第一篇：馬云式政治體系

馬云式政治體系：阿里宗教隱秘種種

2011年05月16日 08:45 來源： 理財(cái)周報(bào) 【字體：大 中 小】 網(wǎng)友評論

《馬云帝國內(nèi)幕》系列報(bào)道，集中解析了阿里巴巴帝國的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)及業(yè)務(wù)內(nèi)幕，引起業(yè)內(nèi)強(qiáng)烈反響。

本期，理財(cái)周報(bào)為你帶來關(guān)于馬云的，更多不為人知的內(nèi)幕。我們無意否定馬云出類拔萃的一面，我們只是需要一個(gè)真實(shí)的馬云。

5月的馬云，在輿論的大風(fēng)潮中有些飄搖。

以國家的名義，馬云總算把心頭肉支付寶搶了回來，然而阿里巴巴集團(tuán)的其他六大資產(chǎn)依舊懸在雅虎的虎口之下。

蹊蹺的是，雅虎13日最新表態(tài)，雅虎在3月31日才知道馬云去年就已將支付寶私有化了，而此舉竟未通報(bào)公司董事會(huì)或股東大會(huì)，也未征得批準(zhǔn)。

霸道的馬云精于此道，沒有安全感的馬云依然沒有安全感。

Ma and Mao

他首先把自己塑造成“出手無招”的風(fēng)清揚(yáng)；按照“電子商務(wù)生態(tài)圈”這個(gè)終極帝國的規(guī)劃，將來阿里巴巴將會(huì)是一個(gè)“十萬大軍的大江湖”

工號：1**6。阿林做夢都夢見馬云。

馬云朝他揮舞著雙手。他的袖口繡著兩個(gè)花體英文字母“Jack Ma”，阿林和他的“戰(zhàn)友們”常覺得那更像是“Jack Mao”。

自從離開阿里巴巴，他常常回憶自己在那里度過的5年。他的工號在現(xiàn)在集團(tuán)2萬員工中，已屬元老級的。

“這幾年改變了我的命運(yùn)，我很感謝馬云和那些高管，但是我不知道為什么這家偉大的公司變成現(xiàn)在這個(gè)樣子。”他斷續(xù)的描述可以歸結(jié)為：專制、洗腦、層級森嚴(yán)、虛偽和勾心斗角。他偏執(zhí)地認(rèn)為，孫正義可能是這一切的開端，“為資本還債。”

然而馬云不會(huì)同意。孫正義是他一生中的貴人。

惺惺相惜的兩個(gè)人，有“6分鐘敲定投資”的傳奇故事。孫正義帶給他的不僅僅是2000萬美金的雪中送炭，還有做媒“鯨吞”雅虎中國，助力淘寶大戰(zhàn)Ebay易趣，緩沖雅虎鐵娘子巴茨對馬云的威脅、嫁接淘寶和雅虎日本……以及馬云的聲望和一把漂亮的日本武士刀。

據(jù)說，馬云把這把武士刀掛在自己的家中，并養(yǎng)了兩條猛犬。

多位業(yè)內(nèi)人士和阿里巴巴的內(nèi)部員工說，馬云其實(shí)是一個(gè)很敏感的人。一位曾經(jīng)在早期采訪過馬云的記者如此轉(zhuǎn)述馬云自己的表述：“經(jīng)常坐立不安；如果有人突然推門進(jìn)來，會(huì)嚇一跳。”

一個(gè)是無安全感的馬云，一個(gè)是作為神的“馬云”。后者不是馬云樂意的，但卻是他自己一手塑造的。

他首先把自己塑造成“出手無招”的風(fēng)清揚(yáng)，并把兩萬多人的公司變成一個(gè)奇特的武俠江湖。他的阿里巴巴公司辦公室，全是武俠小說里的武林圣地：“光明頂”、“達(dá)摩院”、“桃花島”、“羅漢堂”、“聚賢莊”、“半山亭”、“俠客島”等等，甚至洗手間叫“聽雨軒”。他那叫做“光明頂”的會(huì)議室，掛著金庸書寫的：“臨淵羨魚，不如退而結(jié)網(wǎng)”。淘寶社區(qū)叫淘江湖，負(fù)責(zé)論壇的也用掌門和幫派來定義，每個(gè)新進(jìn)員工都要取一個(gè)“花名”。

馬云的一個(gè)員工想象著未來不禁倒吸一口氣，按照“電子商務(wù)生態(tài)圈”這個(gè)終極帝國的規(guī)劃，將來這里將是一個(gè)“十萬大軍的大江湖”。

然而，更多的人仍然覺得，這里更像是一個(gè)“帝國”，而馬云更像是這個(gè)帝國的統(tǒng)治者。

馬云在公司治理上不僅求諸于武俠夢，更求諸于宏大的口號、輿論控制、思想洗禮、人治導(dǎo)向、“政治掛帥”的業(yè)務(wù)體系、戰(zhàn)爭式的話語體系和充滿斗爭思想戰(zhàn)略路徑。

從“農(nóng)村包圍城市”到“大淘寶戰(zhàn)略”

阿里巴巴的成長，就一直是在長尾理論基礎(chǔ)上的“農(nóng)村包圍城市”的成長。在攻下中小企業(yè)之后，現(xiàn)在的馬云正在剪下長尾，進(jìn)城見貴客

雖然馬云講了很多次，很多人至今還是沒搞清楚馬云心中到底什么最重要。

2001年馬云的經(jīng)典語錄是：“我認(rèn)為，員工第一，客戶第二。沒有他們，就沒有這個(gè)網(wǎng)站。”而現(xiàn)在，馬云說，“十年以來，我們活下來的其中一個(gè)理由，就是我們堅(jiān)持客戶第一、員工第二、股東第三。”

打天下和治天下，自然不同。

2003年，在很多大城市的公交車身，能看到很多奪人眼球的美女廣告。這實(shí)際上是馬云在與eBay之戰(zhàn)中，采取“農(nóng)村包圍城市戰(zhàn)略”的結(jié)果。

當(dāng)年，阿里巴巴1億元打造淘寶，而eBay則宣布將投放1億美元，僅僅用于eBay易趣的推廣，eBay和不少門戶網(wǎng)站簽訂了近一年的排他性合約。

2003年，馬云在淘寶全體員工大會(huì)上發(fā)表講話：“現(xiàn)在敵人已經(jīng)采取行動(dòng)，要將我們扼殺在搖籃里，我們一定要想出其他的辦法。世界上不是只有一條路通向羅馬。毛主席能想出農(nóng)村包圍城市這樣創(chuàng)造性的軍事理論，我們也可以拿來用一用。eBay不是控制了大城市嗎？我們就到農(nóng)村去，到敵人防守最薄弱的地方去壯大自己。”

于是，淘寶將廣告投放到公交車、電梯、地鐵和體育賽事中。

實(shí)際上，阿里巴巴的成長，就一直是在長尾理論基礎(chǔ)上的“農(nóng)村包圍城市”的成長。在攻下中小企業(yè)之后，現(xiàn)在的馬云正在剪下長尾，進(jìn)城見貴客。這即是目前大量品牌商入駐淘寶商城的景象。

事實(shí)上，阿里巴巴在正面戰(zhàn)場的屢次對抗都是不成功的，包括以雅虎中國進(jìn)軍搜索、以阿里媽媽對抗百度聯(lián)盟，以及阿里軟件對抗用友金蝶等。

盡管每一場戰(zhàn)役，馬云都和淘寶戰(zhàn)役一樣，使用了“槍桿子”之外的另一重要武器“筆桿子”，即本報(bào)之前報(bào)道所述的世界級公關(guān)術(shù)，但從來沒有一次能夠復(fù)制淘寶那樣“農(nóng)村保衛(wèi)城市”的成功。

人們難以知曉這些失敗對馬云謀略的影響。但當(dāng)下的“大淘寶戰(zhàn)略”無疑是“包圍圈”思想的集大成者。在2008年以來京東、敦煌等新興電子商務(wù)模式和企業(yè)的沖擊中，馬云沒有選擇正面火拼，而是迂回包抄，即開放平臺，聯(lián)合銀行、物流、IT、媒體、網(wǎng)站、通關(guān)等等環(huán)節(jié)，打造“電子商務(wù)生態(tài)圈”，實(shí)際上是馬云高舉“新商業(yè)文明”旗幟，打造一條龐大的統(tǒng)一戰(zhàn)線。

2009年，《馬云管理日志》出版。該書中很多地方都或直接或間接地與毛澤東思想掛鉤，如“延安整風(fēng)”、“萬里長征”、“打持久戰(zhàn)”、“集中優(yōu)勢兵力”、“建立根據(jù)地”等等。

和戰(zhàn)爭謀略比，馬云熱衷搞“思想運(yùn)動(dòng)”在業(yè)內(nèi)更為著名，并隨著阿里巴巴的繁榮而愈演愈烈。這實(shí)際上是“員工第一”到“客戶第一”兩個(gè)概念偷換的真正底色。

“殺衛(wèi)哲”，只是一場運(yùn)動(dòng)中迫降的風(fēng)箏。馬氏“治國”：文化、運(yùn)動(dòng)

馬云說，通過運(yùn)動(dòng)，把跟我們沒有共同價(jià)值觀，沒有共同使命感的人，統(tǒng)統(tǒng)開除出我們公司

世界上鮮有一個(gè)公司有如此多的“文化”：阿里巴巴的“笑臉”文化，支付寶的“手印”文化，淘寶的“倒立”文化，雅虎中國的“光腳”文化。

2萬人還擁有一整套顯性價(jià)值規(guī)則，即被馬云冠以“六脈神劍”的“客戶第一、擁抱變化、團(tuán)隊(duì)合作、激情、誠信、敬業(yè)”。

凌駕于各種“文化”和價(jià)值觀之上的，是馬云的“運(yùn)動(dòng)式”管理思想。

2001年到2003年，在阿里巴巴最為艱難也最為關(guān)鍵的三年內(nèi)，馬云就曾以“延安整風(fēng)運(yùn)動(dòng)”來統(tǒng)一價(jià)值觀、統(tǒng)一理想。

馬云說：“通過運(yùn)動(dòng)，把跟我們沒有共同價(jià)值觀，沒有共同使命感的人，統(tǒng)統(tǒng)開除出我們公司。”

同時(shí)，他還以“抗日軍政大學(xué)”來培訓(xùn)干部團(tuán)隊(duì)的管理能力，以“南泥灣開荒”培養(yǎng)銷售人員面對客戶應(yīng)有的觀念、方法和技巧。

一位阿里巴巴華南區(qū)的客戶至今對其銷售人員的素質(zhì)感到不可思議。

“他們有一套又一套訓(xùn)練有素的思想，我覺得完全不像是銷售，倒像是公關(guān)。”這樣的銷售人員在阿里巴巴以萬計(jì)數(shù)。

事實(shí)上，如同從“員工第一”到“客戶第一”，馬云一直在價(jià)值觀上不斷進(jìn)行修訂。

“以前是九大價(jià)值觀，后來又精簡為六大價(jià)值觀，這對于我這樣的員工來說要求實(shí)在是太高了，我有時(shí)候覺得阿里巴巴兩三萬人就馬云一個(gè)人在孤軍奮戰(zhàn)，因?yàn)樾l(wèi)哲都不符合要求啊。”阿里巴巴一位前員工K說：

“?倒立?剛開始也就是大家娛樂娛樂，結(jié)果馬云覺得那代表著一種思想的境界，于是當(dāng)作?政治任務(wù)?內(nèi)部推行，還有倒立墻，每一個(gè)人都要學(xué)會(huì)。”

馬云描述“倒立”文化，“每個(gè)人都要學(xué)會(huì)倒立，因?yàn)楫?dāng)你倒立起來，血液涌進(jìn)大腦，看世界的角度和平時(shí)完全不一樣，想問題，也就能找到一個(gè)不可思議的角度。”

