第一篇：萬達只跟有追求的官員打交道

“萬達只跟有追求的官員打交道”

來源：南方周末

作者： 南方周末記者 張育群 發自：北京 最后更新：2012-04-19 17:08:59

2011年8月27日，武漢經濟技術開發區，武漢第四座萬達廣場開業。萬達董事長王健林（前方左一）到現場和有關領導一起參加開業儀式。

生于紅色家庭、當過18年兵的王健林，在短短24年間建起了萬達商業帝國。從為政府分憂解難，到政府上門求援，王健林對官員追求政績心理的準確掌握，使萬達的商業綜合體模式發揮得淋漓盡致。“從拿地到開發我們能實現在十八個月內開一個萬達廣場。對于五年一屆急于出政績的地方政府來說，萬達模式是再受歡迎不過的了。”

“萬達只跟政治上有追求的官員打交道。有些地方政府哼哼哈哈的這種，我就堅決不去，反正請我的有的是，何必跟你扯這個。” 57歲的王健林斜倚在椅背上，脖子上掛著萬達的胸卡。在這個矗立于天安門東8公里、北京中央商務區核心地段的萬達廣場B座頂層，大連萬達集團董事長王健林擁有一間兩個巨大套房組成、坐北朝南的辦公室。王健林早年有過18年的行伍生涯和2年的公務員履歷，現在則是中國不動產領域的“教父”。在最新福布斯中國富豪榜上，他以255億元人民幣的資產排名第15位。

自從四年前他將總部從大連遷至北京，幾乎每天都有地方官員造訪，他們渴望在這里見到王，并“帶回”一兩個萬達廣場。

王健林也熱衷于出席“體制內”的各種會議。3月21日，全國非公有制企業黨的建設工作會議上，他受到領導的接見；次日，作為少數幾位嘉賓之一，王健林又被邀請座談黨建工作經驗；4月10日，他作為“中華慈善獎”獲獎代表赴中南海接受領導接見。

在房地產行業，王健林走了與大多數同行們不一樣的路——不是簡單地賣住宅，而是致力于商業地產。但3月中旬以來，王健林被調查傳聞一出，幾乎摧毀了王健林著力塑造的萬達形象，這家公司早年的崛起及近年來的快速擴張更為引人猜疑。

2012年4月9日下午，王健林接受了南方周末記者的專訪，回應坊間的諸多傳聞。他自辯說，“沒有任何人到萬達做任何調查。我跟大連現在被調查的企業家，沒有關系。” 紅色家庭，軍人出身

1954年10月24日，王健林出生于四川省都江堰一個典型的紅色家庭。王健林的父親是紅四方面軍的老紅軍，最高官至西藏自治區副主席。

14歲的時候，王健林初中畢業。從電影《林海雪原》中獲得的激情，促使他奔赴軍營，成為內蒙古邊疆扎魯特旗邊防部隊的一名戰士。

王健林當年的戰友于學顏對南方周末記者回憶，雖然是干部子弟，但王健林在部隊并沒有得到什么優待。當時邊防部隊條件極其艱苦，長年住在帳篷里，每天以玉米粥充饑，從部隊出發去最近的集市也有五百多公里。就在這樣的條件下，王健林由普通士兵成長為一名軍官，并入黨。

1978年，王健林被部隊推薦到大連陸軍學院讀書。畢業后，王健林被軍校的領導看中，破格留校任用，并被提升至團級干部；1986年，“百萬大裁軍”的大背景下，王健林轉業任大連市西崗區人民政府辦公室主任。1988年，西崗區房管處下屬一個剛成立不久的房地產公司，因總經理的經濟問題負債幾百萬，瀕臨破產。西崗區政府為了拯救這個“爛攤子”，面向全區公開招賢——34歲的王健林決定抓住這個機會。

當年年底，王健林成為了大連市西崗區住宅開發公司（以下簡稱“西崗開發”）總經理。工商資料顯示，成立于1987年的西崗開發即大連萬達集團的前身，當時還是西崗區區屬國有企業，其1989年營業收入為1285.8萬元，凈利潤291.2萬元。

