第一篇：終端銷售模式的首倡者 買斷品牌的示范代表

終端銷售模式的首倡者 買斷品牌的示范代表

南京貴賓商貿有限公司成立于1998年，現已發展成為集市場調研、營銷策劃、產品設計開發和產品銷售于一體的專業酒類經銷企業。該公司與洋河酒廠股份有限公司合作，成功地開發了“貴賓洋河”、“藍鉆級貴賓洋河”、“嘉賓洋河”系列白酒產品，作為上述中高檔系列白酒產品的全國總經銷商，銷售網絡已經遍及江蘇、北京、上海、浙江、青海等地區，其中在江蘇省內各縣已建立了完善的經銷網絡，在省內縣級網絡達200個，省外達200個，而超市、賣場、酒店終端等逾1000個，年銷售額6000多萬元。

率先引入終端銷售模式

1998年，貴賓商貿開發貴賓洋河系列酒，當時恰逢白酒集體出現下滑。高檔川酒如五糧液，高檔黔酒如茅臺，都對抗不了消費萎縮，都降價到了200多元，而洋河當時最高檔行

銷產品是出廠價30多元的天藍瓶。

貴賓商貿在貴賓洋河入市之初在定位方面有兩個考慮，一是著力塑造第一個江蘇高檔白酒品牌，即品牌上向五糧液看齊；二是價格上有別于風頭正盛的五糧春，并以未來五年之后五糧春可能達到的價格參考設置現行價格，即“守株待兔”式的價格攔截法。這樣，價格最后擬定在160—180元之間。在上市渠道選擇方面，避開五糧春的強勢流通渠道，首選南京三星級以上酒店為突破口。在拓市之初，由于沒有多少的酒店資源，該公司通過電信局的《南京市電話簿》搜集三星級以上酒店通訊目錄，然后逐一登門拜訪，以“直銷直送”的模式重點發力餐飲渠道。將產品鋪進了80%的三星級酒店之后，開始在電臺、報紙等媒體投放廣告。

在產品初期動銷環節上，貴賓商貿選擇了丁山花園酒店這家南京餐飲市場標桿酒店作為樣板店打造，制作專頁酒店菜單與臺卡，連續進行桌桌送酒活動，對領袖消費群進行餐前餐后公關，變傳統的“買贈”為“先贈后買”，正是這種高價格、高促銷，貴賓洋河在高消

費人群中找到了營地。

與徽酒品牌口子窖競爭中壯大

正是由于貴賓洋河誕生背景的“特殊”，在上市與拓市過程中就具有很多典型性，作為洋河藍色文化的“雙拳”之一，貴賓洋河在藍色經典上市初期一直扮演著“替補”角色，但在市場競爭中卻充當著主力。

貴賓洋河剛剛起勢時正值口子窖進入南京市場。2001年，口子窖對南京市場發起了猛烈的攻擊，直接沖擊了貴賓洋河的主場。貴賓商貿及時分析了競品的市場投入與渠道分配比例后，制定了新產品組合策略來進攻與掩護，穩住了貴賓洋河市場，并推動它快速走向成熟。

首先，擬定了以180元左右的貴賓洋河為標桿性的硬價格產品，同時推出低于口子窖20元的掩護性產品嘉賓洋河，在貴賓洋河的渠道利益無法滿足經銷商時，以嘉賓洋河的分配體系改善渠道通力。在渠道促銷方面，由于貴賓洋河多了嘉賓洋河兄弟，使得單品五年口子窖收到牽制，對口子窖市場形成了一定干擾。這種合圍式的產品策略，有效地遏制了口子窖，保護了貴賓洋河，也導致嘉賓洋河迅速退市。

