橋梁。

華為致力于幫助客戶構(gòu)建一個更加高效整合的信息物流系統(tǒng)，實現(xiàn)人與人、人與物、物與物的全面互聯(lián)，促進人們自由地溝通分享與思想交流。通過將人、思想、事物緊密聯(lián)接，我們不斷為夢想注入動力，激發(fā)創(chuàng)新的火花，推動科技、產(chǎn)業(yè)及人類互動方式持續(xù)演進，創(chuàng)造更美好的世界。

企業(yè)文化以上的四個層次是緊密聯(lián)系的。物質(zhì)文化是企業(yè)文化的外在表現(xiàn)和載體，是行為文化、制度文化和理念文化的物質(zhì)基礎(chǔ)；制度文化是理念文化的載體，制度文化又規(guī)范著行為文化；理念文化石形成行為文化和制度文化的思想基礎(chǔ)，也是企業(yè)文化的核心和靈魂。

二：從國學角度剖析華為的企業(yè)文化

國學的內(nèi)容博大精深，兩千多年來，以儒道為主干，形成了國學的基本內(nèi)容和基本精神，也奠定了中華民族傳統(tǒng)文化的基本精神，把中華民族優(yōu)秀傳統(tǒng)文化和基本精神與現(xiàn)代企業(yè)文化管理相結(jié)合，是我國企業(yè)文化建設(shè)中的一個具有重大學術(shù)價值與實踐意義的時代課題。

國學對華為企業(yè)文化建設(shè)的貢獻

1、華為企業(yè)文化中的儒家思想

孔子是中國古代最偉大的思想家，他也是儒家文化的開拓者。在中國企業(yè)的現(xiàn)代管理中，儒家思想越來越滲透其中。儒家的“中庸之道”、“仁義禮”貫穿于華為的企業(yè)文化之中。

一是“中庸之道”深深扎根與華為之中。華為公司于現(xiàn)在社會上大多數(shù)公司不一樣的就是，華為不是追求利潤的最大化，而是將

利潤保持在一個合理的尺度。大約2004年，華為公司建立了EMT(Executive Management Team)，開始了輪值主席制度，由八位領(lǐng)導(dǎo)輪流執(zhí)政，每人半年，經(jīng)過兩個循環(huán)，演變到現(xiàn)在的輪值CEO制度。華為的輪值CEO由三名副董事長輪流擔任，輪值期為6個月，依次循環(huán)組成，由于和而不同，能操縱企業(yè)不斷地快速適應(yīng)環(huán)境的變化；他們的決策是集體作出的，也避免了個人過分偏執(zhí)帶來的公司僵化；同時可以規(guī)避意外風險帶來的公司運作的不確定性。這種CEO輪值制度，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成長。

二是“仁義禮”根植于華為的企業(yè)文化中。子曰：“道之以德，齊之以禮，有恥且格?！笨梢灾揽鬃诱J為老百姓有認識世界的能力，只有明白了其中道理，看到了未來長遠利益后才會自覺地克制眼前利益的短視而自覺地工作或不犯錯誤。而早在創(chuàng)業(yè)之初，任正非就有這樣的抱負，將“成為世界級領(lǐng)先企業(yè)”放入了“華為公司核心價值觀”，那時任正非認為，核心價值觀的第一條是解決“華為公司追求什么”，它是華為公司所有員工為之上下齊心、不懈奮斗的原因。

2、華為企業(yè)文化中的道家思想

提到道家，不得不說老子和莊子，他們是道家文化的開拓者和發(fā)揚者?！独献印罚ㄓ置兜赖陆?jīng)》）一書，雖只有五千余言，但內(nèi)容很豐富，其哲學思想，是全書最基本、最主要的內(nèi)容，是它的管理思想的理論基礎(chǔ)?！独献印氛軐W最高范疇就是“道”——“人法地，地法天，天法道，道法自然”。再者，《老子》提倡“無為”，不是要人們無所作為，更不是主張懶漢哲學，要人們游手好閑，無所事事，而是主張人的活動順應(yīng)道之自然，認為這樣就可因道之力順利地有所作為，而且能取得最圓滿的結(jié)果——“道常無為而無不為”、“圣人無為故無敗”。