據萬達一位內部人士透露，多年以后，王健林有一次在公司內部提起自己的軍旅生涯時笑言：“如果不轉業，現在最多混個將軍，那有什么意思？” 但18年的軍旅生活，給王健林的一生都打上了深刻烙印。直到今天，王健林的作風依然是雷厲風行。他每天早上7點就到公司，參加任何活動從不遲到一分鐘。

老板的這種軍人風格，也直接影響到了萬達集團。萬達從高管到基層，男員工必須穿深色西裝打領帶，女員工必須穿職業套裝，必須化淡妝。公司要求是8點半上班，但因為老板從來都是7點來公司，因此員工基本上都提前一個多小時到崗。據萬達集團企業文化部總經理劉明勝稱，因為老板的準時，就連萬達上千人參加的“萬達年會”也無一人遲到，整齊劃一地按時開場。搔著政府的“癢癢肉”

創業之初，當時開發房地產首先要有計劃指標，拿到指標后才能申請用地，而大連能拿到計劃指標的只有三家國有房地產公司，萬達沒有計劃指標，只能花錢向國企買指標。王健林輾轉拿到大連南山住宅項目，并開發成功。南山住宅所掙的200萬元成為王健林的第一桶金。此后，他又迅速抓住大連舊城改造的機會，崛起為大連首屈一指的地產開發商。

“包括后來砸錢玩足球，都為王健林在當時的市領導那里，爭得了一個很高的印象分。”大連一位開發商對南方周末記者表示，滿足主政官員的政績訴求，搔著政府的“癢癢肉”，是王健林過去二十多年里開疆辟土的利器。

而早在1992年，處于事業起步期的萬達集團，在并不十分富裕的情況下，就替政府做了眾多公眾建筑。1990年，企業剛剛成立兩年，王健林就捐贈100萬元建設了大連西崗區幼兒園；1993年捐資2000萬元興建了大連市西崗區體育館；1994年，萬達又出資5億元建設了大連大學。

在沒有“招拍掛”制度的1990年代，政府當然會投桃報李，給予王健林不少土地實惠。然而，更大的綠燈在于西崗開發的改制上。1991年，國家體改委和大連市體改委準備在大連市選擇3家企業，作為東北地區首批股份制試點單位，西崗開發成為首批試點單位。

工商資料顯示，1992年8月，大連市股份制改革試點領導小組辦公室同意在西崗開發的基礎上，成立大連萬達股份有限公司，注冊資金為8000萬，40%的股份為企業內部職工認購，另外60%的股份分別是向中國工商銀行大連信托投資股份有限公司、大連渤海飯店集團和大連萬達房地產集團募集而來。

這其中，大連渤海飯店集團的法定代表人為湯闖，大連萬達房地產集團公司的法定代表人為王健林，都屬于全民所有制企業。

1997年6月，大連萬達股份有限公司更名為大連萬達集團股份有限公司，注冊資金增至1.2億，其中大連萬達房地產總公司以7000萬出資占58.33%股份，中國工商銀行大連信托投資股份有限公司以1500萬出資占有17.5%的股份，企業內部職工認購股份減至20%，其他股東分別為大連渤海飯店集團公司、大連煤氣公司、大連電業局供用電技術服務公司等國企。

資料顯示，大連萬達房地產總公司也成立于1997年6月，注冊資金為5000萬元，其對萬達集團的7000萬出資來自西崗計劃經濟委員會。

此后的十年間，通過多次極為復雜繁瑣的轉讓，在2007年1月，大連萬達集團股份有限公司股東結構變為：由王健林為法定代表人的上海萬尚置業有限公司占股49.25%，尹海（大連萬達集團副總裁）為法定代表人的北京萬達投資股份有限公司控股30%，大連一方集團占有6.5%股份，北京合興投資有限公司（法定代表人亦為大連一方董事長孫合喜）占股14.25%。國有股和內部員工認購股此時均已退出。商業綜合體“芝麻開門”