之后，面對口子窖買店帶來的終端費用大幅攀升，貴賓商貿將餐飲渠道從三星級酒店放大到規模性酒店，正面措施抵抗口子窖的攻擊。為了分解在南京市場與口子窖硬碰硬的風險，貴賓商貿有意識的把戰線拉長，市場拓展到江蘇經濟發達區域。2002年，為了適應市場外拓，貴賓商貿再次完善了產品線，推出了更高價格的藍鉆洋河，市場沿長江流域啟動了蘇州、揚州、南通、鎮江等地，對于一些無法發展經銷商的地區，比如無錫，則成立分公司運作。在地級市場導入嘉賓洋河，以獨家經銷商+協銷的方式經營，逐步將在南京餐飲渠道與口子窖比拼的風險消化到其它渠道與市場。

做藍色經典身邊的“藍色名片”

隨著藍色經典穩固了在江蘇市場的龍頭地位并開始全國擴張，貴賓洋河也站穩了天之藍與海之藍的中間地帶，此外，貴賓商貿重新推出的嘉賓洋河以低于海之藍10元的“替補”身份，壓制著百年迎駕、口子窖的價格上限。單就這兩個措施，直接讓貴賓洋河整體銷售收

入同比增長100%。

自始至終，貴賓商貿的成長分寸與尺度皆為配合洋河主品牌，到2008年，在藍色經典全國市場的帶動下，貴賓商貿明顯感覺有了走向省外市場的腳力，貴賓洋河開始了全國性的擴張。山東、河南、東北等地有很多無法經銷藍色經典的經銷商，開始選擇貴賓洋河這一鐵桿“替補”。從渠道靜態利潤來看，貴賓、嘉賓洋河與藍色經典均保持近38%的空間；從品牌屬性來看，藍色文化氛圍的全國化進程日益明晰，給貴賓洋河奠定了堅實的基礎，使其具備了與藍色經典比翼齊飛的能力。依托洋河強大的品牌力，并最終走出江蘇，成為洋河拓市的第二張王牌。

如今貴賓洋河的“替補”定位一定不是貴賓商貿的初衷，但這不妨礙貴賓洋河走上了一條正確的發展道路，幾乎所有的品牌旗下都有利潤產品、形象產品和放量產品，但不是所有的品牌都有“替補”產品。貴賓洋河能服從于藍色經典的產品體系與價格體系，做足插位

營銷，同樣獲得了和主角一樣光榮。

第二篇：三級終端銷售模式

三級終端營銷模式

農資產品營銷，看似復雜的市場結構和營銷，總之都可以歸為三類：一是：一級經銷商，二是分銷網點商，三即是最終消費者，這三類都是我們公司產品的用戶和“消費者”，只是由于在市場營銷環節所處的位置不同，對產品的需求功用、目的不同罷了，因此我們不妨把他們都統統稱為用戶，分成三個終端類別，分別進行營銷和推廣。這就是“三級終端營銷模式”的核心思想。

在“三級終端營銷模式”中，我們把無論是一級經銷商，還是分銷網點商，以及傳統意義上的終端用戶都當作終端來看待，在營銷活動中，無論是品牌的打造，還是促銷的活動，針對三極終端都要進行，而不是只針對傳統終端產品用戶一個層面。

一級經銷商的定義：從廠家到終端銷售網點的中間所有環節，都歸結為一級經銷商。無論是采取市場代理、縣級代理還是渠道下沉到鄉鎮的鎮級經銷商，都歸為一級經銷商。

分銷網點商的定義：直接面對終端用戶的銷售網點都稱為分銷網點商。分銷網點商和一級經銷商在某種程度、某種范圍可能存在身份重疊問題。

消費者的定義：我們把消費者細分為購買者和實際使用者，購買者并一定是實際使用者，實際使用者也并不一定就是產品的購買者，但不管是購買者還是使用者，全都是我們的消費者。

有了這樣的定義和理念，做起營銷來就不會感覺到復雜和困難了。只要我們針對每一極終端用戶，分重點，根據需求不同，精心做好品牌塑造、忠誠度培養、需求激發等工作，然后除陳出新，就不愁找不到解決市場營銷難題的辦法。農資營銷“三板斧”

