第一篇：華為的全球戰略

華為的全球化戰略

華為被看作是中國本土企業自主創新和全球化運營的最佳典范。在2006財年中，華為技術有限公司的銷售收入首次超過100億美元，其中，65%的收入來自海外市場。在接下來的2007財年，華為再次超越了自己，實現合同銷售額160億美元，同比增長45%，海外市場銷售額達到了115億美元，成為華為的主要銷售收入來源。目前，華為已經初步成長為一個全球化公司。華為的產品與解決方案已經應用于全球100多個國家和地區，在海外設立了20個地區部，100多個分支機構；在美國、印度、瑞典、俄羅斯及中國等地設立了12個研究所和31個培訓中心。

華為所在的通信設備產業競爭激烈，行業領導地位長期被愛立信、諾基亞、思科、摩托羅拉等跨國公司占據，這無形中加大了華為參與主流行業競爭的難度。華為的業務涵蓋了移動、寬帶、IP、光網絡、電信增值業務和終端等眾多領域，它幾乎要在每一個細分市場領域內與不同優勢的跨國公司展開正面競爭。然而，在這些領域，華為擁有許多專利和知識產權，已初步具備面向未來轉型發展的先發優勢，能夠為客戶提供一攬子通信解決方案和服務。

任正非是華為的創始人，是“中國最具影響力的商界領袖”。一直以來，華為被看作是中國本土企業自主創新和全球化運營的最佳典范。任正非在華為所取得的成就，使其成為眾多中國本土企業家所效仿的對象。特別是在實現公司全球化運營方面，“華為模式”不僅成為中國企業學習的樣板，也是許多華為全球競爭對手所重點研究的內容。

本案例分析了華為的全球化戰略內容。我們的研究表明，任正非有關中國企業全球化運營方面的一些創新性認知，使其超越了“中學為體、西學為用”的傳統思維方式束縛；在看似“獨立自主”發展模式背后，任正非的全球視野使華為構建起“以全球應對全球”的競爭格局。思維上的超越，讓華為在進入21世紀之后快速發展成為一家具備全球競爭力的通信設備供應商與服務商。

一、華為的早年歷史

任正非1982年從部隊轉業來到深圳，6年后在那里與朋友創建了華為公司，經營小型程控交換機、火災報警器、氣浮儀開發生產及相關的工程承包咨詢。華為最初主要代銷香港產HAX交換機。當任正非發現華為依靠貿易模式不能真正與跨國公司競爭，他開始將精力集中于研發與核心技術。華為抵制了“市場換技術”的誘惑，任正非認為： 外國人到中國是為賺錢來的，他們不會把核心技術交給中國人，而指望我們引進、引進、再引進，企業始終也沒能獨立。以市場換技術，市場丟光了，卻沒有哪樣技術被真正掌握的。

華為在1992年研制出一臺小型交換機。在1994年11月，C&C08大型萬門程控交換機誕生，并在首屆中國國際電信設備展覽會上取得較大成功。那一年，華為的銷售收入超過了億元。

上個世紀90年代是中國電信業的10年黃金發展期，政府主導下的電信業基礎設施投資帶動了國內電信行業的整體發展。在與跨國公司競爭過程中，華為采取了“農村包圍城市”的策略。華為在國內每一個省、直轄市和自治區都建立省級市場市場辦事處和工程服務體系；在每一個地區、市、縣都設立客戶經理，他們幾乎覆蓋了中國各運營商的所有相關部門，像計劃部門、運營維護部門、總工辦和項目建設相關科室，都隨時可以看到華為市場或技術人員的身影。隨著C&C08程控交換機在1995年大規模商用，華為成為中國農村通信市場主流設備供應商。公司員工達到1800人，年銷售收入14億元，在中國電子百強企業中位列第26位。1998年，華為的銷售收入較1995年又增長了6倍達到89億元。華為基本實現了“農村包圍城市、最終奪取城市”的戰略目標――華為的核心產品已經進入中國所有發達省份和主要城市。在傳統交換機市場，華為超越西門子和朗訊，與上海貝爾并稱為國內最大兩家供應商，市場份額達到22%。在接入網市場，華為國內市場份額超過50%。智能網、接入服務器等產品國內市場份額超過30%。以SDH為核心的光網絡產品市場份額為10%。1998年8月，華為全套GSM設備通過信息產業部第二階段測試，開始向移動通信領域擴展。

為建立起自己的研發體系，華為每年都從中國的重點大學招攬優秀人才。從上個世紀90年代中期開始，每年大約有3000名畢業生加盟華為。在經過嚴格的篩選后被華為錄用，一名新畢業的大學生第一年的綜合收入可高達10萬元。當時，華為員工的平均年齡為27歲，超過95%具有大學本科以上學歷，70%擁有碩士及以上學歷，公司擁有數千名博士，并在1996年建立起博士后流動站。

任正非堅持企業人力資本增值一定要大于財務資本增值的“知識資本化”原則，建立長期激勵機制。華為根據員工的才能、責任、貢獻、工作態度和風險承諾等方面情況，由公司的各級人力資源委員會評定后給定配股額度，以虛擬受限股、期權、MBO等方式，讓員工可以擁有公司股份。任正非從一開始就是華為的真正領導者與管理者，他將個人的烙印與秉性深深地注入了華為，而這種“人治”情況在中國企業中并不奇怪。任正非1944年出生于貴州安順，祖籍浙江浦江。1968年，任正非在重慶建筑工程學院后入伍成為一名工程兵，14年后以副團級身份轉業來到深圳。在創業不久，任正非提出了華為發展目標是成為世界級通信設備制造商，他將此看作是一種使命感和信念。任正非說：

我們若不樹立一個企業發展的目標和導向，就建立不起客戶對我們的信賴，也建立不起員工的遠大奮斗目標和腳踏實地的精神??華為若不想消亡，就一定要有世界級的概念。

盡管實現這一目標并不容易，但任正非認為，所有要完成的事情都有困難，找借口、光喊困難而不去努力克服的人絕不是一個稱職的管理者。任正非將美國麥克阿瑟將軍要求西點軍人始終堅持的三大信念“責任、榮譽、國家”修改為“責任、榮譽、事業、國家”，以此作為華為新員工必須永遠牢記的誓言。任正非所加入的“事業”概念，就是“成為世界級企業”的追求。

任正非對毛澤東有著深厚情感，他曾是部隊“學習毛主席著作標兵”。在上個世紀90年代，任正非在華為表現出很多模仿毛澤東的思想、言論甚至是表現方式。我們從當時任正非在華為內部刊發的一些文章名稱中可見一斑。例如1995年12月26日在市場部整訓大會上發表的《目前的形勢與我們的任務》，1998年的《華為的紅旗究竟能打多久》、《希望寄托在你們身上》等。

二、改造華為

華為在1998年成為中國最大通信設備制造商，任正非意識到，公司規模的快速膨脹與發展是空前的危機和壓力。任正非始終牢記華為的發展目標，他認為當時的華為“取得產品技術突破后，不僅不能打遍全世界，而且在家門口也未必有優勢。”任正非說，“現在是有機會也抓不住，最多在中國非主流市場上打了一個小勝仗。”

任正非一直希望了解世界大公司是如何管理的。從1992年開始先后到美國、歐洲、日本等國家，走訪了法國阿爾卡特、德國西門子等行業領先跨國公司。任正非是一位善于觀察和學習的管理者，這些海外訪問，給了他很多觸動。在1997年圣誕節前后訪問了美國休斯公司、IBM、貝爾實驗室和惠普等4家公司后，任正非深思熟慮與權衡之后對華為提出的一系列改造計劃。

研究表明，這些改造奠定了華為全球運營的根基。而任正非的這些改造并非基于“獨立自主”或“中國式的”，而是建立在全球視野基礎上所勾勒出的“整合全球資源為我所用”的未來發展戰略。

1、改造管理

任正非重點考慮的一個問題是改造華為內部管理，其內容幾乎涵蓋了方方面面。他甚至強調，“要把生命理解成一種靈魂和精神，要將這種靈魂和精神注入到管理中去。沒有這種精神的干部都要下崗。”

一部起草3年的《華為基本法》在1998年正式實施，這是中國第一部總結企業戰略、價值觀和經營管理原則的“企業憲法”和制度體系。任正非開始尋找建立世界級企業的制度保證，他希望通過學習《華為基本法》這種方式，能夠將存在于自己大腦之中的價值觀有效“移植”到新的管理者大腦之中。任正非曾指出： 一個企業怎樣才能長治久安，這是古往今來最大的一個問題。我們十分關心并研究這個問題，也就是推動華為前進的主要動力是什么，怎么使這些動力長期穩定運行，而又不斷的自我優化。這個一同努力的源是企業的核心價值觀，這些核心價值觀要被接班人所確認，同時接班人要有自我批判的能力。

在《華為的紅旗到底能打多久》的文章中，任正非進一步指出：我們要逐步擺脫對技術的依賴，對人才的依賴，對資金的依賴，使企業從必然王國走向自由王國，建立起比較合理的管理機制。當我們還依賴于技術、人才和資金時，我們的思想是受束縛的，我們的價值評價與價值分配體系還存在某種程度的扭曲。擺脫三個依賴，走向自由王國的關鍵是管理。我們起草基本法，就是要管理構建起一個平臺和一個框架，使技術、人才和資金發揮出最大的潛能。

與許多中國制造企業關注規模經濟效益不同，任正非堅信“大規模不能自動地帶來低成本，低成本是管理產生的”。在《我們向美國人民學習什么》的文章中，任正非指出：

企業縮小規模就會失去競爭力，擴大規模，不能有效管理，又面臨死亡，管理是內部因素，是可以努力的。規模小，面對的都是外部因素，是客觀規律，是難以以人的意志為轉移的，它必然抗不住風暴。因此，我們只有加強管理與服務，在這條不歸路上，才有生存的基礎。

任正非希望華為的未來發展能夠超越對單一競爭要素――技術、人才和資本――的依賴，而且不以盲目的低成本制造為立命之本。他希望華為能夠成為一個富有戰斗力的商業機構，進而才能成為世界級企業。在向自己的目標努力的過程中，《華為基本法》確立了宏觀管理的架構，任正非“通過一系列的子法對其進行描述，然后引進非常多的管理方法和管理手段使管理目標能夠真正實現。”不過，任正非反對在管理問題上故步自封，他對跨國公司的管理方法和管理手段倍加推崇，曾非常明確地指出：我堅決反對搞中國版的管理、華為特色的管理。所謂管理創新，在現階段就是要去消化西方成熟的管理。

任正非較為欣賞IBM公司，他會經常提及郭士納領導IBM公司在20世紀90年代的轉型，并對IBM的管理能力贊賞有加：

IBM是一個具有80多年悠久歷史的公司，而華為還處在一個學生娃、課本式的幼稚管理階段。我們一直摸著石頭過河，但我們不希望掉到河里去。我們應該看到IBM已經站在相當高的高度，它的坐標是世界級的，所以IBM指出我們的問題，我們一定要理解。

華為在1998年鎖定IBM為自己通向世界級企業道路上的學習榜樣和戰略合作伙伴。華為首先確定業務模式由電信設備制造商向電信整體解決方案提供商和服務商轉型，以充分發揮華為產品線齊全的整體優勢。這樣也可以借鑒IBM自1993年以來業務模式轉型過程中的知識和經驗。接下來，大約50位IBM管理咨詢顧問進駐華為。在前后5年時間內，華為為此投入約5000萬美元改造內部管理與業務流程。華為還組建了一個300人的管理工程部，以配合IBM顧問的工作。

2、改造流程

華為與IBM的合作項目――“IT策略與規劃”在1998年8月正式啟動。項目的主要內容與核心目的是規劃和設計華為未來3-5年需要開展的業務流程和所需的IT支持系統，由集成產品開發、集成供應鏈、IT系統重整、財務四統一等8個項目。

在依靠低成本制造取得一定市場地位后華為意識到，產品成本不僅僅體現在制造成本層面。IBM顧問團隊在1999年的調研報告中指出，華為的供應鏈管理水平與領先跨國公司相比存在很大差距：1）華為的訂單及時交貨率只有50%，行業領先跨國公司的平均水平為94%；2）華為的庫存周轉率只有3.6次/年，跨國公司平均為9.4次/年；3）華為的訂單履行周期長達20~25天，跨國公司平均水平約為10天。IBM顧問指出，華為的供應鏈管理僅僅發揮了20%的效率，存在很大提升空間。

