第一篇：請客吃飯ERP模型

情景劇：家庭請客吃飯

一天中午，丈夫在外給家里打電話，丈夫：“親愛的老婆，晚上我想帶幾個同事回家吃飯可以嗎？”

（解說員：訂貨意向）

妻子：“當然可以，來幾個人，幾點來，想吃什么菜？”

丈夫：“6個人，我們7點左右回來，準備些酒 烤鴨 番茄炒蛋 涼菜 蛋花湯。。。，你看可以嗎？”

妻子：“沒問題，我會準備好的，”

妻子：“我得記下需要做的菜單。”

妻子：“具體要準備的菜，鴨 酒 番茄 雞蛋 調料。。。”

妻子：“做這么多菜，需要：1只鴨，5瓶酒，4個番茄。。。”

妻子：“炒蛋需要6個雞蛋，蛋花湯需要4個雞蛋”

妻子：“我得打開冰箱看一看，菜夠不夠”。

妻子：“怎么只剩下2個雞蛋了，我得去菜市場買點去”。

來到自由市場，妻子：“請問雞蛋怎么賣？”

小販：“1個1元，半打5元，1打9.5元。”

妻子：“我只需要8個，但這次買1打。”

妻子：“這有一個壞的，換一個。”

回到家中，妻子：“我得先做一下準備工作，先洗菜 切菜 炒菜。。。”

妻子：再把燃氣灶 微波爐 電飯堡等清洗一下。。。

妻子：“發現拔鴨毛太費時間了。。。”

妻子：“用微波爐自己做烤鴨可能就來不及。。。”

（解說員：商務溝通）

（解說員：訂單確認）

（解說員：MPS計劃）

（解說員：BOM物料清單）

（解說員：BOM展開）

（解說員：共用物料）

（解說員：庫存查詢）

（解說員：缺料生成采購計劃）

（解說員：采購詢價）

（解說員：經濟批量采購）

（解說員：驗收，退料，換料）

（解說員：工藝路線）

（解說員：工作中心,設備維護）

（解說員：產能不足）

（解說員：瓶頸工序，關鍵工藝路線）

妻子：“還是到樓下的餐廳里買現成的吧。。。”

（解說員：產品委外）妻子：“沒有味精了，算了，來不及去買了，就用雞精替代吧。。。”

（解說員：物料替代）妻子：“哎呀，壞了，電飯堡壞了，怎么辦，用煤氣灶蒸米飯吧，這樣慢，我得趕緊先蒸米飯了。。。”（解說員：工序替代、任務優先級、還有 工序計劃調整）

下午4點，電話鈴又響，是兒子打來的電話。

兒子：“媽媽，晚上幾個同學想來家里吃飯，你幫準備一下。”

（解說員：緊急訂單）妻子：“好的，兒子，你們想吃什么，爸爸晚上也有客人，你愿意和他們一起吃嗎？”

（解說員：并單計劃）兒子：“菜你看著辦吧，但一定要有番茄炒雞蛋”。

（解說員：有個性化需求）兒子：“我們不和大人一起吃，6：30左右回來。”

（解說員：不能并單處理）

妻子：“好的，肯定讓你們滿意。”

解說員：緊急訂單確認）

妻子：“雞蛋又不夠了，打電話叫小販送來，懶得再跑市場了。”

（解說員：緊急采購，供應商送貨）

妻子：“都6：30了，烤鴨咋還沒送來，得電話問一下，喂，我是李太，怎么訂的烤鴨還沒送來。”

（解說員：采購 委外單跟催）餐廳主管：“不好意思，送貨的人已經走了，可能是堵車吧，馬上就會到的。。。”

（解說員：確認采購在途）

門鈴響了。。。

送外賣的：“李太，您要的烤鴨。請在單上簽一個字。”

（解說員：驗收 入庫 轉應付帳款）

6：45，女兒的電話，女兒：“媽媽，我想現在帶幾個朋友回家吃飯可以嗎？”