在三級終端營銷模式里，我們把市場營銷環節分為三個終端，那么，農資產品營銷，只要解決好這三個環節的問題，也就等于解決了整個市場的營銷問題。

1、第一板斧——目標：經銷商——目的：渠道通暢

經銷商在營銷環節中主要起到分銷作用，保證產品流通渠道的通暢，把經銷商當作一個終端用戶來做，就是要解決農資產品的物流和首輪分銷問題。由于農資產品銷售的季節性較強，而一旦到了旺季，物流又是很多化肥企業的一大瓶頸，所以，農資產品要想占領市場，營銷功夫的“第一板斧”就必須要砍向經銷商，必須要解決好經銷商的問題。

作為經銷商，主要關心的就是產品效果、品牌知名度、政策支持三大核心問題。值得注意的是由于經銷商主要和當地打交道，要長期在本地立足和發展，產品效果、信譽對經銷商來講便十分重要。在我們對經銷商實地調研中，90%以上的經銷商把對廠家穩定產品質量問題放在了首要考慮因素，這說明我們現存市場中的產品質量很不穩定，很多廠家在實際生產過程中存在嚴重的“偷換養分”現象，這對經銷商的長期利益形成了較大影響。

銷售旺季能否及時供貨也是經銷商普遍關注的因素，無論是現在市場上的倉儲聯銷，還是聯儲聯銷，還是駐點直銷，其實主要就是解決了旺季經銷商的提貨問題，減小了經銷商的資金壓力和市場風險，所以才受到了經銷商的歡迎，并贏得了市場營銷的主動。

2、第二板斧——目標：網點商——目的：銷售便利

農資營銷“第二板斧”主要是要解決銷售的便利性、網點商的主推問題。農資市場產品用戶85%以上的消費者沒有自己的主見和有效信息來源，完全依賴于化肥銷售人員的介紹，且非常信任。所以，解決好第一個環節產品分銷問題以后，就必須要打通網點商的主推問題。

對于終端網點商，廠家就要協助經銷商，通過層級分銷工作來協助一級經銷商完成網點的密度布點工作，貨物分銷工作，同時，要達到讓銷售人員主推的目的，這就要推行針對銷售人員的促銷工作。只要打通了終端銷售人員“任督二脈”，那么，產品銷售就不成問題，經銷商二次進貨也就不存在問題了。

需要說明的是：由于農資網點商有的是老板本身即是銷售人員，有的不是，那么就要針對此二種情況設計完全不同的營銷政策。針對老板即銷售人員的情況，可以通過公開經銷政策，加大力度來增加其信心，而對于純銷售人員，除了給予老板的政策之外，還要設計暗促政策，通過暗促來激發銷售人員的積極性，充分發揮其強大的主推銷售作用。

3、第三板斧——目標：消費者——目的：需求旺盛

無論是作為廠家，還是經銷商，以及網點商，都希望終端用戶即消費者能忠情于自己的產品。而對于終端用戶，其實就是要解決其首次試用和重復購買二個銷售環節，最終達到終端市場對產品的旺盛需求。只要終端需求的問題解決了，經銷商的進貨就不存在問題了，經銷商有了充足的貨源，網點商也就可以給消費者提供更多的便利，如此便形成供銷兩旺的大好局面。

如前所述，終端用戶存在購買者和真正的使用者兩種情況，購買并非最后的使用者，使用者也并非產品的購買者，那么針對消費者的銷售就必須要有針對性的來設計。終端用戶的初次購買主導因素點在于現場的引導和瞬間刺激，二次購買主要取決于效果和服務。農資產品有其本身的特殊性，所以用戶對產品效果十分重視，在注重效果的前提下，農戶還有其貪圖小便宜的本性，所以樣品贈送、禮品贈送在終端促銷活動中大受歡迎。

農資營銷的第三道功夫就是要針對終端用戶、消費者開展有效的促銷活動，讓其初次嘗試購買，并培養忠誠度，變成長期顧客。

“三級終端營銷模式”主要在于市場理念的轉變，對于傳統營銷渠道成員角色的轉換，完成了這種轉換，轉變了傳統認識，那么針對這三種終端來開展促銷和市場行為，根據位置不同、需求不同的基本原則，來設計營銷方案和標準，才不會隔靴搔癢，也能夠很好的解決農資營銷市場中的實際問題，并達到復雜問題簡單化的目的。