“政治掛帥”不僅作用于高管，在基層也被異化”。

阿林說，他所在區(qū)域的銷售部門“不止一次的發(fā)生過人員清洗，都是以各種價(jià)值觀問題為理由。我相信，衛(wèi)哲其實(shí)也是價(jià)值觀的犧牲品之一。”

春節(jié)期間，馬云來到福建龍巖市上杭縣，1929年12月召開“古田會(huì)議”的毛公山。那次會(huì)議的主要任務(wù)是克服紅四軍中出現(xiàn)的各種非無產(chǎn)階級思想，加強(qiáng)黨對軍隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)。兩天的會(huì)議通過了由毛澤東主持起草的決議案，確立了“思想建黨”、“政治建軍”原則。

馬云通過媒體解釋：“軍事是業(yè)績導(dǎo)向，業(yè)績和政治思想是對立的，但是毛澤東把它們合起來。這就是當(dāng)年紅軍為什么能夠成功的原因，它不是純粹打仗的組織，而是一個(gè)完成政治任務(wù)的組織。”

“業(yè)績與價(jià)值觀對立，這事兒不通。”馬云說。

“但是，當(dāng)年紅軍的價(jià)值觀是革命事業(yè)的終極目標(biāo)，馬云的誠信難道就是阿里巴巴的終極目標(biāo)嗎？”前述離職員工K說。“如果是這樣，為什么阿里需要上萬的SALES，每個(gè)人每天都要發(fā)瘋的打幾十上百個(gè)電話？”

同樣讓人感到困惑的是，馬云和衛(wèi)哲相交多年，如果衛(wèi)哲是個(gè)追求短期利潤的人，以馬云的聰明，他不可能在十年后才看清。

“馬云也因?yàn)檫@些罵過衛(wèi)哲，但是在2006年的時(shí)候，一些股東要追求業(yè)績，要上市，所以他在那個(gè)時(shí)候選衛(wèi)哲是對的。但是我認(rèn)為馬云請衛(wèi)哲來有另外的一層意思。因?yàn)楫?dāng)時(shí)在阿里巴巴內(nèi)部，關(guān)明生的聲望其實(shí)已經(jīng)高過了馬云，所以馬云需要來平衡這種局面，掌握主動(dòng)權(quán)。”一位接近阿里巴巴的人士說。

“阿里宗教”隱秘種種

這是一場盛大的party，不僅僅是為了一個(gè)公司，更是為了一個(gè)人。阿里巴巴完全成為一種宗教，而馬云，則必須成為一個(gè)神

2010年9月10日，教師節(jié)，馬云45歲生日，阿里巴巴10歲生日。

業(yè)內(nèi)人士洪波如此回憶當(dāng)晚盛況：“那天晚上，坐在杭州黃龍?bào)w育場里，被high到極點(diǎn)的2萬名阿里人所制造的巨大聲浪沖擊著，我的感受是，這是一場盛大的party，不僅僅是為了一個(gè)公司，更是為了一個(gè)人。阿里巴巴完全成為一種宗教，而馬云，則必須成為一個(gè)神。”

為紀(jì)念阿里10歲所舉行的102棒跨江接力跑，所用的接力棒是用阿里全球53個(gè)辦事處提供的泥土，在景德鎮(zhèn)燒制而成的，并被命名為“阿里真棒”，強(qiáng)調(diào)其過去10年所傳承的“真氣”。

整個(gè)接力活動(dòng)，要從馬云起家的湖畔花園，途經(jīng)華星科技大廈、西湖時(shí)代廣場等辦公場所，直到錢塘江南岸的濱江園區(qū)。

為了避免大規(guī)模交通管制，阿里的接力跑需分段進(jìn)行。馬云認(rèn)為分段破壞了風(fēng)水，寧可在夜深人靜的凌晨三點(diǎn)開始跑，也要保持其風(fēng)水的連貫性。

“阿里級別森嚴(yán)，精神控制也超過了正常的范疇。”一位離職員工說，很多員工都被馬云的傳奇所感染，然后進(jìn)入這個(gè)公司，被馬云的價(jià)值觀無孔不入地灌輸。

在整個(gè)阿里巴巴集團(tuán)里，員工被分類成M、P和S。理財(cái)周報(bào)掌握的信息是，M代表的管理層級別就有10層之多，馬云是唯一的M10，M9空缺。P代表的個(gè)人職務(wù)級別分為14級之多。銷售及客戶服務(wù)人員則被稱為C。

人力資源部門在絕大多數(shù)公司只是輔助和執(zhí)行功能，然而，馬云設(shè)置的行政HR類似GE公司，據(jù)有“戰(zhàn)略性”地位，但實(shí)際上更像是“洋瓶裝土酒”。在這個(gè)框架內(nèi)，馬云在集團(tuán)設(shè)置了“組織部”與類似干部行政學(xué)院的“湖畔學(xué)院”，在各子公司把人力資源部門改造成地方級的“政委體系。”

所謂的“政委體系”是從組織結(jié)構(gòu)上分三層，最基層的稱為“小政委”，分布在具體的城市區(qū)域，與區(qū)域經(jīng)理搭檔；往上一層是與高級區(qū)域經(jīng)理搭檔；再往上就直接是阿里巴巴的人力資源總監(jiān)。政委主要起督查的作用，馬云希望能從一線員工開始進(jìn)行價(jià)值觀的傳輸。

據(jù)說，“政委體系”便是馬云從軍事題材連續(xù)劇《歷史的天空》和《亮劍》中獲得靈感。而在業(yè)務(wù)體系，馬云設(shè)置了“總參謀長”一角，由曾鳴擔(dān)任。

除此之外還有一整套的形式體系：員工的花名、幫派/家族積分榜、倒立墻、革命圣地般的湖畔花園、“遵義會(huì)議”、雞毛信、飛鴿傳書、作戰(zhàn)室、廉政部、阿里學(xué)院、導(dǎo)師、衛(wèi)哲的“三個(gè)凡是”……

復(fù)雜的制度體系之上，馬云始終保持著教父般的角色。他甚至每年為阿里巴巴集體婚禮證婚，今年已經(jīng)是第六年。

5月11日，馬云對325對新人說：“今天我作為證婚人，我的證婚期限是90年，90年之后，你們愛改嫁改嫁，愛娶誰娶誰，但是在這90年之內(nèi)，你們的約定不能變，你們愿意接受這個(gè)挑戰(zhàn)嗎？”

馬云式政治：“手腕”和“敵人”

迄今，阿里巴巴很多人仍然不能理解這樣一件事：

是關(guān)明生樹立了阿里巴巴定的文化和管理體系，為何關(guān)最后卻離開了阿里巴巴？這一次針對欺詐事件，馬云再次啟用了曾被稱為“鐵血宰相”的老將關(guān)明生。繼2001年的裁人**后，關(guān)明生又一次充當(dāng)了“惡人”。

同樣讓人感到困惑的是，馬云和衛(wèi)哲相交多年，如果衛(wèi)哲是個(gè)及其追求短期利潤的人，以馬云的聰明，他不可能在十年后才看清。2006年，當(dāng)馬云把衛(wèi)哲請到阿里巴巴的時(shí)候，他就應(yīng)該很清楚地明白。

“馬云也因?yàn)檫@些罵過衛(wèi)哲，但是在2006年的時(shí)候，馬云為了回報(bào)一些股東要追求業(yè)績，要上市，所以他在那個(gè)時(shí)候選衛(wèi)哲是對的。但是我認(rèn)為馬云請衛(wèi)哲來有另外的一層意思。因?yàn)楫?dāng)時(shí)在阿里巴巴內(nèi)部，關(guān)明生的聲望其實(shí)已經(jīng)高過了馬云，所以馬云需要來平衡這種局面，掌握主動(dòng)權(quán)。”一位接近阿里巴巴的人士說。

馬云的鐵腕的人事輪換和撤換向來為業(yè)內(nèi)所不能完全認(rèn)同。

2001年，痛恨MBA的馬云把四個(gè)同事送回了MBA；2007年年末2008年年初，淘寶網(wǎng)總裁孫彤宇、阿里巴巴集團(tuán)COO李琪、阿里巴巴集團(tuán)CTO吳炯、阿里巴巴集團(tuán)資深副總裁李旭暉相繼辭職“輪休”或“學(xué)習(xí)”，被外界廣泛解讀為“杯酒釋兵權(quán)”，其中尤以孫彤宇被突然解職而嚎啕大哭引起軒然大波。而“欺詐門”之后的阿里巴巴CEO衛(wèi)哲和COO李旭暉的辭職亦震驚國內(nèi)外企業(yè)界。

一位阿里巴巴離職員工說，馬云看似兩袖清風(fēng)，但是在集團(tuán)內(nèi)部依舊是極其強(qiáng)勢的“家長”，“他仿佛覺得身邊的高管們都沒有長大一樣。”

雅虎13日表態(tài)，在3月31日才知道馬云去年就已將支付寶私有化了，而此舉竟未通報(bào)公司董事會(huì)或股東大會(huì)，也未征得批準(zhǔn)。多位國內(nèi)知名企業(yè)高管向理財(cái)周報(bào)表示“此舉很奇怪。”馬云的手腕可見一斑。

“馬云當(dāng)然是有很強(qiáng)的危機(jī)感和使命感，但是如此粗暴的對待他的高管、董事會(huì)和股東，我個(gè)人是感到震驚的，我們國有企業(yè)都不敢這么干。”一家大型國有企業(yè)集團(tuán)高管說。

同樣，很多人不清楚馬云是否預(yù)料或者需要這樣的結(jié)局：內(nèi)部人士透露阿里巴巴體系鼓勵(lì)內(nèi)部人“舉賢不避親”，并且施之以物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，最后導(dǎo)致了內(nèi)部復(fù)雜的派系矛盾，而矛盾激化的結(jié)果常常是以價(jià)值觀為由較量出一種高下。

值得注意的是，在阿里巴巴集團(tuán)內(nèi)部，王帥領(lǐng)銜的市場部不僅是馬云的嫡系部隊(duì)，強(qiáng)勢部隊(duì)，而且以中央部門形式在各子公司之間進(jìn)行垂直管理。同樣垂直的還有其“政委體系”，它們均屬意識形態(tài)部門。而這些部門與子公司之間形成了明顯的制衡。阿里巴巴內(nèi)部人士即稱，王帥與淘寶主帥陸兆禧之間的關(guān)系“有些微妙”。

或許，馬云真正的敵人只有一個(gè)——他內(nèi)心的不安全感。畢竟，作為神的馬云，他只有精神上的控制權(quán)。

第二篇：馬云內(nèi)幕：馬云式政治體系及內(nèi)幕沖突

馬云內(nèi)幕：馬云式政治體系及內(nèi)幕沖突

http://www.tmdps.cn 2011年05月16日 05:20 理財(cái)周報(bào)

理財(cái)周報(bào)記者 張慧宇 /文

《馬云(專欄)帝國內(nèi)幕》系列報(bào)道，集中解析了阿里巴巴帝國的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)及業(yè)務(wù)內(nèi)幕，引起業(yè)內(nèi)強(qiáng)烈反響。

本期，理財(cái)周報(bào)為你帶來關(guān)于馬云的，更多不為人知的內(nèi)幕。我們無意否定馬云出類拔萃的一面，我們只是需要一個(gè)真實(shí)的馬云。

5月的馬云，在輿論的大風(fēng)潮中有些飄搖。

以國家的名義，馬云總算把心頭肉支付寶搶了回來，然而阿里巴巴集團(tuán)的其他六大資產(chǎn)依舊懸在雅虎的虎口之下。

蹊蹺的是，雅虎13日最新表態(tài)，雅虎在3月31日才知道馬云去年就已將支付寶私有化了，而此舉竟未通報(bào)公司董事會(huì)或股東大會(huì)，也未征得批準(zhǔn)。