（解說員：又是緊急訂購意向，要求現貨）

妻子：“不行呀，女兒，今天媽媽已經需要準備兩桌飯了，時間實在是來不及，真的非常抱歉，下次早點說，一定給你們準備好。（解說員：這就是ERP的使用局限，要有穩定的外部環境，要有一個起碼的提前期）

妻子：“老公，過來，嘗一下這個蛋花湯，我是不是鹽放多了，咸不咸。。。”

（解說員：產品質量檢驗）

妻子：“老公，開飯了，你去收拾一下桌子，準備上菜”

（解說員：任務單匯報，產品入庫、銷售出庫）

送走了所有客人，疲憊的妻子坐在沙發上對丈夫說，妻子：“親愛的，現在咱們家請客的頻率非常高，應該要買些廚房用品了。。。”

（解說員：設備采購）妻子：“最好能再雇個小保姆。”

（解說員：連人力資源系統也有接口了）丈夫：“家里你做主，需要什么你就去辦吧。”

（解說員：通過審核）妻子：“還有，最近家里花銷太大，用你的私房錢來補貼一下，好嗎？”

（解說員：哈哈哈哈，最后就是應收貨款的催要）

妻子：“我得算算今天的請客成本，拿著計算器，買雞蛋花了19元，買烤鴨花了80元。。。”

（解說員：采購入庫成本核算）妻子：“雞蛋買了兩打，花了19元，昨天冰箱里還有2個蛋，成本2元，一共26個，成本21元。。。“

（解說員：庫存成本加權平均）妻子：折合一個雞蛋0.81元，今天用了14個雞蛋，成本是12.15元。。。

準確地算出了今天的各項成本和節余原材料，妻子：“所有費用一共是180元，冰箱里目前還有一些菜，成本是34.41元。。。

妻子：“也就是說我們今天請客吃飯，花了145.59元，對了，我得登記我的家庭開銷賬了。。。”

妻子：“給你看一下吧，請客消費清單。”

丈夫：“值得，花了145.49元，請了好幾個朋友，感情儲蓄帳戶增加了若干。”

（解說員：車間退料）

（解說員：總帳）

（解說員：給領導報表）

（解說員：經濟效益分析）

（解說員：生產領料成本核算）

第二篇：請客吃飯的ERP實例

我們舉個現實例子來說明一下什么是ERP。

一天中午，丈夫在外給家里打電話：“親愛的老婆，晚上我想帶幾個同事回家吃飯可以嗎？ ”（訂貨意向）

妻子：“當然可以，來幾個人，幾點來，想吃什么菜？”

丈夫：“6個人，我們7點左右回來，準備些酒，烤鴨，番茄炒蛋，涼菜，蛋花湯……。你看可以嗎？”（商務溝通）

妻子：“沒問題，我會準備好的。”（訂單確認）

妻子記錄下需要做的菜單（mps計劃），具體要準備的東西：鴨，酒，番茄，雞蛋，調料……（bom物料清單），發現需要：1只鴨蛋，5瓶酒，4個雞蛋……（bom展開），炒蛋需要6個雞蛋，蛋花湯需要4個雞蛋（共用物料）。

打開冰箱一看（庫房），只剩下2個雞蛋（缺料）。

來到自由市場，妻子：“請問雞蛋怎么賣？”（采購詢價）

小販：“1個1元，半打5元，1打9。5元。”

妻子：“我只需要8個，但這次買1打。”（經濟批量采購）

妻子：“這有一個壞的，換一個。”（驗收，退料，換料）

回到家中，準備洗采，切菜，炒菜……（工藝線路），廚房中有燃氣灶，微波爐，電飯煲……（工作中心）。妻子發現撥鴨毛最費時間（瓶頸工序，關鍵工藝路線），用微波爐自己做烤鴨可能來不及（產能不足），于是在樓下的餐廳里買現成的（產品委外）。

