第一篇：一個總經(jīng)理的辭職信與老板回信

一個總經(jīng)理的辭職信與老板回信

漢哲管理咨詢集團

合伙人 李方

近來，《一個總經(jīng)理的辭職信與老板回信》在網(wǎng)上熱傳。之所以這樣火爆，說明這個“炸彈事件”引爆了中國民營企業(yè)的一系列深層敏感問題。而且從兩封信來看，職業(yè)經(jīng)理人和老板都有一定水平，并非相差十分懸殊的辯論，至少表面看各有各的理，在社會上也有很強的代表性，這就更增加了討論的意義。正好筆者的一部書《中國企業(yè)的發(fā)展瓶頸與脫困之道》即將由清華大學出版社出版，書中所闡述的問題恰好與此事件極為相關(guān)，故筆者有興趣參與這個討論，希望將一些民營企業(yè)發(fā)展的深層問題討論清楚。

由于雙方信件對問題的組織有點不一致，筆者重新歸納為如下5 個問題來集中討論。

老板格局問題

總經(jīng)理觀點：老板的格局決定一個企業(yè)的戰(zhàn)略，有什么樣的戰(zhàn)略就會有什么樣的企業(yè)。

老板觀點：你說一個老板的格局和人性決定了企業(yè)能走多遠，并認為中國富不過三代會是多數(shù)國人的宿命，并由此上升到了國民教育。但我知道，一個人不能一日無炊。

在這個問題上，兩方都有所偏頗。總經(jīng)理的說法大方向是對的——老板的格局決定一個企業(yè)，但不僅是從戰(zhàn)略的角度決定了企業(yè)的命運，這樣說太窄了。確切地說，是老板的心胸決定了企業(yè)的命運，理論上的說法是：老板的潛意識與價值觀決定了企業(yè)的命運。從邏輯上說，是先有了良性潛意識與價值觀的企業(yè)家，才有了優(yōu)秀的企業(yè)，可是具有這樣素質(zhì)的企業(yè)家很少。這就是為什么中國優(yōu)秀企業(yè)很少，而絕大多數(shù)企業(yè)平平，甚至相當數(shù)量企業(yè)始終在生存線上掙扎的根本原因。有好的價值觀才有好的經(jīng)營指導思想，才有好的發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)才能可持續(xù)地健康發(fā)展。從老板的角度，他天天在為能不能搞到一斗米養(yǎng)活大家發(fā)愁，這個當然可以理解?？墒沁@位老板可能沒想到，這種“天天為一斗米發(fā)愁”的心態(tài)已經(jīng)決定了你的格局。你的潛意識就會始終暗示你：你的企業(yè)就定位在“天天為一斗米發(fā)愁”的格局，你很難發(fā)展到“日進十斗米百斗米”的企業(yè)格局。老板們可能馬上都會問：那怎么才能成為有“格局”的人呢？這個問題就大了，筆者那部書就是講這個問題的。簡單的說，需要人的修煉與提升。另一個可選的方法是，你可以啟用有“格局”的人為你操盤。當然前提是以嚴格的業(yè)績?nèi)タ己瞬俦P者。

老臣使用問題

總經(jīng)理觀點：只換一個包工頭，想領(lǐng)著原來一幫蓋草房的泥瓦匠蓋起高樓大廈是不可思議的。

老板觀點：當某一天，他們被淘汰了，讓我如何去面對這幫父老鄉(xiāng)親？有些人已經(jīng)兩鬢斑白，他們把一生中最寶貴的年華留給了企業(yè)?？v使我可以身背罵名，又讓我如何每天都去面對起居一院的眼神？難道僅僅是那點金錢的補償嗎？

這是民營企業(yè)的一個非?，F(xiàn)實的問題，也是非常棘手的問題。我們不妨先把眼光放遠一點看這個問題，我們可以看看歷朝歷代從打天下到坐天下的過程，就不難發(fā)現(xiàn)一個規(guī)律：一個新王朝建立后，一般能善終的老臣不多?！敖仆盟溃吖放搿保斆鞯某甲幼约壕妥吡?，耿直的老臣可能面臨殺身之禍。而且這個規(guī)律還不分封建社會、資本主義社會、還是社會主義社會，說明這就是一個客觀規(guī)律。對于企業(yè)的創(chuàng)業(yè)功臣當然不能那樣處理，還是要妥善對待的?？偨?jīng)理的說法從框架上是對的，但是還真不能就說一下，而是要切實地為這些“泥瓦匠” 找到出路。一種是挑出其中有點潛質(zhì)的，送出去深造；另一種是養(yǎng)起來，或者讓他們?nèi)牍沙蔀樾」蓶|，將來企業(yè)上市后變現(xiàn)。總之，對于那些確實觀念老舊又很頑固之人是不能放在崗位上了。對于老板來說，就想清楚一件事：你是要用老臣維持著你的小攤子，還是用經(jīng)理人幫你重新打造一個新企業(yè)。二者必選其一，沒有中間路線。也就不存在老板說的“先進管理理念和老臣們豐富經(jīng)驗有機結(jié)合”的問題。那是理論上的說法，實際上由于價值觀的根本不同而無法操作，或者是溝通成本極高而不可行。另外，還有一個問題老板也要明白：辦企業(yè)不是辦慈善機構(gòu)，也不是辦社會，他的目標是盡快把企業(yè)做大做強，只有這樣，才有條件對老臣們真正負起責來。

授權(quán)問題

總經(jīng)理觀點：一個個被架空的主管，員工會服從他們的管理嗎？當層層都可以不服從安排，企業(yè)會是一個什么樣的局面。

老板觀點：你說我對組織倫理過分隨意，事無巨細都要插手，其實這正是因為出現(xiàn)了問題。你們職業(yè)經(jīng)理抓大放小的同時，工作容易浮在面上。當然我也承認，磨合需要個過程，用對人才是關(guān)鍵，但擺在眼前的浪費，于情于理我無法無動于衷啊。

這個問題比較復雜了，因為它涉及到企業(yè)管理的一個核心內(nèi)容——治理結(jié)構(gòu)。公司治理結(jié)構(gòu)不像一般人認為的只是建立股東會、董事會、監(jiān)事會就完事了，那是對治理結(jié)構(gòu)的一個膚淺的認識。治理結(jié)構(gòu)的核心是建立一系列關(guān)于公司治理的制度安排，包括層次授權(quán)體系，決策機制，分配機制等等。這是從一個民營企業(yè)走向現(xiàn)代企業(yè)制度的一個門檻。其中的授權(quán)指的是真正的授權(quán)。比如說董事長向總經(jīng)理授權(quán)，授權(quán)后董事長將公司的經(jīng)營管理權(quán)交給了總經(jīng)理，將不再插手日常事務。這叫“真正的”授權(quán)。如果只是名義上授權(quán)，而實際上經(jīng)常插手具體管理事務，那總經(jīng)理確實是沒法操作的。此時如何做的關(guān)鍵在老板身上，他一定要做出一個選擇：要么你自己繼續(xù)管理，要么你授權(quán)給別人管理，真的不能模棱兩可。其實從老板的回信中可以看出，他在這點上是比較清楚的。他能認識到：“當一個人擁有10 萬元的時候是自己的，100 萬的時候還是自己的，當擁有1000 萬的時候，就不再是自己的，而是社會的”，這個產(chǎn)權(quán)意識非常好，比很多民營企業(yè)主的境界都高很多。可是我們觀察老板不是看他怎么說的，而是看他怎么做的。從老板的出手動作來看，他并沒有真正授權(quán)。當然一個常用的借口是“不放心”，其實就是不信任。這就非常有意思了。從心理學理論來分析，他理智上覺得應該授權(quán)，這是受顯意識支配的；一般規(guī)律是：理智上決定的事，不一定能做得到。而老板的潛意識里面其實充滿了懷疑、不信任，而真正出手的動作是受潛意識驅(qū)動的。這就是為什么老板實際做出的動作都是不斷插手具體事務的原因。在現(xiàn)實中，經(jīng)理人要理解老板為什么說的和做的不一樣的深層次原因，不要覺得有什么奇怪，其實很正常。而作為老板，就比較麻煩。他一再強調(diào)“企業(yè)是他的身家性命，經(jīng)理人可以拍屁股走人”，是這么回事，所以老板要對這個問題做出慎重的決策，到底授權(quán)還是不授權(quán)？要授權(quán)就真授，就要控制自己的固有習慣。要么就不授。夾在中間“半授半不授”肯定是不行的，那個效果比不授還糟糕。至于潛意識里的“垃圾”，一般來說很難改，除非下大決心做潛意識的修煉，才有可能做出根本性的改變。

執(zhí)行力問題

總經(jīng)理觀點：一個企業(yè)的成功80% 在于執(zhí)行力，優(yōu)秀的執(zhí)行力可以彌補和發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略的失誤。而在我們公司有一個很奇怪的現(xiàn)象，同一件事情，不同的人安排會出現(xiàn)大相徑庭的結(jié)果。