霸道的馬云精于此道，沒有安全感的馬云依然沒有安全感。

Ma and Mao

他首先把自己塑造成“出手無招”的風(fēng)清揚(yáng)；按照“電子商務(wù)生態(tài)圈”這個(gè)終極帝國的規(guī)劃，將來阿里巴巴將會(huì)是一個(gè)“十萬大軍的大江湖”

工號：1**6。阿林做夢都夢見馬云。

馬云朝他揮舞著雙手。他的袖口繡著兩個(gè)花體英文字母“Jack Ma”，阿林和他的“戰(zhàn)友們”常覺得那更像是“Jack Mao”。

自從離開阿里巴巴，他常常回憶自己在那里度過的5年。他的工號在現(xiàn)在集團(tuán)2萬員工中，已屬元老級的。

“這幾年改變了我的命運(yùn)，我很感謝馬云和那些高管，但是我不知道為什么這家偉大的公司變成現(xiàn)在這個(gè)樣子。”他斷續(xù)的描述可以歸結(jié)為：專制、洗腦、層級森嚴(yán)、虛偽和勾心斗角。他偏執(zhí)地認(rèn)為，孫正義可能是這一切的開端，“為資本還債。”

然而馬云不會(huì)同意。孫正義是他一生中的貴人。

惺惺相惜的兩個(gè)人，有“6分鐘敲定投資”的傳奇故事。孫正義帶給他的不僅僅是2000萬美金的雪中送炭，還有做媒“鯨吞”雅虎中國，助力淘寶大戰(zhàn)Ebay易趣，緩沖雅虎鐵娘子巴茨對馬云的威脅、嫁接淘寶和雅虎日本??以及馬云的聲望和一把漂亮的日本武士刀。

據(jù)說，馬云把這把武士刀掛在自己的家中，并養(yǎng)了兩條猛犬。

多位業(yè)內(nèi)人士和阿里巴巴的內(nèi)部員工說，馬云其實(shí)是一個(gè)很敏感的人。一位曾經(jīng)在早期采訪過馬云的記者如此轉(zhuǎn)述馬云自己的表述：“經(jīng)常坐立不安；如果有人突然推門進(jìn)來，會(huì)嚇一跳。”

一個(gè)是無安全感的馬云，一個(gè)是作為神的“馬云”。后者不是馬云樂意的，但卻是他自己一手塑造的。

他首先把自己塑造成“出手無招”的風(fēng)清揚(yáng)，并把兩萬多人的公司變成一個(gè)奇特的武俠江湖。他的阿里巴巴公司辦公室，全是武俠小說里的武林圣地：“光明頂”、“達(dá)摩院”、“桃花島”、“羅漢堂”、“聚賢莊”、“半山亭”、“俠客島”等等，甚至洗手間叫“聽雨軒”。他那叫做“光明頂”的會(huì)議室，掛著金庸書寫的：“臨淵羨魚，不如退而結(jié)網(wǎng)”。淘寶社區(qū)叫淘江湖，負(fù)責(zé)論壇的也用掌門和幫派來定義，每個(gè)新進(jìn)員工都要取一個(gè)“花名”。

馬云的一個(gè)員工想象著未來不禁倒吸一口氣，按照“電子商務(wù)生態(tài)圈”這個(gè)終極帝國的規(guī)劃，將來這里將是一個(gè)“十萬大軍的大江湖”。

然而，更多的人仍然覺得，這里更像是一個(gè)“帝國”，而馬云更像是這個(gè)帝國的統(tǒng)治者。

馬云在公司治理上不僅求諸于武俠夢，更求諸于宏大的口號、輿論控制、思想洗禮、人治導(dǎo)向、“政治掛帥”的業(yè)務(wù)體系、戰(zhàn)爭式的話語體系和充滿斗爭思想戰(zhàn)略路徑。

從“農(nóng)村包圍城市”到“大淘寶戰(zhàn)略”

阿里巴巴的成長，就一直是在長尾理論基礎(chǔ)上的“農(nóng)村包圍城市”的成長。在攻下中小企業(yè)之后，現(xiàn)在的馬云正在剪下長尾，進(jìn)城見貴客

雖然馬云講了很多次，很多人至今還是沒搞清楚馬云心中到底什么最重要。

2001年馬云的經(jīng)典語錄是：“我認(rèn)為，員工第一，客戶第二。沒有他們，就沒有這個(gè)網(wǎng)站。”而現(xiàn)在，馬云說，“十年以來，我們活下來的其中一個(gè)理由，就是我們堅(jiān)持客戶第一、員工第二、股東第三。”

打天下和治天下，自然不同。

2003年，在很多大城市的公交車身，能看到很多奪人眼球的美女廣告。這實(shí)際上是馬云在與eBay之戰(zhàn)中，采取“農(nóng)村包圍城市戰(zhàn)略”的結(jié)果。

當(dāng)年，阿里巴巴1億元打造淘寶，而eBay則宣布將投放1億美元，僅僅用于eBay易趣的推廣，eBay和不少門戶網(wǎng)站簽訂了近一年的排他性合約。

2003年，馬云在淘寶全體員工大會(huì)上發(fā)表講話：“現(xiàn)在敵人已經(jīng)采取行動(dòng)，要將我們扼殺在搖籃里，我們一定要想出其他的辦法。世界上不是只有一條路通向羅馬。毛主席能想出農(nóng)村包圍城市這樣創(chuàng)造性的軍事理論，我們也可以拿來用一用。eBay不是控制了大城市嗎？我們就到農(nóng)村去，到敵人防守最薄弱的地方去壯大自己。”

于是，淘寶將廣告投放到公交車、電梯、地鐵和體育賽事中。

實(shí)際上，阿里巴巴的成長，就一直是在長尾理論基礎(chǔ)上的“農(nóng)村包圍城市”的成長。在攻下中小企業(yè)之后，現(xiàn)在的馬云正在剪下長尾，進(jìn)城見貴客。這即是目前大量品牌商入駐淘寶商城的景象。

事實(shí)上，阿里巴巴在正面戰(zhàn)場的屢次對抗都是不成功的，包括以雅虎中國進(jìn)軍搜索、以阿里媽媽對抗百度聯(lián)盟，以及阿里軟件對抗用友金蝶等。

盡管每一場戰(zhàn)役，馬云都和淘寶戰(zhàn)役一樣，使用了“槍桿子”之外的另一重要武器“筆桿子”，即本報(bào)之前報(bào)道所述的世界級公關(guān)術(shù)，但從來沒有一次能夠復(fù)制淘寶那樣“農(nóng)村保衛(wèi)城市”的成功。

人們難以知曉這些失敗對馬云謀略的影響。但當(dāng)下的“大淘寶戰(zhàn)略”無疑是“包圍圈”思想的集大成者。在2008年以來京東、敦煌等新興電子商務(wù)模式和企業(yè)的沖擊中，馬云沒有選擇正面火拼，而是迂回包抄，即開放平臺，聯(lián)合銀行、物流、IT、媒體、網(wǎng)站、通關(guān)等等環(huán)節(jié)，打造“電子商務(wù)生態(tài)圈”，實(shí)際上是馬云高舉“新商業(yè)文明”旗幟，打造一條龐大的統(tǒng)一戰(zhàn)線。

2009年，《馬云管理日志》出版。該書中很多地方都或直接或間接地與毛澤東思想掛鉤，如“延安整風(fēng)”、“萬里長征”、“打持久戰(zhàn)”、“集中優(yōu)勢兵力”、“建立根據(jù)地”等等。

和戰(zhàn)爭謀略比，馬云熱衷搞“思想運(yùn)動(dòng)”在業(yè)內(nèi)更為著名，并隨著阿里巴巴的繁榮而愈演愈烈。這實(shí)際上是“員工第一”到“客戶第一”兩個(gè)概念偷換的真正底色。

“殺衛(wèi)哲”，只是一場運(yùn)動(dòng)中迫降的風(fēng)箏。

馬氏“治國”：文化、運(yùn)動(dòng)

馬云說，通過運(yùn)動(dòng)，把跟我們沒有共同價(jià)值觀，沒有共同使命感的人，統(tǒng)統(tǒng)開除出我們公司

世界上鮮有一個(gè)公司有如此多的“文化”：阿里巴巴的“笑臉”文化，支付寶的“手印”文化，淘寶的“倒立”文化，雅虎中國的“光腳”文化。

2萬人還擁有一整套顯性價(jià)值規(guī)則，即被馬云冠以“六脈神劍”的“客戶第一、擁抱變化、團(tuán)隊(duì)合作、激情、誠信、敬業(yè)”。

凌駕于各種“文化”和價(jià)值觀之上的，是馬云的“運(yùn)動(dòng)式”管理思想。

2001年到2003年，在阿里巴巴最為艱難也最為關(guān)鍵的三年內(nèi)，馬云就曾以“延安整風(fēng)運(yùn)動(dòng)”來統(tǒng)一價(jià)值觀、統(tǒng)一理想。

馬云說：“通過運(yùn)動(dòng)，把跟我們沒有共同價(jià)值觀，沒有共同使命感的人，統(tǒng)統(tǒng)開除出我們公司。”

同時(shí)，他還以“抗日軍政大學(xué)”來培訓(xùn)干部團(tuán)隊(duì)的管理能力，以“南泥灣開荒”培養(yǎng)銷售人員面對客戶應(yīng)有的觀念、方法和技巧。

一位阿里巴巴華南區(qū)的客戶至今對其銷售人員的素質(zhì)感到不可思議。

“他們有一套又一套訓(xùn)練有素的思想，我覺得完全不像是銷售，倒像是公關(guān)。”這樣的銷售人員在阿里巴巴以萬計(jì)數(shù)。

事實(shí)上，如同從“員工第一”到“客戶第一”，馬云一直在價(jià)值觀上不斷進(jìn)行修訂。

“以前是九大價(jià)值觀，后來又精簡為六大價(jià)值觀，這對于我這樣的員工來說要求實(shí)在是太高了，我有時(shí)候覺得阿里巴巴兩三萬人就馬云一個(gè)人在孤軍奮戰(zhàn)，因?yàn)樾l(wèi)哲都不符合要求啊。”阿里巴巴一位前員工K說：

“‘倒立’剛開始也就是大家娛樂娛樂，結(jié)果馬云覺得那代表著一種思想的境界，于是當(dāng)作‘政治任務(wù)’內(nèi)部推行，還有倒立墻，每一個(gè)人都要學(xué)會(huì)。”

馬云描述“倒立”文化，“每個(gè)人都要學(xué)會(huì)倒立，因?yàn)楫?dāng)你倒立起來，血液涌進(jìn)大腦，看世界的角度和平時(shí)完全不一樣，想問題，也就能找到一個(gè)不可思議的角度。”

“政治掛帥”不僅作用于高管，在基層也被異化”。

阿林說，他所在區(qū)域的銷售部門“不止一次的發(fā)生過人員清洗，都是以各種價(jià)值觀問題為理由。我相信，衛(wèi)哲其實(shí)也是價(jià)值觀的犧牲品之一。”

春節(jié)期間，馬云來到福建龍巖市上杭縣，1929年12月召開“古田會(huì)議”的毛公山。那次會(huì)議的主要任務(wù)是克服紅四軍中出現(xiàn)的各種非無產(chǎn)階級思想，加強(qiáng)黨對軍隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)。兩天的會(huì)議通過了由毛澤東主持起草的決議案，確立了“思想建黨”、“政治建軍”原則。

馬云通過媒體解釋：“軍事是業(yè)績導(dǎo)向，業(yè)績和政治思想是對立的，但是毛澤東把它們合起來。這就是當(dāng)年紅軍為什么能夠成功的原因，它不是純粹打仗的組織，而是一個(gè)完成政治任務(wù)的組織。”

“業(yè)績與價(jià)值觀對立，這事兒不通。”馬云說。

“但是，當(dāng)年紅軍的價(jià)值觀是革命事業(yè)的終極目標(biāo)，馬云的誠信難道就是阿里巴巴的終極目標(biāo)嗎？”前述離職員工K說。“如果是這樣，為什么阿里需要上萬的SALES，每個(gè)人每天都要發(fā)瘋的打幾十上百個(gè)電話？”