下午4點，電話鈴又響：“媽媽，晚上幾個同學想來家里吃飯，你幫忙準備一下。”（緊急訂單）

“好的，你們想吃什么，爸爸晚上也有客人，你愿意和他們一起吃嗎？”

“菜你看著辦吧，但一定要有番茄炒雞蛋，我們不和大人一起吃，6：30左右回來。”（不能并單處理）

“好的，肯定讓你們滿意。”（訂單確定）

雞蛋又不夠了，打電話叫小販送來。（緊急采購）

6：30，一切準備就緒，可烤鴨還沒送來，急忙打電話詢問：“我是李太，怎么訂的烤鴨還不送來？”（采購委外單跟催）

“不好意思，送貨的人已經走了，可能是堵車吧，馬上就會到的。”

門鈴響了。“李太太，這是您要的烤鴨。請在單上簽一個字。”（驗收，入庫[FS:PAGE]，轉應付賬款）

6：45，女兒的電話：“媽媽，我想現在帶幾個朋友回家吃飯可以嗎？”（呵呵，又是緊急訂購意向，要求現貨）

“不行呀，女兒，今天媽已經需要準備兩桌飯了，時間實在是來不及，真的非常抱歉，下次早點說，一定給你們準備好。”（哈哈，這就是erp的使用局限，要有穩定的外部環境，要有一個起碼的提前期）

送走了所有客人，疲憊的妻子坐在沙發上對丈夫說：“親愛的，現在咱們家請客的頻率非常高，應該要買些廚房用品了（設備采購），最好能再雇個小保姆（連人力資源系統也有接口了）。”

丈夫：“家里你做主，需要什么你就去辦吧。”（通過審核）

妻子：“還有，最近家里花銷太大，用你的私房錢來補貼一下，好嗎？”（最后就是應收貨款的催要）

第三篇：ERP實施過程模型

實施過程分為6個階段，有的ERP公司分為5個階段。但大同小異。項目啟動

項目調研

數據準備

系統培訓

系統切換

系統維護

ERP顧問初次拜訪客戶前必須了解的情況：

A、從銷售人員處首先了解客戶企業的目前運營狀況，以及信息化建設的現狀?

B、從銷售人員處了解企業中高層領導對該ERP項目的認識，及其對啟動該ERP項目的真正目的?

C、從銷售人員處了解該企業對該項目支持的情況：

如：哪些人支持該項目?

哪些人不支持該項目?

那些人保持中力?

以及這些人在企業中的地位。是否擁有該項目的決策權?

D、從銷售人員處企業明年的目標或者企業未來的戰略目標?

如：明年利潤達到5個億?

2010年成為中國該行業內十強?

E、從銷售人員處該客戶的所從事的行業?

F、客戶是否對該項目上線時間有所要求?

H、客戶是否是公司的戰略客戶或者是重點客戶?

I、熟記客戶高層領導和ERP項目負責人的姓名。

ERP顧問初次拜訪客戶必須準備的資料

A、實施ERP如何幫助(輔助)客戶高層領導實現他的個人目標?最終目的是得到他最大的支持。

B、實施ERP如何幫助(輔助)客戶實現企業戰略目標?最終目的是得到他最大的支持。

C、實施ERP如何幫助(輔助)客戶各個部門主管實現個人目標及部門目標?最終目的是得到他最大的支持。

D、項目的總體實施規劃，具體時間可以不定。可以到客戶方了解具體情況在做定奪，但是必須明確計劃實施過程中關鍵節點和實施過程。

E、準備好和客戶高層或者項目經理的溝通內容，必須明確的告訴(或暗示)對方該項目的實施會提高他在企業中的地位。或者實現他的個人目標。最終目的是得到他最大的支持。

F、準備ERP實施方法的PPT，在講述實施方法的過程中必須給客戶進行洗腦，明確指出ERP不是神，不可能實現所有的功能。ERP是實實在在的工具。是改善管理體系，提高利潤、降低成本的管理方法。