那么什么是華為的“道”？華為又是怎樣順道而行？華為的“道”即是華為公司持久的品牌承諾：豐富人們的溝通和生活，提升工作效率。堅持以客戶為先，深刻理解客戶需求并積極匹配客戶戰(zhàn)略，信守對客戶、合作伙伴和社會的承諾，尊重公平公正的商業(yè)

行為準則，保障網(wǎng)絡(luò)穩(wěn)定安全運行，積極承擔企業(yè)社會責任，贏得客戶和公眾的信賴，這才是華為與客戶雙贏目標的體現(xiàn)。

不止在客戶，華為內(nèi)部員工更是如此。《老子》有云：“貴以賤為本，高以下為基”，提出領(lǐng)導(dǎo)者必先“下民”的管理原則，強調(diào)：“欲上民必以官下之”，并且以百川歸海作比：“江海所以能為百谷王者，以其善下之”。如何“下民”呢？華為建立了華為大學（Huawei University）——中國企業(yè)的黃埔軍校，華為大學服務(wù)于華為整體戰(zhàn)略，現(xiàn)階段最重要的使命是傳承華為核心價值觀、管理哲學、發(fā)酵華為文化，為華為的發(fā)展輸送業(yè)務(wù)及管理方面的實用人才，幫助公司釋放潛能。華為大學面向公司關(guān)鍵人群、關(guān)鍵能力，聚焦領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展、企業(yè)文化及核心價值觀傳承，提供通用的、核心的學習發(fā)展項目及跨部門的專業(yè)能力發(fā)展項目；開展公司核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域案例和經(jīng)驗總結(jié)，并基于關(guān)鍵案例和戰(zhàn)略重點，提供業(yè)務(wù)績效支持方面的學習研討項目。

3、華為企業(yè)文化中的法家思想

韓非子是法家的著名代表人物，他為降低大規(guī)模組織的管理成本而提出自己的法術(shù)勢相結(jié)合的理論。法者制度也，術(shù)者考核也，勢者賞罰也。韓非子對人和人之間的相互交換關(guān)系的本質(zhì)看的很清楚，這和亞當?斯密的“看不見的手”有異曲同工之處，都看到了人和人之間利益關(guān)系的相互依賴、共同的一面。

作為軍人出身的任正非向來帶有點兒軍事化氣質(zhì)，他所帶領(lǐng)的華為公司也隨之充滿軍事文化氣息。創(chuàng)立了華為之后，任正非更是在公司的各種場合無數(shù)次引用毛澤東的諸多軍事思想和理論論述一名與任正非接觸多年并對其管理思想做過一些研究的華為高層者認為，《毛澤東選集》是任正非百讀不厭的書，其講話、辦事、為人處世的態(tài)度和做事方法都帶有濃厚的毛澤東風格和特點。任正非運用毛澤東思想到了極致地步，連英國權(quán)威雜志《經(jīng)濟學人》都專門撰文進行討論。

1998年《華為基本法》的出臺更是華為“法術(shù)勢”相結(jié)合的有力證詞?！度A為基本法》分為宗旨、基本經(jīng)營政策、基本組織政策、基本人力資源政策、基本控制政策、接班人與基本法修改等六個主要方面，采用法律條文的書寫形式編寫，它是根據(jù)任正非的思維因果用統(tǒng)一的語言集中作的一次梳理，是中國企業(yè)第一個完整系統(tǒng)地對其價值觀的總結(jié)。它的意義不僅在于將高層的思維真正轉(zhuǎn)化為大家能夠看得見、摸得著的東西，使彼此之間能夠達成共識的一個權(quán)力智慧化的過程，而且對中國的企業(yè)文化建設(shè)起到很大推動作用。

4、華為企業(yè)文化中的“大九州”思想

我們古代的哲人有偉大的想象力和邏輯推理能力。大禹把全國共分為九州，鄒衍認為世界是“大九州”，中國只是世界的八十一分之一?！按缶胖荨睂W說動搖了華夏本位思想，開拓了人類的視野、豐富了人類的想象。這樣，我們是否可以說它是全球化思維和全球化視野的雛形？如果是這樣，那華為的國際化的企業(yè)文化是否是“大九州”思想的延續(xù)？