第三篇：銷售代表走終端七步曲

銷售代表走終端七步曲

一、走訪終端的準備

１、上次拜訪情況回顧：（1）上次拜訪中的遺留問題。（終端老版提出的問題、疑問）

２、銷售目標回顧：（1）上個月或半個月的銷量，和這個月相比銷量有什么變化。（2）銷量增長還是減少，調查、分析其原因

a)確定行程。（1）聯系客戶相關人員并確定時間。（以免去了老板不在）；（2）聯系其他公司業務人員。（如果需要）

b)資料準備。（1）客戶信息維護表。（經銷商）；（2）準備訪問報告。（確定訪問的目的，達到一個這樣的要求）

二、店內檢查

１、店內整體觀察：

A、觀察競爭對手情況：銷量占整個商店前三名的同類產品。

B、觀察貨架陳列、特殊陳列、客流量情況、各類活動情況。（如促銷、大型文藝活動）尤其是其中的：a、陳列外觀吸引人的程度。（包括我們的陳列、競爭對手陳列、銷量好的保健品陳列）；b、價格變動的幅度。（時刻關心我們產品的價格、價格變動的原因：是帳期、特價、別人降價等等）；c、消費者對這些活動的反映。（這個活動如何、你了不了解這個產品）

２、分銷：

A、把我們的每一個規格的產品單品，放到每一個能夠銷售的零售及批發網點。

B、是否達到該類該類型商店分銷標準，是否終端有我們的產品。（根據不同的分銷標準，去要求經銷商達到分銷標準）

３、產品擺放的位置：

i.是否是顯眼處。

ii.是否是人流比較多的地方。

iii.具體細節按產品位置擺放要求標準執行。（產品擺放不理想的位置，需制定計劃，落實到人、什么時間完成）

４、產品陳列：（1）把我們的產品在貨架的最好位置上陳列出來,客流量最大的位置，高度為腰部至視平線區域，每一個單品占更多的陳列面。（2）產品品種是集中擺放、還是分散擺放。（具體操作按照貨架陳列標準要求執行）

５、價格檢查：

（1）產品的價格是否在公司的價格變動幅度之中（檢查分銷商、直供批發商的出貨價格以及終端零售價格）

（２）、客能否容易找到每種產品的價格標簽？（價格簽沒有、價格簽更改過或者價格簽上有幾個價格。）

（3）是否滿足不同包裝單包價格梯度要求。

６、庫存檢查：（1）每個規格是否有足夠的貨架庫存。（根據它的銷量，確定安全庫存）；（2）有沒有過期或者快過期產品。（幫助經銷商檢查庫存，把生產日期長的產品建議先發）

７、生動化陳列工具檢查：展板、宣傳海報、掛旗、燈箱等等。

８、促銷檢查：（1）應該出現的促銷活動是否在店中出現。（2）分銷：促銷的產品是否在該店中有分銷；（3）庫存：促銷的產品是否有足夠的庫存；（4）陳列：A、促銷產品是否有按照規定進行貨架陳列；B、促銷產品是否在要求的范圍之內；（5）價格：促銷產品的價格是否在要求的范圍之內；（6）資源：促銷的資源（如贈品、費用）是否充足；（7）人員：促銷人員是否按照要求來影響消費者，是否促銷信息傳達給消費者。