同樣讓人感到困惑的是，馬云和衛(wèi)哲相交多年，如果衛(wèi)哲是個(gè)追求短期利潤的人，以馬云的聰明，他不可能在十年后才看清。

“馬云也因?yàn)檫@些罵過衛(wèi)哲，但是在2006年的時(shí)候，一些股東要追求業(yè)績，要上市，所以他在那個(gè)時(shí)候選衛(wèi)哲是對的。但是我認(rèn)為馬云請衛(wèi)哲來有另外的一層意思。因?yàn)楫?dāng)時(shí)在阿里巴巴內(nèi)部，關(guān)明生的聲望其實(shí)已經(jīng)高過了馬云，所以馬云需要來平衡這種局面，掌握主動(dòng)權(quán)。”一位接近阿里巴巴的人士說。

“阿里宗教”隱秘種種

這是一場盛大的party，不僅僅是為了一個(gè)公司，更是為了一個(gè)人。阿里巴巴完全成為一種宗教，而馬云，則必須成為一個(gè)神

2010年9月10日，教師節(jié)，馬云45歲生日，阿里巴巴10歲生日。

業(yè)內(nèi)人士洪波如此回憶當(dāng)晚盛況：“那天晚上，坐在杭州黃龍?bào)w育場里，被high到極點(diǎn)的2萬名阿里人所制造的巨大聲浪沖擊著，我的感受是，這是一場盛大的party，不僅僅是為了一個(gè)公司，更是為了一個(gè)人。阿里巴巴完全成為一種宗教，而馬云，則必須成為一個(gè)神。”

為紀(jì)念阿里10歲所舉行的102棒跨江接力跑，所用的接力棒是用阿里全球53個(gè)辦事處提供的泥土，在景德鎮(zhèn)燒制而成的，并被命名為“阿里真棒”，強(qiáng)調(diào)其過去10年所傳承的“真氣”。

整個(gè)接力活動(dòng)，要從馬云起家的湖畔花園，途經(jīng)華星科技大廈、西湖時(shí)代廣場等辦公場所，直到錢塘江南岸的濱江園區(qū)。

為了避免大規(guī)模交通管制，阿里的接力跑需分段進(jìn)行。馬云認(rèn)為分段破壞了風(fēng)水，寧可在夜深人靜的凌晨三點(diǎn)開始跑，也要保持其風(fēng)水的連貫性。

“阿里級別森嚴(yán)，精神控制也超過了正常的范疇。”一位離職員工說，很多員工都被馬云的傳奇所感染，然后進(jìn)入這個(gè)公司，被馬云的價(jià)值觀無孔不入地灌輸。

在整個(gè)阿里巴巴集團(tuán)里，員工被分類成M、P和S。理財(cái)周報(bào)掌握的信息是，M代表的管理層級別就有10層之多，馬云是唯一的M10，M9空缺。P代表的個(gè)人職務(wù)級別分為14級之多。銷售及客戶服務(wù)人員則被稱為C。

人力資源部門在絕大多數(shù)公司只是輔助和執(zhí)行功能，然而，馬云設(shè)置的行政HR類似GE公司，據(jù)有“戰(zhàn)略性”地位，但實(shí)際上更像是“洋瓶裝土酒”。在這個(gè)框架內(nèi)，馬云在集團(tuán)設(shè)置了“組織部”與類似干部行政學(xué)院的“湖畔學(xué)院”，在各子公司把人力資源部門改造成地方級的“政委體系。”

所謂的“政委體系”是從組織結(jié)構(gòu)上分三層，最基層的稱為“小政委”，分布在具體的城市區(qū)域，與區(qū)域經(jīng)理搭檔；往上一層是與高級區(qū)域經(jīng)理搭檔；再往上就直接是阿里巴巴的人力資源總監(jiān)。政委主要起督查的作用，馬云希望能從一線員工開始進(jìn)行價(jià)值觀的傳輸。

據(jù)說，“政委體系”便是馬云從軍事題材連續(xù)劇《歷史的天空》和《亮劍》中獲得靈感。而在業(yè)務(wù)體系，馬云設(shè)置了“總參謀長”一角，由曾鳴擔(dān)任。

除此之外還有一整套的形式體系：員工的花名、幫派/家族積分榜、倒立墻、革命圣地般的湖畔花園、“遵義會(huì)議”、雞毛信、飛鴿傳書、作戰(zhàn)室、廉政部、阿里學(xué)院、導(dǎo)師、衛(wèi)哲的“三個(gè)凡是”??

復(fù)雜的制度體系之上，馬云始終保持著教父般的角色。他甚至每年為阿里巴巴集體婚禮證婚，今年已經(jīng)是第六年。

5月11日，馬云對325對新人說：“今天我作為證婚人，我的證婚期限是90年，90年之后，你們愛改嫁改嫁，愛娶誰娶誰，但是在這90年之內(nèi)，你們的約定不能變，你們愿意接受這個(gè)挑戰(zhàn)嗎？”

馬云式政治：“手腕”和“敵人”

迄今，阿里巴巴很多人仍然不能理解這樣一件事：

是關(guān)明生樹立了阿里巴巴定的文化和管理體系，為何關(guān)最后卻離開了阿里巴巴？這一次針對欺詐事件，馬云再次啟用了曾被稱為“鐵血宰相”的老將關(guān)明生。繼2001年的裁人**后，關(guān)明生又一次充當(dāng)了“惡人”。

同樣讓人感到困惑的是，馬云和衛(wèi)哲相交多年，如果衛(wèi)哲是個(gè)及其追求短期利潤的人，以馬云的聰明，他不可能在十年后才看清。2006年，當(dāng)馬云把衛(wèi)哲請到阿里巴巴的時(shí)候，他就應(yīng)該很清楚地明白。

“馬云也因?yàn)檫@些罵過衛(wèi)哲，但是在2006年的時(shí)候，馬云為了回報(bào)一些股東要追求業(yè)績，要上市，所以他在那個(gè)時(shí)候選衛(wèi)哲是對的。但是我認(rèn)為馬云請衛(wèi)哲來有另外的一層意思。因?yàn)楫?dāng)時(shí)在阿里巴巴內(nèi)部，關(guān)明生的聲望其實(shí)已經(jīng)高過了馬云，所以馬云需要來平衡這種局面，掌握主動(dòng)權(quán)。”一位接近阿里巴巴的人士說。

馬云的鐵腕的人事輪換和撤換向來為業(yè)內(nèi)所不能完全認(rèn)同。

2001年，痛恨MBA的馬云把四個(gè)同事送回了MBA；2007年年末2008年年初，淘寶網(wǎng)總裁孫彤宇、阿里巴巴集團(tuán)COO李琪、阿里巴巴集團(tuán)CTO吳炯、阿里巴巴集團(tuán)資深副總裁李旭暉相繼辭職“輪休”或“學(xué)習(xí)”，被外界廣泛解讀為“杯酒釋兵權(quán)”，其中尤以孫彤宇被突然解職而嚎啕大哭引起軒然大波。而“欺詐門”之后的阿里巴巴CEO衛(wèi)哲和COO李旭暉的辭職亦震驚國內(nèi)外企業(yè)界。

一位阿里巴巴離職員工說，馬云看似兩袖清風(fēng)，但是在集團(tuán)內(nèi)部依舊是極其強(qiáng)勢的“家長”，“他仿佛覺得身邊的高管們都沒有長大一樣。”

雅虎13日表態(tài)，在3月31日才知道馬云去年就已將支付寶私有化了，而此舉竟未通報(bào)公司董事會(huì)或股東大會(huì)，也未征得批準(zhǔn)。多位國內(nèi)知名企業(yè)高管向理財(cái)周報(bào)表示“此舉很奇怪。”馬云的手腕可見一斑。

“馬云當(dāng)然是有很強(qiáng)的危機(jī)感和使命感，但是如此粗暴的對待他的高管、董事會(huì)和股東，我個(gè)人是感到震驚的，我們國有企業(yè)都不敢這么干。”一家大型國有企業(yè)集團(tuán)高管說。

同樣，很多人不清楚馬云是否預(yù)料或者需要這樣的結(jié)局：內(nèi)部人士透露阿里巴巴體系鼓勵(lì)內(nèi)部人“舉賢不避親”，并且施之以物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，最后導(dǎo)致了內(nèi)部復(fù)雜的派系矛盾，而矛盾激化的結(jié)果常常是以價(jià)值觀為由較量出一種高下。

值得注意的是，在阿里巴巴集團(tuán)內(nèi)部，王帥領(lǐng)銜的市場部不僅是馬云的嫡系部隊(duì)，強(qiáng)勢部隊(duì)，而且以中央部門形式在各子公司之間進(jìn)行垂直管理。同樣垂直的還有其“政委體系”，它們均屬意識形態(tài)部門。而這些部門與子公司之間形成了明顯的制衡。阿里巴巴內(nèi)部人士即稱，王帥與淘寶主帥陸兆禧之間的關(guān)系“有些微妙”。

或許，馬云真正的敵人只有一個(gè)——他內(nèi)心的不安全感。畢竟，作為神的馬云，他只有精神上的控制權(quán)。

第三篇：馬云帝國內(nèi)幕： 不為人知政治體系及內(nèi)幕沖突

馬云帝國內(nèi)幕：不為人知政治體系及內(nèi)幕沖突

《馬云帝國內(nèi)幕》系列報(bào)道，集中解析了阿里巴巴帝國的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)及業(yè)務(wù)內(nèi)幕，引起業(yè)內(nèi)強(qiáng)烈反響。

本期，理財(cái)周報(bào)為你帶來關(guān)于馬云的，更多不為人知的內(nèi)幕。我們無意否定馬云出類拔萃的一面，我們只是需要一個(gè)真實(shí)的馬云。

5月的馬云，在輿論的大風(fēng)潮中有些飄搖。

以國家的名義，馬云總算把心頭肉支付寶搶了回來，然而阿里巴巴集團(tuán)的其他六大資產(chǎn)依舊懸在雅虎的虎口之下。

蹊蹺的是，雅虎13日最新表態(tài)，雅虎在3月31日才知道馬云去年就已將支付寶私有化了，而此舉竟未通報(bào)公司董事會(huì)或股東大會(huì)，也未征得批準(zhǔn)。

霸道的馬云精于此道，沒有安全感的馬云依然沒有安全感。

Ma and Mao

他首先把自己塑造成“出手無招”的風(fēng)清揚(yáng)；按照“電子商務(wù)生態(tài)圈”這個(gè)終極帝國的規(guī)劃，將來阿里巴巴將會(huì)是一個(gè)“十萬大軍的大江湖”

工號：1**6。阿林做夢都夢見馬云。

馬云朝他揮舞著雙手。他的袖口繡著兩個(gè)花體英文字母“Jack Ma”，阿林和他的“戰(zhàn)友們”常覺得那更像是“Jack Mao”。

自從離開阿里巴巴，他常常回憶自己在那里度過的5年。他的工號在現(xiàn)在集團(tuán)2萬員工中，已屬元老級的。

“這幾年改變了我的命運(yùn)，我很感謝馬云和那些高管，但是我不知道為什么這家偉大的公司變成現(xiàn)在這個(gè)樣子。”他斷續(xù)的描述可以歸結(jié)為：專制、洗腦、層級森嚴(yán)、虛偽和勾心斗角。他偏執(zhí)地認(rèn)為，孫正義可能是這一切的開端，“為資本還債。”

然而馬云不會(huì)同意。孫正義是他一生中的貴人。

惺惺相惜的兩個(gè)人，有“6分鐘敲定投資”的傳奇故事。孫正義帶給他的不僅僅是2000萬美金的雪中送炭，還有做媒“鯨吞”雅虎中國，助力淘寶大戰(zhàn)Ebay易趣，緩沖雅虎鐵娘子巴茨對馬云的威脅、嫁接淘寶和雅虎日本??以及馬云的聲望和一把漂亮的日本武士刀。