老板觀點：我不否認你超前思路的正確性，但當大家都說你對的時候，錯也是對；當大家都說你錯的時候，對也是錯。

總經(jīng)理的觀點是不錯的，可是在做法上顯得激進了一些。老板的那句話某種意義上在中國企業(yè)里面是對的。你要想推行你的一整套管理措施，必須要得到中高層的支持，至少要得到多數(shù)人的支持。這時重要的不是你的方法對不對，而是你的溝通能力好不好的問題，或者說你的情商高不高的問題。在這方面，多少職業(yè)經(jīng)理人栽了跟頭。包括多年前用友老板王文京高薪聘請著名經(jīng)理人何經(jīng)華，2 年多后，正是由于中高層的集體不配合，也夭折了。所以，一個高明的總經(jīng)理一定會先在人際方面下工夫，把人搞定后，驅(qū)動別人去達到他的管理要求，這才是一種管理的最高境界。當然，在這個過程中，老板的作用也十分關(guān)鍵。就像上面說“授權(quán)問題”一樣，在此老板要再次“忍住”一些習慣。特別是對于來自老臣的抱怨與意見，要想辦法“屏蔽掉”。對老板來說，兩個“忍住”可能是引進職業(yè)經(jīng)理人的必備條件。要么不要引進，要引進就必須“忍住”。再有，就是首先以身作則，帶頭支持總經(jīng)理工作，對公司的制度帶頭執(zhí)行。這樣，企業(yè)的執(zhí)行力就不可能不好。經(jīng)理人定位與評價問題總經(jīng)理觀點：您是想透過一個外聘的高管把自己的管理思路貫徹下去，您需要的不是總經(jīng)理，而是一個總經(jīng)理助理或者執(zhí)行副總，無非為了促成我進來，冠了一個總經(jīng)理的名頭，盡管您對此一直諱莫如深。我們的根本分歧在于，缺乏統(tǒng)一的價值評判標準。老板觀點：我也像所有的老板心理一樣，希望這個企業(yè)能基業(yè)長青，這也是我引進你及其他高管的初衷，只是在實際推動中，與我設(shè)想的差距太大，我耳朵里每天塞滿了不同的聲音，而更多的是抱怨和意見，伴隨著干部心態(tài)的動蕩，我不能不產(chǎn)生疑惑。

這個問題是非常不好處理的問題。不好處理的根本原因是雙方的訴求點不同：老板是希望通過職業(yè)經(jīng)理人的引進，帶來新的管理理念和管理方法，把企業(yè)管理水平提升上去；而經(jīng)理人則希望通過“空降”企業(yè)，在給企業(yè)帶來價值的同時，進一步提升自身的價值（包括精神的與物質(zhì)的）。其實這兩個訴求點是不容易調(diào)和的。老板只注意要經(jīng)理人身上他沒有的東西，卻不太注意你創(chuàng)造了什么條件，才能得到你想要的東西。比如，你真想好要授權(quán)了嗎？ 想好了要去力挺經(jīng)理人，而屏蔽老臣的聲音嗎？在經(jīng)理人一方，一般也只想在有限時間內(nèi)，如何做出業(yè)績來，而忽略其他管理層的感受。比如他有沒有想到，你的薪酬可能比其他管理層高了很多，別人心里是什么感受？此時如果你再不注意與人溝通，后面的結(jié)果可想而知。如果我們退遠一點看這個問題，可能看得更清醒一些。其實老板在回信中一句話還是比較到位的：我個人的看法是，在職業(yè)市場還遠不夠成熟的今天，中小企業(yè)如果讓職業(yè)經(jīng)理做總經(jīng)理，老板做總經(jīng)理助理或許更適合企業(yè)的發(fā)展。這個說法是比較誠懇的。其實我們可以把這個問題想得再透一點。我們先看一個大事實：目前中國的一些優(yōu)秀企業(yè)，似乎少有空投職業(yè)經(jīng)理人而成功的，而基本上是靠自己培養(yǎng)的干部撐起了企業(yè)。像聯(lián)想、華為、海爾等企業(yè)都是如此。這又說明了一個規(guī)律：就是企業(yè)最好是靠自己培養(yǎng)的干部來發(fā)展成長，而靠空投干部成功的幾率不大。當然，也不是那么絕對，也有空投干部成功的案例。這里面有個重要的基礎(chǔ)其實是價值觀是否認同的問題。自己培養(yǎng)的干部成功率高是因為價值觀趨同；而空投干部成功率不高也是因為價值觀很難趨同。所以，關(guān)鍵在于價值觀的認同度。當年在聯(lián)想工作時，常聽到高管說的一句話：不是一家人，不進一家門，真是太對了。

這個案例中，經(jīng)理人與老板最終沒能合作成功的根本原因就在于此。所以，最后我分別給經(jīng)理人和老板的建議如下：

對于經(jīng)理人：你一定要想好自己今后的定位。如果繼續(xù)到別的企業(yè)做總經(jīng)理，一定要先考量與那個企業(yè)老板價值觀的匹配度。如果差距較大，最好也別費那個勁了。在進入一個企業(yè)后，要特別注意兩個事：一是注意與企業(yè)中高層的溝通與協(xié)調(diào)，溶進他們中間去；二是注意管理措施的推進進程。這點是很多經(jīng)理人特別容易犯的一個錯誤，即不考慮企業(yè)處于什么發(fā)展階段，就盲目地將一些所謂先進的管理方法推行實施。正確的做法是：在最適合的企業(yè)發(fā)展階段，推出最合適的管理方法。

對于老板：一定要把一些事情想好再動手。這些“事情”不是簡單的你想要個經(jīng)理人幫你打理公司什么的，而是對企業(yè)發(fā)展具有根本意義的那些“事情”。比如，你為什么要做這個企業(yè)？你想把企業(yè)做成什么樣？你做企業(yè)最基本的指導思想是什么？你只是想養(yǎng)活一群跟著你的人？還是做成一個與眾不同的企業(yè)？如果是前者，那也不必請什么人了，就在現(xiàn)有基礎(chǔ)上慢慢做吧；如果是后者，那對不起，你必須首先要改變一下自己，對以前做企業(yè)的一些模糊認識，要有個重新認識的過程，這個過程可能會比較痛苦，但那是必須的。通過了這個過程，你會有脫胎換骨的感覺，那時你再決定是否請什么人就不會太盲目了。也會很好地解決前面的一些問題，不管是用外部人，還是內(nèi)部人，你的企業(yè)都將得到真正的發(fā)展。

我們真心希望本案例的悲劇少一點。有越來越多的民營企業(yè)真正明白做企業(yè)的道理，把自己企業(yè)真正發(fā)展起來。

第二篇：一個總經(jīng)理的辭職信與老板回信

一個總經(jīng)理的辭職信與老板回信

漢哲管理咨詢集團合伙人 李方

近來，《一個總經(jīng)理的辭職信與老板回信》在網(wǎng)上熱傳。之所以這樣火爆，說明這個“炸彈事件”引爆了中國民營企業(yè)的一系列深層敏感問題。而且從兩封信來看，職業(yè)經(jīng)理人和老板都有一定水平，并非相差十分懸殊的辯論，至少表面看各有各的理，在社會上也有很強的代表性，這就更增加了討論的意義。正好筆者的一部書《中國企業(yè)的發(fā)展瓶頸與脫困之道》即將由清華大學出版社出版，書中所闡述的問題恰好與此事件極為相關(guān)，故筆者有興趣參與這個討論，希望將一些民營企業(yè)發(fā)展的深層問題討論清楚。

由于雙方信件對問題的組織有點不一致，筆者重新歸納為如下5 個問題來集中討論。

老板格局問題

總經(jīng)理觀點：老板的格局決定一個企業(yè)的戰(zhàn)略，有什么樣的戰(zhàn)略就會有什么樣的企業(yè)。

老板觀點：你說一個老板的格局和人性決定了企業(yè)能走多遠，并認為中國富不過三代會是多數(shù)國人的宿命，并由此上升到了國民教育。但我知道，一個人不能一日無炊。

在這個問題上，兩方都有所偏頗。總經(jīng)理的說法大方向是對的——老板的格局決定一個企業(yè)，但不僅是從戰(zhàn)略的角度決定了企業(yè)的命運，這樣說太窄了。確切地說，是老板的心胸決定了企業(yè)的命運，理論上的說法是：老板的潛意識與價值觀決定了企業(yè)的命運。從邏輯上說，是先有了良性潛意識與價值觀的企業(yè)家，才有了優(yōu)秀的企業(yè)，可是具有這樣素質(zhì)的企業(yè)家很少。這就是為什么中國優(yōu)秀企業(yè)很少，而絕大多數(shù)企業(yè)平平，甚至相當數(shù)量企業(yè)始終在生存線上掙扎的根本原因。有好的價值觀才有好的經(jīng)營指導思想，才有好的發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)才能可持續(xù)地健康發(fā)展。從老板的角度，他天天在為能不能搞到一斗米養(yǎng)活大家發(fā)愁，這個當然可以理解。可是這位老板可能沒想到，這種“天天為一斗米發(fā)愁”的心態(tài)已經(jīng)決定了你的格局。你的潛意識就會始終暗示你：你的企業(yè)就定位在“天天為一斗米發(fā)愁”的格局，你很難發(fā)展到“日進十斗米百斗米”的企業(yè)格局。老板們可能馬上都會問：那怎么才能成為有“格局”的人呢？這個問題就大了，筆者那部書就是講這個問題的。簡單的說，需要人的修煉與提升。另一個可選的方法是，你可以啟用有“格局”的人為你操盤。當然前提是以嚴格的業(yè)績?nèi)タ己瞬俦P者。

老臣使用問題

總經(jīng)理觀點：只換一個包工頭，想領(lǐng)著原來一幫蓋草房的泥瓦匠蓋起高樓大廈

是不可思議的。

老板觀點：當某一天，他們被淘汰了，讓我如何去面對這幫父老鄉(xiāng)親？有些人已經(jīng)兩鬢斑白，他們把一生中最寶貴的年華留給了企業(yè)?？v使我可以身背罵名，又讓我如何每天都去面對起居一院的眼神？難道僅僅是那點金錢的補償嗎？