目前各類型的ERP(企業資源計劃)軟件在市場中層出不窮,究竟哪一種軟件功能更強且更適應用戶需求也越來越為用戶所關注。我們知道系統參數設置越靈活,軟件性能越強,越能滿足用戶的需求,但同時也加大了系統實施的難度。眾所周知,成功的軟件實施需要軟件系統知識和企業管理思想相緊密結合,而這一點往往又是軟件商或用戶中任何一方難以單獨完成的,因為軟件的生產者會更注重其產品性能的完善,而不能非常完整、系統地掌握用戶的需求信息;而作為用戶,一般并不能十分了解各系統的功能以及它們之間的差別,因此很難正確選擇適合本企業的系統。在這種情況下,既熟悉軟件功能,又熟悉企業狀況的咨詢機構應運而生。這種較為獨立客觀的咨詢機構能夠站在用戶的角度,并憑借自身對各種系統的熟悉與了解,在實施過程中與軟件商密切合作,發揮出系統的最大功效。

KPMG(畢馬威華振會計師事務所)的IT咨詢有多年系統實施的經驗,并在實踐中形成一套較為成熟的實施方法。此方法以用戶為中心,以用戶的需求為出發點,將實施的各階段文檔化,從而在很大程度上能夠確保實施成功。下面結合我們的經驗和體會,具體談一談這一方法。

1.需求分析

需求分析是指在充分了解客戶情況,包括客戶生產/財務及管理流程后,與客戶一起討論對系統的具體要求方案,主要針對其現行體制中的不足及目前所需的信息,制定出一套用戶對系統的需求方案。在這一階段中我們發現有許多用戶并不十分了解其自身的需求,至少是并不十分明確。此時,作為用戶的咨詢人員還應主動了解客戶情況,結合對各類系統功能的熟悉給用戶提供有價值的提示,幫助客戶明確自身的需求,并以此為藍本對軟件進行選擇。需求分析是完全以客戶的需要以及實際情況為出發點,因此為客戶合理地選擇系統提供了基本保障。需求分析按照由頂至底、由大到小、由粗到精的過程來進行,可分為3步。

第一步:確定客戶的性質和背景。

此時,我們采用客戶定位的辦法,如下圖所示:

客戶定位的意義在于,不同的行業,其運營及管理特點也存在著很大差異。找到客戶類型,也即制定出一些標準的需求(行業需求),即我們所謂的初步定位。

第二步:在初步定位的基礎上針對客戶的特點和業務流程特點進行詳細分析。在這一過程中,我們會分各個流程與客戶的管理層進行分析,如生產流程、財務流程、企業管理流程、人事/工資管理流程以及其他流程。此外,除了對整體流程定義具體需求之外,我們還將討論一些客戶在其它特定領域中的要求,如遠程訪問以及與電子銷售系統相連接等。

第三步:結合各種軟件的不同功能對客戶的需求進行分析。在這一步驟中,我們將綜合各類型(大、中、小型)系統的不同特點對企業需求進行進一步分析,以便給客戶管理層提供一些具有價值的引導和提示,其中包括對各類系統目前面臨的具有共性的問題以及近期的一些趨勢。

由于客戶在軟件行業方面的接觸面有限,那么這種綜合性的分析在很大程度上會帶給客戶對現階段及未來一段時間企業在信息系統方面需求的一些新認識。我們稱這為引導提示性需求分析。

由上述的分析步驟及內容可以看出,需求分析是整個實施過程中至關重要的一步,是否制定出合理的客戶需求決定了以后整個系統實施的成敗,這是因為:

(1)需求分析是進行系統選型的指導

由于不同的系統其開發的側重點不同,所適用的行業也各不相同。就制造行業而言,不同企業其物料清單的結構和生產方式大相徑庭,有A型結構(離散型制造業),V型結構(連續流程化工型制造業),X型特型(選擇裝配型產品制造業),在進行主生產計劃(Master pl anning)和物料需求計劃(MRP)計算時,軟件將物料清單的結構展開,其計算方法存在很大區別,所產生的采購計劃、銷售計劃和預計生產時間自然就會因系統而異。很難想象一個藥品制造業的企業采用裝配型產品制造業的成本核算系統會帶來什么結果--藥品制造業由于其行業的獨特性需嚴格追蹤其產品中各種成份的含量及生產時間,若采用了裝配型產品制造業的核算系統,則無法準確追蹤上述兩個因素,整個系統的功能也隨之打了一個很大的折扣。作為用戶和咨詢人員雙方都不希望看到投入很大精力、財力及時間取得的一套系統與自己當初設想的功能完全不相吻合這一局面。因此是否能正確地選擇系統類型成為系統是否能發揮足夠效用的決定性因素。

(2)需求分析為鑒定一個系統是否適合于企業建立了參照標準。

大型IT系統的選擇是一項十分復雜的工作。許多客戶在選擇系統之初,往往只有一個模糊的、淺顯的概念,如:我需要一個能打印報表的財會系統……,要有中文界面……,要能控制財務借貸平衡……,等等。實際上,就所有系統而言,這些表淺的需求是容易得到滿足的。而更深一步的具有企業獨特性的需求才是用戶在選擇系統時需要予以最多考慮的。如果用戶對自身的需要不作深入的分析,往往會在系統實施一段時間以后,才發現具體業務及管理需求并沒有得到滿足,但此時系統已經安裝完成,并已耗費了大量的人力、物力資源。類似這樣的由于用戶沒有進行深入的需求分析,或由于一種趨從的心理做出了錯誤的系統選擇而導致大量資金、資源及時間的浪費已屢見不鮮。而有經驗的IT咨詢顧問的作用則在于引導客戶制定正確的需求,從而根據這些需求協助客戶選擇出適合于自己的系統。

(三)需求分析還可以做到協助用戶確定合理的人力、財力方面的預算,在系統的實施過程中使各方面的要素得以優化組合。

2.系統演示/選擇在這一階段,我們會根據上一步驟中總結出的用戶的具體需求,結合我們對各類型系統的了解,初步劃分出幾個適合于客戶的系統,逐一安排進行系統演示。演示可以使客戶產生對系統的感性認識,而作為咨詢顧問則會協助客戶將這種認識上升為對系統理性上的評價,并根據已制定好的參照標準,即用戶的需求來評判出究竟是哪一種軟件最適合于用戶。進行系統演示有以下幾個好處:

這是對客戶需求的首次檢驗。此時,咨詢人員會根據系統的功能和對客戶需求的符合程度,讓客戶予以評價。

這是一個與需求分析交互的過程。通過演示,客戶往往更進一步明確自己對系統的要求,從而修正需求分析,為下一步的選擇決策做好充分的準備。

通過演示可使客戶了解到自己對系統在功能上的需求和價格上的需求存在相互矛盾的一些方面。我們都知道,一套系統其功能越復雜,其價格也會越高。我們曾遇到有些企業用幾百萬美元買來一套系統,而僅把它當作一套普通的財務軟件來用,也就是說,一些用戶對其所購買的系統只實現了5%～10%的功能。相反的,有些企業對系統有較高的需求,但在預算方面無法接受其價格。這時咨詢人員則會結合自己對客戶需求的理解以及對I T市場的了解,協助客戶挑選一些價格/性能比較適中的產品。