三、建立良好的終端關系

a)收集終端老板資料：電話、地址、生日、個人愛好等等。

四、終端調查和整理

i.清楚了解終端進貨渠道、進貨價格、零售價格、歷史月銷量、進貨周期和頻率。

ii.對終端調查的終端進行合理的分類。按類別可分為：副食口和醫藥口。按銷量可分為A、B、C類終端。

iii.隨時掌握終端需貨信息，根據終端的月銷量和進貨周期，把終端進貨信息收集起來，整理反映到經銷商手中。

五、終端走訪計劃及要求

i.對所管轄區的終端，繪制成終端分布圖。

ii.制定每周走訪終端的路線圖，路線圖要有起點和終點。

iii.根據終端銷量等級，制定終端走訪次數。

六、制定終端任務

i.根據所管轄區的終端，每個月提供終端需貨信息給經銷商，經銷商發給終端的實際銷量為提供信息的真實銷量。

ii.對所管轄區的終端進行評估，對信用度、財務情況反饋給經銷商，并和經銷商一起探討。

七、終端工作總結

i.一個星期要有一個終端小結，對終端走訪的情況進行總結。要反映出終端出現的問題和疑難，需要怎樣解決，拿出方案，需要什么支持。

ii.一個月有一個完整的總結。總結內容要包括：所管轄區的進貨渠道主要在哪個經銷商、整個終端銷量數據。

第四篇：櫥柜品牌之櫥柜銷售模式

櫥柜品牌之櫥柜銷售模式

對于現在競爭激烈的整體櫥柜行業，好的銷售渠道是企業發展的核心。美佳廚柜正在邁向全國發展戰略，好的營銷渠道一直在不懈努力在探討。目前來看整體櫥柜行業中沒有哪個櫥柜品牌實行代理加分銷此渠道模式來營銷，我們舉例說說跨界品牌如瓷磚、衛浴、電器等傳統銷售渠道模式均為省級代理到地級代理再到分銷，那為什么在整體櫥柜行業這種營銷模式不行呢?下面可以與美佳小編一起分析。我們先分析一下各自經營模式的特點。

【代理模式】

1、代理模式的最大優勢在于：倉儲和物流，可以有效轉移工廠庫存，并實現分銷商的管理。

2、可以協助工廠管理開發分銷網絡、渠道維護及市場服務等：一級代理商有著強大的經營能力及資金實力，可以協助廠家快速開發分銷網絡，將網絡布局完善，并及時做好售后的服務。實質上是一種廠家功能的延伸。

3、可較大幅度降低總部運營成本，工廠可以將庫存，網絡開發維護，售后等投入大的流程交給代理商完成，代理商可以從中獲取利潤空間，并將利益最大化。

【分銷與代理對比】

1、櫥柜產品是無法實現倉儲優勢的，傳統經銷體系代理商的倉儲優勢無從體現。

2、對于櫥柜行業而言，工廠出廠只是輸出半成品，大量的安裝，售后工作是由經銷商完成，代理商獲取分銷利潤后將使分銷商失去一定的競爭力。

3、代理商的倉儲物流優勢是無法體現的，大的代理商可以成品整車發貨，但定制產品每月單量有限，初期是無法上量的，而且是不同時期下單，故此優勢對于櫥柜行業而言表現的并不明顯。

4、增加代理這個環節，帶來分銷商對公司貨期、品質的不可控，從而帶來消費者的不滿意。反而將周期加長，不利于信息的溝通。

因此，櫥柜行業扁平化渠道有利于銷量的提升，網點的快速覆蓋，如發展代理商既不能倉儲也不能解決售后。

代理商如果賺取10-15個點，表面看確實是賺了錢，實質上代理商的管理、倉儲及物流的費用都是這個利潤無法彌補的。也就是說15個點的利潤是個假命題，是想象中的事情。櫥柜行業作為高度專業化行業，人才需要專業，精通，對于工廠端基礎建設要求比較高，生產，物流，訂單，售后管理，培訓等等，都是技術型崗位，櫥柜的定制特性決定了需要做終端的精細化管理，這必須廠家來做，依靠總代理做不了，代理商對于工廠成本不僅不會減少，反而還會增加。所以櫥柜行業適合高度扁平渠道的行業。

【分銷后可能產生的問題】

1、將影響大渠道商對公司的一定程度上的不滿。

2、分銷商物流成本上升，但是抵消了代理商的利潤，3、工廠端的經營成本加大。

現今整體櫥柜產品銷售渠道均在大量走高度扁平化的渠道模式，而櫥柜這種定制家居是最適合的，并且無法分銷。從這一點可以提醒我們櫥柜品牌行業及我們美佳廚柜在現今激烈的競爭環境下必須摸索出更合適的整體櫥柜營銷渠道模式。