華為在國內(nèi)市場站住腳跟之后就向全球滲透。從1996年開始全球化征程，到2010年，華為作為內(nèi)地唯一的民營IT企業(yè)進入《財富》全球500強，居于中國電子百強之首。華為是一個以跨國業(yè)務(wù)為主的企業(yè)，2012國際化程度在已經(jīng)達到2/3。

華為公司是第一個運用“大九州”學說中國民營IT企業(yè)，也是第一個成功繼承、發(fā)揚“大九州”學說的中國民營IT企業(yè)。它對中國企業(yè)“走出去戰(zhàn)略”及國際化企業(yè)文化的研究提供了重要的豐富資料、經(jīng)驗和借鑒。

5、華為企業(yè)文化中的《孫子兵法》思想

《孫子兵法》是孫武系統(tǒng)總結(jié)了春秋時期的戰(zhàn)爭經(jīng)驗而作的一部，也是我國現(xiàn)存最早的一部兵家著作。它貫穿全書的中心思想是“合于利而動，不合于利而止”。這是對戰(zhàn)爭全過程起指導(dǎo)作用的一個最高原則，一切軍事活動，不論是戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)役指揮或戰(zhàn)術(shù)、技術(shù)的運用，都概莫能外。

一句簡單的俗語：商場如戰(zhàn)場。華為公司管理層一直以來都將公司運營視作戰(zhàn)場，如果說客戶是敵人，那么《孫子兵法》中最精華的一句“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”就是華為“以客戶為中心”的品

牌特質(zhì)的顯現(xiàn)。任正非曾經(jīng)說過：“我們必須以客戶的價值觀為導(dǎo)向，以客戶滿意度為標準，公司的一切行為都是以客戶的滿意度作為評價依據(jù)?？蛻舻膬r值觀是根據(jù)統(tǒng)計、歸納、分析得出的，并通過與客戶交流，最后得出確認結(jié)果，成為公司努力的方向?！笨蛻粜枨髮?dǎo)向、以客戶為中心的意識，猶如血液一般在華為人的心里流淌，成為華為人的共同“基因”。華為相信，只有用戶才會給企業(yè)回報最好的效益，員工的收益才會水漲船高，因此，華為堅決堅持積極響應(yīng)用戶需求的方法，從這個方面來打敗競爭對手。

三、華為公司企業(yè)文化的困惑及解決辦法

(一)華為企業(yè)文化困惑。有觀察家分析指出，華為企業(yè)文化的核心其實反映最深刻的就是任正非雷厲風行的軍人性格和軍事化的作風。在華為，任正非以身作則，勤儉節(jié)約。行事低調(diào)，實行軍事化管理。華為的文化形成很大程度上就是老板行為的示范效應(yīng)。而專家學者在研究華為時發(fā)現(xiàn)，任正非始終是個繞不過去的門檻。他們很容易得出一個經(jīng)典結(jié)論：“一個好公司要想獲得高速增長，沒有一個好的企業(yè)家是不可能的，但一個好的公司不可能通過企業(yè)家能力獲得持續(xù)發(fā)展，企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力源在于制度和文化?！倍鴮τ凇皼]有了任正非就沒有了華為”的結(jié)論而言，接班人的問題深深困擾著華為。這種“文化統(tǒng)一”的制度有可能會抹殺了員工的個性，對華為的發(fā)展并不是件好事情。縱觀以上的華為文化：權(quán)力獨裁、文化統(tǒng)一，軍事化管理等等。這種文化措施在創(chuàng)業(yè)初期也許十分有效，但是一方面到了企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的時期，似乎并不合乎事宜，而且另一方面隨著華為的壯大與國內(nèi)通訊市場飽和，華為文化實施的環(huán)境已經(jīng)改變，任正非和他的華為卻依舊在維護著他的軍事化作風和“狼性文化”。于是出現(xiàn)了華為的文化困惑！這些困惑也帶來了很多深層次的問題。