演示可以使客戶理解為什么需要咨詢人員的參與,以及咨詢的價值,并為下一步的系統實施和設置打下初步基礎。

3.系統詢價/購買

一旦選定了合適的系統,咨詢人員會幫助客戶參與詢價和購買工作,這其中包括為用戶制訂采購計劃。許多中到大型軟件包都是由各個可以獨立工作的功能模塊組成。有經驗的IT顧問會幫助客戶從實際情況出發,挑選當前需要的模塊,剔除不需要的部分,進行有效的功能組合。例如:有些企業的固定資產很少,就可以從系統中除去可選的固定資產管理模塊;相反的,如果需要,可以從第三方專門購買功能強大的固定資產管理模塊,集成在主模塊中,進行專門管理。這樣做的好處顯而易見,既可以節約資金,又可以適應日新月異的信息技術市場,隨著企業的發展,選擇功能更加完善、價格更為合理的產品。

4.安裝系統/調試/網絡建立從這一步驟開始,咨詢人員的角色已經從協助客戶管理層作出軟件選擇的決策轉變為負責安裝實施整套管理信息系統。

實施的第一步是建立網絡。網絡的建立通常是由企業自身的MIS人員完成。咨詢人員則著重于檢測該網絡環境是否支持用戶所選的系統,網絡結構是否達到優化,可以使系統穩定、高效地運行。

實施的第二步是系統的安裝。系統安裝的復雜程度因系統本身的復雜性而異。一些小型財務軟件的安裝只需要十幾分鐘,而大型系統,如SAP、JDEdwards、Baan等,其安裝需要事先周密計劃,各單位統一安裝、協調進行。整個過程包括在系統實施前必須規化網絡結構,根據業務量確定各個子網規模;其次是設置網絡操作環境及通信協議;然后再安裝各類數據庫服務器、應用服務器及備份服務器;最后是系統客戶端軟件的安裝…在此全過程中均會涉及到硬件/網絡、軟件/數據庫等各方面的匹配。此時掌握企業信息和系統需求的咨詢人員的地位更顯得尤為重要了,因為只有對各個環節進行統籌安排,才可以成功地完成這種復雜的系統安裝,否則任何一個環節的疏漏都會導致整個項目的失敗。

5.參數設置各類中、大型軟件都預留有各項參數,客戶可以根據自身的特點來進行設置,即我們通常所指的用戶化。用戶化是系統實施中最為復雜和關鍵的一步。參數設置是否正確,直接關系到軟件功能的實現及系統運行的平穩。通常參數的設置需要客戶和咨詢顧問雙方共同討論,因為只有將企業的特點與軟件的功能緊密結合才能使軟件功能得到最大限度的發揮。舉例而言,在制造型企業的系統實施過程中,咨詢顧問要根據產品工藝特點設計物料清單的格式、成本控制中心,這時工藝流程、人力資源以及產品的準備時間、生產時間、包裝時間都成為必須考慮的要素。當所有類似的參數得以明確定義后,方可進行系統設置,完成用戶化過程。此外,如果客戶選擇的是中小型軟件,那么在參數設置過程中,用戶會更清楚地認識到一些這類系統無法實現的功能,如一些特定報表的輸出。咨詢人員會根據這些需求的重要程度協助客戶決定是否在系統以外做相應的設置,如利用各類報表書寫器來設計系統內無法完

成的各種報表,并做好與系統內數據庫的接口。

6.用戶培訓。當系統安裝、調試完成,參數設置校驗無誤后,咨詢人員將安排所有最終用戶(end-user)的培訓,培訓將根據用戶在系統中的權限定義及責任范圍分批分組進行。

第四篇：ERP沙盤管理模型總結

關于ERP沙盤模型的個人總結

E組

營銷總監

湯寧 200915141022（不過老師，我好像選錯課了，所以您的花名冊沒有我的名字。）

經過兩天的學習，對ERP沙盤模型有了一個大致的理解。在學習過程中出現了很多問題，也收獲了很多。

一：問題包括以下幾個方面：

1、報表不平。

很慚愧地說做了四年的帳，沒有一年是平的。最后的收獲是知道怎么自己去調了（做假帳的調法）。盡管當初學了會計、也考了會計證。看來理論與現實之間的差距還是很大的。

造成錯帳的原因：一個是操作過急，在操作過程中有兩步或三步的問題合成一步去做的，也有顛倒流程順序的，這可能是導致錯帳的原因之一。另一個是懶惰，減少了某此步驟。以為自己心中有數，其實（比如原材料不準備到位）很可能下一年出錯的。其他原因未知。做帳是小組工作中最痛苦的事情。