華為供應鏈管理效率的低下反映了中國制造企業的“通病”。盡管中國企業十分關注降低制造成本，但注意力卻只集中在制造環節本身，而很少關注制造環節以外的成本與效率的問題，導致綜合運營成本經常處于失控狀態。

事實上，我們強調“鏈條對鏈條的競爭”理論的重要性，不僅僅是提示中國企業能夠關注如何提升產業鏈控制力，更為重要的是提高“端對端的整合力”，即從原料采購到客戶管理等各產業價值鏈環節中，中國企業該如何依靠自身的獨特競爭優勢來整合原材料、制造、渠道、品牌等資源。

華為在2000年引入IBM集成供應鏈管理，對公司的組織結構進行了調整，成立了統一的供應鏈管理部，它包括生產制造、采購、客戶服務和全球物流。IPD在華為的實施很快引起了很大爭議，也一度導致華為的市場反映速度明顯放慢。任正非要求，“要先僵化、后優化、再固化，推進集成產品開發的實施。”最終，任正非強大的推動力和個人魅力讓這個艱巨的流程變革項目不斷推進實施，他始終相信，用最教條主義的方法來推進這次變革也許不是最完善的，但的確在華為是最有效的。任正非堅信：只有先將IBM的東西系統性地吸收進來，才能真正搞明白哪些適合華為，也才能夠看清楚華為存在哪些需要改進的問題，再從整個企業環境角度將變革持續不斷地推動下去。

當華為的業務流程變革在任正非的堅定推動下最終得到實施后，公司發生了許多明顯的變化。如果說這種變化最初表現在華為內部的動蕩，那么在2000年之后華為積極拓展全球業務時期，它對提升華為在產業價值鏈的上游和下游的管理能力方面所表現出的全球對接性，則相對隱性了許多。或許，這種流程變革就像是一種行業的“世界語言”，當你掌握它的時候并不覺得有多么重要；而如果你不掌握它，則只能用一種原始的方式溝通。許多中國制造企業大多為跨國公司從事OEM生產，在任正非看來就是一種最簡單的產業分工方式。

3、改造企業文化 在流程變革最艱難的1999－2000年間，IBM管理顧問對華為管理存在的問題做出了階段性總結：華為沒有時間把事情一次性做好，卻有足夠的時間將事情一做再做。華為公司等級森嚴，缺乏溝通文化，導致試圖通過各種組織調整和會議來解決問題。很快，任正非意識到，華為過去賴以成功的企業文化中的某些因素現在變成了管理變革的阻礙。

任正非認為，管理變革的困難真正出現在“體用之爭”層面。華為引入IBM的管理方法被看作是純粹西方的現代管理理念，但公司內部的思維方式仍然是“中國式”的，或者說是“過去的華為式”的。這種“中學為體、西學為用”思維方式在員工層面形成了“體用割裂”的行為方式，這種看起來不符合規范的行為習慣解決起來非常困難。

不過，任正非同樣反對“全盤西化”，他認為這是從一個極端走向另一個極端，與“中學為體、西學為用”一樣，都不是也不可能是國際化的正確選擇。在2000年，任正非提出了著名的“灰色理論”，這即使他哲學思維的體現，也是華為文化變革方向的概述：

灰色就是黑與白、是與非之間的地帶；灰色的含義就是不走極端，在繼承的基礎上變革，在穩定的基礎上創新，在堅持原則和適度靈活中處理企業中各種矛盾和悖論。

華為在2002年初對總監級以上的高級管理者進行了為期幾天的封閉培訓，邀請北京大學哲學系和中國社會科學院的8名學者講授東方文化與哲學思想及新教倫理與資本主義精神等西方哲學思想。任正非希望借此開拓高層的視野，重塑他們的思維模式，為管理變革的深入推進打下思想基礎。

任正非相信，日本、韓國等亞洲企業走向世界級的過程中，都曾經歷過企業文化變革的痛苦歷程，也曾經為跨越文化障礙交過高昂學費。因此，只有建立符合世界級企業需要的企業文化，華為的業務流程變革才能真正取得成功。

在選擇自己的企業文化問題上，任正非強調東方智慧固然重要，但要實現華為的國際化，必須實現“道術合一”；華為要超越“體用之爭”，把企業文化融入到制度才是企業文化傳承的最佳方式。而這種企業文化與制度的融合過程本身就需要一種新的催化劑――人的職業化。

2000年起任正非有意識的減少表面“運動量”并逐漸淡出人們的視野，他不再像過去一樣注重以“搞運動”的方式調動員工的工作熱情，更多時候，他會談論集成產品開發、集成供應鏈管理為重點的管理變革的意義和具體內容。“公司正在做的一切工作都是在稀釋文化和情感的影響。”

任正非說：與國際對手間的巨大差距，如果不首先建立起與國際接軌的流程化組織和職業化的員工隊伍的話，則不可能在高端的產品及市場領域與競爭對手抗衡，更無法實施收購兼并策略，因為一群青紗帳里走出來的“農民”絕不可能去運營國際化的現代企業，也無從去消化買回家來的“西式大餐”。

我們要的是成功，不是口號，有人說華為運行得平平靜靜，沒什么新聞，是不是沒戲了。我們說這叫“靜水潛流”。表面很平靜的水流，下面的水可能很深很急。我們現在一步步地改革，就是為了讓你們的心情也平靜下來，隨著潮流慢慢走。華為現在很平靜，說明公司已經逐漸規范化了。

華為借助一系列手段，如任職資格制度、5級雙通道職業發展路線等，來推動員工職業化水平。最終，華為的員工職業化與管理變革成為一個方向上的兩條線。職業化的人與管理創新之間的“排斥反應”大幅度減少。

為了實現世界級企業發展目標，華為對公司“外交”文化也做出了修正。在《華為的紅旗到底能打多久》一文中，任正非提出了“你中有我、我中有你”的戰略構想： 和平與發展是國家之間的主旋律，開放與合作是企業之間的大趨勢，大家都考慮到未來世界誰都不可能獨霸一方，只有加強合作，你中有我，我中有你，才能獲更大的共同利益。

所以他們愿意給我們提供一些機會。這種廣泛對等的合作，使我們的優勢很快得到提升，可以迅速推出很多新的產品，使我們能在很短時間提供和外國公司一樣的服務。

三、實現全球運營

1996－2000年是華為實現全球運營的探索階段。任正非始終牢記華為的目標，在2000年他提出，華為要成為世界級企業，海外市場收入要在5年之內超過總收入的50%。這個目標在最初的2年內收效甚微，但從2003年開始，華為海外市場增長明顯。到2005年，華為海外市場收入達到48億美元，占公司全年總收入82億美元的58.5%。

在2001年“歡送海外將士出征大會”上題為《雄赳赳、氣昂昂，跨過太平洋》的講話中，任正非說：

華為正面臨著一種機會與危機??我們經歷了10年的積累，以客戶化的解決方案為先導的產品體系有了較大的進步，有希望搏擊世界舞臺，在這個舞臺上檢驗自己。只要勇于自我批判，敢于向自己開炮，不掩蓋產品及管理上存在的問題，我們就有希望保持業界的先進地位，就有希望向世界提供服務。我們不盡快使這些產品全球覆蓋，其實就是投資的浪費，機會的喪失；隨著我們的管理逐步國際化，IPD、ISC、財務四統一、IT、任職資格、虛擬利潤方法、述職報告制度??的推行，華為將面臨內部組織越來越開放，允許越來越多的優秀人才，加入我們的隊伍。這些優秀人才，將一同與我們奔向戰斗的前方，我們的隊伍向太陽。

2001年之后，華為將是否愿意主動投身海外市場作為選拔和晉升干部的一個重要標準。在薪酬和福利待遇方面，華為也向海外市場人員傾斜，他們的獎金可以是國內人員的3－5倍，津貼會根據地區差別從50美元/天至2000美元/天不等。在一些危險地區，如伊拉克、阿富汗，員工年津貼可能達到幾十萬元。華為鼓勵員工家屬到海外探親，每年報銷3次往返機票。如果家屬愿意，還可以在海外陪同。對于那些在海外市場待滿3年的員工，可一次性獲得15萬元的安家費。

1、在歐洲市場的拓展

在2000年，華為STM64光傳輸系統成功應用于德國PFALZKOM本地網和BERLICOM城域網。2001年開始，以10G SDH光網絡產品進入德國為起點，通過與當地著名代理商合作，華為產品成功進入德國、法國、西班牙、英國等發達地區和國家。2003年的銷售額約為3000萬美元，2004年達到5000萬美元。華為承認，在歐洲市場的拓展是把自己送進了學校，任正非將此看作為“把華為送上海外市場去磨練”，他指出：

我們的游擊作風還未褪盡，而國際化的管理風格尚未建立，員工的職業化水平還很低，我們還完全不具備在國際市場上馳騁的能力，我們的帆船一駛出大洋，就發現了問題。我們遠不如Lucent、Motorola、Alcatel、Nokia、Cisco、Ericsson??那樣有國際工作經驗。我們在國外更應向競爭對手學習，把他們作為我們的老師。這段“痛苦的進化過程”更多情況下被看作是對思維方式的挑戰，這不僅僅指東西方之間的思維差別，還包括華為一直致力于打造的“以客戶為導向”的思維方式。任正非強調超越“體用之爭”，這是一個系統地學習全球化商業規則、語言，甚至思維方式的過程。

華為在21世紀初的幾年內持續優化自己的管理，這包括建立起執行管理團隊、針對全球50大運營商建立一對一的全球系統部、整合產品線以提供更為完整的解決方案??華為2005年起還在歐美主流商業雜志上投放廣告，如《Economist》、《Business Week》、《Total Telecom》、《CRN》、《IT Week》等。華為通過商業廣告推廣自己的理念――“技術恒變，溝通永存”，廣告語為“We hear you.”，據了解，華為的管理層會拿出70%的時間來傾聽全球客戶的“聲音”。

華為最終在2005年12月26日成為英國電信公司的設備供應商。在成為英國電信“21世紀網絡”的供應商后，華為在歐洲市場的名聲得到大幅提升、路透社、法新社等歐洲主流媒體稱，華為已經迅速崛起，加入到世界級電信設備供應商行列。

華為還在2005年11月與全球最大移動通信運營商沃達豐集團簽訂了全球采購框架協議。在2006年2月的西班牙巴塞羅那3GSM全球大會上，華為與沃達豐聯合宣布，在未來5年內為沃達豐運營的21個國家提供定制手機。

2、“全球合資”戰略

美國是任正非認定的真正意義上的全球主流市場。1999年，華為在美國的通訊走廊達拉斯開設了一個研究所，專門針對美國市場開發產品。2002年6月4日，華為在美國德克薩斯州成立全資子公司Future Wei，向當地企業銷售寬帶和數據產品。就像它在西歐市場一樣，華為在美國市場的競爭力首先體現在性價比上。華為芯片以前直接進口需要200美元一片，而自己設計、到美國加工生產，只要10多美元。

思科在2002年開始對美國市場中的華為數據產品進行全面圍剿。2003年1月22日，思科向美國德克薩斯州州馬歇爾鎮聯邦法院起訴華為侵犯其知識產權，指控華為在專利、版權、不正當競爭、商業秘密等方面的21項罪名。

2003年3月20日，華為與美國3Com公司宣布成立一家全球性合資公司――華為3Com通信技術有限公司，3Com投資1.6億美元獲得合資公司49%股權。根據協議，在中國和日本市場將以合資公司的品牌銷售數據產品，其他市場則以3Com品牌銷售。

一些觀點認為，與3Com成立合資公司是華為危機處理的一種權宜之計。不過，更為準確的時間表是早在2002年，華為與3Com就已商議成立合資公司一事。與華為的合資被是3Com重回高端市場的重要戰略行動。3Com公司總裁布魯斯?克勒夫林認為，與華為的合作使他對滿足高端企業網用戶需求充滿信心，華為的價格合理、性能卓越的產品以及訓練有素的設備安裝和技術維修隊伍也使他相信將會幫助3Com 重新贏得用戶的信任。任正非也相信，與3Com建立全球合資公司對華為具有同樣的戰略價值，他指出： 3Com的馳名品牌及其全球性經銷渠道，對合資公司是直接和長遠的貢獻合資公司將大大加快華為新興企業網絡業務的全球化進程，這將允許我們在世界幾乎每一個主要國家銷售我們開發的產品。