據(jù)說，馬云把這把武士刀掛在自己的家中，并養(yǎng)了兩條猛犬。

多位業(yè)內(nèi)人士和阿里巴巴的內(nèi)部員工說，馬云其實(shí)是一個(gè)很敏感的人。一位曾經(jīng)在早期采訪過馬云的記者如此轉(zhuǎn)述馬云自己的表述：“經(jīng)常坐立不安；如果有人突然推門進(jìn)來，會(huì)嚇一跳。”

一個(gè)是無安全感的馬云，一個(gè)是作為神的“馬云”。后者不是馬云樂意的，但卻是他自己一手塑造的。

他首先把自己塑造成“出手無招”的風(fēng)清揚(yáng)，并把兩萬多人的公司變成一個(gè)奇特的武俠江湖。他的阿里巴巴公司辦公室，全是武俠小說里的武林圣地：“光明頂”、“達(dá)摩院”、“桃花島”、“羅漢堂”、“聚賢莊”、“半山亭”、“俠客島”等等，甚至洗手間叫“聽雨軒”。他那叫做“光明頂”的會(huì)議室，掛著金庸書寫的：“臨淵羨魚，不如退而結(jié)網(wǎng)”。淘寶社區(qū)叫淘江湖，負(fù)責(zé)論壇的也用掌門和幫派來定義，每個(gè)新進(jìn)員工都要取一個(gè)“花名”。

馬云的一個(gè)員工想象著未來不禁倒吸一口氣，按照“電子商務(wù)生態(tài)圈”這個(gè)終極帝國的規(guī)劃，將來這里將是一個(gè)“十萬大軍的大江湖”。

然而，更多的人仍然覺得，這里更像是一個(gè)“帝國”，而馬云更像是這個(gè)帝國的統(tǒng)治者。

馬云在公司治理上不僅求諸于武俠夢，更求諸于宏大的口號、輿論控制、思想洗禮、人治導(dǎo)向、“政治掛帥”的業(yè)務(wù)體系、戰(zhàn)爭式的話語體系和充滿斗爭思想戰(zhàn)略路徑。

從“農(nóng)村包圍城市”到“大淘寶戰(zhàn)略”

阿里巴巴的成長，就一直是在長尾理論基礎(chǔ)上的“農(nóng)村包圍城市”的成長。在攻下中小企業(yè)之后，現(xiàn)在的馬云正在剪下長尾，進(jìn)城見貴客

雖然馬云講了很多次，很多人至今還是沒搞清楚馬云心中到底什么最重要。

2001年馬云的經(jīng)典語錄是：“我認(rèn)為，員工第一，客戶第二。沒有他們，就沒有這個(gè)網(wǎng)站。”而現(xiàn)在，馬云說，“十年以來，我們活下來的其中一個(gè)理由，就是我們堅(jiān)持客戶第一、員工第二、股東第三。”

打天下和治天下，自然不同。

2003年，在很多大城市的公交車身，能看到很多奪人眼球的美女廣告。這實(shí)際上是馬云在與eBay之戰(zhàn)中，采取“農(nóng)村包圍城市戰(zhàn)略”的結(jié)果。

當(dāng)年，阿里巴巴1億元打造淘寶，而eBay則宣布將投放1億美元，僅僅用于eBay易趣的推廣，eBay和不少門戶網(wǎng)站簽訂了近一年的排他性合約。

2003年，馬云在淘寶全體員工大會(huì)上發(fā)表講話：“現(xiàn)在敵人已經(jīng)采取行動(dòng)，要將我們扼殺在搖籃里，我們一定要想出其他的辦法。世界上不是只有一條路通向羅馬。毛主席能想出農(nóng)村包圍城市這樣創(chuàng)造性的軍事理論，我們也可以拿來用一用。eBay不是控制了大城市嗎？我們就到農(nóng)村去，到敵人防守最薄弱的地方去壯大自己。”

于是，淘寶將廣告投放到公交車、電梯、地鐵和體育賽事中。

實(shí)際上，阿里巴巴的成長，就一直是在長尾理論基礎(chǔ)上的“農(nóng)村包圍城市”的成長。在攻下中小企業(yè)之后，現(xiàn)在的馬云正在剪下長尾，進(jìn)城見貴客。這即是目前大量品牌商入駐淘寶商城的景象。

事實(shí)上，阿里巴巴在正面戰(zhàn)場的屢次對抗都是不成功的，包括以雅虎中國進(jìn)軍搜索、以阿里媽媽對抗百度聯(lián)盟，以及阿里軟件對抗用友金蝶等。

盡管每一場戰(zhàn)役，馬云都和淘寶戰(zhàn)役一樣，使用了“槍桿子”之外的另一重要武器“筆桿子”，即本報(bào)之前報(bào)道所述的世界級公關(guān)術(shù)，但從來沒有一次能夠復(fù)制淘寶那樣“農(nóng)村保衛(wèi)城市”的成功。

人們難以知曉這些失敗對馬云謀略的影響。但當(dāng)下的“大淘寶戰(zhàn)略”無疑是“包圍圈”思想的集大成者。在2008年以來京東、敦煌等新興電子商務(wù)模式和企業(yè)的沖擊中，馬云沒有選擇正面火拼，而是迂回包抄，即開放平臺，聯(lián)合銀行、物流、IT、媒體、網(wǎng)站、通關(guān)等等環(huán)節(jié)，打造“電子商務(wù)生態(tài)圈”，實(shí)際上是馬云高舉“新商業(yè)文明”旗幟，打造一條龐大的統(tǒng)一戰(zhàn)線。

2009年，《馬云管理日志》出版。該書中很多地方都或直接或間接地與毛澤東思想掛鉤，如“延安整風(fēng)”、“萬里長征”、“打持久戰(zhàn)”、“集中優(yōu)勢兵力”、“建立根據(jù)地”等等。

和戰(zhàn)爭謀略比，馬云熱衷搞“思想運(yùn)動(dòng)”在業(yè)內(nèi)更為著名，并隨著阿里巴巴的繁榮而愈演愈烈。這實(shí)際上是“員工第一”到“客戶第一”兩個(gè)概念偷換的真正底色。

“殺衛(wèi)哲”，只是一場運(yùn)動(dòng)中迫降的風(fēng)箏。馬氏“治國”：文化、運(yùn)動(dòng)

馬云說，通過運(yùn)動(dòng)，把跟我們沒有共同價(jià)值觀，沒有共同使命感的人，統(tǒng)統(tǒng)開除出我們公司

世界上鮮有一個(gè)公司有如此多的“文化”：阿里巴巴的“笑臉”文化，支付寶的“手印”文化，淘寶的“倒立”文化，雅虎中國的“光腳”文化。

2萬人還擁有一整套顯性價(jià)值規(guī)則，即被馬云冠以“六脈神劍”的“客戶第一、擁抱變化、團(tuán)隊(duì)合作、激情、誠信、敬業(yè)”。

凌駕于各種“文化”和價(jià)值觀之上的，是馬云的“運(yùn)動(dòng)式”管理思想。

2001年到2003年，在阿里巴巴最為艱難也最為關(guān)鍵的三年內(nèi)，馬云就曾以“延安整風(fēng)運(yùn)動(dòng)”來統(tǒng)一價(jià)值觀、統(tǒng)一理想。

馬云說：“通過運(yùn)動(dòng)，把跟我們沒有共同價(jià)值觀，沒有共同使命感的人，統(tǒng)統(tǒng)開除出我們公司。”

同時(shí)，他還以“抗日軍政大學(xué)”來培訓(xùn)干部團(tuán)隊(duì)的管理能力，以“南泥灣開荒”培養(yǎng)銷售人員面對客戶應(yīng)有的觀念、方法和技巧。

一位阿里巴巴華南區(qū)的客戶至今對其銷售人員的素質(zhì)感到不可思議。

“他們有一套又一套訓(xùn)練有素的思想，我覺得完全不像是銷售，倒像是公關(guān)。”這樣的銷售人員在阿里巴巴以萬計(jì)數(shù)。

事實(shí)上，如同從“員工第一”到“客戶第一”，馬云一直在價(jià)值觀上不斷進(jìn)行修訂。

“以前是九大價(jià)值觀，后來又精簡為六大價(jià)值觀，這對于我這樣的員工來說要求實(shí)在是太高了，我有時(shí)候覺得阿里巴巴兩三萬人就馬云一個(gè)人在孤軍奮戰(zhàn)，因?yàn)樾l(wèi)哲都不符合要求啊。”阿里巴巴一位前員工K說：

“‘倒立’剛開始也就是大家娛樂娛樂，結(jié)果馬云覺得那代表著一種思想的境界，于是當(dāng)作‘政治任務(wù)’內(nèi)部推行，還有倒立墻，每一個(gè)人都要學(xué)會(huì)。”

馬云描述“倒立”文化，“每個(gè)人都要學(xué)會(huì)倒立，因?yàn)楫?dāng)你倒立起來，血液涌進(jìn)大腦，看世界的角度和平時(shí)完全不一樣，想問題，也就能找到一個(gè)不可思議的角度。”

“政治掛帥”不僅作用于高管，在基層也被異化”。

阿林說，他所在區(qū)域的銷售部門“不止一次的發(fā)生過人員清洗，都是以各種價(jià)值觀問題為理由。我相信，衛(wèi)哲其實(shí)也是價(jià)值觀的犧牲品之一。”

春節(jié)期間，馬云來到福建龍巖市上杭縣，1929年12月召開“古田會(huì)議”的毛公山。那次會(huì)議的主要任務(wù)是克服紅四軍中出現(xiàn)的各種非無產(chǎn)階級思想，加強(qiáng)黨對軍隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)。兩天的會(huì)議通過了由毛澤東主持起草的決議案，確立了“思想建黨”、“政治建軍”原則。

馬云通過媒體解釋：“軍事是業(yè)績導(dǎo)向，業(yè)績和政治思想是對立的，但是毛澤東把它們合起來。這就是當(dāng)年紅軍為什么能夠成功的原因，它不是純粹打仗的組織，而是一個(gè)完成政治任務(wù)的組織。”

“業(yè)績與價(jià)值觀對立，這事兒不通。”馬云說。

“但是，當(dāng)年紅軍的價(jià)值觀是革命事業(yè)的終極目標(biāo)，馬云的誠信難道就是阿里巴巴的終極目標(biāo)嗎？”前述離職員工K說。“如果是這樣，為什么阿里需要上萬的SALES，每個(gè)人每天都要發(fā)瘋的打幾十上百個(gè)電話？”

同樣讓人感到困惑的是，馬云和衛(wèi)哲相交多年，如果衛(wèi)哲是個(gè)追求短期利潤的人，以馬云的聰明，他不可能在十年后才看清。

“馬云也因?yàn)檫@些罵過衛(wèi)哲，但是在2006年的時(shí)候，一些股東要追求業(yè)績，要上市，所以他在那個(gè)時(shí)候選衛(wèi)哲是對的。但是我認(rèn)為馬云請衛(wèi)哲來有另外的一層意思。因?yàn)楫?dāng)時(shí)在阿里巴巴內(nèi)部，關(guān)明生的聲望其實(shí)已經(jīng)高過了馬云，所以馬云需要來平衡這種局面，掌握主動(dòng)權(quán)。”一位接近阿里巴巴的人士說。

“阿里宗教”隱秘種種

這是一場盛大的party，不僅僅是為了一個(gè)公司，更是為了一個(gè)人。阿里巴巴完全成為一種宗教，而馬云，則必須成為一個(gè)神

2010年9月10日，教師節(jié)，馬云45歲生日，阿里巴巴10歲生日。

業(yè)內(nèi)人士洪波如此回憶當(dāng)晚盛況：“那天晚上，坐在杭州黃龍?bào)w育場里，被high到極點(diǎn)的2萬名阿里人所制造的巨大聲浪沖擊著，我的感受是，這是一場盛大的party，不僅僅是為了一個(gè)公司，更是為了一個(gè)人。阿里巴巴完全成為一種宗教，而馬云，則必須成為一個(gè)神。”