（二）困惑的解決辦法。

華為與萬科都是總部位于深圳的大型民企，我們可以從萬科的溫情文化中得到啟示：同樣是作為軍人出身的王石，與任正非的管理模式截然不同。接班人問題現(xiàn)在深深的困擾著華為，如果沒有了任正非，華為的明天將在哪里？而在萬科，因為王石的“頻頻出走”，萬科的員工有了更大的自主性和創(chuàng)造性，公司依舊能實現(xiàn)良好的運轉(zhuǎn)。

第一，以人為本的理念需要華為的注重。員工是企業(yè)最重要的資源，企業(yè)應(yīng)該注重對員工的培訓(xùn)和激勵。激勵可以從三方面入手：事業(yè)、感情和待遇。在華為的待遇是不需要擔心的，但是伴隨著高待遇而來的是超負荷的工作壓力與工作時間。員工被弄得身心疲憊，很多個人問題都解決不了。最主要的原因是華為的員工是不允許內(nèi)部結(jié)婚的。

第二，開放、自由的企業(yè)環(huán)境是非常必要的。重視員工的個性和自主性，員工可以暢所欲言、積極的表達自己對公司的建議與看法，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的無障礙溝通，方便企業(yè)快速的糾正自身存在的不足。針對員工們的緊張心態(tài)和壓力心境，可以在企業(yè)內(nèi)部設(shè)立一個心理咨詢中心，為員工們的心理健康保駕護航。

第三，企業(yè)文化說到底是為管理者服務(wù)的，任何文化不能脫離管理的目的。企業(yè)從一次創(chuàng)業(yè)進入到二次創(chuàng)業(yè)，需要尋找二次企業(yè)的內(nèi)在支撐，華為二次創(chuàng)業(yè)的內(nèi)在支撐在于華為的組織建設(shè)與文化建設(shè)。企業(yè)文化的發(fā)展必然遵從管理者的思想脈絡(luò)而生生不息。管

理者的管理思想通過文化這種形式，與下屬員工溝通和交流，產(chǎn)生凝聚力和向心力，從而實現(xiàn)企業(yè)家的精神和抱負。

四、結(jié) 論。

致 謝

回首這半年的忙碌工作與求真探究，想想完成這篇論文的半年光陰，心中感慨良多。本次研究已經(jīng)接近尾聲，作為一個本科生的研究論文，由于經(jīng)驗的匱乏，難免有許多考慮不周全的地方，如果沒有導(dǎo)師的督促指導(dǎo)，以及一起工作的同學們的支持，想要完成這個設(shè)計是難以想象的。

我滿懷一顆感恩的心面對身邊所有的老師、同學、朋友和家人。不知道“感謝”二字是否可以表達心底那份最深的情意。首先感謝我的導(dǎo)師羊海燕副教授，一個才華橫溢的學者，一個和藹可親的姐姐，一個可以交心的朋友，我從您身上學到的東西雖九牛一毛，但足夠我受益終身。在我的論文的每一次的修改過程中，羊海燕副教授都幫助我開拓研究思路，精心點撥、熱忱鼓勵，并為我指點迷津，才使得我在面對各種問題的時候得以豁然開朗。不僅授我以文，而且教我做人，雖歷時四載，卻給以終生受益無窮之道。對羊海燕老師的感激之情是無法用言語表達的，學生只有不斷汲取和學習作為對老師的回報。

其次要感謝經(jīng)濟管理系主任李媛、辦公室主任耿波、黨總支書記張美艷、辦公室蔣鳳老師對畢業(yè)設(shè)計過程中的流程解釋及指導(dǎo)文件的提供與支持；還要感謝學校圖書館給予我在論文期間查閱資料的方便。

然后要感謝和我畢業(yè)設(shè)計一個小組的同學，我們組自從《智能家居的盈利模式》課題組組建開始，已經(jīng)結(jié)成穩(wěn)固的團隊，在本次設(shè)計中大家勤奮工作、相互幫助、想法資料共享，克服了許多困難來完成此次研究。如果畢業(yè)設(shè)計小組共同的努力工作，此次設(shè)計的完成將變得非常困難。

再者要感謝大學四年來所有的老師，為我們打下工商管理專業(yè)知識的基礎(chǔ)；同時還要感謝所有幫助過我的同學們，正是因為有了你們的支持和鼓勵。此次研究才會順利完成。