華為在2004年8月與德國西門子公司組建了另一家全球性合資公司，專注于TD-SCDMA技術及產品的開發、生產、銷售和服務。合資公司取代了思科成為西門子數據產品的制造商，但這曾一度引起3Com公司總裁布魯斯的不悅。因為按照華為-3Com的協議，中國和日本以外的全球市場應該交給3Com來運作。華為說服3Com的方法是：“華為-3Com合資公司每賺100美元中就有3Com的49美元，這100美元如果通過西門子則更容易賺到，為什么非要你們自己去做呢？”很快，通過西門子渠道的銷售量超過了3Com，2004年華為歐洲市場數據產品銷售額突破了1億美元。

在2006年2月，華為與電訊巨頭北電網絡宣布成立合資公司，由北電持有多數股份，總部設在渥太華。合資公司的主要業務是面向全球市場開發超級寬帶接入解決方案。北電網絡擁有百年歷史，在北美市場擁有較大影響力，與Verizon、Qwest等北美大型電信運營商保持著良好合作關系。2001年網絡泡沫破滅后一直處于簡單調整期，2004年曾假賬問題險被紐約證券交易所摘牌。華為在2005年的銷售收入已達到82億美元，與北電網絡差距不大，且保持了良好的贏利性。華為希望，與北電網絡的全球合資能夠幫助其在北美市場獲得更大增長機會。在完成一系列全球合資后布局后，華為對比了花費4年時間、數億元資金打通英國電信認證體系的收益。思科總裁錢伯斯將華為視作“第四代競爭對手”，華為則看到，“培養一個貴族需要三代時間”。在實現公司全球化運營方面，華為希望新的增長點會來自于這些全球合資公司，而且會有效化解華為自身在這些領域內的風險。

現在，華為建立起了一對多的全球合資體系，任正非期望能夠以全球視野把握好合資公司短期與長期利益的平衡，在合適的時候能夠完成“金蟬脫殼”。

華為在2005年11月以2800萬美元的價格將合資公司2%股權轉讓給3Com公司，后者以51%股份獲得合資公司控制權。華為所得到的承諾是，原來由3Com負責的20多個國家，包括北美市場將全部開放給華為。2006年11月，華為將在合資公司中的49%股權以8.8億美元出售給3Com。3Com關閉了美國本土路由器和交換機研發隊伍，將相關研發任務外包給華為，自身專注于原“華為-3Com”合資公司的運營。

3、華為的全球架構

截至2007年，華為72%的銷售額都來自海外市場。華為的產品和解決方案已經應用于全球100多個國家，以及35個全球前50強的運營商；在海外市場設立了20個地區部，100多個分支機構；在瑞典斯德哥爾摩、美國達拉斯及硅谷、印度班加羅爾、俄羅斯莫斯科，以及中國的深圳、上海、北京、南京、西安、成都和武漢等地設立了研發機構，通過跨文化團隊合作，實施全球異步研發戰略。華為產品和解決方案涵蓋移動、核心網、網絡、電信增值業務和終端等領域。華為加入了83個國際標準組織，如ITU、3GPP、3GPP2、OMA、ETSI和IETF等。在過去的幾年里，在光纖傳輸、接入網絡、下一代網絡、IP QoS和安全領域，華為已經提交了800多篇提案。在過去的4年里，華為也已經成為3GPP和3GPP2的積極參與者，并在核心網絡、業務應用和無線接入領域提出了1500多項提案。

華為擔任ITU-T SG11組副主席、3GPP SA5主席、RAN2/CT3副主席、3GPP2 TSG-C WG2/WG3副主席、TSG-A WG2副主席、ITU-R WP8F技術組主席、OMA GS/DM/MCC/POC 副主席、IEEE CaG Board成員等職位。華為連續6年蟬聯中國企業專利申請數量第一，連續3年中國發明專利申請數量第一。截至2008年6月底，華為累計申請專利30,569件，包括中國專利申請22719件、國際專利申請4362件、國外專利申請3488件。

第二篇：寶潔全球戰略

寶潔在金融危機中，在雷富禮正式將CEO、董事會主席寶座讓位于麥睿博的情況下，仍有著良好的表現。盡管寶潔全球凈銷售額(net sales)下降了3%，降至790億美元。織物及家居護理產品的凈銷售額下降了2%，降至232億美元。這是10年來的首次業績下滑，看起來似乎結束了連續增長，正在進入下行軌道。

但如果我們分析其財務報告就會發現，其營運利潤率(operating margin)與上一財年基本持平。2009財年，總利潤下滑了80個基點，(毛利率Gross Margin)降至凈銷售額的50.8%，但這主要是受物價上漲和能源成本提高以及不利匯率的影響。

而2008年底以來的全球性金融危機是寶潔業務有所下降的大環境，相對于一些跨國公司在危機中一瀉千里的業績表現，寶潔的表現已屬優異。進一步的分析表明，寶潔在許多發展指標上都仍然繼續發展了前十年優勢。

在發展中市場中的比重持續增加，不符合公司戰略的業務得到了進一步的剝離，終止經營收益(Discontinued Operations)相比上一財年有大幅增長，由2008財年的2.77億美元升至2009財年的21.43億美元，這一部分收入多來自剝離出去的業務。這是凈銷售收入的下降核心因素，美麗產業比重持續增加，大品牌策略得到進一步貫徹。正如筆者在接受中國經營報的采訪中認為，雷富禮時代制定的寶潔戰略仍未過時，仍將長期對寶潔的整體發展提供根本性、全局性的指引作用。

2009年開始，中國本土日化企業已涌現兩個百億巨頭，盡管與寶潔、聯合利華全球生意相比仍然力量弱小，但制定更為長期戰略的舉措需要提上日程。然而本土企業的中長期戰略應當從何入手?該如何進行?筆者有幸在最早設立戰略規劃部門的本土日化企業中任職，在企業戰略規劃中承擔著關鍵作用。經過長期的戰略研究，筆者發現，本土企業走過的路寶潔們早已走過，本土企業將要走的路，寶潔們也已大多經歷。只有研究寶潔們的成功之道，從中找出關鍵因素，才有可能找到一條持續的成功之路。

一、寶潔的全球戰略

寶潔有明確的全球戰略，有著明確的戰略架構與支持體系，并在各個階段確定不同的重點去實現其全球戰略。

(一)寶潔戰略架構

寶潔將其戰略架構總結為八點，從宗旨與價值觀、目標出發，以CEO主導的策略出發建立優勢，以組織架構和系統、創新、領導力、文化作為戰略保障體系支持。

1、宗旨和價值觀是根本。宗旨是提供優質超值的品牌產品和服務;價值觀是正直、信任、領導力、主人翁精神、用服務贏得消費者。

2、設置正確的增長目標，既可實現又可保證競爭地位。公司內設定樂觀目標，但對投資者和股東則承諾能實現目標。外部目標是生意額保持4%~6%增長，每股盈利兩位數增長。

3、CEO主導策略的制定，創造忠誠的消費者驅動商業模式。集中于寶潔增長的四個核心業

務及其品牌;高增長、高利潤、高回報戰略;新興市場及低收入人群戰略。

4、平衡自己的核心優勢，聚焦于優勢業務。寶潔核心優勢是品牌、創新和零售商的緊密合作伙伴關系;資本密集、開始商品化、本地化比全球化更重要的領域是弱勢。

5、“從內部推銷開始”的文化量身定做組織架構。全球業務贏利中心、全球市場發展組織和全球共享服務;用矩陣架構在獨立和依賴之間、自主和聯合之間取得平衡。

6、創新是活力的源泉，是商業模式的心臟。創新領導力需要持續的能力和投資。廣義地定義創新。消費者更關注整體的品牌體驗，而不僅是某個產品的功能。注重內部外創新相結合。

7、培養激勵型領導力。遵循嚴格的培養方式。CEO參與“500位頂級候選人”的職業規劃，董事會每年一次，高級管理團隊一年三次進行領導力培養評估。培育創造人才把握機會解決問題條件的領導力。保持領導人才的國別多元化、性別多元化。

8、塑造越來越有膽量和協作精神的文化。創造并保持開放、協作和擁抱變革的文化;真實世界的挑戰和威脅將持續地導致寶潔的文化變革，預見和領導變革。

(二)寶潔戰略主題

為了保證戰略在各階段有著不同的側重點，以保持戰略活動的持續提升，寶潔每年都制定不同的戰略主題。2008年寶潔將發展主題定為“力求創新”，創新成為未來發展的主要因素。

隨著全球經濟的衰退及成本的急劇上漲，單純依靠規模擴大為企業帶來利潤凸顯壓力，廣泛地創新成為一個可持續發展企業的明智之舉。

業務單元方面，美容演變為美尚，從主要針對女性消費者蛻變為整個美容產業;此外，加重健康業務單元。寶潔進行了全球業務單元的調整，顯得更為清晰：將吉列并入美容單元，并分出健康護理，成立美尚業務單元;將健康護理與食品、咖啡及寵物護理組合成了健康單元;將織物及居室護理和嬰兒及家庭護理組成家居單元。

吉列經過兩年的發展最終融入美尚業務單元，標志寶潔真正融合了吉列。

(三)寶潔增長戰略

寶潔認為，企業的持續發展取決于是否有找到持續的生意增長點。寶潔經歷過上世紀末的增長困境后，總結出“三大、三高、發展中國家、低收入人群、相關多元化”的增長戰略并加以貫徹實施，在近年來獲得了良好的表現。

1、大品牌戰略：2008年較之2001年，24個超10億美元的品牌，銷售量平均增長7%，20個5-10億美元品牌;44個品牌占寶潔銷售額的85%，利潤的90%。

2、大市場戰略：2008年較之2001年，16個國家的銷售量平均增長7%。

3、大客戶戰略：2008年較之2001年，前10名零售客戶銷售量增長8%。

4、高增長、高毛利、高回報戰略：美容品類銷售額2008年較2001年翻倍達到195億美元，凈利潤三倍達27億美元；健康護理銷售額2008年較2001年翻倍達到146億美元，凈利潤四倍達25億美元；家居護理銷售額翻倍，凈利潤三倍。

5、發展中國家及低收入人群戰略：發展中國家市場銷售額年增長18%，貢獻1/3的銷售額，利潤率可與發達國家利潤率相比。

6、相關多元化戰略：主要沿著自己的核心優勢進行多元化。寶潔認為，其最健康的業務處在全球性市場，是由品牌、創新和零售商的緊密合作伙伴關系驅動的。而最弱的業務則處在資本密集型的行業，比如尿布和生活用紙;或者是處在已開始商品化的領域，比如食物和飲料;當與傳統大眾零售模式偏離太遠時，也會陷入麻煩。最后，是那些本地化比全球化更重要的領域，如烹飪油和花生醬都是弱勢業務。

(四)寶潔組織戰略

1、矩陣化戰略。雷富禮上任后，盡管更改了前任許多政策，但1999年組織結構的矩陣化改革得到保留與發展。以GBU(Global Business Units)和MDO(Market Development Organizations)為兩個面向構成。這意味著同一業務將同時受到全球生意單元的領導，也接愛當地行政領導的協調。

2、全球一體化戰略。寶潔當地職能部門以接受全球生意單元領導為主而以接受當地區域行政總裁領導為輔的模式，這與一般也采用矩陣式管理的跨國公司相反。在寶潔，矩陣之后，各區域總經理，不管行銷，所有的產品定位、定價、策略都是全球制定。

(五)寶潔人力資源戰略

寶潔認為，人是企業最關鍵的因素，人力資源是寶潔最根本的資本。因此寶潔制定了內部培養制度，對員工進行全員、全程、全方位、針對性培訓，統一價值觀，打造最具競爭力的人才梯隊。

1、內部培養制度。寶潔一個名叫“內部培養”的領導計劃。這個計劃對每個管理者的表現進行微觀分析，以便觀察能否勝任下一職位。雷富禮表示，在寶潔，最高管理層的50個職位每個都有相應的三個候選人。

確保這個計劃得以成功的一個因素就是忠誠。寶潔極少雇傭外來軍，都是從內部提拔，那才是其選才的第一選擇。從實際結果來看，從寶潔內部提升的管理層人員都表現不錯，但使用獵頭的公司找到的人才其失敗率達50%。