在1990年代，讓王健林聲名鵲起的招牌莫過于大連萬達足球隊，中國足球專業聯賽的“八冠王”，后無來者。2000年，王健林在聲望的頂點退出足球圈，同時讓人不可思議的是，他決定淡出住宅地產，轉向商業地產開發。

故事的開頭后來已經成為業內公開的橋段。在經歷第一代單體盒子以及第二代盒子組合的試錯后，2006年，寧波萬達廣場開業，王健林的第三代綜合體——“盒子+街區+高層”綜合體一下子開啟了寶藏之門。隨后的幾年里，萬達廣場以每年十幾家的速度迅速在全國批量誕生。以萬達廣場的就業、稅收和形象效應低價獲取核心地段的緊缺土地資源，以萬達廣場周邊住宅銷售支持商業地產運營，是王健林實現“資金平衡”與“快速擴張”的主要籌碼。

“一座萬達廣場，一個城市中心”的口號開始在全國叫響。商業綜合體變成了品牌，地方政府引進萬達也構成實在的政績體現——萬達在隨后幾年里確立了議價權。

對此，王健林也并不避諱。王健林稱萬達每年做二三十個項目，百分百來自政府“邀請”。每年來萬達北京總部上門邀請的城市超過一百個，他一方面抱怨過多應酬擠占了私人時間，一方面為萬達對地方城市的議價權而得意：“但我們還沒有這么多能力，只能篩選其中最多30%的項目進行開發，現在稍微貴一點兒的地方我就放一放，放一放他著急了，可能第二年把價錢降下來了又請我去。”

顯然，地方政府視王健林為解決就業、提升城市形象的騎士。王健林也稱萬達是一個跟政府關系比較良好的企業，核心原因來自萬達的商業模式，“憑借著萬達的執行力，從拿地到開發我們能實現在十八個月內開一個萬達廣場。對于五年一屆急于出政績的地方政府來說，萬達模式是再受歡迎不過的了。”

2009年兩會期間，寧夏的領導到萬達集團總部會見王健林，親自邀請萬達去銀川做個萬達廣場。寧夏當時還沒有進入王健林的戰略布局中，“但是人家親自來訪問，邀請我去做一個項目。我就去做一個，開業以后效果很好。銀川市的領導又來邀請我們做第二個，我當時想銀川才70萬人，有必要開兩個嗎？但是人家就在我們這連呆兩天，我一看這不答應不行，就又去做了一個萬達廣場。”

“萬達只跟政治上有追求的官員打交道。有些地方政府哼哼哈哈的這種，我就堅決不去，反正請我的有的是，何必跟你扯這個。”王健林對南方周末記者說。被麥格理忽悠錯過上市

依托城市綜合體的這一商業創新及團隊的超強執行力，萬達攻城。王健林甚至對記者聲稱要在中國開1000家萬達廣場，然而令他感到頭疼的，是IPO之路。

“也怪我，2006年本來就有機會在香港紅籌上市，當時找了JP摩根、摩根士丹利等，框架都搭好了，被麥格理一忽悠，說我別做IPO了，做REITs（房地產信托投資基金）多好，于是錯過了最好的機會。”王對南方周末記者說。當時REITs的形式是萬達與麥格理合資成立一家基金公司，萬達以物業出資，麥格理以資金出資，這樣，萬達就拿到了自己進一步擴張所需要的資金，又同時享有物業收租的回報。

更重要的是，基金公司也可以上市，又不受增發的限制，另外，因為基金股東的分散性，萬達不必擔心自己失去對項目的管理和控制權。

“當時麥格理這么一說，我想這個似乎很好。”王健林于是跟著麥格理去澳大利亞學習REITs管理，還考了一個REITs經理人證書。等他考完證書并成立了全國第一支針對商業地產的房地產信托投資基金，2006年7月，國家外管局、商務部、發改委幾部委聯合發文《關于規范房地產市場外資準入和管理的意見》，嚴格限制境外公司收購內地物業。

等萬達那時候再去改IPO，香港紅籌上市之路也被監管部門封死了。不得已，王健林在2007年回頭來做內地A股IPO，但沒想到剛做完架構，2008年又來了金融危機，萬達上市之路再次擱淺。