還要感謝我的母?！髂峡萍即髮W城市學院四年來對我的大力栽培。衷心感謝對我畢業(yè)論文進行評審的各位專家教授，感謝對論文的指導(dǎo)和提出的寶貴意見！

僅以此文獻給所有在我人生大道上曾經(jīng)支持、鼓勵、幫助、培養(yǎng)過我的人，謝謝你們！

參考文獻

[1] 陳廣，趙海濤.華為的企業(yè)文化—第3版[M].深圳：海天出版社，2012.9 [2] 黎群，王莉.企業(yè)文化—第2版[M].北京：清華出版社.2012.3.[3] 王超逸.國學與企業(yè)文化管理[M].北京：中國經(jīng)濟出版社.2009.1 [4]（美）盧森斯，（美）多等著；趙曙明，程德俊譯.國際企業(yè)管理：文化、戰(zhàn)略與行為（原書第7版）[M].北京：機械工業(yè)出版社.2009.9 [5] 劉志剛，譚云清.戰(zhàn)略管理：理論、案例與盈利模式[M].上海：上海交通大學出版社.2010.[6] 黃旭.戰(zhàn)略管理：思維與要徑[M].北京：機械工業(yè)出版社.2007.2 [7] 羅賓斯等著；李原等譯.管理學：第11版[M].北京：中國人民大學出版社.2012.6 [8] 周三多，陳傳明，魯明泓編著.管理學—原理與方法（第五版）[M].上海：復(fù)旦大學出版社.2009.6 [9] 武銅，羅文.新視角下看華為文化[J].東方企業(yè)文化，2010（8）：56-57.[10] 孫良臣.華為的狼性文化[J].企業(yè)改革與管理.2010（3）：

36-37.[11] 張箏.鄧湘南.華為文化的得與失[J].中華文化.2010（6）：48-49.[12] 張卓筠.華為基本法十年之反思[J].企業(yè)文化.2008（9）：55-57.[13] 郭新偉.企業(yè)文化對企業(yè)變革影響的定性分析——以華為公司業(yè)務(wù)流程變革為例[J].農(nóng)場經(jīng)濟管理.2008.1 [14] 華為技術(shù)有限公司.華為公司基本法[Z].深圳：華為技術(shù)有限公司.1998 [15] 華為投資控股有限公司.華為2012年年報[R].華為投資控股

有

限

公

司http://www.tmdps.cn/ucmf/groups/public/documents/annual_report/hw_u_256091.pdf.2013 [16] 華為投資控股有限公司.華為2011年年報[R].華為投資控股

有

限

公

司http://www.tmdps.cn/ucmf/groups/public/documents/annual_report/hw_126989.pdf.2012 [17] 華為技術(shù)有限公司.華為2010年年報[R].華為技術(shù)有限公司http://www.tmdps.cn/ucmf/groups/public/documents/annual_report/hw_085281.pdf.2011

[18] 華為技術(shù)有限公司.華為2009年年報[R].華為技術(shù)有限公司http://www.tmdps.cn/ucmf/groups/public/documents/webasset/hw_076948.pdf.2010 [19] 華為技術(shù)有限公司.華為2008年年報[R].華為技術(shù)有限公司http://www.tmdps.cn/ucmf/groups/public/documents/annual_report/hw_083590.pdf.2009 [20] 華為投資控股有限公司.可持續(xù)發(fā)展報告[R].華為投資控股

有

限

公

司http://www.tmdps.cn/ucmf/groups/public/documents/technical_white_paper/hw_131661.pdf.2011 [21] Computers, Networks & Communications.Huawei;Huawei Poised to Sustain Tens of Thousands of Job Opportunities for U.S.Businesses [J].ProQuest Journal.2012 [22] Anonymous.Corporate culture key to success [J].ProQuest Journal.2012 [23] Qing-kai NIE , Jian-ming XIA.Chinese Corporate Culture Research: Frontiers and Challenges [J].CS Canada Journal.2009

已于2013年6月發(fā)表：

黃一珅，羊海燕.華為公司的企業(yè)文化研究[J].產(chǎn)業(yè)與科技論壇.2013.(12).12：247-248