剛入職的商學院畢業生是成為未來寶潔人的主要來源。寶潔發出招聘通告后，在往年，大約600000名求職者中，只有2700名可以進入寶潔。

如果一個有才華的年輕助理想要成為首席運營，寶潔將會給他提供盡可能大的發展空間。讓

員工在不同的國家和部門得到鍛煉，就培養了一個實力很強的潛在領導者。

寶潔有一個大型的人才數據庫，里面綜合了138,000名員工的信息，寶潔會根據每月以及每年的表現來認真評價這些優秀人才的業績。這期間，寶潔員工會一起談論他們的職業目標，下一份理想的工作，以及為幫助其他員工所作的努力。如果出現一個職位空缺，會拉出一個可以立即補缺的員工名單，比如可以立即奔赴東歐的某個國家就職。

是否積極培訓他人也將最終決定培訓人員提升與否。因為寶潔認為一個不能培養他人的管理者也不會吸引最優秀的員工。

2、全員、全程、全方位、針對性培訓。寶潔的培訓特色就是：全員、全程、全方位和針對性。具體內容如下：

(1)全員。全員是指寶潔所有員工都有機會參加各種培訓。從技術工人到寶潔的高層管理人員，寶潔會針對不同的工作崗位來設計培訓的課程和內容。

(2)全程。全程是指員工從邁進寶潔大門的那一天開始，培訓的項目將會貫穿職業發展的整個過程。這種全程式的培訓將幫助員工在適應工作需要的同時不斷穩步提高自身素質和能力。這也是寶潔內部提升制的客觀要求，當一個人到了更高的階段，需要相應的培訓來幫助成功和發展。

(3)全方位。全方位是指寶潔培訓的項目是多方面的，也就是說，寶潔不僅有素質培訓、管理技能培訓，還有專業技能培訓、語言培訓和電腦培訓等等。

(4)針對性。針對性是指所有的培訓項目，都會針對每一個員工個人的長處和待改善的地方，配合業務的需求來設計，也會綜合考慮員工未來的職業興趣和未來工作的需要。

3、統一價值觀。寶潔的價值觀就是主人翁精神、積極熱情、信息、誠實、領導能力。

面對新的世界環境，寶潔又建立了新的價值觀和標準。寶潔認為，如果公司想勝出，其價值觀必須與外部保持聯結，而且要與現實和未來相符。在確立標準時，有兩個問題必須要問：是否贏得了消費者?是否戰勝了最強的對手?由于寶潔的價值觀隨著時間的推移已經漸漸變得以內部為重，最近向年，寶潔認為應從外部的視角重新為公司的價值觀定位。比如，“信任”曾一度被理解為員工相信公司會為他們提供終生的工作保障，現在則被重新定義為消費者對寶潔品牌的信任。還有標準，寶潔也從外部視角進行了重新定義。公司開始衡量寶潔品牌在消費者家庭中的滲透度，還有消費者的忠誠度。

二、對本土企業戰略規劃的思考

(一)寶潔戰略小結

寶潔是一個令人緊張的對手，同時也是一個值得尊敬的標桿。從上述分析與論述可以看出，寶潔的戰略架構清晰，從宗旨與價值觀出發，制定明確又正確的目標，又制定了實現目標的正確策略，確定了正確的主營業務規劃。策略的實現需要體系性的支持，其中組織架構、各

種管理系統是有形性、硬性支持。而創新、領導力、文化則是無形性、軟性支持。

在增長戰略上，寶潔的“三大、三高、發展中國家、低收入人群、相關多元化”戰略，更是值得我們學習。

在組織戰略上，寶潔利用矩陣化、全球一體化改革，既保證了專業性、地區靈活性，又使得總部戰略得到了一致性的支持。

在人力資源上，從內部培訓、系統培訓、價值觀一統方面讓我們認識到了優秀跨國公司人才是第一資本并不只是停留在口頭上，而是深度運用到了實踐中。

(二)本土企業戰略規劃存在的問題

排名前幾名的本土企業大都有著簡單而宏大的生意目標。但想真正實現目標并能與跨國公司長期共存，則不僅是完成生意目標這么簡單，我們應當更加關注企業的可持續性、核心競爭力的打造。本文僅是對寶潔戰略的管中窺豹之作，盡管寶潔認為其戰略可以用一張紙來說明，但我們可以想象，這一張紙的背后是無數的研究資料，無數研究人員時間與資源的投入。我們不能僅僅看到寶潔這張紙，而忘記了這張紙背后的東西。

正因為如此，本土企業大都存在著系統性的戰略問題需要我們加以認識與改善。

第一個問題是對內外部環境認識不深入。本企業過去成功的關鍵因素是什么?有著什么關鍵資源與關鍵能力?這種資源與能力在未來是否還能發揮關鍵作用?未來企業的經營領域中將發生什么變化?企業將塑造什么樣的資源與能力加以適應?對于這些問題，本土企業大都沒有深入思考與論證，不知彼也不知已，焉能成功?

第二個問題就是一切經營活動圍繞生意目標，而不是圍繞企業的愿景、使命、價值觀。生意目標僅是短期的、經濟活動量化的一個表現，而培養一個能持續帶來良好經濟表現的能力，才是關鍵。

第三個問題是戰略體系性不足。目前，本土企業不能說沒有戰略，但往往存在戰略目標不明或不全的問題，存在著各種硬性與軟性支持體系規劃不足的問題。我們是否需要建立常設性的戰略規劃與戰略管控體系?我們是否需要改善我們的企業治理結構?我們是否需要改善我們的組織體系?我們是否需要建立完善的信息化體系?我們是否需要建立完善的風險管理體系?我們是否需要建立服務于戰略的人力資源體系及各種職能體系?答案當然是肯定的。

第四個問題是戰略與執行兩張皮，缺少常規性的戰略管理。缺少從戰略到戰術的一體化實施方案。本土企業的戰略往往沒有形成文本，大都只存在于決策者的思維當中。因此，一般的員工并不十分清楚，即使清楚一部分，也不成體系。而在執行過程中，當然也就很少會自覺地按照戰略的要求制定戰術。如果我們仔細地分析一下近幾年本土企業出臺的一系列策略就會發現，其的策略是極其缺乏連貫性、穩定性的。本土企業應當競爭的反應很快，但卻沒有圍繞自己的戰略，這樣下去的結果就是會被競爭對手的戰略牽著鼻子走，在別人實施戰略的過程中失去自己的戰略。

此外沒有處理好戰略與流程的關系，沒有處理好戰略與組織架構的關系，沒有處理好戰略與業績管理的關系，往往導致戰術偏離戰略，戰略失去戰術的有力支持。

總而言之，戰略是一項根本性、全局性、長遠性的問題，它涉及企業的深層次問題，細節決定完美，戰略才會決定成敗。所有企業的失敗最終最可以在戰略上找到失敗的答案。

(三)本土企業戰略設計關鍵點

企業戰略規劃是統御全局的經營方案，顯然在這一篇文章當中當然不可能一一給予解答，但我們只要在設計戰略時應注意到以下幾個關鍵點,戰略規劃成功的可能性就大很多:

1、是否有深入分析的內外部環境?

2、是否有梳理清晰集團的愿景、使命、價值觀?

3、是否有制定更為明確、合理、系統化的目標?

4、是否有制定合理的主營業務規劃?

5、是否有制定合理的增長規劃?

6、是否有有制定合理的投融資規劃?

7、是否已完善企業治理結構?

8、是否有制定合理的組織架構?

9、是否有制定合理的信息化體系?

10、是否有制定合理的風險管理體系?

11、是否有制定合理的各種職能戰略目標，以支持總體戰略?

所有這些設計目標的實現，都必須有一定資源的支持的，企業的戰略部門必須取得董事層高管層的支持，加強戰略知識在中高層中的培訓，完善戰略部門的職能規劃、人員編制、人才培養、體系建設，建立一套從戰略出發流程保障體系，從戰略出發的業績管理體系，打造戰略與戰術的一體化的戰略管理系統。

第三篇：大眾全球戰略報告

大眾全球戰略報告

德國大眾集團目前是德國最大企業，2011年打敗日本豐田，美國GM成為世界最大汽車公司。大眾汽車公司是一個在全世界許多國家都有生產廠的跨國汽車集團，名列世界十大汽車公司之首。大眾集團將自己在全世界的業務分為四個責任地區，即：歐洲地區、北美地區、南美和南部非洲地區以及亞太地區。亞太地區所轄范圍除本地區的各國外，還將包括前三個責任地區所不包括的那些國家。大眾集團進行這樣的責任地域劃分，目的是要明確職能，進一步加強和擴大集團產品在全世界的市場占有率。

1.多品牌戰略

大眾集團的競爭優勢之一在于多品牌戰略（10大品牌，從極低油耗到功率的豪華車）、跨越幾乎所有級別的全系列車型（240多種車型，微型車到50 t卡車）、覆蓋全球所有主要地區的銷售（歐洲、中國、美市場名列第一）。大眾集團將乘用車品牌分為兩組以保持品牌的格，經典系列包括大眾、斯柯達、賓利、布加迪，運動系列包括奧迪、亞特、蘭博基尼。.平臺戰略和模塊化戰略

平臺戰略和模塊化戰略是貫穿乘用車產品的核心戰略，是保證車型系列經濟性的最關鍵因素。

平臺是指所有與汽車外在模樣無關的東西，通常根據軸距區分不同平臺。平臺戰略不是大眾汽車的發明，但大眾比其他公司對這個概念理解得更全面，運用得更好一些。簡單的平臺概念出現在早期有多個品牌的美國汽車公司，他們不同款式的汽車采用了很多相同的部件。大眾的平臺戰略要追溯到80年代末奧迪80和奧迪100及后續A4和A6等產品上，不同的車型之間從部分零部件共用，到具有共同的基本特性，之后從1997年開始形成以第4代高爾夫為代表的涵蓋多個品牌車型的A平臺[2]。多年來大眾集團的產品群建立在不同級別的平臺上，同一平臺可以有不同品牌的產品，如A0級平臺PQ24有波羅、法比亞，A級平臺PQ35有高爾夫、途安、明銳等。

3.動力系統戰略

能源和動力總成技術的發展包括兩方面：通過實施發動機小型化戰略，采用包括TSI、TDI和DSG以及大眾汽車Blue Motion和斯柯達Greenline等先進的技術組合，最大限度提高內燃機的燃油經濟性和傳動效率。同時，積極開發面向未來的動力技術，如混合動力、Twin Drive和電驅動技術，逐步替代傳統內燃機技術。

大眾TDI柴油機節能環保，在歐洲應用廣泛。DSG變速器在上世紀80年代曾用在奧迪賽車上，大眾公司2002年開始在量產車上推出。相比新能源、混合動力等技術方案，大眾集團通過TDI和TSI發動機配合DSG變速器來減少油耗和排放的技術更加成熟，成本也更經濟，從而具有更強的市場競爭力。

至2011年底，大眾集團現有產品中已有26款車型CO2排放低于100g/km，第3代普銳斯混合動力的CO2排放為89g/km，而波羅Blue Motion可以做到87g/km，顯然波羅的性價比更高。

4專利戰略

大眾集團同其他公司一樣，也非常重視專利布局，在德國專利排行榜一直位列前10名以內。2011年，在全球共申請3182件專利，其中1418件德國專利，1764件在其他國家和地區。主要技術領域涉及信息、駕駛輔助系統、電驅技術、輕量化設計等。

雖然專利申請總量不及豐田和通用汽車，大眾集團的專利布局同樣與集團的戰略相適應。實際上，專利數量與競爭力不是絕對的正比關系-，例如微軟公司的專利遠多于蘋果公司，蘋果公司甚至有很多外觀設計專利，但是蘋果公司當前的創新競爭力更為強大。

5.本地化研發

大眾集團重視新興市場的本地化研發，在中國、巴西、印度都有研發機構。大眾汽車與中國的合作已經成功地延續了30年，是中國汽車業的開拓者之一。中國市場連續3年產銷量全球第一，大眾集團占據20%的份額，占據市場先機，領先于其他跨國企業。中國市場也是大眾集團多個品牌的最大單一市場。