這是民營企業(yè)的一個非?，F(xiàn)實的問題，也是非常棘手的問題。我們不妨先把眼光放遠一點看這個問題，我們可以看看歷朝歷代從打天下到坐天下的過程，就不難發(fā)現(xiàn)一個規(guī)律：一個新王朝建立后，一般能善終的老臣不多。“狡兔死，走狗烹”，聰明的臣子自己就走了，耿直的老臣可能面臨殺身之禍。而且這個規(guī)律還不分封建社會、資本主義社會、還是社會主義社會，說明這就是一個客觀規(guī)律。對于企業(yè)的創(chuàng)業(yè)功臣當然不能那樣處理，還是要妥善對待的?？偨?jīng)理的說法從框架上是對的，但是還真不能就說一下，而是要切實地為這些“泥瓦匠” 找到出路。一種是挑出其中有點潛質(zhì)的，送出去深造；另一種是養(yǎng)起來，或者讓他們?nèi)牍沙蔀樾」蓶|，將來企業(yè)上市后變現(xiàn)。總之，對于那些確實觀念老舊又很頑固之人是不能放在崗位上了。對于老板來說，就想清楚一件事：你是要用老臣維持著你的小攤子，還是用經(jīng)理人幫你重新打造一個新企業(yè)。二者必選其一，沒有中間路線。也就不存在老板說的“先進管理理念和老臣們豐富經(jīng)驗有機結(jié)合”的問題。那是理論上的說法，實際上由于價值觀的根本不同而無法操作，或者是溝通成本極高而不可行。另外，還有一個問題老板也要明白：辦企業(yè)不是辦慈善機構(gòu)，也不是辦社會，他的目標是盡快把企業(yè)做大做強，只有這樣，才有條件對老臣們真正負起責來。

授權(quán)問題

總經(jīng)理觀點：一個個被架空的主管，員工會服從他們的管理嗎？當層層都可以不服從安排，企業(yè)會是一個什么樣的局面。

老板觀點：你說我對組織倫理過分隨意，事無巨細都要插手，其實這正是因為出現(xiàn)了問題。你們職業(yè)經(jīng)理抓大放小的同時，工作容易浮在面上。當然我也承認，磨合需要個過程，用對人才是關(guān)鍵，但擺在眼前的浪費，于情于理我無法無動于衷啊。

這個問題比較復雜了，因為它涉及到企業(yè)管理的一個核心內(nèi)容——治理結(jié)構(gòu)。公司治理結(jié)構(gòu)不像一般人認為的只是建立股東會、董事會、監(jiān)事會就完事了，那是對治理結(jié)構(gòu)的一個膚淺的認識。治理結(jié)構(gòu)的核心是建立一系列關(guān)于公司治理的制度安排，包括層次授權(quán)體系，決策機制，分配機制等等。這是從一個民營企業(yè)走向現(xiàn)代企業(yè)制度的一個門檻。其中的授權(quán)指的是真正的授權(quán)。比如說董事長向總經(jīng)理授權(quán)，授權(quán)后董事長將公司的經(jīng)營管理權(quán)交給了總經(jīng)理，將不再插手日常事務。這叫“真正的”授權(quán)。如果只是名義上授權(quán)，而實際上經(jīng)常插手具體管理事務，那總經(jīng)理確實是沒法操作的。此時如何做的關(guān)鍵在老板身上，他一定要做出一個選擇：要么你自己繼續(xù)管理，要么你授權(quán)給別人管理，真的不能模棱兩可。其實從老板的回信中可以看出，他在這點上是比較清楚的。他能認識到：“當一個人擁有10 萬元的時候是自己的，100 萬的時候還是自己的，當擁有1000 萬的時候，就不再是自己的，而是社會的”，這個產(chǎn)權(quán)意識非常好，比很多民營企業(yè)主的境界都高很多。可是我們觀察老板不是看他怎么說的，而是看他怎么做的。從老板的出手動作來看，他并沒有真正授權(quán)。當然一個常用的借口是“不放心”，其實就是不信任。這就非常有意思了。從心理學理論來分析，他理智上覺得應該授權(quán)，這是受顯意識支配的；一般規(guī)律是：理智上決定的事，不一定能做得到。而老板的潛意識里面其實充滿了懷疑、不信任，而真正出手的動作是受潛意識驅(qū)動的。這就是為什么老板實際做出的動作都是不斷插手具體事務的原因。在現(xiàn)實中，經(jīng)理人要理解老板為什么說的和做的不一樣的深層次原因，不要覺得有什么奇怪，其實很正常。而作為老板，就比較麻煩。他一再強調(diào)“企業(yè)是他的身家性命，經(jīng)理人可以拍屁股走人”，是這么回事，所以老板要對這個問題做出慎重的決策，到底授權(quán)還是不授權(quán)？要授權(quán)就真授，就要控制自己的固有習慣。要么就不授。夾在中間“半授半不授”肯定是不行的，那個效果比不授還糟糕。至于潛意識里的“垃圾”，一般來說很難改，除非下大決心做潛意識的修煉，才有可能做出根本性的改變。

執(zhí)行力問題

總經(jīng)理觀點：一個企業(yè)的成功80% 在于執(zhí)行力，優(yōu)秀的執(zhí)行力可以彌補和發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略的失誤。而在我們公司有一個很奇怪的現(xiàn)象，同一件事情，不同的人安排會出現(xiàn)大相徑庭的結(jié)果。

老板觀點：我不否認你超前思路的正確性，但當大家都說你對的時候，錯也是對；當大家都說你錯的時候，對也是錯。

總經(jīng)理的觀點是不錯的，可是在做法上顯得激進了一些。老板的那句話某種意義上在中國企業(yè)里面是對的。你要想推行你的一整套管理措施，必須要得到中高層的支持，至少要得到多數(shù)人的支持。這時重要的不是你的方法對不對，而是你的溝通能力好不好的問題，或者說你的情商高不高的問題。在這方面，多少職業(yè)經(jīng)理人栽了跟頭。包括多年前用友老板王文京高薪聘請著名經(jīng)理人何經(jīng)華，2 年多后，正是由于中高層的集體不配合，也夭折了。所以，一個高明的總經(jīng)理一定會先在人際方面下工夫，把人搞定后，驅(qū)動別人去達到他的管理要求，這才是一種管理的最高境界。當然，在這個過程中，老板的作用也十分關(guān)鍵。就像上面說“授權(quán)問題”一樣，在此老板要再次“忍住”一些習慣。特別是對于來自老臣的抱怨與意見，要想辦法“屏蔽掉”。對老板來說，兩個“忍住”可能是引進職業(yè)經(jīng)理人的必備條件。要么不要引進，要引進就必須“忍住”。再有，就是首先以身作則，帶頭支持總經(jīng)理工作，對公司的制度帶頭執(zhí)行。這樣，企業(yè)的執(zhí)行力就不可能不好。經(jīng)理人定位與評價問題總經(jīng)理觀點：您是想透過一個外聘的高管把自己的管理思路貫徹下去，您需要的不是總經(jīng)理，而是一個總經(jīng)理助理或者執(zhí)行副總，無非為了促成我進來，冠了一個總經(jīng)理的名頭，盡管您對此一直諱莫如深。我們的根本分歧在于，缺乏統(tǒng)一的價值評判標準。老板觀點：我也像所有的老板心理一樣，希望這個企業(yè)能基業(yè)長青，這也是我引進你及其他高管的初衷，只是在實際推動中，與我設(shè)想的差距太大，我耳朵里每天塞滿了不同的聲音，而更多的是抱怨和意見，伴隨著干部心態(tài)的動蕩，我不能不產(chǎn)生疑惑。

這個問題是非常不好處理的問題。不好處理的根本原因是雙方的訴求點不同：老板是希望通過職業(yè)經(jīng)理人的引進，帶來新的管理理念和管理方法，把企業(yè)管理水平提升上去；而經(jīng)理人則希望通過“空降”企業(yè)，在給企業(yè)帶來價值的同時，進一步提升自身的價值（包括精神的與物質(zhì)的）。其實這兩個訴求點是不容易調(diào)和的。老板只注意要經(jīng)理人身上他沒有的東西，卻不太注意你創(chuàng)造了什么條件，才能得到你想要的東西。比如，你真想好要授權(quán)了嗎？ 想好了要去力挺經(jīng)理人，而屏蔽老臣的聲音嗎？在經(jīng)理人一方，一般也只想在有限時間內(nèi)，如何做出業(yè)績來，而忽略其他管理層的感受。比如他有沒有想到，你的薪酬可能比其他管理層高了很多，別人心里是什么感受？此時如果你再不注意與人溝通，后面的結(jié)果可想而知。如果我們退遠一點看這個問題，可能看得更清醒一些。其實老板在回信中一句話還是比較到位的：我個人的看法是，在職業(yè)市場還遠不夠成熟的今天，中小企業(yè)如果讓職業(yè)經(jīng)理做總經(jīng)理，老板做總經(jīng)理助理或許更適合企業(yè)的發(fā)展。這個說法是比較誠懇的。其實我們可以把這個問題想得再透一點。我們先看一個大事實：目前中國的一些優(yōu)秀企業(yè)，似乎少有空投職業(yè)經(jīng)理人而成功的，而基本上是靠自己培養(yǎng)的干部撐起了企業(yè)。像聯(lián)想、華為、海爾等企業(yè)都是如此。這又說明了一個規(guī)律：就是企業(yè)最好是靠自己培養(yǎng)的干部來發(fā)展成長，而靠空投干部成功的幾率不大。當然，也不是那么絕對，也有空投干部成功的案例。這里面有個重要的基礎(chǔ)其實是價值觀是否認同的問題。自己培養(yǎng)的干部成功率高是因為價值觀趨同；而空投干部成功率不高也是因為價值觀很難趨同。所以，關(guān)鍵在于價值觀的認同度。當年在聯(lián)想工作時，常聽到高管說的一句話：不是一家人，不進一家門，真是太對了。