第五篇：OTC系統營銷模式與OTC代表終端管理

目前許多OTC 企業的管理層都反映，隨著OTC零售終端經營模式的變革和零售市場競爭日趨白熱化，為了提升產品的市場銷售額，普遍采取得方法就是擴大OTC營銷團隊終端工作的范圍，讓我們的終端營銷工作能夠對市場進行更深更廣的覆蓋。如果按照我們傳統OTC營銷管理的方式，一個OTC代表一般可以管理得藥店終端在80-120家之間來規劃OTC代表的工作，那么要想把終端市場作深作透、作廣作大，就必然需要增加OTC終端代表的人員數量。OTC營銷團隊就在這種指導思想驅使下，在不斷地壯大和發展。人員增加了，企業的監控能力勢必降低，如果想真正監督到位，是否還需要增加市場監督人員，企業能否在此銷售費用不斷攀升的醫藥營銷環境中增加這樣的管理成本？在營銷團隊中看的人多了，做的人少了，必定不是什么好事。況且監督總是事后管理的形式，在管理模式中屬于下策。

另一方面，目前許多OTC企業在一個省區的OTC終端代表動則40、50人的規模，有的企業甚至高達70、80人之多。當與這些企業高層管理者溝通中，沒有人能確定我的OTC代表在工作時間內是否在都在走訪終端？我們的OTC代表現在在干什么？我們的管理者不是很清楚，或不能確定。眾多OTC代表的工作成效在目前零售終端經營模式下，又很難體現出來，好像減掉部分OTC代表，對目前的銷售也影響不大。但人員還不能減，當銷售旺季或臨時市場促銷活動開展時，這些人員還不夠用……我們能否深思一下，OTC終端代表的管理和市場布局是否有問題，是否能夠真正適應目前已經變化了的零售終端經營模式？在與許多OTC企業管理者交談中，我很驚訝他們依然在用傳統的OTC營銷管理模式思想指導OTC營銷工作。

問題：成本高 效果差

你愿意增加成本嗎？

這里先讓我們簡單回顧一下傳統OTC營銷團隊的管理模式。

首先確定我們OTC營銷團隊終端工作準備覆蓋的藥店終端，我們稱為目標終端，目前我們營銷團隊暫時還不能工作覆蓋到的終端稱為非目標終端。其次，將目標終端按照一定標準進行分類管理，傳統終端藥店的分級管理模式是以藥店營業額、營業面積、營業員人數、地理位置等綜合因素將區域內的藥店終端劃分為A、B、C三級（有的分得更細還有D級終端），分類的重要指標是藥店終端的銷售量。其分類的目的主要是將藥店終端按A、B、C三級劃分出重點、次重點和非重點藥店終端，按照終端產出量的重要性來對OTC代表的工作時間和工作內容進行科學、規范的管理。最后，依據以上指導思想和原則對OTC代表工作進行區域定編管理，其管理的精髓是針對OTC代表不同重點終端工作時間的不同，按照區域位置規劃OTC代表的工作時間和工作內容。對OTC代表工作時間管理主要表現在針對不同級別的藥店終端拜訪時耗時長短的規定和指導。一般要求OTC代表針對**終端要進行高頻次的拜訪，如一周一巡回，每次拜訪耗時最長，如時間要求在20-30分鐘之間；對B級藥店終端進行一定頻次的拜訪，如兩周一巡回，拜訪耗時中等，如停留時間在10-20分鐘之間；對C級藥店終端進行一個低頻次的拜訪，如一月一巡回，每次拜訪時間也較短，如5-10分鐘。并由此計算出OTC代表管理終端藥店的數量，例如，按每天工作時間確定每天拜訪終端數量。例如公司上班時間為8：30AM-12：00AM，2：00PM-5：30PM。每日有效工作時間為7個小時，按車程和拜訪時間為30分鐘/一個零售終端計算，每天有效拜訪14家。每月按4周工作日，每周拜訪工作日為4.5天（周末下午例會）。合計每位OTC代表月拜訪頻次不能低于252次。設定拜訪頻次標準（根據不同的城市的具體情況確定）：按**藥店拜訪頻次為a=2次/周，B級藥店拜訪頻次為b=1次/周，C級藥店拜訪頻次為c=1/2次/周；設定A、B、C藥店比例標準（根據不同的城市的具體情況確定）：**藥店占目標藥店的A=10%，B級藥店占目標藥店的B=40%，C級藥店占目標藥店的C=50%。綜合以上兩個因素計算公式：目標藥店數量（X）=252/（4×a×A+4×b×B+2×c×C）=74。OTC代表的工作內容根據企業終端工作要求來設定，如終端鋪貨上架情況、產品陳列情況、產品批號、產品安全庫存、零售價格管理、產品知識宣教工作、店員客情維護、終端產品宣傳等等。OTC代表終端拜訪還進行了嚴格的拜訪步驟的規定，并將日常工作內容融進了終端拜訪步驟中去……