2、游戲規則。

因為對游戲規則的了解和掌握不夠，對我們組造成了很大損失。比如在第一次訂購會的，我們擁有第二位選擇權，卻因為不了解訂單各部分數據所代表的含義，選擇了對我們不利的出貨很少的選單。再比如在第四年的訂購會上，因為不理解“1+2+2”的含義，導致廣告的投入不夠（只投了一個），沒有拿到本該屬于我們的訂單，致使設備沒有得到完全利用，造成了產能的浪費。因為一開始掌握的不好，所以后面真的很被動。可以說經驗是用“血”換來的，印象很深刻！，我們到最后終于知道游戲規則的時候，我們的課程已經結束了，真的是意猶未盡啊～

3、未能對落后生產線及時淘汰

因為對長遠利益考慮不夠，也因為沒有切實地計算生產線的收益成本問題，導致落后產能的一直存在。對長期發展不利。

4、分工明確，但職責不明

雖然對人員進行了分工，每個人也有自己的固定位置和所執行的工作。但每個人的職責不明。分在不同崗位的人，沒有從自己崗位出發，切實考慮自己分內的工作計劃與執行方案，而是集體討論所有問題。雖然對問題確實做到了集思廣益，但思考深度不夠。二：做的比較好的部分：

1、在實施初期，就對整個計劃（以6年為期）作了全局的考慮。在實施初期，就明確定了策略。逐步放棄P1，以P2為基本，P4為突破點進行發展。

因此，在第一年就進行對產品P4和P2的研發，并加入了對9K和14K的認證。以期在后期避免在P3上的過度競爭。

考慮了國際市場較小的因素（至少在6年內），在第一年同時開拓區域、國內、亞洲市場，放棄了國際市場。

在生產線上，因為放棄P1市場，所以對原生產P1的手工線和半自動線在第二年即進行了轉產。同時第一年直接引進了一條P2的半自動生產線。在第二年同了一條P2，兩條P4的生產線。并在第三年再次加入1條P2生產線。形成了P2年產20單位、P4年產8單位的產能。

但也存在，未能及時淘汰手工生產線的問題。

2、對方案及時地進行調整

對每個成員提出的方案大家積極思考，并予以論證后及時采取，保證整體相對正確的決策。

3、大家對沙盤課程的嚴肅和認真

這個不只是我們小組，是整個班級的氛圍。大家相互窺探“敵情”，公司內部為一個建議爭吵，公司間為訂單發生爭執。雖然結果可能不盡如人意，但是大家認真在做的情緒，并且相互感染。三：收獲：

1、精細地分析與規劃

在沙盤進行過程中，隨著經驗的積累，公司進行了逐步進行和完善了粗略地規劃。但是在老師講過PPT之后，發現規劃還是相當的粗陋。比如沒有對手工線進行詳細的數量上成本、收益分析，導致沒有及時淘汰落后產能等規劃上的錯誤。

現在正在進行考研的學習，通過ERP的經驗，我會對我的計劃進行更加詳細的數據上的分析、調整和規范。

2、放開眼光、放大利潤

作為一個思想比較保守的人，以前很不能接受貸款發展的模式。通過沙盤，有了新的認識。在適當的情況下，只有開源，擴大規模、占領市場，才能從根本上減少支出，增加利潤。

3、合作精神

合作不只是要有共同的目標、團結一致的決心，更要有相互之間的支持與信任。

在公司運營過程中，不熟悉的、有著不同性格與學科背景的人坐到了一起，每個人都有自己的立場和看問題的角度。出于對同伴的信任，認真地傾聽對方的觀點，也會在自己沒有想明白的情況下就相信對方的選擇。