為紀(jì)念阿里10歲所舉行的102棒跨江接力跑，所用的接力棒是用阿里全球53個(gè)辦事處提供的泥土，在景德鎮(zhèn)燒制而成的，并被命名為“阿里真棒”，強(qiáng)調(diào)其過去10年所傳承的“真氣”。

整個(gè)接力活動(dòng)，要從馬云起家的湖畔花園，途經(jīng)華星科技大廈、西湖時(shí)代廣場等辦公場所，直到錢塘江南岸的濱江園區(qū)。

為了避免大規(guī)模交通管制，阿里的接力跑需分段進(jìn)行。馬云認(rèn)為分段破壞了風(fēng)水，寧可在夜深人靜的凌晨三點(diǎn)開始跑，也要保持其風(fēng)水的連貫性。

“阿里級別森嚴(yán)，精神控制也超過了正常的范疇。”一位離職員工說，很多員工都被馬云的傳奇所感染，然后進(jìn)入這個(gè)公司，被馬云的價(jià)值觀無孔不入地灌輸。

在整個(gè)阿里巴巴集團(tuán)里，員工被分類成M、P和S。理財(cái)周報(bào)掌握的信息是，M代表的管理層級別就有10層之多，馬云是唯一的M10，M9空缺。P代表的個(gè)人職務(wù)級別分為14級之多。銷售及客戶服務(wù)人員則被稱為C。

人力資源部門在絕大多數(shù)公司只是輔助和執(zhí)行功能，然而，馬云設(shè)置的行政HR類似GE公司，據(jù)有“戰(zhàn)略性”地位，但實(shí)際上更像是“洋瓶裝土酒”。在這個(gè)框架內(nèi)，馬云在集團(tuán)設(shè)置了“組織部”與類似干部行政學(xué)院的“湖畔學(xué)院”，在各子公司把人力資源部門改造成地方級的“政委體系。”

所謂的“政委體系”是從組織結(jié)構(gòu)上分三層，最基層的稱為“小政委”，分布在具體的城市區(qū)域，與區(qū)域經(jīng)理搭檔；往上一層是與高級區(qū)域經(jīng)理搭檔；再往上就直接是阿里巴巴的人力資源總監(jiān)。政委主要起督查的作用，馬云希望能從一線員工開始進(jìn)行價(jià)值觀的傳輸。

據(jù)說，“政委體系”便是馬云從軍事題材連續(xù)劇《歷史的天空》和《亮劍》中獲得靈感。而在業(yè)務(wù)體系，馬云設(shè)置了“總參謀長”一角，由曾鳴擔(dān)任。

除此之外還有一整套的形式體系：員工的花名、幫派/家族積分榜、倒立墻、革命圣地般的湖畔花園、“遵義會(huì)議”、雞毛信、飛鴿傳書、作戰(zhàn)室、廉政部、阿里學(xué)院、導(dǎo)師、衛(wèi)哲的“三個(gè)凡是”??

復(fù)雜的制度體系之上，馬云始終保持著教父般的角色。他甚至每年為阿里巴巴集體婚禮證婚，今年已經(jīng)是第六年。

5月11日，馬云對325對新人說：“今天我作為證婚人，我的證婚期限是90年，90年之后，你們愛改嫁改嫁，愛娶誰娶誰，但是在這90年之內(nèi)，你們的約定不能變，你們愿意接受這個(gè)挑戰(zhàn)嗎？” 馬云式政治：“手腕”和“敵人”

迄今，阿里巴巴很多人仍然不能理解這樣一件事：

是關(guān)明生樹立了阿里巴巴定的文化和管理體系，為何關(guān)最后卻離開了阿里巴巴？這一次針對欺詐事件，馬云再次啟用了曾被稱為“鐵血宰相”的老將關(guān)明生。繼2001年的裁人**后，關(guān)明生又一次充當(dāng)了“惡人”。

同樣讓人感到困惑的是，馬云和衛(wèi)哲相交多年，如果衛(wèi)哲是個(gè)及其追求短期利潤的人，以馬云的聰明，他不可能在十年后才看清。2006年，當(dāng)馬云把衛(wèi)哲請到阿里巴巴的時(shí)候，他就應(yīng)該很清楚地明白。

“馬云也因?yàn)檫@些罵過衛(wèi)哲，但是在2006年的時(shí)候，馬云為了回報(bào)一些股東要追求業(yè)績，要上市，所以他在那個(gè)時(shí)候選衛(wèi)哲是對的。但是我認(rèn)為馬云請衛(wèi)哲來有另外的一層意思。因?yàn)楫?dāng)時(shí)在阿里巴巴內(nèi)部，關(guān)明生的聲望其實(shí)已經(jīng)高過了馬云，所以馬云需要來平衡這種局面，掌握主動(dòng)權(quán)。”一位接近阿里巴巴的人士說。

馬云的鐵腕的人事輪換和撤換向來為業(yè)內(nèi)所不能完全認(rèn)同。

2001年，痛恨MBA的馬云把四個(gè)同事送回了MBA；2007年年末2008年年初，淘寶網(wǎng)總裁孫彤宇、阿里巴巴集團(tuán)COO李琪、阿里巴巴集團(tuán)CTO吳炯、阿里巴巴集團(tuán)資深副總裁李旭暉相繼辭職“輪休”或“學(xué)習(xí)”，被外界廣泛解讀為“杯酒釋兵權(quán)”，其中尤以孫彤宇被突然解職而嚎啕大哭引起軒然大波。而“欺詐門”之后的阿里巴巴CEO衛(wèi)哲和COO李旭暉的辭職亦震驚國內(nèi)外企業(yè)界。

一位阿里巴巴離職員工說，馬云看似兩袖清風(fēng)，但是在集團(tuán)內(nèi)部依舊是極其強(qiáng)勢的“家長”，“他仿佛覺得身邊的高管們都沒有長大一樣。”

雅虎13日表態(tài)，在3月31日才知道馬云去年就已將支付寶私有化了，而此舉竟未通報(bào)公司董事會(huì)或股東大會(huì)，也未征得批準(zhǔn)。多位國內(nèi)知名企業(yè)高管向理財(cái)周報(bào)表示“此舉很奇怪。”馬云的手腕可見一斑。

“馬云當(dāng)然是有很強(qiáng)的危機(jī)感和使命感，但是如此粗暴的對待他的高管、董事會(huì)和股東，我個(gè)人是感到震驚的，我們國有企業(yè)都不敢這么干。”一家大型國有企業(yè)集團(tuán)高管說。

同樣，很多人不清楚馬云是否預(yù)料或者需要這樣的結(jié)局：內(nèi)部人士透露阿里巴巴體系鼓勵(lì)內(nèi)部人“舉賢不避親”，并且施之以物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，最后導(dǎo)致了內(nèi)部復(fù)雜的派系矛盾，而矛盾激化的結(jié)果常常是以價(jià)值觀為由較量出一種高下。

值得注意的是，在阿里巴巴集團(tuán)內(nèi)部，王帥領(lǐng)銜的市場部不僅是馬云的嫡系部隊(duì)，強(qiáng)勢部隊(duì)，而且以中央部門形式在各子公司之間進(jìn)行垂直管理。同樣垂直的還有其“政委體系”，它們均屬意識形態(tài)部門。而這些部門與子公司之間形成了明顯的制衡。阿里巴巴內(nèi)部人士即稱，王帥與淘寶主帥陸兆禧之間的關(guān)系“有些微妙”。

或許，馬云真正的敵人只有一個(gè)——他內(nèi)心的不安全感。畢竟，作為神的馬云，他只有精神上的控制權(quán)。

第四篇：馬云建立的員工培養(yǎng)之體系

馬云建立的員工培養(yǎng)之體系

出品：HR實(shí)名俱樂部(微信hr__club)主編：陳祖鑫（裙子）資料：培訓(xùn)雜志、天機(jī)【科普：3萬億是多大？】3月21日14時(shí)58分37秒，阿里巴巴集團(tuán)2016財(cái)年電商交易額（GMV）突破3萬億元人民幣。給大家分享幾張圖，說清楚3萬億是多大的數(shù)目。Tips：按交易額，阿里相當(dāng)全球第27大國，相當(dāng)于四川省GDP（30103億元）Tips：阿里13年干完了沃爾瑪54年的活，而且只用8千員工，沃爾瑪是220萬員工。【第一部分：阿里巴巴員工培養(yǎng)體系介紹】在阿里巴巴集團(tuán)，人被視為最寶貴的財(cái)富。如何將每一位阿里人的個(gè)人能力成長融為持續(xù)的組織創(chuàng)新實(shí)踐、集體文化傳承，是對阿里巴巴集團(tuán)建立學(xué)習(xí)型組織的最基礎(chǔ)要求。阿里巴巴集團(tuán)學(xué)習(xí)體系分為四個(gè)部分：新人系、專業(yè)系、管理系以及在線學(xué)習(xí)的平臺。

1、新人培訓(xùn)-“百年阿里”面向全集團(tuán)所有新進(jìn)員工從看、信、行動(dòng)(探尋求證)、思考、分享五步驟，動(dòng)、靜結(jié)合地去體驗(yàn)五天之旅。以“客戶第一”為線索，還原阿里的核心價(jià)值理念，有機(jī)連接新員工與客戶的關(guān)系；通過與8年以上員工經(jīng)驗(yàn)的分享、高管面對面，來傳遞阿里人的精神與秉持，建立新員工與組織歷史、文化的連接。

2、專業(yè)培訓(xùn)-運(yùn)營大學(xué)、產(chǎn)品大學(xué)、技術(shù)大學(xué)及羅漢堂（1）運(yùn)營大學(xué)：基于運(yùn)營專業(yè)崗位的勝任力模型和公司戰(zhàn)略方向，為全集團(tuán)的運(yùn)營人員提供學(xué)習(xí)內(nèi)容和環(huán)境。純自主研發(fā)適合阿里巴巴集團(tuán)業(yè)務(wù)情境的100門專業(yè)課程，涵蓋四大運(yùn)營領(lǐng)域崗位，針對不同人群提供精細(xì)化的學(xué)習(xí)方案：例如，保證新人快速勝任崗位的脫產(chǎn)學(xué)習(xí)、提供進(jìn)階技能的崗中學(xué)習(xí)、以主題沙龍形式進(jìn)行的專業(yè)視野開拓以及促進(jìn)高潛力員工交流成長的運(yùn)營委員會(huì)等。（2）產(chǎn)品大學(xué)：基于互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理的能力圖譜，自主研發(fā)了接近100門課程，以業(yè)務(wù)方向?yàn)閷?dǎo)向，采用多元化形式，提供綜合培養(yǎng)手段。“PD新人特訓(xùn)營”針對入職3個(gè)月內(nèi)的產(chǎn)品經(jīng)理，通過全脫產(chǎn)的系統(tǒng)性培訓(xùn)學(xué)習(xí)，加速員工認(rèn)知集團(tuán)產(chǎn)品架構(gòu)，加深對產(chǎn)品經(jīng)理崗位認(rèn)知，快速勝任崗位；“產(chǎn)品大講堂”，除了提供進(jìn)階課程，更解剖實(shí)戰(zhàn)案例，線下交流線上沉淀；面向各個(gè)垂直領(lǐng)域高潛員工的產(chǎn)品經(jīng)理委員會(huì)，則通過定期、不定期的產(chǎn)品論劍、產(chǎn)品體驗(yàn)、游學(xué)交流等活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)沉淀專業(yè)知識，解決業(yè)務(wù)疑難問題。（3）技術(shù)大學(xué)：面向阿里巴巴集團(tuán)技術(shù)專業(yè)領(lǐng)域人才的成長培養(yǎng)，近3年的統(tǒng)計(jì)中已開發(fā)課程400余門，培養(yǎng)內(nèi)部講師近800人，參與培訓(xùn)人數(shù)50000余人次。在專業(yè)課與公開課的基礎(chǔ)之上，建立ATA技術(shù)沙龍，形成開放的技術(shù)人員交流平臺，旨在挖掘好的、值得推廣的思想、理念、技術(shù)等；同時(shí)根據(jù)公司重點(diǎn)發(fā)展的技術(shù)領(lǐng)域，邀請外部嘉賓，引入優(yōu)質(zhì)內(nèi)容及分享議題，引導(dǎo)相關(guān)領(lǐng)域人員學(xué)習(xí)了解前沿最新最牛的技術(shù)，拓寬眼界，促進(jìn)內(nèi)部人員思考成長。（4）羅漢堂：面向阿里巴巴集團(tuán)一線、且入職在3年以內(nèi)員工的通用能力培養(yǎng)基地。完全自主研發(fā)的5門課程《情緒管理》、《溝通，其實(shí)很簡單》、《在合作中成長》、《組織高效會(huì)議》以及《結(jié)構(gòu)化思維與表達(dá)》。課程內(nèi)容深度內(nèi)化，貼合阿里工作情境，具備濃郁的阿里味道。所有課程植入互動(dòng)體驗(yàn)式模塊，以啟發(fā)個(gè)體思考、創(chuàng)造行動(dòng)改變。