這個案例中，經(jīng)理人與老板最終沒能合作成功的根本原因就在于此。所以，最后我分別給經(jīng)理人和老板的建議如下：

對于經(jīng)理人：你一定要想好自己今后的定位。如果繼續(xù)到別的企業(yè)做總經(jīng)理，一定要先考量與那個企業(yè)老板價值觀的匹配度。如果差距較大，最好也別費那個勁了。在進入一個企業(yè)后，要特別注意兩個事：一是注意與企業(yè)中高層的溝通與協(xié)調(diào)，溶進他們中間去；二是注意管理措施的推進進程。這點是很多經(jīng)理人特別容易犯的一個錯誤，即不考慮企業(yè)處于什么發(fā)展階段，就盲目地將一些所謂先進的管理方法推行實施。正確的做法是：在最適合的企業(yè)發(fā)展階段，推出最合適的管理方法。

對于老板：一定要把一些事情想好再動手。這些“事情”不是簡單的你想要個經(jīng)理人幫你打理公司什么的，而是對企業(yè)發(fā)展具有根本意義的那些“事情”。比如，你為什么要做這個企業(yè)？你想把企業(yè)做成什么樣？你做企業(yè)最基本的指導思想是什么？你只是想養(yǎng)活一群跟著你的人？還是做成一個與眾不同的企業(yè)？如果是前者，那也不必請什么人了，就在現(xiàn)有基礎(chǔ)上慢慢做吧；如果是后者，那對不起，你必須首先要改變一下自己，對以前做企業(yè)的一些模糊認識，要有個重新認識的過程，這個過程可能會比較痛苦，但那是必須的。通過了這個過程，你會有脫胎換骨的感覺，那時你再決定是否請什么人就不會太盲目了。也會很好地解決前面的一些問題，不管是用外部人，還是內(nèi)部人，你的企業(yè)都將得到真正的發(fā)展。

我們真心希望本案例的悲劇少一點。有越來越多的民營企業(yè)真正明白做企業(yè)的道理，把自己企業(yè)真正發(fā)展起來。

第三篇：老板對離職總經(jīng)理辭呈的回信（精選）

老板對離職總經(jīng)理辭呈的回信，值得深思！

（溫馨提示：本封信從老板的角度談到了很多從職業(yè)經(jīng)理人的視角不易看到或想到的問題，也透露出了中國民營企業(yè)家、業(yè)主與職業(yè)經(jīng)理人關(guān)系的困窘。）

Ｍr.Songer：你好！

我再三考慮，還是決定提筆給你回這封辭職信吧，可能這封信比你洋洋灑灑的辭職信要簡略得多。

首先非常感謝你階段性地加盟到我們公司來，我也代表公司的全體職員及我的家人對你這段時間的貢獻表示感謝。

當你堅持要求離開這片不適合你發(fā)展的“土壤”時，我很遺憾，也很痛心。我并不否認你信上所說的企業(yè)存在的諸多問題，或許這也正是我竭力邀請你加盟的原因吧。

下面我想逐一回應你信中所提及的問題。

一、關(guān)于你走入企業(yè)的決策

你我雙方的定位問題，是我們分歧的根源。

這看似是管理的角色界定，實質(zhì)上是兩種不同價值觀的抗爭。

你知道，這個企業(yè)在風風雨雨中打拼了19個年頭，才終于有了公司的今天，我身邊的其他企業(yè)在我面前一個個地倒下了，我們自己也經(jīng)歷了幾次死而復生，如果沒有這段九死一生的經(jīng)歷，根本無法體會到個中的滋味。這也迫使我不得不戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰地處理著公司的事務和業(yè)務，如同司機開車越久，越懂得謹慎的道理一樣。有些時候，經(jīng)驗并不都是負債。

其實你說的這些問題，不僅僅你我，包括企業(yè)的那些高管，大多心里也清楚。前幾年，企業(yè)也曾積極學習某企業(yè)的先進管理經(jīng)驗，為此政府部門還把我們樹為典型，但公司為這種激進的措施付出了慘痛的代價，一個企業(yè)能經(jīng)得起幾次這樣的折騰？所以我不得不壓著變革的步伐，而你卻把它看成了阻力。

我內(nèi)心也希望企業(yè)發(fā)展得越快越好，但我知道，彎拐太急容易跌倒，螺絲過緊容易擰斷，這才是你我在授權(quán)問題上爭議的關(guān)鍵所在。經(jīng)驗告訴我，企業(yè)重發(fā)展，更要注重安全，平穩(wěn)的發(fā)展比忽上忽下要明智得多。今天我不敢奢望企業(yè)的涅槃重生，就企業(yè)的現(xiàn)狀看，發(fā)展的速度慢一些，至少倒掉的幾率要小很多。

說心里話，我不是不信任你，你的人品我也非常贊賞，包括對你背景調(diào)查的業(yè)績我也認可，從二十多個候選人中選定你，也說明了我對你莫大的信任。但你實施的方法，我總需要權(quán)衡，因為成功的經(jīng)驗必然基于不同的企業(yè)環(huán)境，否則廣為詬病的家族企業(yè)，就不可能有國內(nèi)外那么多成功的先例。

實質(zhì)上你我分歧的焦點在于“企業(yè)安全”與“企業(yè)創(chuàng)新”之間的認識不同，立場不同。我考慮更多的是企業(yè)的安全性發(fā)展，而你注重的是推動企業(yè)業(yè)績的快速增長，其他一切可以摧枯拉朽。如果推進的“改革與創(chuàng)新”給企業(yè)帶來危險和不確定性，那我寧可選擇緩慢的完善。企業(yè)畢竟還沒大亂到需要大治的時候。

你可以認為我思想保守或心理準備不夠，但當一個人身邊的喧囂變成了突然的空寂，當由清晰的了解每一點動態(tài)演變成只知道企業(yè)的大概，這種懸空的感覺，讓我一次次從噩夢中驚醒，讓我完全放得下，談何容易，我畢竟自己是人，不是神。尤其是當我無法感受到這種變革的清晰結(jié)果的時候。

說得不客氣一點，你可以把一個企業(yè)當成自己某個發(fā)展階段的一個平臺，但我不能，這個企業(yè)不是你所說的“當成自己的孩子”，而是我生命的全部！企業(yè)一旦經(jīng)營失敗，你可以拍拍屁股走人，再繼續(xù)找一個下家，而我呢？跳樓的是我，不是你！

在目前國情下，老板可不那么容易拍拍屁股換個地方當老板，就是屁股拍腫了也沒用！畢竟中國沒有幾個史玉柱，可以換個地方東山再起。當你什么時候真正設(shè)身處地的換位思考，也許就明白了。

因此，這些是無關(guān)你是否進入企業(yè)。你走入企業(yè)，是我們雙方各取所需的結(jié)果。

二、關(guān)于戰(zhàn)略思路的配合上 問題在于，我要你來干什么？

我承認，我們戰(zhàn)略思路的配合上，由于溝通的深度還遠遠不夠，導致存在了一定的誤區(qū)。當一個人擁有10萬元的時候是自己的，100萬的時候還是自己的，當擁有1000萬的時候，就不再是自己的，而是社會的。

我不否認你超前思路的正確性，但當大家都說你對的時候，錯也是對；當大家都說你錯的時候，對也是錯。

你把業(yè)績指標或公司的效益放到了第一位，而我并不這樣認為。

我的排序是：首先，讓企業(yè)盡可能的延續(xù)下去，能夠養(yǎng)活這群同鄉(xiāng)；其次才是企業(yè)發(fā)展。盡管我對業(yè)績指標有所要求，其實是在次要位置。

也許你會問，既然不是為了業(yè)績，為什么還要高薪聘你進來？因為我心里很清楚，再讓原來這幫家伙折騰下去，企業(yè)很快就要完蛋，正如你100多頁的診斷報告分析的，業(yè)績?nèi)甑呐腔惨彩亲髯C。我對他們是愛恨有加，但愛多于恨。

下面我解釋一下，為什么要這樣排序。我也時常在反思，一個老板掙錢的目的究竟為了什么，錢這東西生不帶來，死不帶去。再富裕也無非一日三餐，一衣遮體。雖說百年企業(yè)人人向往，但一個企業(yè)能生存30年、50年已經(jīng)很不錯了。我們的企業(yè)到底還能走多遠？

每當我走進企業(yè)的每一個角落，看到的點點滴滴無不浸透了老臣們當年的汗水，包括車間、門衛(wèi)室都是他們在三九嚴寒中一磚一瓦壘起的，上面還印有他們凍裂手臉的血跡……千名員工中近1/4是夫妻關(guān)系，也從另一個角度說明了他們的身家性命都已經(jīng)跟這個企業(yè)血肉交融了。

企業(yè)一旦倒閉，他們將無家可歸。所以我必須將這個飯碗捧好，已經(jīng)沒有了退路。我沒有什么高尚的目的，這既是我的初衷，也是我的目的。退一步說，即使兒子未來接手這點家業(yè)，也需要這些最基本的基石。