合資企業上海大眾早在1992年就開始桑塔納2000的開發，1997年上海大眾技術中心得到上海市認定。通過技術引進和消化吸收、聯合開發和自主開發，上海大眾已經形成自主創新能力。2007年大眾汽車集團與上海大眾汽車公司共同簽署聲明，聯合開發基于大眾汽車集團新一代B級平臺，面向全球市場的全新技術先進轎車，將上海大眾納入其全球研發體系。本土化的研發力量結合大眾集團的先進技術使合資企業的產品更適合本地用戶的需求，成為市場標桿，例如朗逸、新帕薩特上市后即成為暢銷車型，是本地化研發的成功范例。2009年，大眾集團在中國開始實施“2018戰略計劃”，更為看重中國市場。從2012-2016年將在中國新增投資140億歐元，用于發展新技術、開發和引進新車、擴充產能及推廣全系品牌。

6.廣泛的聯合研發

德國強大的工業體系和零部件研發能力，為大眾集團技術創新提供了保障，既有Robert Bosch、Continental、ZF、Hella等世界級的汽車零部件廠商，也有IAV等大型汽車工程技術公司。與外部研發力量的合作節省了研發時間，形成了良好的研發生態系統。

大眾集團的對外合作也包括與競爭對手的合作。10年前，大眾與豐田曾在低耗油的直噴型發動機領域開展合作，豐田將自己開發的汽油直噴發動機的所有專利轉讓給大眾公司，大眾公司則把自己的柴油直噴發動機提供給豐田，用于豐田在歐洲市場的高級轎車上。雙方通過“強強聯合”的方式增強競爭力。

第四篇：MTV網絡的全球戰略 案例分析

案例分析： MTV網絡的全球戰略

MTV網絡巳成了全球化的一種象征。總部設在美國的晉樂電視網(簡稱MTV)成立于1981年，自1987年開通了MTV歐洲臺后，就在北美以外進行了擴展。現在的MTV網絡為媒體跨國集團Viacom所擁有，包括另外兩個兄弟頻道Nickelodeon和VHl(一個專為戰后嬰兒潮一代所設的音樂臺)。2002年在其年收益30多億美元的基礎上產生的營運利潤超過了14億美元。自1987年起，MTV已成了世界上普及面最廣的有線節目。至2003年3月，該電視網已有30個頻道，將清晰的信號饋入輸送至166個國家,總計達4?13億個家庭用戶。雖然美國的家庭用戶仍比其他各國多，為8 500萬戶，但增長最快的卻是其他地方,特別是亞洲，那里35歲以下的人口幾乎占該地區30億人口的2／3,中產階級的人口正在迅速增加，而且電視在家庭中也普及得很快。MTV網認為，每天的每一秒鐘，全世界約有200萬人在觀看MTV節目，而大多數的觀眾都在美國之外。盡管MTV在國際上取得了成功，但是它的全球擴張在開始時并非一帆風順。1987年,它在歐洲播放的幾乎是清一色的由講英語的美國流行歌曲的播放員編制的節目，電視網的美國經理人員天真地認為歐洲入會趨之若鶩地歡迎美國節目。但是歐洲的觀眾除了對一些全球超級明星(如當時的麥當娜和邁克爾?杰克遜等)能認同外，他們的情趣是出入意料地本土化的。在德國流行的東西到了英國可能并不受歡迎。許多在美國大紅大紫的音樂場景的卻遭到冷遇。MTV的結果亦如此。當地大量的模仿作品，換上單個國家本土的音樂場景的播放站如雨后春筍般地在歐洲大量涌現。它們從MTV網搶走了觀眾和廣告客戶。MTV電視網的董事長湯姆?弗雷斯頓(Tom Freston)解釋說：“對于究竟什么能聯系觀眾，以及把他們一起吸引過來，我們了解得還很膚淺。因此我們的進展并不順利。”

1995年，MTV網改變了它的策略，它對西歐不同地區作了不同的饋入。現在共分為八類：英國和愛爾蘭為一類；德國、奧地利、瑞士為一類；斯堪的那維亞地區為一類；意大利、法國、西班牙、荷蘭各為一類；其他國家，包括比利時和希臘為另一類。電視網采取了在世界其他地方同樣的本土化策略。例如，在亞洲，對印度它有一個英一印頻道；對中國大陸和中國臺灣有一個普通話播送的節目；在韓國用韓文播送；在印度尼西亞用印尼官方語在日本用日語等等。數字和衛星技術使得節目本土化更為廉價和方便。MTV網現在能從一個衛星收發器中同時發出多個饋入信號。

當MTV網在對這些不同的饋入信號實施創新控制的同時，一方面使所有這些頻道保持了一種類似的令人既熟悉而又異常興奮的形象，即有一種在美國身臨其境聆聽MTV的感覺；另一方面，又增加了當今本土的內容。現在每當MTV的一個新的地方播放站開張，它總是先從世界其他各地方調入外派人員，把公司的文化和經營原則作一個“基因移植”。但是，一旦這些東西被確立后，電視網就會換上當地的雇員而把外來人員調走。其理念是“深入本土人的人心”并制作出他們喜聞樂見的節目。雖然節目的60％仍為美國的原創，一些名曲諸如The Real World在不同的國家都有相同的版本，然而增加本土節目的份量已成共識。在意大利即將推出的“音樂炊事房。”(MTV Kitchen)把音樂和烹調結合了起來。在巴西的“性文化”(Erotica)旋律節目則以一群年輕人探討性問題為特色。在印度的頻道中,由當地流行歌曲播放員用“印度英語”(在城市教育中學到的帶有很濃的印度地方口音的英語)主持播出了21種本土秀；其他流行節目有“MTV板球之道”(MTV Cricket in Con-trod，它很適合這一地方，因為當地國民熱愛板球運動； “MTV家庭影院”(Candid Camera)則以印度的一些影星為偶像(除好萊塢外，印度也擁有一個龐大的電影產業)；以及MTV Bakra，這是模仿“美國電視節目”的。

在不同的頻道播出的音樂錄像節目顯然都作了類似的本土化改造，盡管有些音樂巨星仍受到全球青睞，但在多數市場70％的錄像內容現都為本土的.這對所謂流行文化正在越來越全球化和趨同的觀念無疑是當頭一棒.威廉?羅迪觀察到：“人們在文化和音樂上都深深扎根于家鄉世系,全部節目本土化才是世界的一種趨勢.真正的世界巨星是不多的。”有些音樂愛好真的跨越了國界，MTV卻發現這常常是以難以預測的方式出現的.現在日本的流行歌曲在臺灣風靡一時，而靈歌和街舞卻在韓國成為時尚。

推動本土化使MTV公司獲益頗大，它把觀眾從當地的模仿者手中奪了回來。在印度，從1996年本土化運動開始至2000年，其收視率提高了700％多。本土化必然也促使MTV獲得了更多的各種重要的廣告收入,甚至從其他多國公司,如可口可樂公司獲益。其廣告預算在當地常常具有決定意義。在歐洲，MTV的廣告收入在1995--2002年間增長了60％。

整個泛歐的廣告市場價值正好為2億美元,而跨越歐洲的整個本土廣告市場要大得多,其價值為120億美元.MTV現在從歐洲本土的廣告收入中得到了70％的份額，在世界其他地方也被證明有同樣的趨勢。

案例分析解析：

1．為什么MTV在1995年改變了它的戰略并強調了本土化？

答：在1987年MTV開始它的全球擴展時，它的戰略是不加區別地照搬其美國網絡中成功的節目和內容，它把世界當作了一個只需按當地的情趣和偏好作些許調整的同質文化的實體，這一戰略失敗了。MTV很快發現它自身被當地仿冒者以謀略擊敗了。于是，它把網絡的節目和內容修改得更適合本土的情趣和偏好，從此吸引了觀眾并獲得了廣告收益。意識到它已在戰略上犯下了一個嚴重的錯誤，MTV在1995年改變了它的戰略并強調了本土化。

2．MTV是如何在強調全球標準化和本土化的調適間找到正確的平衡的？

答：雖然MTV改變了戰略并強調了本土化，針對當地市場由當地的主持人主持播放本土的影像內容，但MTV一直謹慎地確保其當地的頻道具有MTV的面貌和感覺，即它在當地電視臺向有一個共同的“遺傳密碼”或一套經營原則。這一戰略使MTV吸引了更多的觀眾，而且它的廣告收入也獲得了兩位數速率增長，就這樣，MTV在強調全球標準化和本土化的調適間找到了正確的平衡。

第五篇：飲食、身體活動與健康全球戰略

飲食、身體活動與健康全球戰略

第五十七屆世界衛生大會

WHA57.17 飲食、身體活動與健康全球戰略

第五十七屆世界衛生大會，憶及關于預防和控制非傳染病的 WHA51.18 和WHA53.17 號決議以及關于飲食、體力活動和健康的WHA55.23 號決議；

憶及《2002 年世界衛生報告》1，報告表明主要非傳染病引起的死亡、發病和殘疾目前約占所有死亡的60%和全球疾病負擔的47%，并且預計到2020 年這些數字將分別上升至73%和60%；

注意到由非傳染病造成的死亡中有 66%發生在發展中國家，那里受影響的人在平均年齡方面比發達國家中受影響的人更為年輕；

對作為人口和生活方式方面不斷演變趨勢的一個后果的這些上升數字，包括與飲食和身體活動有關的趨勢表示憂慮；

確認存在著大量廣泛的知識和公共衛生潛力，需要降低對不健康飲食和缺乏身體活動造成的主要危險接觸的程度，而且隨之發生的疾病在很大程度上是可預防的；

還注意到，正如在若干會員國中已顯示的，通過實施一致的重要公共衛生行動，這些主要行為和環境危險因素可發生改變；

確認營養不良，包括營養不足和營養缺乏癥，仍然是世界許多地區、尤其是發展中國家的一個主要死亡和發病原因，并且這項戰略補充了世界衛生組織及其會員國在整個營養領域的重要工作；

認識到國家、社區和個人相互依賴，而且政府與其它利益相關方面合作，在創造環境推動和鼓勵個人、家庭和社會就健康飲食和身體活動作出強化生命的積極決策方面具有核心作用；

認識到在非傳染病綜合預防和控制范圍內一項飲食、身體活動與健康全球戰略的重要性，包括支持健康的生活方式，促進更健康的環境，提供公共信息和衛生服務以及在改進生活方式及個人和社區健康方面衛生和有關專業以及致力于減少非傳染病危險的一切有關利益相關方面和部門 的大力參與；

認識到為實施這項全球戰略，應通過國際合作促進能力建設以及財政和技術支持以加強發展中國家的國家努力；

決議和決定：

認識到傳統飲食和身體活動習俗，包括土著人民的飲食和身體活動習俗的社會經濟重要性和潛在健康效益；

重申本戰略中的內容不應被看作是采取限制貿易措施或扭曲貿易行徑的正當理由;重申應以可得的最佳科學證據為基礎并作為會員國政策和規劃的一部分，按照國家飲食和身體活動準則確定能量、營養素和食物，包括游離糖、鹽、脂肪、水果、蔬菜、豆類、整粒谷物和果仁的適當攝入水平，同時考慮到文化傳統以及國家飲食習俗；

確信現在正是各國政府、民間社會和包括私立部門在內的國際社會重申其承諾的時候，以鼓勵健康的飲食和身體活動模式；

注意到 WHA56.23 號決議敦促會員國充分利用食品法典委員會標準，在整個食品鏈中保護人類健康，包括幫助就營養和飲食作出健康的選擇。

1.認可在此所附的飲食、身體活動與健康全球戰略； 2.敦促會員國：

(1)酌情結合國家情況并作為其總體政策和規劃的一部分，制定、實施和評價戰略中建議的行動，通過健康飲食和身體活動促進個人和社區健康，并減少非傳染病的危險和發病率；

(2)促進包括健康飲食和身體活動并促成能量平衡的生活方式；(3)加強現有結構或建立新的結構，通過衛生和其它有關部門實施戰略，以監測和評價其有效性并指導資源投資和管理，從而減少非傳染病的患病率及與不健康飲食和缺乏身體活動有關的危險；