“2010年事實上我是有機會上市的，當時有兩個上市公司凈殼賣給我，我當時沒想去要，光想著不缺錢，就自己上市吧。結果沒想到一等等到宏觀調控來了，眨眼2012年了。”王健林說

第二篇：跟書打交道

記得高爾基說過的一句話：書籍是人類的階梯。不知從什么時候起，我就和書結下了不解之緣。書，是一種神奇的東西，也是我最親密的伙伴。讀書，顧名思義就是和書打交道。當我還是一個光著上身蹦蹦跳跳而又不知羞恥的孩童時，一到夏日納涼，我最喜歡靠在奶奶的肩膀上聽她講故事。講了一個又一個，講得故事中的人物栩栩如生，我聽的常常忘記肚子饑餓。小時候覺得奶奶是個故事大王，真不知道她為什么會知道那么多故事。有許多有趣的故事我至今還沒有忘記。例如她講的夸父逐日，傳說夸父是大地之神的孫子，他為了趕上太陽，就在湖邊喝水，后來還是沒趕到，就在半路渴死了。又如奶奶講到了愚公移山，說得是一位將近九十歲的老愚公要移動兩座大山，鄉親們笑他愚蠢，但最終成功了。奶奶書房堆滿了書，每次我纏著她給我講故事的候，她總是一疊小本子的書來翻閱一會兒。因此，在我幼小的心靈里，便已懂的奶奶講的故事一定都在這些小本子里。所以對這些小本子，我從小就生了神秘的感覺。

最初接觸的書本是在我八、九歲的時候。一本叫做《安徒生童話》的書，在《丑小鴨》中，一個經歷太多困苦和災難的丑小鴨，在好心人的愛護幫助下，終于變成了美麗的天鵝的故事。一篇《皇帝的新裝》，讓我小小的心靈對統治階級的愚蠢和丑惡的無情嘲弄而憎恨。在奶奶的影響下，我越來越喜歡看書、讀書。我那時候最愛看童話書。上了中學，我結識的第一位朋友是《西游記》，它也是我第一次接觸的古代文學作品。我還鐘情于外國文學，如《魯濱遜漂流記》、《格列佛游記》、《童年》 記得初次讀后使我流淚的書是高爾基的《童年》，寫的是高爾基親身經歷的一段童年往事，真叫人潸然淚下。正如此，我更加倍感自己童年的幸福。的確，書給我帶來了苦與樂、憂與愁，在書中能發現更廣闊的世界和更精彩的人生。對于我來說，失去書籍，人生會失去不止一種樂趣；人不讀書是生命價值的折損。因此，只有認真讀書，才能品味到書中流淌的知識里蘊含的哲理。書中有引人入勝的故事，有膾炙人口的文章，還有豐富生動的文字。因此，我們更要品味書籍。書簡直可以說是至高無尚的

每到星期六或星期天，我都會抽空到圖書館去啃書，時常忘記吃飯。每當看到精彩部分，我都會隨著主人公身臨其境。我看書最夸張的是，會捧腹大笑，也會放聲大哭，更會極度無奈。我是那種愛書如命的人。有一次，一只小狗叼著我心愛的小說到處亂扔，我立即火冒三丈，恨不得把這只動物踹到太平洋去喂魚。

隨時隨地都在看書也是我的習慣，甚至有人在吵架或打麻將，我也可以看書。中國不是有一句老話？書中自有顏如玉。

第三篇：公司高管如何跟員工打交道

專橫傲慢的態度，并不能提高工作效率。公司領導怎樣跟員工打交道很重要，如果高高在上，跟員工的關系就會疏遠，也容易招人非議，說不定還會遭員工反叛。如果你想失敗的話，專橫肯定能幫你實現這一目標。

固步自封的危害

作為一個公司高管，無須付出多少努力，就能營造出一種虛幻景象。

曾經有人跟我說，有一位首席執行官在公司總部給自己建起了一座“泰姬陵”。盡管其他高管也在同一層樓辦公，但是，這一層的一大塊角落都是為他特意打造的。他的大套間外安有厚厚的玻璃門，進了玻璃門是他的秘書臺，穿過秘書桌，再推開一扇木門，才能進入他的辦公室。進入這間辦公室仿佛置身于異國他鄉，里面擺放著奇異的藝術品，播放著柔和的音樂，還點著各色香燭，讓人覺得相當氣派。