到此，也許我的很多行為你就有些理解了。

但這些我又怎么去告訴你？不是為了業(yè)績，你就拂袖而去。因為創(chuàng)造效益是你們職業(yè)經(jīng)理人的能力證明或者是生存的意義。養(yǎng)活這幫員工則是我樸素的想法，無論你把它叫做小農(nóng)意識還是狹隘的個人情結(jié)。

三、關(guān)于對下工作的推動上

你認為，我對你工作的支持力度不夠，并把你進入企業(yè)后我設(shè)立的監(jiān)督機構(gòu)看成了一種掣肘，可這是我了解真實信息的重要窗口。

你一昧的要求老板去改變，要圍繞新的方向和政策，并希望其他人也圍繞新高管去適應，可這現(xiàn)實嗎？你認為，只換一個包工頭，想領(lǐng)著原來一幫蓋草房的泥瓦匠建起高樓大廈幾無可能。

其實，任何一種管理思路，都能條條大道通羅馬，只要能把你們外聘人員的先進管理理念和我們這些老臣們積累的豐富經(jīng)驗有機結(jié)合起來形成拳頭即可，但你們雙方都過分堅持了自我，讓我如同面對自己的手心手背，左右為難，實在是無法割舍啊。

也許我們出發(fā)點不同，自然行為迥異。

從職業(yè)經(jīng)理的角度，你會毫不留情的把不適應企業(yè)發(fā)展的所有老臣一股腦清理掉，這也許就是你們常說的“不換腦袋就換人”觀點吧？！單從業(yè)績的角度來說是無可厚非的，但你我身處環(huán)境不同，所以在這方面我需要的更多是的“感性”，而非“理性”。

正如面對自己一點點拉扯大的孩子，突然發(fā)現(xiàn)得了絕癥，怎么辦？從人類發(fā)展和人性關(guān)懷的角度會得出截然相反的結(jié)論。無需爭論，你的措施已經(jīng)在優(yōu)勝劣汰的自然界給出了明確的答案。

但是，人活一張臉，樹活一張皮。當某一天，他們被淘汰了，讓我如何去面對這幫父老鄉(xiāng)親？有些人已經(jīng)兩鬢斑白，他們把一生中最寶貴的年華留給了企業(yè)?？v使我可以身背罵名，又讓我如何每天都去面對起居一院的眼神？難道僅僅是那點金錢的補償嗎？再說把功臣一個個地殺掉，將來還會有誰肯信任我？也許某一天，當你也感覺不爽的時候，你也許拍拍屁股走人，正如你今天的離職一樣。但他們卻不會因為一時的不爽而毅然離我而去，他們會與企業(yè)生死不離，直至終老。因此，在老板的眼里，忠誠的考慮是大于能力的。

下面用你培訓時常給大家講的“自行車的故事”來解釋工作推動上的困惑：

“據(jù)說中國最早引進自行車的是一個富家子弟的留學生，他看到國外自行車盛行，就不惜高價買回一輛，家里人一致反對這洋玩意：幾千年來我們一直靠雙腳走過來的，不是很好嗎？想快就快，要慢就慢，而且無需什么平衡不平衡！他一再解釋，連留學生本人在內(nèi)，每個人都試了幾圈，東倒西歪確實比不了自己習慣的走路方式，那輛自行車隨后束之高閣。半年后，這家來了一個半大孩子的親戚，他很好奇，就將這布滿塵土的自行車從角落里拽出來，在庭院里折騰了一上午，飯都顧不上吃，家里人也沒往心里去。到了下午，突然發(fā)現(xiàn)一群小孩子在那個騎自行車的孩子后面追都追不上，眾人大吃一驚，后來自行車就慢慢普及了。”

這個故事沒有錯，但我一直在想，如果把自行車放到一個沒有人會騎的敬老院會怎么樣？

推動高速變革的往往是一些“新生力量”，而我們畢竟面對的都是一些“老人”。大而言之，中國改革開放到今天，我們也一直在走出去，引進來，但我們跟先進外企的差距怎么就那么大呢？因為這是文化使然，很需要一個融合的過程。

你說我對組織倫理過分隨意，事無巨細都要插手，其實這正是因為出現(xiàn)了問題。你們職業(yè)經(jīng)理抓大放小的同時，工作容易浮在面上。當然我也承認，磨合需要個過程，用對人才是關(guān)鍵，但擺在眼前的浪費，于情于理我無法無動于衷啊。也許我的這種方法有待商榷。

四、關(guān)于對職業(yè)經(jīng)理的評價

對職業(yè)經(jīng)理人與老板關(guān)系的評價，這個話題太大，我不敢妄下斷論，但由于國人幾千年來的觀念、文化積淀、誠信等等因素，這種糾結(jié)也許不得不在未來很長一段時期內(nèi)繼續(xù)存在。

我跟中國其他的老板一樣，也希望這個企業(yè)能基業(yè)長青，這也是我引進你及其他高管的原因，只是在實際推動中，與我設(shè)想的差距太大，我耳朵里每天塞滿了不同的聲音，而更多的是抱怨和意見，伴隨著干部心態(tài)的動蕩，我不能不產(chǎn)生疑惑。（溫馨提示:本文內(nèi)容及圖片資料為網(wǎng)絡素材,由 “shangwu_club”編輯/整理。）

這些問題的產(chǎn)生，應該說作為職業(yè)經(jīng)理人也有不可推卸的責任，說明在溝通環(huán)節(jié)上仍存在某些問題。作為類似規(guī)模的企業(yè)，不照樣也有很多通過職業(yè)經(jīng)理人的推動，成功地進行了二次創(chuàng)業(yè)，成為品牌的么？！

對具體事情的評價上，你習慣于只要結(jié)果不要過程。但我看重結(jié)果的同時，也同樣注重過程。

管理有兩種方式，一個是靠“疏”，一個靠“堵”，也許到最后都能達到同樣的結(jié)果，但組織付出的代價卻完全不同。我不希望你也像如今的地方政府一樣，靠殺雞取卵、掠奪資源來實現(xiàn)所謂的業(yè)績。

可你卻說，一個老板的格局和人性決定了企業(yè)能走多遠，并認為中國富不過三代會是多數(shù)國人的宿命，并由此上升到了國民教育；但我知道，一個人不能一日無炊。

你為了說服我，曾講過孫武訓練妃子的故事，而且一再重申孫武的英明果斷，正因殺掉了吳王闔閭的兩個愛妃，軍綱得以重振。

我不知道這幫妃子們在戰(zhàn)場上表現(xiàn)如何，但我也有一個故事送給你：

春秋時期，楚國令尹孫叔敖在茍陂縣一帶修建了一條南北大渠，足以灌溉沿渠的萬頃農(nóng)田，可是一到天旱的時候，沿堤的農(nóng)民就在渠水退去的堤岸邊種植莊稼，有的甚至將農(nóng)作物種到了堤中央。等到雨水一多，水位上升，這些農(nóng)民為了保住莊稼和渠田，便偷偷地在堤壩上挖開口子放水。因而決口事件經(jīng)常發(fā)生，這種情況也變得越來越嚴重，防不勝防，抓不勝抓。面對這種情形，歷代茍陂縣的行政官員都無可奈何。每當渠水暴漲成災時，便調(diào)動部隊一面忙著抓人一面去修筑堤壩。后來宋代李若谷出任知縣時，也碰到了決堤修堤這個頭疼的問題，他便貼出告示：“今后凡是水渠決口，不再調(diào)動軍隊修堤，只抽掉沿渠的百姓，自行修堤。”這布告貼出以后，再也沒有人偷偷地去決堤放水了……

這兩種方式對我們管理者的評價是否有啟示意義？

在你離開后，我也進行了深入的思考，我個人的看法是，在職業(yè)市場還遠不夠成熟的今天，中小企業(yè)如果讓職業(yè)經(jīng)理人做總經(jīng)理，老板做總經(jīng)理助理或許更適合企業(yè)的發(fā)展。老板從臺前退至幕后，執(zhí)行總經(jīng)理決定的同時，既了解了進度，又能協(xié)調(diào)某些關(guān)系，也許不失為一種可以考慮的模式，當然不能因此形成第二個權(quán)力中心。

第四篇：一位老板對總經(jīng)理辭職信的回復

一位老板對總經(jīng)理辭職信的回復！(很火的文章）

這是一家有著19年歷史的企業(yè)，但當企業(yè)發(fā)展和新觀念發(fā)生沖突時，職業(yè)經(jīng)理人和老板的眼里如何看待同一家企業(yè)，很令人深思。

SONG先生：你好！

我考慮再三，還是決定提筆給你回復這封辭職信，可能這封信比你洋洋灑灑的辭職信要簡短得多。

首先非常感謝你階段性加盟我們的公司，我也代表公司的全體職工及家人對你這段時間的貢獻表示感謝。當你堅持離開這片不適合你發(fā)展的“土壤”時，我很遺憾，也很痛心。我并不否認你信上所說的企業(yè)的這些問題，而這也正是我竭力邀請你加盟的原因。下面我逐一答復你提出的問題：

一、關(guān)于你走入企業(yè)的決策

你我雙方的定位問題，是我們分歧的根源。這看似是管理角色的界定，實質(zhì)上是兩種不同價值觀的抗爭。

你知道，這個企業(yè)在風風雨雨中打拼了19個年頭，才終于走到了今天。周圍的企業(yè)一個個在我面前倒下了，我們自己也經(jīng)歷了幾次死而復生，如果沒有這些九死一生的經(jīng)歷，根本無法體會到個中的滋味。這迫使我不得不戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰，如同司機開車越久，就越懂得謹慎。有些時候，并不是所有的經(jīng)驗都是負債。