4、管理者學(xué)習(xí)-行動(dòng)學(xué)習(xí)“管理三板斧”、“俠客行”及“湖畔學(xué)院”（1）管理三板斧：突破管理層級的集體行動(dòng)學(xué)習(xí)。“管理三板斧”包含管理人員的三項(xiàng)基礎(chǔ)能力要求：《Get Result》、《Team Building》和《Hire&Fire》。以全景實(shí)戰(zhàn)的方式，在真實(shí)的業(yè)務(wù)背景中，通過推動(dòng)集體思考的方式，去提升團(tuán)隊(duì)的整體業(yè)務(wù)能力，以及團(tuán)隊(duì)管理能力，也是組織能力、組織文化傳遞強(qiáng)化落地的實(shí)戰(zhàn)場。（后面會(huì)詳細(xì)講到）（2）俠客行：面向阿里巴巴集團(tuán)一線管理者的培養(yǎng)分別以業(yè)務(wù)線和層級進(jìn)階推進(jìn)管理學(xué)習(xí)的覆蓋，培養(yǎng)了近百名內(nèi)部管理者講師。根據(jù)阿里巴巴集團(tuán)“管理能力圖譜”，自主研發(fā)了管理者的進(jìn)階課程體系，輔以部分引進(jìn)課程；通過“課上真實(shí)案例演練+課后真實(shí)作業(yè)練習(xí)+課后管理沙龍”的不間斷學(xué)習(xí)方式，保證持續(xù)對焦管理者在“角色與職責(zé)”上的統(tǒng)一認(rèn)知；根據(jù)不同管理場景與復(fù)雜度，輸出完整的領(lǐng)導(dǎo)力提升方法論和應(yīng)用技巧；并在俠客行“管理沙龍”形成“良師”(資深阿里管理者)“益友”(同期管理者)之間共同的語言、心力和能量場。（3）湖畔大學(xué)：面向阿里巴巴集團(tuán)高階管理人員的成長培養(yǎng)。在湖畔大學(xué)，以學(xué)習(xí)的參與者為中心，建立平等、開放的學(xué)習(xí)體驗(yàn)，通過不同背景、經(jīng)歷的高階管理者之間的分享交流，解決高階管理者的融入、戰(zhàn)略的對焦、領(lǐng)導(dǎo)力的修煉以及文化的傳承。在常規(guī)的學(xué)習(xí)安排之外，也設(shè)置了不定期的“湖畔大講堂”，引入國內(nèi)外杰出學(xué)者、業(yè)界領(lǐng)袖的分享，提高眼界和視野，通過“業(yè)務(wù)沙龍”促進(jìn)協(xié)同，建立全局觀，提升整合能力；通過“文化沙龍”，挖掘管理背后的問題，傳承阿里文化。

4、阿里學(xué)習(xí)的平臺-為全體阿里人提供內(nèi)部學(xué)習(xí)和交流平臺] 在這里，所有阿里人可以自由報(bào)名參加線下培訓(xùn)；查閱過往學(xué)習(xí)沉淀的視頻、文檔；可以創(chuàng)建學(xué)習(xí)計(jì)劃，監(jiān)測管理學(xué)習(xí)的進(jìn)度；通過即時(shí)問答系統(tǒng)得到答疑解惑。阿里巴巴集團(tuán)學(xué)習(xí)、培訓(xùn)體系的特點(diǎn)：知識都是有情境的，沒有情境、背景的知識只是信息。因此，學(xué)習(xí)內(nèi)容無論是專業(yè)或是管理，無論是技巧、工具或是理念、文化，都已浸透阿里巴巴集團(tuán)業(yè)務(wù)場景和組織歷史。阿里專業(yè)和管理學(xué)習(xí)中所沉淀的相應(yīng)能力圖譜和知識體系的價(jià)值是：課程只是學(xué)習(xí)的形式之一，絕不等于學(xué)習(xí)；每一位員工的發(fā)展圖譜比任何一種或多種課程都要重要得多。

【第二部分：阿里具體如何培養(yǎng)員工的？】

1、用“阿里味兒”養(yǎng)人什么是“阿里味兒”，你可以把它說成是草根、平等、隨意或親切；它既有革命浪漫武俠情懷，又極端商業(yè)務(wù)實(shí)。你能用無數(shù)的形容詞去描述它，但用言語描述未免太表象。“阿里味兒”真真正正地體現(xiàn)在阿里巴巴獨(dú)特的企業(yè)文化中，滲透在阿里巴巴人才培養(yǎng)體系的理念與實(shí)踐中。每一個(gè)新入阿里巴巴的員工，都要在杭州總部參加入職培訓(xùn)和團(tuán)隊(duì)建設(shè)課程，重點(diǎn)學(xué)習(xí)并理解企業(yè)的使命、愿景和價(jià)值觀，從企業(yè)文化中細(xì)品“阿里味兒”。

2、人才培養(yǎng)理念與運(yùn)營原則對于普通員工，阿里巴巴遵循這樣的培養(yǎng)理念：成長與發(fā)展是員工自己的事，但公司會(huì)為他們提供平臺；成長與發(fā)展的機(jī)會(huì)是平等的，但需要員工自己去爭取；上課不等于成長，成長是員工不斷超越期望，要把今天的最好表現(xiàn)當(dāng)作明天的最低要求。對于領(lǐng)導(dǎo)者，阿里巴巴則要求他們樹立這樣的意識——把員工的成長當(dāng)成自己的責(zé)任。一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者或管理者一定是個(gè)好的培訓(xùn)師，能做到教學(xué)相長。阿里巴巴的領(lǐng)導(dǎo)是通過傳、幫、帶，由大領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)小領(lǐng)導(dǎo)一起成長。在這些理念下，阿里巴巴形成了自身的培訓(xùn)運(yùn)營原則，一是用“阿里味兒”養(yǎng)人，二要按“市場規(guī)律”辦事。用“阿里味兒”養(yǎng)人，這就需要企業(yè)不斷沉淀并提煉出真正的“阿里味兒”，并且通過適當(dāng)?shù)呐囵B(yǎng)方式將之傳承；按“市場規(guī)律”辦事，則是指阿里巴巴人才培養(yǎng)的優(yōu)勢培訓(xùn)資源會(huì)向優(yōu)秀的明星員工傾斜，同時(shí)，課程和講師的去留也由學(xué)員來決定。

3、員工是企業(yè)最大的財(cái)富在阿里人眼里，阿里巴巴是一個(gè)小人物成就大夢想的地方，平凡的人在一起做不平凡的事。不論是公司高管還是普通員工，大家都已形成這樣的共識：員工是企業(yè)最大的財(cái)富。在阿里巴巴，不同層級人才的培養(yǎng)由人員與組織發(fā)展部門和各業(yè)務(wù)部門穿插進(jìn)行，員工在每一個(gè)發(fā)展階段都會(huì)有相應(yīng)的培訓(xùn)項(xiàng)目與之對應(yīng)。

一、New(新員工)：所有進(jìn)入阿里巴巴的新員工都要參加新人培訓(xùn)，全面了解阿里巴巴的企業(yè)文化、價(jià)值觀。非銷售類和銷售類員工，分別要參加不同的培訓(xùn)課程，專業(yè)性的培訓(xùn)則由各業(yè)務(wù)部門自行開展。

二、普通員工：普通員工則由其直接上司對其進(jìn)行日常輔導(dǎo)。績效管理是阿里巴巴對員工考核的重要方面，每個(gè)季度初，會(huì)由主管和員工共同設(shè)定當(dāng)季的目標(biāo)，在季度結(jié)束時(shí)，主管和HR會(huì)共同對員工進(jìn)行有效的評估和反饋。在人才梯隊(duì)培養(yǎng)上，阿里巴巴是先抓上司再抓員工，先培養(yǎng)出優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，再讓領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)自己的下屬。

三、STAR（明星員工）：“百樂門”主要是對M（管理者）和STAR（明星）員工的培養(yǎng)項(xiàng)目，TOP30員工即可成為STAR員工進(jìn)入“百樂門”。其中，“腰部力量”培養(yǎng)項(xiàng)目是針對總監(jiān)層面的中層管理者，“腿部力量”項(xiàng)目是針對基層管理者，“創(chuàng)業(yè)”項(xiàng)目則是培養(yǎng)后備主管，“P骨干”項(xiàng)目是對各專業(yè)領(lǐng)域里骨干員工的培養(yǎng)。在人才培養(yǎng)模式圖中，有一種針對所有員工（For All）的培養(yǎng)方式——“百家講壇”，它以課程為單元，支持老師自主開課（“我要開壇”）、學(xué)員自主學(xué)習(xí)（“我要報(bào)名”）。完善的人才培養(yǎng)體系、獨(dú)特的人才培養(yǎng)理念，讓身處阿里巴巴的每一位員工在不同的發(fā)展階段都能找到適合自己的培養(yǎng)方式。

4、“百家講壇”與“百樂門”從2009年12月到2010年11月，阿里巴巴用一年時(shí)間，組建了一支內(nèi)部虛擬團(tuán)隊(duì)，將“百年系列”、“百家講壇”、“百樂門”三大人才培養(yǎng)模塊線上化，搭建了一個(gè)線上培訓(xùn)管理系統(tǒng)，即員工自主化學(xué)習(xí)的平臺。同時(shí)，這一平臺也把阿里巴巴的培訓(xùn)機(jī)制、講師激勵(lì)機(jī)制和課程運(yùn)營機(jī)制鏈接成一個(gè)整體。在知識泛濫的今天，知識早已失去其獨(dú)有性，人們隨時(shí)隨地都能獲取知識。那怎樣才是最有效的學(xué)習(xí)？阿里巴巴提倡教學(xué)相長的理念，認(rèn)為教才是最好的學(xué)。因此，除了掌握知識，學(xué)習(xí)更重要的是要轉(zhuǎn)化認(rèn)識，進(jìn)而改變行為（見圖表2），在阿里巴巴自主化學(xué)習(xí)的平臺上，任何人都可以扮演講師或?qū)W員的角色，這就打破了傳統(tǒng)權(quán)威式的學(xué)習(xí)模式。平臺項(xiàng)目成員劉飛介紹說，學(xué)員進(jìn)入公司內(nèi)網(wǎng)首頁后，會(huì)看到“我的學(xué)習(xí)”界面，界面會(huì)呈現(xiàn)“百年系列”、“百家講壇”、“百樂門”三大模塊，學(xué)員可點(diǎn)擊進(jìn)入不同模塊的界面進(jìn)行學(xué)習(xí)。“百年系列”是對所有新員工的入職培訓(xùn)，并配有專門的學(xué)習(xí)的平臺，借助平臺指定學(xué)員參加。學(xué)員可在線查看自己的培訓(xùn)計(jì)劃和安排，并在學(xué)習(xí)結(jié)束后進(jìn)行課程反饋。最能體現(xiàn)學(xué)習(xí)行為轉(zhuǎn)變的當(dāng)屬“百家講壇”，它不但支持資料的上傳或下載，而且任何有能力、有意愿將自己的所學(xué)與他人分享的人都可以在平臺開課，讓“教”與“學(xué)”在平臺上相遇。