(4)為此目的，根據國家情況確定：(a)國家宗旨和目標

(b)實現這些宗旨和目標的切實可行時間表(c)國家飲食和身體活動準則(d)可衡量的過程和產出指標，使能準確監測和評價所采取的行動和對查明的需求作出迅速反應

(e)保持和促進傳統食品和身體活動的措施；

(5)鼓勵動員所有有關的社會和經濟團體，包括科學、專業、非政府、自愿、私立部門、民間社會和工業協會，并使它們積極而又恰當地參與實施戰略以及實現其目的和目標；

(6)鼓勵和培養有利于個人通過采納包括健康飲食和身體活動的生活方式履行其健康責任的環境；

(7)確保在實施這項戰略的范圍內通過的公共政策符合其各自在國際和多邊協定、包括貿易和其它相關協定中的承諾，以避免限制或扭曲貿易的影響；

(8)在實施戰略時考慮對脆弱人群和特定產品非故意影響的風險； 3.吁請其它國際組織和機構在其各自職權和規劃內優先重視并請包括捐助界在內的公共和私立利益相關方面與各國政府合作促進健康的飲食和身體活動以改善健康結果；

4.要求食品法典委員會繼續在其業務職權的框架內充分考慮它可采取的以依據為基礎的行動，按照戰略的目的和目標改進食品的衛生標準；

5． 要求總干事：

(1)與會員國合作，繼續和加強致力于營養不足和微量營養素缺乏方面的工作和繼續向會員國報告在營養方面取得的進展（WHA48.8、WHA49.13、WHA52.24 和WHA54.2 號決議）；

(2)應要求在全球和區域級向會員國提供技術意見和調動支持，以實施戰略及監測和評價實施情況；

(3)持續地監測與飲食、身體活動和健康相關的國際科學發展和研究情況，包括關于構成各別國家飲食相當大部分或重要部分的農產品飲食效益的斷言，以便讓會員國能夠使其規劃適應最新知識；

(4)繼續編制和傳播技術信息、準則、研究、評價以及宣傳和培訓材料，以使會員國在處理日益增加的非傳染病全球負擔時，更好地了解健康飲食和身體活動的成本/效益和貢獻；

(5)加強與聯合國系統其它組織和雙邊機構在促進終生健康的飲食 和身體活動方面開展國際合作；

(6)與民間社會及致力于減少非傳染病危險的公共和私立利益相關方面合作，實施戰略并促進健康的飲食和身體活動，同時確保避免潛在的利益沖突；

(7)與聯合國系統其它專門機構和政府間機構一起致力于評價和監測這項戰略及其實施的衛生問題、社會經濟影響和性別方面，并向第五十九屆世界衛生大會簡要介紹進展情況；

(8)向第五十九屆世界衛生大會報告戰略的實施情況。附 件

飲食、身體活動與健康全球戰略草案

1.會員國認識到非傳染病日益增加的沉重負擔，要求總干事通過廣泛的協商過程制定一項飲食、身體活動與健康全球戰略1。為確定全球戰略草案的內容，與會員國舉行了六次區域協商會并與聯合國系統各組織、其它政府間機構以及民間社會和私立部門代表開展了協商。一個由來自世界衛生組織六個區域的飲食和身體活動方面獨立國際專家組成的咨商小組也提供了建議。

2.戰略針對兩項主要的非傳染病危險因素，即飲食和身體活動，同時還補充了世界衛生組織和國家在包括營養不足、微量營養素缺乏和嬰幼兒喂養等其它與營養相關領域內開展的長期確立和持續的工作。

挑戰

3.許多發達國家在死亡和疾病主要原因的平衡方面已發生了深刻的轉變，許多發展中國家也正在出現這種轉變。就全球而言，非傳染病負擔已迅速增加。在2001 年，非傳染病約占每年5600 萬例死亡的60%和全球疾病負擔的47%。鑒于這些數字及在疾病負擔方面預測的今后增加，非傳染病的預防對全球公共衛生提出了一項重大的挑戰。

4.《2002 年世界衛生報告》2詳細描述少數主要危險因素如何在大多數國家引起大量發病和死亡。就非傳染病而言，最重要的危險包括高血壓、血液中膽固醇濃度高、水果和蔬菜攝入量不足、體重過重或肥胖、缺乏身體活動和使用煙草。這些危險因素中有5個與飲食和身體活動密切有關。

5.因此，不健康飲食和缺乏身體活動屬于主要非傳染病包括心血管 疾病、2 型糖尿病和某些種類癌癥的最主要原因，并且在很大程度上造成全球疾病負擔、死亡和殘疾。與飲食和缺乏身體活動有關的其它疾病，如齲齒和骨質疏松，是普遍的發病原因。

6.由非傳染病造成的死亡、發病和殘疾負擔目前在發展中國家最為沉重并正在繼續增長，那里的受影響者平均年齡比發達國家中受影響者年輕，而且66%的死亡發生在那里。

飲食以及身體活動模式方面的迅速變化正進一步導致這些比率升高。吸煙也增加患這些疾病的危險，但主要通過獨立的機理發生作用。

7.在非傳染病占國家疾病負擔主導地位的某些發達國家，分年齡死亡率和發病率一直在緩慢下降。在降低由冠狀動脈病、腦血管病及某些與煙草有關的癌癥造成的早死率方面正在取得進展。但是，總的負擔和病人數量仍然是高的，并且體重過重和肥胖成人和兒童數量以及密切相關的2 型糖尿病病例數在許多發達國家正在不斷增加。

8.非傳染病及其危險因素最初主要局限于中低收入國家中經濟上成功的人群。但最近的證據顯示，經過一段時間之后，不健康的行為模式及與之相關的非傳染病集中出現在貧窮社區并促成社會和經濟方面的不公平現象。

9.在最貧窮的國家，即使傳染病和營養不足占其目前疾病負擔的顯著地位，慢性病的主要危險因素也正在擴散。在發展中國家，甚至在較富裕國家的低收入階層，體重過重和肥胖的發生率正在上升。對不健康飲食的原因及身體活動量的日益減少采取綜合措施

可有助于減輕未來的非傳染病負擔。

10.對具備數據的所有國家而言，非傳染病的基本決定因素大體上是相同的。增加非傳染病危險的因素包括能量密度高、營養素貧乏的高脂、高糖和高鹽食物消耗量增加；在家中、在學校、在工作場所以及娛樂和交通方面身體活動量減少；以及使用煙草。在人群層次危險程度及相關健康結果方面的差異部分在于國家和全球級經濟、人口和社會變化在時間和強度方面的可變性。特別關注的是，兒童和青少年的飲食不健康、身體活動不夠和能量失衡。

11.懷孕之前和懷孕期間的孕產婦健康和營養以及早期嬰兒營養對 于在整個生命歷程中預防非傳染病至關重要。6 個月純母乳喂養及適宜補充喂養有助于最佳身體成長和精神發育。在產前并可能在產后遭受發育阻礙的嬰兒在成年期患非傳染病的危險似乎較高。

12.大多數老年人生活在發展中國家，并且人群的老齡化對發病率和死亡率模式產生有力的影響。因此，在傳染病負擔持續的同時，許多發展中國家將面對增加的非傳染病負擔。除了人性方面，保持越來越多老年人口的健康和功能能力對于減少對衛生服務的需求和衛生服務的費用是一個關鍵因素。

13.飲食和身體活動既單獨又聯合影響健康。雖然飲食和身體活動對健康的影響通常互相作用，特別在肥胖方面，但是身體活動有著獨立于營養和飲食的額外健康效益,而且存在著與肥胖無關的重要營養危險。身體活動是改善個人身體和精神健康的一個基本手段。

14.政府與其它利益相關方面合作，在創造環境推動和鼓勵個人、家庭和社區的行為變化以便就健康飲食和身體活動模式作出加強生命的積極決定方面具有核心作用。

15.非傳染病迫使已經緊張的衛生系統承受沉重的經濟負擔，并使社會遭受巨大的損失。衛生是發展的一個主要決定因素和經濟增長的先兆。世界衛生組織宏觀經濟與衛生委員會已顯示疾病對發展的破壞性作用以及衛生投資對經濟發展的重要性。旨在促進健康飲食和身體活動以預防疾病的規劃是實現發展目標的主要政策手段。

16.存在獨特的機會制定和實施一項有效戰略，通過改善飲食和促進身體活動在全世界大量減少死亡和疾病。關于這些健康行為與以后患病和健康不良之間聯系的證據是強有力的。可設計和實施有效的干預措施以使人們享有更長的壽命和更健康的生活，減少不平等現象和增進發展。通過動員主要利益相關方面的充分潛力，這一理想可變成各國全體人民的現實。

目的和目標

17.飲食、身體活動與健康全球戰略總的目的是通過指導發展個人、社區、國家和全球各級可持續行動的實施環境，促進和保護健康。這些行動聯合起來，將導致減少與不健康飲食和缺乏身體活動有關的發病率和死 亡率。這些行動支持聯合國千年發展目標，并且具有在全世界實現公共衛生成果的巨大潛力。

18.全球戰略有四個主要目標：

(1)依靠基本公共衛生行動及促進健康和預防疾病的措施，減少由不健康飲食和缺乏身體活動造成的非傳染病危險因素；

(2)加強全面認識和理解飲食和身體活動對健康的影響及預防性干預措施的積極作用；

(3)鼓勵制定、加強和實施全球、區域、國家和社區政策和行動計劃以改善飲食和增加身體活動，這些政策和行動計劃是可持續的、綜合的，并使包括民間社會、私立部門和媒體在內的所有部門積極參與；

(4)監測關于飲食和身體活動的科學數據和主要影響；支持一系列廣泛相關領域的研究，包括評價干預措施；以及加強在這一領域增進和保持健康所需的人力資源。

行動證據

19.證據顯示，當其它健康危害得到處理時，人們通過包括健康飲食、經常和充分的身體活動和避免使用煙草等一系列促進健康的行為，可在達到70、80 和90 歲之后繼續保持健康。最近的研究有助于了解健康飲食、身體活動、個人行動和以群體為基礎的公共衛生干預措施的效益。雖然需要更多研究，但是目前的知識證明有必要采取緊急公共衛生行動。

20.非傳染病危險因素通常共存和互相影響。隨著危險因素總體水平增高，更多的人處于危險之中。因此，預防戰略應努力在整個人群中減少危險。即使僅有限地減少危險，也將累積產生可持續的效益，并將超過僅限于高危個人的干預措施的影響。健康飲食和身體活動與煙草控制相結合，將構成遏制非傳染病增長威脅的有效戰略。

21.國際和國家專家的報告和對當前科學證據的審評為預防主要非傳染病建議了營養素攝入和身體活動目標。在制定國家政策和飲食準則時，必須根據當地狀況考慮這些建議。

22.關于飲食，對人群和個體的建議應包括如下方面： 實現能量平衡和健康的體重

限制來自總脂肪量的能量攝入，將脂肪消費從飽和脂肪轉向不飽和脂 肪并逐步消除轉脂肪酸

增加消費水果和蔬菜以及豆類、未加工的谷物和果仁 限制攝入游離糖

限制所有來源的鹽（鈉）消費和確保食鹽碘化。

23.身體活動是能量消耗的一個主要決定因素，因而對于能量平衡和體重控制至為基本。身體活動可減少心血管病和糖尿病的危險并對多種疾病（不只是與肥胖相關的疾病）有極大的好處。身體活動對代謝綜合征的有益影響通過超越控制過重體重的機制予以促成。例如，身體活動可降低血壓，改善高密度脂蛋白膽固醇水平，改善控制體重過重者的血糖（甚至在沒有顯著減輕體重的情況下），并減少結腸癌和婦女中乳腺癌的危險。

24.關于身體活動，建議個人在整個生命歷程中從事適量身體活動。不同的健康結果需要不同形式和不同量的身體活動：大多數日子里至少30 分鐘經常的、強度適中的身體活動可減少發生心血管病和糖尿病、結腸癌和乳腺癌的危險。加強肌肉和平衡訓練可在老年人中間減少摔倒和增進功能狀況。體重控制可能需要更多的活動。

25.與預防和控制煙草使用的有效措施一起，在導致區域和國家行動計劃的全球戰略中將這些建議轉變為事實將需要持續的政治承諾和許多利益相關方面的合作。這一戰略將為非傳染病的有效預防做出貢獻。

行動原則

26.《2002 年世界衛生報告》強調了通過減少非傳染病危險因素的廣泛存在（最主要是不健康飲食加上缺乏身體活動）的措施改善公眾健康的潛力。下列原則指導起草世界衛生組織全球戰略，建議也將其用于制定國家和區域戰略與行動計劃。