在目前醫藥零售企業經營模式變革的今天，這樣的終端營銷管理還有實效嗎？零售藥店的價格戰、零售藥店盈利模式危機、品牌產品的終端攔截、終端藥店駐店店員的廣泛使用、零售藥店代理產品的出現、貼牌產品等高毛利產品的進入、藥店店員的管理日趨規范、連鎖藥店總部掌控各門店能力的不斷提升等等現象的出現，OTC代表的日常終端工作內容的成效在哪里？店員憑什么為你查庫存？費了很大的精力拿到了產品庫存又有多大的意義？銷售量的提升重點工作在哪里？店員能否被你所左右？店員的推薦工作究竟有多大可實施的可能性？我們的投入代價是否值得？……OTC代表的每一次終端拜訪所能達到的工作目的有多少？OTC代表終端工作的成效性在哪里？沒有目標達成的終端拜訪能激發人員的工作激情和積極性嗎？

這里本人提出OTC營銷團隊的終端管理應該從區域性人員定編向營銷系統性管理演變，OTC終端推廣模式更加注重區域化、差異化的營銷理念，終端管理更加注重終端項目的有效性管理，依據不同終端零售業態，進行更加適合目前醫藥零售市場環境的系統分類，按照工作項目和內容進行人員配置和管理，人員工作目標達成為最終的考核標準。營銷系統化管理模式在零售終端推廣上的思路主要體現在以下幾個方面。

一、零售終端屬性層級分類：

按照目前醫藥零售市場的業態，依據終端推廣營銷模式的不同，將終端進行更加細致的分類。隨著醫藥零售行業的發展，連鎖藥店越來越成為我們零售終端的主流，目前各地級甚至縣級城市都出現了區域性的主流連鎖，以中心城市為主全省或跨省的大型主流連鎖也在逐步形成，全國性的大型連鎖也在不斷發展和壯大，因此，首先我們需要將所轄區域中各地主流連鎖藥店分為一類，其他社會藥店為一類。其次，按照地理位置，我們OTC終端營銷團隊可以經濟地、合理地跑到的終端設定為我們工作的目標終端，他包括連鎖藥店的部分門店和社會藥店（含連鎖藥店松散性管理的加盟店），其他營銷團隊無法直接工作到的藥店為非目標終端。最后，按照終端性質進行目標終端屬性分類，如平價超市型藥店、區域中銷售量巨大的KA終端、多元化經營的藥店、藥妝店、鬧市區藥店、社區藥店（分為高檔社區和普通社區）、社會小藥店、部分城市中的診所、社區醫院等。將目標終端進行層級屬性附注，利用系統篩選功能（最簡單的就是excel表格篩選和透視功能）進行終端藥店的層級分級和分類管理。