其實你說的這些問題，不僅僅你我，包括企業(yè)的那些高管，大多心里也清楚。前幾年，企業(yè)也曾積極學習某企業(yè)的先進管理經(jīng)驗，為此政府部門還把我們樹為典型，但公司為這種激進的措施付出了慘痛的代價，一個企業(yè)能經(jīng)得起幾次這樣的折騰？所以我不得不壓著變革的步伐，而你卻把它看成了阻力。

我內(nèi)心也希望企業(yè)發(fā)展得越快越好，但我知道，彎拐太急容易跌倒，螺絲過緊容易擰斷，這才是你我在授權(quán)問題上爭議的關(guān)鍵所在。經(jīng)驗告訴我，企業(yè)重發(fā)展，更要注重安全，平穩(wěn)的發(fā)展比忽上忽下要明智得多。今天我不敢奢望企業(yè)的涅槃重生，就企業(yè)的現(xiàn)狀看，發(fā)展的速度慢一些，至少倒掉的幾率要小很多。

說心里話，我不是不信任你，你的人品我也非常贊賞，包括對你背景調(diào)查的業(yè)績我也認可，從二十多個候選人中選定你，也說明了我對你莫大的信任。但你實施的方法，我總需要

權(quán)衡，因為成功的經(jīng)驗必然基于不同的企業(yè)環(huán)境，否則廣為詬病的家族企業(yè)，就不可能有國內(nèi)外那么多成功的先例。

實質(zhì)上你我分歧的焦點在于“企業(yè)安全”與“企業(yè)創(chuàng)新”之間的認識不同，立場不同。我考慮更多的是企業(yè)的安全性發(fā)展，而你注重的是推動企業(yè)業(yè)績的快速增長，其他一切可以摧枯拉朽。如果推進的“改革與創(chuàng)新”給企業(yè)帶來危險和不確定性，那我寧可選擇緩慢的完善。企業(yè)畢竟還沒大亂到需要大治的時候。

你可以認為我思想保守或心理準備不夠，但當一個人由身邊的喧囂變成了突然的空寂，由清晰地了解每一點動態(tài)演變成只知道企業(yè)的大概，這種懸空的感覺，讓我一次次從噩夢中驚醒。讓我完全放得下，談何容易，我畢竟是人，不是神。尤其是當我無法清晰地感受到這種變革結(jié)果的時候。

說得不客氣一點，你可以把企業(yè)當成自己某個發(fā)展階段的平臺，但我不能，這個企業(yè)不是你所說的“當成自己的孩子”，而是我生命的全部！企業(yè)一旦經(jīng)營失敗，你可以拍拍屁股走人，再繼續(xù)找一個下家，而我呢？跳樓的是我，不是你！

這個社會，老板永遠不會有那么多的機會拍拍屁股換個地方當老板，就是屁股拍腫了都沒用！畢竟中國沒有幾個史玉柱，可以換個地方東山再起。當你什么時候做老板，也許就明白了。這無關(guān)你是否進入企業(yè)。

你走入企業(yè)，是我們雙方各取所需的結(jié)果。

二、關(guān)于戰(zhàn)略思路的配合上

問題在于，我要你來干什么？

我承認，我們在戰(zhàn)略思路的配合上，由于溝通的深度遠遠不夠，導致存在了一些誤區(qū)。當一個人擁有10萬元的時候是自己的，100萬的時候還是自己的，當擁有1000萬的時候，就不再是自己的，而是社會的。

我不否認你超前思路的正確性，但當大家都說你對的時候，錯也是對；當大家都說你錯的時候，對也是錯。

你把業(yè)績指標或公司的效益放到了第一位，但我并不這樣認為。我的排序是：首先讓企業(yè)盡可能的延續(xù)下去，其次才是企業(yè)的發(fā)展。盡管我對業(yè)績指標有所要求，其實是在次要位置。

也許你會問，既然不是為了業(yè)績，為什么還要高薪聘你進來？因為我心里很清楚，再讓原來這幫家伙折騰下去，企業(yè)很快就要完蛋，正如你100多頁的診斷報告所分析的，三年業(yè)

績的徘徊也是佐證。我對他們是愛恨有加，但愛甚于恨。

下面我解釋一下，為什么要這樣排序。我也時常在反思，一個老板掙錢的目的究竟為了什么，錢這東西生不帶來，死不帶去。再富裕也無非一日三餐，一衣遮體。雖說百年企業(yè)人人向往，但一個企業(yè)能生存30年、50年已經(jīng)很不容易了！我們的企業(yè)又能走多遠？

每當我走進企業(yè)的每一個角落，看到的點點滴滴無不浸透了老臣們當年的汗水，包括車間、門衛(wèi)室都是他們在三九嚴寒中一磚一瓦壘起的，上面還印有他們凍裂手臉的血跡??千名員工中近1/4是夫妻關(guān)系，也從另一個角度說明了他們的身家性命都已經(jīng)跟這個企業(yè)血肉交融了。企業(yè)一旦倒閉，他們將無家可歸。所以我必須將這個飯碗捧好，已經(jīng)沒有了退路。我沒有什么高尚的目的，這既是我的初衷，也是我的目的。退一步說，即使兒子未來接手這點家業(yè)，也需要這些最基本的基石。

到此，也許我的很多行為你就有些理解了。

但這些我又怎么去告訴你？不是為了業(yè)績，你會拂袖而去。因為創(chuàng)造效益是你們職業(yè)經(jīng)理能力的證明或者生存的意義，而養(yǎng)活這幫員工則是我樸素的想法，無論你把它叫做小農(nóng)意識還是狹隘的個人情結(jié)。

三、關(guān)于對下工作的推動上

你認為，我對你工作的支持力度不夠，并把你進入企業(yè)后我設(shè)立的監(jiān)督機構(gòu)看成了一種掣肘，可這是我了解真實信息的重要窗口。

你一味的要求老板去改變，要圍繞新的方向和政策，并希望其他人也圍繞新高管去適應，可這現(xiàn)實嗎？你認為，只換一個包工頭，想領(lǐng)著原來一幫蓋草房的泥瓦匠建起高樓大廈幾無可能。

其實，任何一種管理思路，都能條條大道通羅馬，只要能把你們外聘人員的先進管理理念和我們這些老臣們積累的豐富經(jīng)驗有機結(jié)合起來形成拳頭即可，但你們雙方都過分堅持了自我，讓我如同面對自己的左右手，左右為難，無法割舍。

也許我們出發(fā)點不同，自然行為迥異。從職業(yè)經(jīng)理的角度，你會毫不留情的把不適應企業(yè)發(fā)展的所有老臣一股腦清理掉，從業(yè)績的角度無可厚非，但你我身處的環(huán)境不同，在這方面我需要的更多是感性，而非理性。正如面對自己一點點拉扯大的孩子，突然發(fā)現(xiàn)得了絕癥，怎么辦？從人類發(fā)展和人性關(guān)懷的角度會得出截然相反的結(jié)論。無需辯論，你的措施已經(jīng)被優(yōu)勝劣汰的自然界所證明。

但是，人活一張臉，樹活一張皮。

當某一天，他們被淘汰了，讓我如何去面對這幫父老鄉(xiāng)親？有些人已經(jīng)兩鬢斑白，他們把一生中最寶貴的年華留給了企業(yè)?？v使我可以身背罵名，又讓我如何每天都去面對起居一院的眼神？難道僅僅是那點金錢的補償嗎？

再說把功臣一個個的殺掉，將來還有誰肯信任我？

也許某一天，當你感覺不爽的時候，你會拍屁股走人，正如你今天的離職。但他們永遠不會拋棄我，他們會與企業(yè)生死不離，直至終老。因此，在老板的眼里，忠誠大于能力。下面用你培訓時常給大家講的“自行車的故事”來解釋工作推動上的困惑：

“據(jù)說中國最早引進自行車的是一個富家子弟的留學生，他看到國外自行車盛行，就不惜高價買回一輛，家里人一致反對這洋玩意：幾千年來我們一直靠雙腳走過來的，不是很好嗎？想快就快，要慢就慢，而且無需什么平衡不平衡！

“留學生一再解釋，連他本人在內(nèi)，每個人都試了幾圈，東倒西歪確實比不了自己習慣的走路方式，那輛自行車隨后束之高閣。半年后，這家來了一個半大孩子的親戚，他很好奇，就將這布滿塵土的自行車從角落里拽出來，在庭院里折騰了一上午，飯都顧不上吃，家里人也沒往心里去。到了下午，突然發(fā)現(xiàn)一群小孩子在那個騎自行車的孩子屁股后面追都追不上，眾人大吃一驚，后來自行車就慢慢普及了?！?/p>

這個故事沒有錯，但我一直在想，如果把自行車放到一個沒有人會騎的敬老院會怎么樣？推動高速變革的往往是一些“新生力量”，而我們畢竟面對的都是一些“老人”。大而言之，中國改革開放到今天，我們也一直在走出去，引進來，但我們跟先進外企的差距怎么就那么大呢？因為這是文化使然，需要一個融合的過程。

你說我對組織倫理過分隨意，事無巨細都要插手，其實這正是因為出現(xiàn)了問題。你們職業(yè)經(jīng)理抓大放小的同時，工作容易浮在面上。當然我也承認，磨合需要個過程，用對人才是關(guān)鍵，但擺在眼前的浪費，于情于理我無法無動于衷啊。也許我的這種方法有待商榷。