5、百家講壇：草根課程百花齊放“百家講壇”是平臺上一個(gè)無拘無束的草根樂園，在這里，由內(nèi)部講師培養(yǎng)內(nèi)部人才、由群眾培養(yǎng)群眾。具體來說，樂于分享的講師可點(diǎn)擊“我要開課”，進(jìn)入相關(guān)頁面發(fā)布開課信息，同時(shí)，他也可以先在平臺查看學(xué)員的聽課需求，根據(jù)需求有針對性地開課。學(xué)員可點(diǎn)擊“我要聽課”，隨時(shí)在頁面上發(fā)布自己的學(xué)習(xí)需求，或者從平臺已有的課程中自主選擇學(xué)習(xí)。如果課程已經(jīng)結(jié)束，平臺還支持學(xué)員點(diǎn)擊“再次開課”，或者直接在平臺下載相關(guān)的學(xué)習(xí)資料，也可直接檢索到課程講師的相關(guān)信息，與講師直接交流。平臺系統(tǒng)會(huì)根據(jù)報(bào)名人數(shù)決定是否開課，通過郵件通知報(bào)名者聽課，同時(shí)，通知講師授課。在平臺上，需求庫、講師庫、課程庫、資料庫是相通的，平臺具有的推送功能，會(huì)自動(dòng)對需求、課程、資料、講師進(jìn)行匹配。為了獎(jiǎng)勵(lì)樂于分享的講師，平臺設(shè)計(jì)了虛擬的“送酒制”，在講師和學(xué)員的能量循環(huán)中做到教學(xué)相長、邊學(xué)邊樂（見圖表3）。講師可用獲得的積分兌換購書券。講師積分有兩個(gè)來源，首先，開課時(shí)長，講師開課時(shí)長達(dá)1個(gè)小時(shí)及以上，且獲得至少15個(gè)學(xué)員的有效反饋，則可獲得20壇酒；其次，學(xué)員對講師進(jìn)行有效反饋時(shí)，可自行決定是否送酒給講師。這兩方面的數(shù)量相加再乘以該課程的難度系數(shù)就是講師的積分。而進(jìn)入季度前30的講師，除了兌換購書券，還可加入公司為其建立的講師交流圈，即“講師季度樂”。公司會(huì)播放專門為其制作的高管寄語視頻，體現(xiàn)阿里巴巴教學(xué)相長的學(xué)習(xí)理念；為他們提供參加外部培訓(xùn)的機(jī)會(huì)；組織開展主題分享，讓大家通過知識的分享共同成長；最后，還有隆重的“牛師”頒獎(jiǎng)環(huán)節(jié)。在“百家講壇”，講師和學(xué)員教學(xué)相長，不斷進(jìn)行著思維、經(jīng)驗(yàn)和能量的交換。

6、百樂門：精英課程一支獨(dú)秀“百樂門”主要是對公司管理者和STAR員工的培養(yǎng)，它以項(xiàng)目為框架來新增課程，再從講師庫中挑選講師進(jìn)行授課。與“百家講壇”的百花齊放相比，“百樂門”更精品化，由公司層面統(tǒng)一開發(fā)，注重管理者思想和理念的培養(yǎng)，尤其是對“阿里味兒”的沉淀與傳承。其中，“腰部力量提升”和“腿部力量三板斧”是極具“阿里味兒”的兩個(gè)培養(yǎng)項(xiàng)目，自2010開發(fā)以來，至今還在公司內(nèi)不同層級進(jìn)行反芻學(xué)習(xí)。

7、核心管理者：腰部力量提升阿里巴巴把核心管理者比喻成企業(yè)的腰，因?yàn)檠χ绷耍^才能靈活。為此，2010年5月，阿里巴巴開發(fā)出腰部力量提升項(xiàng)目，包含“揪頭發(fā)”、“照鏡子”、“聞味道”三門課程（見圖表4）“揪頭發(fā)”——領(lǐng)導(dǎo)者要站在更高的層面看待問題。面對紛繁復(fù)雜的業(yè)務(wù)和環(huán)境，阿里巴巴需時(shí)刻保持腰部核心力量的快速成長，讓他們不斷向上看，緊跟行業(yè)步伐。領(lǐng)導(dǎo)者要能站在老板的位置上想問題，坐在自己的位置上做事情。而“揪頭發(fā)”就是要讓領(lǐng)導(dǎo)者不斷向上思考，突破束縛，在痛苦的經(jīng)歷中不斷獲得心智的成熟。“照鏡子”——看別人不易，看自己則更難。在阿里巴巴，每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)都是員工的鏡子，同時(shí)，員工也是領(lǐng)導(dǎo)的鏡子。究竟如何看清自己的習(xí)慣和盲區(qū)？這就需要大家能用真誠的心坦誠相見，領(lǐng)導(dǎo)者不僅要達(dá)到自身的心智成熟，還要能敏銳地覺察團(tuán)隊(duì)成員的狀態(tài)和感受，及時(shí)給他們提供反饋和幫助，不斷激發(fā)下屬成長的原動(dòng)力。“聞味道”——每個(gè)組織都有自己的氣場，阿里的味道就是不一樣，是純粹和簡單，是人與人之間的完全信任。因此，管理者不僅自己要能“散發(fā)”這種味道，還要能敏銳地“嗅出”團(tuán)隊(duì)當(dāng)前的味道來，并在團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)問題時(shí)，及時(shí)進(jìn)行調(diào)整。

8、基層管理者：腿部力量三板斧阿里巴巴將基層管理者稱之為“腿部力量”，只有腿好，才能站得穩(wěn)、踢得準(zhǔn)、踢得狠（見圖表5）。2010年下半年，阿里巴巴開發(fā)出專門針對基層管理者的培養(yǎng)項(xiàng)目：腿部力量三板斧，其核心就是成就他人。第一招，Hire & Fire：基層管理者要知道如何把合適的人才請進(jìn)來，把不合適的人送出去。第二招，Team Building：要能打造高效的團(tuán)隊(duì)，形成團(tuán)隊(duì)合力。第三招，Get Result：基層管理者的工作要以績效為導(dǎo)向，能拿到最終的結(jié)果。“你從開始當(dāng)管理者這一天起，別人的成功就是你的成功，你通過一件事情的完成去成就他人的成功，這就是管理者。”阿里巴巴的基層管理者時(shí)刻以馬云的這句話來嚴(yán)格要求自己。組織發(fā)展項(xiàng)目經(jīng)理周智介紹說，2010年11月份，員工與組織發(fā)展部分別對“腰部力量”和“腿部力量”兩個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行了“回爐”，令人欣慰的是，管理者真正把阿里的這些味道融入到工作實(shí)踐中，會(huì)時(shí)不時(shí)地揪揪頭發(fā)、照照鏡子、聞聞味道、練練腿。對平臺的未來發(fā)展，周智表示，阿里巴巴會(huì)將“百家講壇”里報(bào)名率高、學(xué)員需求性強(qiáng)的前十門草根課程精英化，將之沉淀成獨(dú)具“阿里味兒”的精品課程流入“百樂門”，不斷提煉和豐富阿里巴巴獨(dú)具特色的課程體系。阿里巴巴自主化學(xué)習(xí)的平臺解決了新形式下如何更有效地進(jìn)行人才培養(yǎng)和知識學(xué)習(xí)的問題，它將知識分享的門檻在互聯(lián)網(wǎng)背景下降到最低，充分體現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)草根、反權(quán)威的精神特質(zhì)。這是一個(gè)具有前瞻性的、劃時(shí)代的、理想的平臺，它讓員工在這里有一塊屬于自己的土地，種下自己喜歡的種子，開出美麗的花朵供人觀賞和評價(jià)，最后收獲成就感和喜悅感。而這，正是阿里巴巴用“阿里味兒”養(yǎng)人的創(chuàng)新與實(shí)踐。

第五篇：馬云 讀后感

馬云讀后感

今觀看了馬云在央視上做的節(jié)目，感觸很深。作為電商行業(yè)的領(lǐng)跑者，阿里巴巴的首席執(zhí)行官，他的創(chuàng)業(yè)事跡，理想追求，團(tuán)體管理，以及為人處世等都是我輩學(xué)習(xí)的楷模。馬云自述1995年開始創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)業(yè)前當(dāng)過大學(xué)老師，自己也并非計(jì)算機(jī)專業(yè)，團(tuán)隊(duì)初期也就18個(gè)人....從他的講述中不難看出一位創(chuàng)業(yè)者身上難得的品質(zhì)。馬云透露了阿里巴巴以及自己成功的秘訣，那就是夢想、學(xué)習(xí)和堅(jiān)持。第一是你自己要相信，就是‘我相信’，‘我們相信’；第二是堅(jiān)持；第三，我們學(xué)習(xí)，第四，我們做正確的事和正確的做事——正是這四個(gè)關(guān)鍵使阿里巴巴 走到現(xiàn)在。”

在我看來馬云是一位自信，有目標(biāo)，能激發(fā)團(tuán)隊(duì)激情的企業(yè)家。從他激情澎湃的演講中可以聽出在他的眼里從沒有對手，甚至可以說是非常自傲。他說道：‘只是手癢了，從沒有想過干掉對方”這足以看出他的自信。并且從創(chuàng)業(yè)之初到現(xiàn)在能夠在電子商務(wù)上堅(jiān)持下來，期間有過互聯(lián)網(wǎng)低谷，非典干擾，同行業(yè)的競爭，夠成為中國目前最大的B2C，沒有他的執(zhí)著是不可能的。

馬云一直強(qiáng)調(diào)他服務(wù)的是中小型企業(yè)，在他看來沒有大企業(yè)與小企業(yè)之分，只有誠信與不誠信之分。他說只有企業(yè)們賺錢了他們才活得開心，阿里巴巴就是為中小企業(yè)提供的平臺。阿里有句名言“讓天下的生意不在難做”，這是阿里的市場定位。還有馬云一直說的互聯(lián)網(wǎng)變革，他一直追求的目標(biāo)就是通過電子商務(wù)改變?nèi)藗兊纳罘绞健ｑR云今天也做到了。

馬云從創(chuàng)立阿里巴巴的第一天起，就非常注重激發(fā)和保持員工的工作激情，馬云更是親自投入大量的精力進(jìn)行企業(yè)文化與價(jià)值觀的建設(shè)。對新員工進(jìn)行企業(yè)文化價(jià)值觀的培養(yǎng)，新員工進(jìn)來，馬云都要去講話，他們在總部感受阿里巴巴的企業(yè)文化及工作的氛圍。從阿里巴巴最初的“十八羅漢”控股到核心團(tuán)隊(duì)成員分享股權(quán)，再到現(xiàn)在的員工持股，馬云將共同創(chuàng)業(yè)、共同成功、共同致富的理念在企業(yè)生根發(fā)芽，他不僅收獲了成功，也收獲了人心。從馬云身上讓我看到的更多是創(chuàng)業(yè)者的希望，正如他所說，只要馬云成功了，中國80%的創(chuàng)業(yè)者都會(huì)成功。還有他那句名言——今天很殘酷，明天更殘酷，后天很美好，但是絕大部分人是死在明天晚上，只有那些真正的英雄才能見到后天的太陽。