二、根據營銷模式不同進行合理人員配置：

1、組織人員進行非目標終端的開發：

利用商務功能組織人員進行非目標終端的開發。

針對非目標終端，主要是指大部分第三終端市場，我們營銷采取得方式主要是依托商業資源來拓展和推進市場。開拓非目標終端市場，首先需要針對終端客戶群進行細分，其次是按照區域化、差異化的營銷原則總結出區域中主要的營銷模式。最后針對第三終端客戶群進行重點篩選，工作突出重點。開發非目標終端客戶群的主要營銷模式的核心是依托醫藥商業平臺進行一對多的產品銷售模式，特點是依托醫藥商業渠道開拓非目標終端，主要營銷模式是醫藥推廣分銷會議。營銷模式主要包括：

1、醫藥渠道組織的第三終端會議營銷；

2、單一和多個企業聯合組織第三終端推廣會議，依托一個商業公司配送。

3、利用專業第三終端推廣公司完成產品銷售。

4、其他：商業賣場促銷，商業業務人員激勵促銷工作，商業開票員促銷工作等等。

2、配備專業人員跟進服務項目：

利用企業與連鎖藥店終端推廣合作項目，配備專業推廣人員跟進和服務項目。

認真研究和分析零售連鎖藥店的經營模式，換位思考，從零售藥店經營管理角度入手，尋求與連鎖藥店可以合作共贏之處。廠商與零售連鎖公司的整體合作主要還是體現在產品的終端推廣方面，根據雙方合作項目內容，進行人員終端工作的安排，使OTC代表終端工作的目的性更強，工作內容和成效更加明確，避免含糊其詞的工作內容和目標。這些OTC代表的主要工作內容是隨著合作項目的不同進行著不同重點內容的工作，階段性和實效性工作內容突現。OTC代表工作肩負著更多的商業分銷職能，以及充分利用連鎖公司優勢資源服務于與連鎖藥店合作的終端項目。

3、根據階段性重點進行人員配置：

企業產品處在不同的發展階段，對終端市場工作內容和重點要求是不一樣的。例如，新產品上市，產品終端鋪貨率就是首要的終端工作內容之一；新產品開始媒體投放宣傳，終端與之相配合的終端拉動就是當前終端工作的重點內容，如KA終端的促銷活動、終端藥店產品宣傳發布、為建立客情關系的店員活動等等。我們根據產品市場發展的不同階段，制定市場終端推廣策略，根據不同時期的終端工作重心不同進行人員的合理安排。使終端推廣人員能夠高效運轉，并充分調配人員布局，發揮現有人員的最大市場潛力，最終實現高效低成本運作。

以上營銷系統化管理模式在終端推廣方面的核心思想就是，盤活目前終端市場的OTC代表資源，讓每一位終端OTC代表都能動起來，能夠有效性地進行工作。OTC終端代表不能按照區域終端數量進行固定式的配置，應該按照終端屬性不同、零售連鎖經營狀況不同和廠商合作狀態、企業和產品發展不同階段性的需求，根據終端營銷模式的不同進行OTC終端代表有針對性的人員配置。

結論：切入點+合作

從表面上看，OTC代表的終端推廣工作內容所受影響因素較多而復雜，如何理順？其關鍵點在于兩點，一是要求我們的營銷管理者對醫藥零售市場及連鎖藥店經營發展現狀要有充分的了解和研究，能夠從中找出我們有效切入市場的切入點。尋找到市場工作的切入點就是我們終端人員工作的內容和方向。二是具有有效整合資源的意識。加強與醫藥商業渠道的合作，開發和拓展非目標終端是有效整合商業渠道資源的形式；加強與連鎖藥店進行終端項目的整體合作，是有效整合終端資源的形式；根據終端項目和重點程度的不同合理地、有效地安排OTC人員的工作配置，是有效整合人力資源的形式。整合所有外部資源和市場推進力量，需要我們的OTC代表進行合作資源的服務和促進。以上兩點能夠得到充分認識，自然會輕松面對OTC代表的工作配置。OTC代表的工作職責就是配合這項整體營銷活動，他們既是營銷活動的推進者和服務者，又是營銷活動的監督者和市場信息反饋者。

OTC營銷團隊的終端管理已經開始從區域性人員定編向營銷系統性管理演變，勢必是今后OTC營銷模式的主流。（作者： 楊澤）