27.戰略必須以最佳可得的科學研究和證據為基礎；是綜合的，結合政策和行動并聯合處理非傳染病的所有主要原因；是多部門的，采取長期觀點并使社會的所有階層參與；是多學科和參與式的，與渥太華健康促進憲章包含并經關于健康促進的隨后數次會議確認的原則相一致并認識到個人選擇、社會規范以及經濟和環境因素之間復雜的相互作用。

28.終生觀點對預防和控制非傳染病至關重要。這種措施始于孕產婦健康和產前營養、懷孕結果、6個月純母乳喂養及兒童和青少年健康，延 伸到學校的兒童、工作場所和其它環境中的成人以及老年人，并鼓勵從小到老實施健康飲食和經常性身體活動。

29.減少非傳染病的戰略應當是更廣泛、綜合和協調的公共衛生努力的一部分。所有伙伴，尤其是政府，必須同時處理若干問題。在飲食方面，這包括營養的所有方面（如營養過度及營養不足、微量營養素缺乏和過量消耗某些營養素），糧食保障（健康食品的可及性、可用性和可負擔性），食品安全，以及支持和促進6個月純母乳喂養。身體活動問題包括工作、家庭和學校生活中身體活動的要求，日益城市化，以及城市計劃、交通運輸、休閑期間身體活動的安全和利用等各個方面。

30.應重視在最貧窮人群和社區中產生積極影響的活動。這些活動將普遍需要以社區為基礎的行動及強有力的政府干預和監督。

31.所有伙伴必須在制定政策和實施規劃以有效地減少可預防的健康危險方面負責。評價、監控和監測是此類行動的基本組成部分。

32.與飲食和身體活動有關的非傳染病患病率可在男女之間有巨大差別。身體活動模式和飲食因性別、文化和年齡而異。關于食品和營養的決定通常是由婦女做出的，并且以文化和傳統飲食為基礎。因此，國家戰略和行動計劃應對此類差異有敏感認識。

33.飲食習慣以及身體活動模式通常植根于地方和區域傳統。因此，國家戰略應是在文化方面適宜的，并且隨著時間推移能向文化影響提出挑戰并對變化做出反應。

行動責任

34.實現飲食習慣和身體活動模式改變將需要許多公立和私立利益相關方面幾十年的聯合努力。在全球、區域、國家和地方級需要正確和有效行動的結合，以及密切監測和評價它們的影響。下列段落描述由協商過程對各參與方面產生的責任并提供建議。

會員國

35.全球戰略將鼓勵制定并促進國家政策、戰略和行動計劃以改善飲食和鼓勵身體活動。制定此類文書時的重點將取決于國情。由于不同國家內和不同國家之間的巨大差別，區域機構應合作制定可對國家實施其國家計劃提供相當大支持的區域戰略。為了盡量提高有效性，國家應采用盡可 能全面的行動計劃。

36.政府的作用對于在公眾健康方面實現持久改變至關重要。政府在發起和制定戰略方面具有主要的指導和管理作用，確保戰略的實施和長期監測其影響。

37.鼓勵政府利用早已處理飲食、營養和身體活動某些方面的現有結構和程序。在許多國家，可利用現有國家戰略和行動計劃實施本戰略；而在其它國家，它們可構成推進非傳染病控制的基礎。鼓勵政府制定一個國家協調機制，在非傳染病預防和健康促進綜合計劃的范疇內處理飲食和身體活動。應使地方當局密切參與。還應建立多部門和多學科的專家咨詢委員會，其中應包括技術專家和政府機構代表，以及一名獨立的主席以確保在沒有任何利益沖突的情況下解釋科學證據。

38.衛生部對協調和促進其它部委和政府機構的貢獻負有極其重要的責任。其貢獻應得到協調的機構包括負責食品、農業、青年、娛樂、體育、教育、商業和工業、財政、交通運輸、媒體和傳播、社會事務以及環境和城市計劃方面政策的部委和政府機構。

39.國家戰略、政策和行動計劃需要廣泛的支持。應通過有效法規、適宜基礎設施、實施規劃、充足資金、監測和評價以及持續的研究提供支持。

(1)國家飲食和身體活動戰略。國家戰略描述了對疾病預防和健康促進至關重要的健康飲食和身體活動促進措施，其中包括處理營養不足和營養過度在內的不平衡飲食所有方面的措施。國家戰略應包括與本戰略所概述的那些相類似的特定目的、目標和行動。特別重要的是實施行動計劃所必需的要素，其中包括查明必要資源和國家聯絡點（主要國家研究所）；衛生部門與諸如農業、教育、城市計劃、交通運輸和通訊等其它主要部門之間的合作；以及監測和后續行動。

(2)國家飲食準則。鼓勵政府考慮國家和國際來源的證據，制定國家飲食準則。此類準則指導國家營養政策、營養教育工作、其它公共衛生干預措施和部門間合作。

這些準則可根據飲食和疾病模式方面的變化以及演化的科學知識定期予以更新。(3)國家身體活動準則。應根據戰略的目的和目標以及專家建議為增進健康的身體活動制定國家準則。

40.政府應提供準確和平衡的信息。政府必須考慮促成為消費者提供平衡信息的行動，使消費者容易做出健康的選擇，并確保提供適當的健康促進和教育規劃。特別是，給消費者的信息應對文化水平、傳播障礙和地方文化具有敏感性，并且為人群的所有階層所理解。在一些國家，促進健康的規劃預定針對這些方面的考慮發揮作用，并應用以傳播關于飲食和身體活動的信息。一些政府已有法定義務確保消費者能獲得事實材料，使他們能就可影響其健康的問題做出完全知情的選擇。在另一些情況中，行動可視政府的政策而定。政府根據其國家能力和流行病學概況，應選擇行動的最佳組合。各國情況將各不相同。

(1)教育、傳播和公眾認識。公眾在飲食、身體活動與健康之間關系，能量攝入和消耗，健康選擇食品種類，以及足以產生大量健康效益的身體活動量和質方面的知識和了解提供了可靠的行動基礎。政府專家、非政府和基層組織及有關工業界應制定和傳遞連貫一致的簡單明確的信息。應通過若干渠道并以適合地方文化、年齡和性別的形式傳播這些信息。尤其可在學校、工作場所及教育和宗教機構，并由非政府組織、社區領導人以及大眾媒體，對行為造成影響。會員國應組成聯盟以便廣泛地傳播關于健康飲食和身體活動的適宜有效信息。從小學開始的營養和身體活動教育及媒體素養培養對于促進健康飲食及抵御食品時尚和誤導的飲食建議至關重要。在考慮到地方文化和社會經濟情況的同時對提高健康素養水平的行動也應提供支持。應定期對宣傳運動進行評價。

(2)成人掃盲和教育規劃。成人教育規劃中應納入健康素養。這些規劃為衛生專業人員和服務提供者加強關于飲食、身體活動和非傳染病預防的知識并幫助邊緣人群提供了機會。

(3)市場營銷、廣告、贊助和促銷。食品廣告影響食品選擇和飲食習慣。食品和飲料廣告不應利用兒童的缺乏經驗或輕信。應勸阻鼓勵不健康飲食方法或身體不活動的信息，并且應鼓勵積極健康的信息。政府應與消費者團體和私立部門（包括廣告部門）一起工作以形成適宜的多部門措施處理對兒童的食品市場營銷并處理諸如贊助、促銷和廣告等問題。(4)標簽。消費者需要關于食品種類成份的準確、標準化和綜合信息，以便作出健康的選擇。政府可按法典營養標簽準則1中的建議，要求提供主要營養方面的信息。

(5)健康聲稱。隨著消費者更多關心健康和越來越注意食品的健康問題，生產者越來越多地使用與健康有關的詞語。此類詞語必須在營養效益或危險方面不誤導公眾。

41.國家食品和農業政策應與保護和促進公眾健康一致。在需要的地方，政府應考慮促進采用健康飲食的政策。食品和營養政策還應包括食品安全和可持續的食品保障。應鼓勵政府審查食品和農業政策對食品供應在衛生方面的潛在影響。

(1)促進與健康飲食一致的食品。由于消費者更加關心健康和政府更多認識到健康

營養的好處，一些政府已采取措施，包括市場刺激，以促進開發、生產和營銷形成健康飲食并與國家或國際飲食建議一致的食品。政府可考慮采取補充措施，鼓勵減少加工食品中的含鹽量、減少使用氫化油以及減少飲料和快餐中的含糖量。

(2)財政政策。價格影響消費選擇。公共政策可通過稅收、補貼或直接定價以鼓勵健康飲食和終生身體活動的方式影響價格。若干國家采用財政措施（包括收稅）影響各種食物的可及性、獲取和消費；還有些國家使用公共資金和補貼在貧窮社區中促進利用娛樂和運動設施。對這些措施進行的評價，應包括對脆弱人群非故意影響的危險。

(3)食品規劃。許多國家有規劃向具有特殊需求的人群提供食物或給家庭撥款以便改善其食品購買。此類規劃通常涉及兒童、有兒童的家庭、窮人以及艾滋病毒/艾滋病和其它疾病患者。應特別注意食品的質量和營養教育，作為這些規劃的一個主要組成部分，以便分發給這些家庭或由這些家庭購買的食品不僅提供能量，而且有助于健康飲食。食品和現金分配規劃應強調增強能力以及開發、地方生產和可持續性。

(4)農業政策，農業政策和生產通常對國民飲食產生巨大影響。政府可通過許多政策措施影響農業生產。隨著進一步強調健康和消費模式的改變，會員國必須在其農業政策中考慮健康的營養。42.需要促進身體活動的多部門政策。應制定促進身體活動的國家政策，把若干部門的變化作為目標。政府應審查現有政策以確保它們與增加身體活動的全人群范圍做法最佳實踐相一致。

(1)制定和審查公共政策。國家和地方政府應制定政策和提供獎勵以確保步行、騎自行車和其它方式的身體活動既容易又安全；交通運輸政策包括非機動車運輸方式；勞動和工作場所政策鼓勵身體活動；而且體育運動和娛樂設施體現人人運動的概念。公共政策和法規，例如交通運輸、城市計劃、教育、勞動、社會包容以及與身體活動有關的衛生保健資助方面的政策，對身體活動的機會產生影響。

(2)社區參與和有利的環境。戰略應促進改變社會規范及增加社區了解和接受將身體活動納入日常生活的必要性。應促進便利身體活動的環境，并建立支持性基礎設施以增加獲得和利用適當的設施。

(3)伙伴關系。衛生部應帶頭與主要機構以及公立和私立部門利益相關方面結成伙伴關系，以便聯合制定旨在促進身體活動的共同議程和工作計劃。

4)明確的公眾信息。關于足以提供大量健康效益的身體活動的量和質，需要傳播簡明和直接的信息。

43.學校政策和規劃應支持采納健康飲食和身體活動。在所有國家，學校影響大多數兒童的生活。它們應通過提供衛生信息、提高健康素養以及促進健康飲食、身體活動及其它健康行為保護兒童的健康。鼓勵學校每天為學生提供體育教育并配備適當設施和設備。鼓勵政府采取政策支持在校健康飲食和限制獲取高鹽、高糖和高脂產品。學校應與家長及其它負責當局一起考慮與地方糧食種植者簽訂學校午餐合同以確保地方健康食品市場。

44.鼓勵政府與利益相關方面開展政策協商。公眾廣泛討論和參與制定政策可有利于政策獲得接受和有效。會員國應建立機制以促進非政府組織、民間社會、社區、私立部門和媒體參加與飲食、身體活動和健康有關的活動。衛生部應負責與其它有關部委和機構合作建立這些機制，目的在于加強國家、省和地方各級的部門間合作。這些機制應鼓勵社區參與，并應成為社區級計劃過程的一部分。45.預防是衛生服務的一項關鍵內容。與衛生服務工作人員的日常接觸應包括就健康飲食和增加身體活動量的好處向病人和家庭提供實用建議，并結合向病人提供支持以幫助他們開始和維持健康行為。政府應考慮獎勵以鼓勵此類預防性服務和在現有臨床服務內明確預防機會，包括改進資助結構以鼓勵并促使衛生專業人員把更多的時間用于預防工作。