四、關(guān)于對職業(yè)經(jīng)理的評價

對職業(yè)經(jīng)理與老板關(guān)系的評價，這個話題太大，我不敢妄下斷論，但國人幾千年來觀念的影響、文化的積淀、相互的誠信等等，也許讓這種糾結(jié)不得不在未來很長一段時期內(nèi)存在。我也像所有的老板心理一樣，希望這個企業(yè)能基業(yè)長青，這也是我引進你及其他高管的初衷，只是在實際推動中，與我設(shè)想的差距太大，我耳朵里每天塞滿了不同的聲音，而更多的是抱怨和意見，伴隨著干部心態(tài)的動蕩，我不能不產(chǎn)生疑惑。

這些問題的產(chǎn)生，應該說作為職業(yè)經(jīng)理也有不可推卸的責任，說明在溝通環(huán)節(jié)上仍存在某些問題。作為類似規(guī)模的企業(yè)，不照樣也有很多通過職業(yè)經(jīng)理的推動，成功地進行了二次創(chuàng)業(yè)，成為品牌的么？

對具體事情的評價上，你習慣于只要結(jié)果。但我看重結(jié)果的同時，也同樣注重過程。管理有兩種方式，一個是靠“疏”，一個靠“堵”，也許到最后都能達到同樣的結(jié)果，但組織付出的代價卻天壤之別。我不希望你也像如今的地方政府一樣，靠殺雞取卵、寅吃卯糧、掠奪資源來實現(xiàn)所謂的業(yè)績。

你卻說，一個老板的格局和人性決定了企業(yè)能走多遠，并認為中國富不過三代會是多數(shù)國人的宿命，并由此上升到了國民教育；但我知道，一個人不能一日無炊。

你為了說服我，曾講過“孫武訓妃”的故事，而且一再重申孫武的英明果斷，正因殺掉了吳王闔閭的兩個愛妃，軍綱得以重振。我不知道這幫妃子們在戰(zhàn)場上表現(xiàn)如何，但我也有一個故事送給你：

春秋時期，楚國令尹孫叔敖在茍陂縣一帶修建了一條南北大渠，足以灌溉沿渠的萬頃農(nóng)田，可是一到天旱的時候，沿堤的農(nóng)民就在渠水退去的堤岸邊種植莊稼，有的甚至將農(nóng)作物種到了堤中央。

等到雨水一多，水位上升，這些農(nóng)民為了保住莊稼和渠田，便偷偷地在堤壩上挖開口子放水，因而決口事件經(jīng)常發(fā)生。到后來這種情況變得越來越嚴重，抓不勝抓，防不勝防。面對這種情形，歷代茍陂縣的行政官員都無可奈何。

每當渠水暴漲成災時，便調(diào)動部隊一面忙著抓人一面去修筑堤壩。后來宋代李若谷出任知縣時，也碰到了決堤修堤這個頭疼的問題，他便貼出告示：“今后凡是水渠決口，不再調(diào)動軍隊修堤，只抽掉沿渠的百姓，自行修堤?！边@布告貼出以后，再也沒有人偷偷地去決堤放水了??

這兩種方式對我們管理者的評價是否有啟示意義？

在你離開后，我也進行了深入的思考，我個人的看法是，在職業(yè)市場還遠不夠成熟的今天，中小企業(yè)如果讓職業(yè)經(jīng)理做總經(jīng)理，老板做總經(jīng)理助理或許更適合企業(yè)的發(fā)展。老板從臺前退至幕后，執(zhí)行總經(jīng)理決策的同時，既了解了進度，又能協(xié)調(diào)某些關(guān)系，這對民營企業(yè)也許不失為一種可以參考的模式，當然不能因此形成第二個權(quán)力中心。

領(lǐng)導力啟示：企業(yè)的空降經(jīng)理人由于沒有和企業(yè)共同成長，在一定的方面決定了他不可能和企業(yè)同生共死，不能了解企業(yè)發(fā)展艱辛的經(jīng)理人是不專業(yè)的經(jīng)理人，從企業(yè)的根本出發(fā)來治療企業(yè)根源問題才是扶持企業(yè)發(fā)展的重中之重。

（0315）什么是公司的核心機制，老板需要多看幾遍?。?310）帶團隊，你得問自己，人為什么要跟著你混?。?309）著名企業(yè)CEO的六段話，大徹大悟，值得一讀（0308）如何激發(fā)底薪的員工簡單！

（0310）創(chuàng)始人經(jīng)驗：創(chuàng)業(yè)公司招人和留人？其實很（0305）老板一輩子只做三件事！

（0303）七大策略簡化你的組織！

（0316）最不應該看完不用的文章

第五篇：一老板對總經(jīng)理辭職信的回復

（小編語：本封信從老板的角度談到了很多從職業(yè)經(jīng)理人的視角不易看到的問題，也透露出了中國民營企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人關(guān)系的困局，一老板對總經(jīng)理辭職信的回復。）

SONG先生：你好！

我考慮再三，還是決定提筆給你回復這封辭職信，可能這封信比你洋洋灑灑的辭職信要簡短得多。

首先非常感謝你階段性加盟我們的公司，我也代表公司的全體職工及家人對你這段時間的貢獻表示感謝。當你堅持要求離開這片不適合你發(fā)展的“土壤”時，我很遺憾，也很痛心。我并不否認你信上所說的企業(yè)的這些問題，而這也正是我竭力邀請你加盟的原因。

下面我逐一答復你提出的問題。

一、關(guān)于你走入企業(yè)的決策

你我雙方的定位問題，是我們分歧的根源。這看似是管理的角色界定，實質(zhì)上是兩種不同價值觀的抗爭。

你知道，這個企業(yè)在風風雨雨中打拼了19個年頭，才終于有了今天，我身邊的企業(yè)在我面前一個個的倒下了，我們自己也經(jīng)歷了幾次死而復生，如果沒有這段九死一生的經(jīng)歷，根本無法體會到個中的滋味。這迫使我不得不戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰，如同司機開車越久，越懂得謹慎的道理。有些時候，經(jīng)驗并不都是負債。

其實你說的這些問題，不僅僅你我，包括企業(yè)的那些高管，大多心里也清楚。前幾年，企業(yè)也曾積極學習某企業(yè)的先進管理經(jīng)驗，為此政府部門還把我們樹為典型，但公司為這種激進的措施付出了慘痛的代價，一個企業(yè)能經(jīng)得起幾次這樣的折騰？所以我不得不壓著變革的步伐，而你卻把它看成了阻力。

我內(nèi)心也希望企業(yè)發(fā)展得越快越好，但我知道，彎拐太急容易跌倒，螺絲過緊容易擰斷，這才是你我在授權(quán)問題上爭議的關(guān)鍵所在。經(jīng)驗告訴我，企業(yè)重發(fā)展，更要注重安全，平穩(wěn)的發(fā)展比忽上忽下要明智得多。今天我不敢奢望企業(yè)的涅槃重生，就企業(yè)的現(xiàn)狀看，發(fā)展的速度慢一些，至少倒掉的幾率要小很多。

說心里話，我不是不信任你，你的人品我也非常贊賞，包括對你背景調(diào)查的業(yè)績我也認可，從二十多個候選人中選定你，也說明了我對你莫大的信任。但你實施的方法，我總需要權(quán)衡，因為成功的經(jīng)驗必然基于不同的企業(yè)環(huán)境，否則廣為詬病的家族企業(yè)，就不可能有國內(nèi)外那么多成功的先例。

實質(zhì)上你我分歧的焦點在于“企業(yè)安全”與“企業(yè)創(chuàng)新”之間的認識不同，立場不同。我考慮更多的是企業(yè)的安全性發(fā)展，而你注重的是推動企業(yè)業(yè)績的快速增長，其他一切可以摧枯拉朽。如果推進的“改革與創(chuàng)新”給企業(yè)帶來危險和不確定性，那我寧可選擇緩慢的完善。企業(yè)畢竟還沒大亂到需要大治的時候。

你可以認為我思想保守或心理準備不夠，但當一個人身邊的喧囂變成了突然的空寂，當由清晰的了解每一點動態(tài)演變成只知道企業(yè)的大概，這種懸空的感覺，讓我一次次從噩夢中驚醒，讓我完全放得下，談何容易，我畢竟自己是人，不是神。尤其是當我無法感受到這種變革的清晰結(jié)果的時候。

說得不客氣一點，你可以把一個企業(yè)當成自己某個發(fā)展階段的一個平臺，但我不能，這個企業(yè)不是你所說的“當成自己的孩子”，而是我生命的全部！企業(yè)一旦經(jīng)營失敗，你可以拍拍屁股走人，再繼續(xù)找一個下家，而我呢？跳樓的是我，不是你！

在目前國情下，老板可不那么容易拍拍屁股換個地方當老板，就是屁股拍腫了也沒用！畢竟中國沒有幾個史玉柱，可以換個地方東山再起。當你什么時候真正設(shè)身處地的換位思考，也許就明白了。這無關(guān)你是否進入企業(yè)。

你走入企業(yè)，是我們雙方各取所需的結(jié)果。

二、關(guān)于戰(zhàn)略思路的配合上

問題在于，我要你來干什么？

我承認，我們戰(zhàn)略思路的配合上，由于溝通的深度還遠遠不夠，導致存在了一定的誤區(qū)。

當一個人擁有10萬元的時候是自己的，100萬的時候還是自己的，當擁有1000萬的時候，就不再是自己的，而是社會的。

我不否認你超前思路的正確性，但當大家都說你對的時候，錯也是對；當大家都說你錯的時候，對也是錯。

你把業(yè)績指標或公司的效益放到了第一位，而我并不這樣認為。我的排序是：首先，讓企業(yè)盡可能的延續(xù)下去，能夠養(yǎng)活這幫同鄉(xiāng)；其次才是企業(yè)發(fā)展。盡管我對業(yè)績指標有所要求，其實是在次要位置。