相互妥協的過程，也是合作與成長的過程，也是信任與依賴增加的過程。

通過沙盤真的學到了很多。很累，收獲很多，也很感激老師、同學。

感覺這真的是非常好的學習方式。兩天的持續學習，讓大家很快熟悉起來，建立了友誼。也接觸了一些基本的東西，雖然時間不長，但至少對思維方式造成了影響。

同時，也感激老師您的付出。雖然不知道真正的大師是什么樣子的，但是老師給我們帶來了積極思考與鼓勵，向我們展示了您的敬業與思維方式，同時也指點我們前行。

老師，謝謝您，辛苦了！您給予了我正能量！

第五篇：ERP沙盤模型實驗后感想（范文）

ERP沙盤模擬實驗后感想

ERP沙盤模擬實驗課上，我們進行了ERP沙盤實驗，模擬了企業資源計劃，對企業營運有了一個大致的了解,讓我們在實驗中發現問題，以便于日后的理論教學和實驗。我們小組是第二小組，在我們小組的操作當中，我模擬的角色是財務主管，我的職責主要是負責企業的資金管理，記錄、分析每天銀行收款帳務工作和協助收集整理預算編制、預算控制等。

第一次接觸ERP沙盤模擬，對沙盤模擬的很多細節問題都不是很清楚，更別說經營管理好一個企業了。所以在操作的過程中，我們顯得有點不知從何下手，不知到底要具備怎樣的生產力，購買多少原材料等。再經過老師一番詳細的解說之后，我們有了一種躍躍欲試的沖動，建設廠房，購買原材料，購置生產線.....我們忙的不亦樂乎，感覺自己就真正在經營著一個企業。

在我們組運營企業的第一年，我們向銀行借款50W，我們還買進小廠房，購置了兩條P1生產線和一條P2生產線，購進原材料，此時的我們已經考慮到后期的市場競爭，在第一年的第四個季度，我們為P1、P2產品分別投下8W和2W的廣告費用，并開拓區域市場等等。

到了第二年，由于我們先期的廣告投入，我們在搶單時占到很大優勢，總共搶到3張單子，都是在第二年第三第四季交貨的。在計算訂單所需生產能力后，我們發覺自己生產能力不夠，所以在第一季，我們繼續買進了1條P1生產線，這樣，終于我們能夠在訂單到期之前按時交貨了。此時的我們仍然繼續推廣我們的產品。到目前為止，在全班各組的經營模擬實驗得分中，我們組的得分是最高的，遠遠高出分數排名第二的企業。

到了第三年，由于CEO張晶在搶單時原則性上的錯誤，導致我們又搶的三張訂單都無法按時交貨，無奈的我們只得權衡利弊，最后我們決定繼續短期貸款30W，緊急采購成品，但由于我的操作失誤，貸款沒有成功。走投無路的我們只能變賣生產線，變賣廠房，這樣，我們撐到了第三年第四季，但終究我們還是沒有躲過企業破產的悲劇。

這一次的模擬實驗，讓我猶如親身經歷了企業的生產經營，雖然結果不理想，但我們更應該從中發現問題，我想這也是老師讓我們進行實驗的初衷吧，下面我總結幾點自己從實驗中得到的感觸：

（1）要做好相關決策記錄，在做每一次決策之前要計算好自己的最大生產能力，原材料是否充足等。

（2）要有長遠的目標，不能僅僅停留在眼前利益，要通盤考慮企業的長遠利益，做決策時要具有前瞻性。

同時，在這我向老師提出幾點建議：

（1）更加開放市場，使模擬實驗更加真實化，使企業之間可以實現現金拆借，原材料和產成品的轉售，為其他企業代加工等。

（2）同步記錄每周期的各企業的經營結果，每周期給各企業做出一次總結，既可以及時糾正企業所犯的和潛在的錯誤，還可以起到激勵作用，使實驗更具趣味性。

余煒 104841084