(1)衛生和其它服務。衛生保健提供者（尤其是初級衛生保健提供者，但也包括社會服務等其它服務提供者）在預防工作中可發揮重要的作用。關于主要飲食習慣和身體活動的常規詢問與改變行為的簡明信息和技能建設相結合并采取貫穿整個生命歷程的措施，可普及到大部分人口并且是具成本效益的干預措施。應注意世界衛生組織嬰兒和學齡前兒童生長標準。標準拓展了健康的定義，超越沒有明顯的疾病以包括采納健康做法和行為。測定主要生物危險因素，如血壓、血清膽固醇和體重，以及與教育人群和支持病人相結合，有助于促進必要的變化。查明特定高危群體及對他們的需求作出反應的措施，包括可能的藥理學干預，是重要的組成部分。培訓衛生人員、傳播有關準則以及提供獎勵是實施這些干預措施的主要基本因素。

(2)使衛生專業機構和消費者團體參與。爭取專業人員、消費者和社區的有力支持是提高公眾對政府政策的認識和增強其有效性的經濟有效的方式。

46.政府應在監測、研究和評價方面進行投資。長期持續地監測主要危險因素是至關重要的。隨著時間的推移，此類數據還將為分析危險因素的變化提供基礎，而這些變化可歸因于政策和戰略方面的變化。政府也許可依靠在國家或地區級已有的系統。最初應將重點放在整個科學界公認作為身體活動有效衡量的標準指標、選定的飲食成份以及體重，以便編制全球級的對照數據。提供對國家內模式和變化有深刻了解的數據對于指導社區行動是有益的。在可能的地方，應使用其它數據來源；例如，來自教育、交通運輸、農業以及其它部門的數據。

(1)監控和監測。監控和監測是實施國家健康飲食和身體活動戰略的基本手段。監控飲食習慣、身體活動模式及兩者之間的相互作用；與營養有關的生物危險因素和食品成份；以及將所獲得信息傳遞給公眾，是實施 工作的重要組成部分。特別重要的是要利用標準化數據收集程序和一套有效、可衡量和可使用的共同的最低指標制定方法和程序。

(2)研究和評價。應促進應用研究，尤其在以社區為基礎的示范項目方面和在評價不同政策和干預措施方面。此類研究（如缺乏身體活動和飲食不良的原因，以及有效干預規劃的主要決定因素）與行為科學家更多的參與相結合，將導致政策更加合理并確保在國家和地方級建立一支專長核心隊伍。同樣重要的是需要建立有效機制以評價國家疾病預防規劃的有效性和成本效益以及其它部門的政策對健康的影響。

需要更多信息，尤其關于發展中國家狀況的信息。需要對在那里促進健康飲食和身體活動的規劃進行評價并將其納入更廣泛的發展和減貧規劃。

47.機構能力。在衛生部下面，國家公共衛生、營養和身體活動機構在實施國家飲食和身體活動規劃方面起到重要作用。它們能提供必要的專長，監測發展情況，幫助協調活動，參與國際級的合作并向決策人員提供建議。

48.向國家規劃提供資金。應查明除國家預算外的各種資助來源，以協助戰略的實施。聯合國千年宣言（2000 年9 月）確認，除非人民身體健康，否則經濟增長是有限的。控制非傳染病流行的最具成本效益的干預是預防和以與這些疾病有關的危險因素為重點。

因此，應將旨在促進健康飲食和身體活動的規劃視作發展需要并應吸引國家發展計劃的政策和財政支持。

世界衛生組織

49.世界衛生組織與聯合國系統其它組織合作，將為國際行動提供領導、以證據為基礎的建議和宣傳，以便根據全球戰略包含的指導原則和特定建議改進飲食習慣和加強身體活動。

50.世界衛生組織將與跨國食品工業和私立部門的其它部分開展討論，以支持本戰略的目標和在各國實施建議。

51.世界衛生組織將應會員國的要求為實施規劃提供支持，并將注重于如下互相關連的廣泛領域：

促進制定、加強和更新區域和國家飲食和身體活動政策以綜合預防非 傳染病;與國家機構合作并利用全球知識和經驗，促進起草、更新和實施國家以食物為主的飲食和身體活動準則;就制定與全球戰略目標相一致的準則、規范、標準和其它與政策有關的措施向會員國提供指導;就國家和社區最佳確定身體活動量和促進健康飲食方面有效的以證據為基礎的干預措施、政策和結構查明和傳播信息;提供適宜技術支持以建設國家在計劃和實施國家戰略以及使戰略適合地方情況方面的能力;提供典型和方法，使關于飲食和身體活動的干預措施構成衛生保健的一個不可缺少的組成部分;在現有規劃或專門講習班中促進和支持衛生專業人員在健康飲食和積極生活方面的培訓，將其作為課程的必要組成部分;利用標準化監測方法和快速評估手段（如世界衛生組織對監測非傳染病危險因素的階梯式方法），向會員國提供建議和支持，以衡量危險的分布—包括飲食、營養和身體活動模式—方面的變化，并評價目前狀況、趨勢和干預措施的影響。

世界衛生組織與糧農組織合作，將支持會員國建立國家營養監測系統，使之與食品種類成分的數據相聯系。

就使有關工業界建設性參與的辦法向會員國提供建議。

52.世界衛生組織與聯合國系統其它組織和其它政府間機構（糧農組織、教科文組織、兒童基金會、聯合國大學和其它機構）、研究所和其它伙伴密切合作，將促進和支持重點領域的研究以推進規劃實施和評價。這可包括就對有效國家行動至關重要的實用研究課題委托編寫科學論文，開展分析和舉行技術會議。應改進利用證據，包括健康影響評估、成本效益分析、國家疾病負擔研究、以證據為基礎的干預模型、科學咨詢以及傳播良好規范，使決策過程了解情況。

53.世界衛生組織將與糧農組織及聯合國系統其它組織、世界銀行以及研究機構一起開展工作，評價戰略對其它部門的影響。

54.本組織將繼續與世界衛生組織合作中心一起工作以建立研究和 培訓能力建設網絡，動員非政府組織和民間社會作出貢獻，以及促進與發展中國家在實施本戰略方面的需求有關的協調一致的合作研究。

國際伙伴

55.國際伙伴的作用在實現全球戰略的目的和目標方面，尤其對于跨國性質的問題或在單一國家行動不夠時極端重要。需要聯合國系統各組織、政府間機構、非政府組織、專業協會、研究機構和私立部門實體之間協調一致的工作。

56.制定戰略的過程導致與糧農組織和兒童基金會等聯合國系統其它組織以及與包括世界銀行在內的其它伙伴更密切的交往。在實施戰略方面，世界衛生組織將發展其與糧農組織的長期合作。在這方面，糧農組織對制定農業政策做出的貢獻可發揮關鍵性的作用。對適當的農業政策以及食品供應、獲取、加工和消費開展更多研究將是必要的。

57.還計劃與聯合國經濟及社會理事會、勞工組織、教科文組織、世界貿易組織、區域開發銀行和聯合國大學等機構合作。按照戰略的目的和目標，世界衛生組織將發展和加強伙伴關系，包括通過建立和協調全球和區域網絡，以便傳播信息，交流經驗并向區域和國家行動提供支持。世界衛生組織建議建立聯合國系統內伙伴的特設委員會以確保持續的政策一致性和利用各組織的獨特優勢。伙伴們可在以宣傳、籌資、能力建設和合作研究等領域為目標的全球網絡內發揮重要作用。

58.國際伙伴可通過如下方面參與實施戰略：

對改善飲食和身體活動的綜合性部門間戰略做出貢獻，例如包括在減貧規劃中促進健康飲食；

制定預防營養缺乏癥的準則，以便統一今后預定預防和控制非傳染病的飲食和政策建議；

與國家機構合作，促進起草國家飲食和身體活動準則;合作發展、檢驗和傳播社區參與的典范，包括地方食品生產、營養和身體活動教育以及提高消費者認識;促進將與飲食和身體活動有關的非傳染病預防和健康促進政策納入發展政策和規劃;促進以獎勵為基礎的辦法，以鼓勵慢性病預防和控制。59.國際標準。通過采用國際規范和標準，特別是由食品法典委員會制定的規范和標準，可加強公共衛生努力。進一步發展的領域可包括：加貼標簽以便消費者能更加了解食物的益處和成份；采取措施盡可能減少市場營銷對不健康飲食模式的影響；增加關于健康消費模式的信息，包括采取措施增加水果和蔬菜的消費；以及關于產品營養質量和安全性的生產和加工標準。按照法典的規定，應鼓勵政府和非政府組織的參與。

民間社會和非政府組織

60.民間社會和非政府組織在影響涉及健康飲食和身體活動的個人行為及組織和機構方面可發揮重要作用。它們可幫助確保消費者要求政府為健康的生活方式提供支持，并要求食品工業界提供健康的產品。非政府組織如與國家和國際伙伴合作，可有效地支持戰略。民間社會和非政府組織尤其可：

領導基層動員和提倡將健康飲食和身體活動列入公共議程;支持廣泛傳播關于通過平衡健康的飲食和身體活動預防非傳染病的信息;組成網絡和行動團體以促進健康食品的可及性和身體活動的可能性，并提倡和支持促進健康的規劃和衛生教育運動;組織激勵行動的運動和活動;強調政府在促進公眾健康、健康飲食和身體活動方面的作用；監測實現目標方面的進展；以及監測私立部門實體等其它利益相關方面并與它們一起開展工作;在促進實施全球戰略方面發揮積極的作用;做出貢獻，將知識和證據付諸實施。私立部門

61.私立部門可以是促進健康飲食和身體活動方面的一個重要行動者。食品工業界、零售商、飲食公司、體育用品生產商、廣告和娛樂界、保險和銀行集團、制藥公司和媒體均可作為負責任的雇主和健康生活方式的倡導者發揮重要作用。在實施旨在傳播積極一致信息以促進綜合努力并使之能鼓勵健康飲食和身體活動的措施方面，它們都可成為與政府和非政府組織合作的伙伴。由于許多公司在全球運作，國際合作至關重要。與工 業界的合作關系早已導致與飲食和身體活動有關的許多有利結果。食品工業采取的減少加工食品脂肪、糖和鹽含量以及每份食品的量、更多地引進創新、健康和富有營養選擇的行動以及對目前市場營銷做法的審查可加快在全世界取得健康成果。對食品工業和體育用品生產商的具體建議包括如下：

根據國家準則和國際標準以及全球戰略的總目標促進健康飲食和身體活動

限制現有產品中飽和脂肪、轉脂肪酸、游離糖和鹽的含量 繼續開發和向消費者提供可負擔得起的、健康的和有營養的選擇 考慮引進營養價值更高的新產品

向消費者提供充足的和可理解的產品與營養信息

開展負責任且支持戰略的市場營銷，特別在尤其向兒童宣傳和市場營銷飽和脂肪、轉脂肪酸、游離糖或鹽含量高的食品方面

使用簡單、明確和一致的食品標簽和以證據為基礎的健康聲稱，這將有助于消費者對食品營養價值做出知情和健康的選擇

向國家當局提供關于食品構成的信息 協助制定和實施身體活動規劃。

62.工作場所是健康促進和疾病預防的重要環境。為減少接觸危險，必須向人民提供機會以便在工作場所作出健康的選擇。此外，由非傳染病引起的發病對雇主的代價正在迅速增加。工作場所應使之有可能作出健康的食品選擇并支持和鼓勵身體活動。

后續行動和未來發展

63.世界衛生組織將報告在實施全球戰略方面及在實施國家戰略方面取得的進展，其中包括下列方面：

飲食習慣和身體活動的模式和趨勢以及有關的主要非傳染病危險因素

評價改善飲食和增加身體活動政策和規劃的有效性

在實施戰略時遇到的制約或障礙及為克服這些制約或障礙所采取的措施

在戰略的框架內采取的立法、實施、行政、財政或其它措施。64.世界衛生組織將在全球和區域級開展工作以建立監測系統并制定飲食習慣和身體活動模式的指標。

結束語

65.在世界衛生組織的支持和領導下，必須制定、實施和監測以現有最佳科學證據和文化背景為基礎的行動。但是，動員所有全球利益相關方面聯合力量、資源和專長的真正多部門辦法對于持續進展極其重要。

66.飲食和身體活動模式方面的改變將是逐步的，并且國家戰略將需要一項長期和持續疾病預防措施的明確計劃。然而，在采取有效干預時，危險因素和非傳染病發病率方面的變化可極其迅速地發生。因此，國家計劃還應有可實現的短期和中期目標。

67.一切有關方面實施本戰略將有助于人民健康的持久和重大改善。（第八次全體會議，2004 年5 月22 日— 甲委員會第三份報告）__ 20