也許你會問，既然不是為了業(yè)績，為什么還要高薪聘你進來？因為我心里很清楚，再讓原來這幫家伙折騰下去，企業(yè)很快就要完蛋，正如你100多頁的診斷報告分析的，業(yè)績?nèi)甑呐腔惨彩莦uo證。我對他們是愛恨有加，但愛多于恨。

下面我解釋一下，為什么要這樣排序。我也時常在反思，一個老板掙錢的目的究竟為了什么，錢這東西生不帶來，死不帶去。再富裕也無非一日三餐，一衣遮體。雖說百年企業(yè)人人向往，但一個企業(yè)能生存30年、50年已經(jīng)很不錯了，辭職信《一老板對總經(jīng)理辭職信的回復》。

我們的企業(yè)能走多遠？

每當我走進企業(yè)的每一個角落，看到的點點滴滴無不浸透了老臣們當年的汗水，包括車間、門衛(wèi)室都是他們在三九嚴寒中一磚一瓦壘起的，上面還印有他們凍裂手臉的血跡……千名員工中近1/4是夫妻關(guān)系，也從另一個角度說明了他們的身家性命都已經(jīng)跟這個企業(yè)血肉交融了。

企業(yè)一旦倒閉，他們將無家可歸。所以我必須將這個飯碗捧好，已經(jīng)沒有了退路。我沒有什么高尚的目的，這既是我的初衷，也是我的目的。退一步說，即使兒子未來接手這點家業(yè)，也需要這些最基本的基石。

到此，也許我的很多行為你就有些理解了。

但這些我又怎么去告訴你？不是為了業(yè)績，你會拂袖而去。因為創(chuàng)造效益是你們職業(yè)經(jīng)理能力的證明或者生存的意義。養(yǎng)活這幫員工則是我樸素的想法，無論你把它叫做小農(nóng)意識還是狹隘的個人情結(jié)。

三、關(guān)于對下工作的推動上

你認為，我對你工作的支持力度不夠，并把你進入企業(yè)后我設(shè)立的監(jiān)督機構(gòu)看成了一種掣肘，可這是我了解真實信息的重要窗口。

你一味的要求老板去改變，要圍繞新的方向和政策，并希望其他人也圍繞新高管去適應，可這現(xiàn)實嗎？你認為，只換一個包工頭，想領(lǐng)著原來一幫蓋草房的泥瓦匠建起高樓大廈幾無可能。

其實，任何一種管理思路，都能條條大道通羅馬，只要能把你們外聘人員的先進管理理念和我們這些老臣們積累的豐富經(jīng)驗有機結(jié)合起來形成拳頭即可，但你們雙方都過分堅持了自我，讓我如同面對自己的左右手，左右為難，無法割舍。

也許我們出發(fā)點不同，自然行為迥異。從職業(yè)經(jīng)理的角度，你會毫不留情的把不適應企業(yè)發(fā)展的所有老臣一股腦清理掉，從業(yè)績的角度無可厚非，但你我身處環(huán)境不同，所以在這方面我需要的更多是的感性，而非理性。

正如面對自己一點點拉扯大的孩子，突然發(fā)現(xiàn)得了絕癥，怎么辦？從人類發(fā)展和人性關(guān)懷的角度會得出截然相反的結(jié)論。無需爭論，你的措施已經(jīng)在優(yōu)勝劣汰的自然界給出了明確的答案。

但是，人活一張臉，樹活一張皮。

當某一天，他們被淘汰了，讓我如何去面對這幫父老鄉(xiāng)親？有些人已經(jīng)兩鬢斑白，他們把一生中最寶貴的年華留給了企業(yè)?？v使我可以身背罵名，又讓我如何每天都去面對起居一院的眼神？難道僅僅是那點金錢的補償嗎？

再說把功臣一個個的殺掉，將來還有誰肯信任我？

也許某一天，當你感覺不爽的時候，你會拍屁股走人，正如你今天的離職。但他們永遠不會拋棄我，他們會與企業(yè)生死不離，直至終老。因此，在老板的眼里，忠誠大于能力。

下面用你培訓時常給大家講的“自行車的故事”來解釋工作推動上的困惑：

“據(jù)說中國最早引進自行車的是一個富家子弟的留學生，他看到國外自行車盛行，就不惜高價買回一輛，家里人一致反對這洋玩意：幾千年來我們一直靠雙腳走過來的，不是很好嗎？想快就快，要慢就慢，而且無需什么平衡不平衡！

“他一再解釋，連留學生本人在內(nèi)，每個人都試了幾圈，東倒西歪確實比不了自己習慣的走路方式，那輛自行車隨后束之高閣。半年后，這家來了一個半大孩子的親戚，他很好奇，就將這布滿塵土的自行車從角落里拽出來，在庭院里折騰了一上午，飯都顧不上吃，家里人也沒往心里去。到了下午，突然發(fā)現(xiàn)一群小孩子在那個騎自行車的孩子后面追都追不上，眾人大吃一驚，后來自行車就慢慢普及了?！?/p>

這個故事沒有錯，但我一直在想，如果把自行車放到一個沒有人會騎的敬老院會怎么樣？推動高速變革的往往是一些“新生力量”，而我們畢竟面對的都是一些“老人”。大而言之，中國改革開放到今天，我們也一直在走出去，引進來，但我們跟先進外企的差距怎么就那么大呢？因為這是文化使然，需要一個融合的過程。

你說我對組織倫理過分隨意，事無巨細都要插手，其實這正是因為出現(xiàn)了問題。你們職業(yè)經(jīng)理抓大放小的同時，工作容易浮在面上。當然我也承認，磨合需要個過程，用對人才是關(guān)鍵，但擺在眼前的浪費，于情于理我無法無動于衷啊。也許我的這種方法有待商榷。

四、關(guān)于對職業(yè)經(jīng)理的評價

對職業(yè)經(jīng)理與老板關(guān)系的評價，這個話題太大，我不敢妄下斷論，但由于國人幾千年來的觀念、文化積淀、誠信等等因素，這種糾結(jié)也許不得不在未來很長一段時期內(nèi)存在。

我跟所有的老板一樣，也希望這個企業(yè)能基業(yè)長青，這也是我引進你及其他高管的原因，只是在實際推動中，與我設(shè)想的差距太大，我耳朵里每天塞滿了不同的聲音，而更多的是抱怨和意見，伴隨著干部心態(tài)的動蕩，我不能不產(chǎn)生疑惑。

這些問題的產(chǎn)生，應該說作為職業(yè)經(jīng)理也有不可推卸的責任，說明在溝通環(huán)節(jié)上仍存在某些問題。作為類似規(guī)模的企業(yè)，不照樣也有很多通過職業(yè)經(jīng)理的推動，成功地進行了二次創(chuàng)業(yè)，成為品牌的么？

對具體事情的評價上，你習慣于只要結(jié)果不要過程。但我看重結(jié)果的同時，也同樣注重過程。管理有兩種方式，一個是靠“疏”，一個靠“堵”，也許到最后都能達到同樣的結(jié)果，但組織付出的代價卻完全不同。我不希望你也像如今的地方政府一樣，靠殺雞取卵、掠奪資源來實現(xiàn)所謂的業(yè)績。

你卻說，一個老板的格局和人性決定了企業(yè)能走多遠，并認為中國富不過三代會是多數(shù)國人的宿命，并由此上升到了國民教育；但我知道，一個人不能一日無炊。

你為了說服我，曾講過孫武訓練妃子的故事，而且一再重申孫武的英明果斷，正因殺掉了吳王闔閭的兩個愛妃，軍綱得以重振。我不知道這幫妃子們在戰(zhàn)場上表現(xiàn)如何，但我也有一個故事送給你：

春秋時期，楚國令尹孫叔敖在茍陂縣一帶修建了一條南北大渠，足以灌溉沿渠的萬頃農(nóng)田，可是一到天旱的時候，沿堤的農(nóng)民就在渠水退去的堤岸邊種植莊稼，有的甚至將農(nóng)作物種到了堤中央。等到雨水一多，水位上升，這些農(nóng)民為了保住莊稼和渠田，便偷偷地在堤壩上挖開口子放水。因而決口事件經(jīng)常發(fā)生，這種情況也變得越來越嚴重，防不勝防，抓不勝抓。

面對這種情形，歷代茍陂縣的行政官員都無可奈何。每當渠水暴漲成災時，便調(diào)動部隊一面忙著抓人一面去修筑堤壩。后來宋代李若谷出任知縣時，也碰到了決堤修堤這個頭疼的問題，他便貼出告示：“今后凡是水渠決口，不再調(diào)動軍隊修堤，只抽掉沿渠的百姓，自行修堤。”這布告貼出以后，再也沒有人偷偷地去決堤放水了……

這兩種方式對我們管理者的評價是否有啟示意義？

在你離開后，我也進行了深入的思考，我個人的看法是，在職業(yè)市場還遠不夠成熟的今天，中小企業(yè)如果讓職業(yè)經(jīng)理做總經(jīng)理，老板做總經(jīng)理助理或許更適合企業(yè)的發(fā)展。老板從臺前退至幕后，執(zhí)行總經(jīng)理決定的同時，既了解了進度，又能協(xié)調(diào)某些關(guān)系，也許不失為一種可以考慮的模式，當然不能因此形成第二個權(quán)力中心。