不妨假設一下，如果有一位中層經理要來他的辦公室，稟報一個壞消息，看到在這座宮殿里優哉游哉的首席執行官，他的心理壓力該有多大啊!光是看上一眼這奢靡的擺設，十有八九就嚇得不敢開口了。

我有在公司到處走走，和員工聊天的習慣，我會做個自我介紹，問問他們工作進展如何，在做些什么以及怎樣才能做得更好。

如果你想故步自封的話，那根本沒有必要費力去做這些事，你會覺得這完全是在浪費時間。員工會告訴你一些日常業務中雞毛蒜皮的小事，這些惹你生厭的瑣事，還是不知道為宜。還有員工的名字，你不用絞盡腦汁地去記，他們有一天可能會辭職的。

我曾經讀過一位性格乖戾的英國貴婦人的故事，她根本不屑于去記自己仆人的名字。盡管家里管家已經換過好幾個人了，但她對每個管家都只叫“管家”。同樣，她管女仆也叫“女仆”，稱呼園丁為“園丁”。讓她來當一個故步自封的首席執行官，是再合適不過了。

不幸的是，盡管有些人想要故步自封，但是歷史上最成功的商業精英，都有著和他們完全迥異的稟賦。很多傳奇的商業精英的一個共同特性就是，他們能和各個層級的員工打成一片。在20世紀60~70年代創立了賽斯納飛機公司(CessnaAircraftCo.)的德韋恩-華萊士，就因此享有盛譽。當他走過位于威奇托的工廠流水線時，他不僅能報出3000多名員工的名字，而且還知道他們的一些家事。

對員工的情況做到這般如數家珍，在如今的跨國企業中已是很難了。不過，如果你想讓自己高高在上的話，那么就別理會這種勞神費力的事了。

壞消息更重要

“不要去感念那些表揚你言行的人，而要去懷念那些批評你錯誤的諍友。”蘇格拉底說。阿道夫-希特勒就有聽喜的癖好。他的秘書馬丁。博爾曼馬上就學會了適應這位**君的脾氣，從來都報喜不報憂。事實上，在任何組織里，我們都可以找到一些“好消息”，如果匯報好消息，就能進入高管專用餐廳吃午餐，那么肯定會有人興沖沖地跑來向你匯報。

經驗告訴我，有點偏執未必不是好事，確保壞消息能很快被告知公司高層，那么，公司就可以及時采取措施，避免災難的發生。

查爾斯-凱特林是通用汽車最輝煌年代的舵手，他經常說：“除了壞消息之外，什么也別告訴我，好消息會削弱我的斗志。”我覺得自己沒法做得像他那么極端，但是有一個事實是再簡單不過的：一個組織的進步，來自于通過努力解決問題，因此，你首先要知道問題是什么，才能真正洞悉解決問題的辦法。

當我去可口可樂在其他國家的分部考察時，當地的經理愿意在機場接機，然后帶我去看三四家可口可樂生意做得最好的客戶。但是，我想了解的是為什么有些店鋪沒有成為我們的客戶，有時候我會突然讓司機停車，然后去某家店鋪里看個究竟。我也喜歡坐下來和員工們促膝長談，我會跟他們說：“這些是我的想法，你們有什么想法?”我經常能聽到員工們的真心話，因為我經常會發現多位員工表達出同樣的關切。

在“二戰”期間，溫斯頓-丘吉爾專門設立了一個辦公室，它的唯一職責就是向他報告壞消息，這一點值得我們深思。不管消息有多么糟糕，丘吉爾都想一五一十地了解真相。希特勒則剛好與此相反，他原以為德軍一直在戰場中處于上風，當他知道局面不利時已經為時過晚了。如果你想成為一個高效能的領導者，那么你就要學會撥云見日，并且不要染上很多高管都有的高高在上的臭毛病。

如果你在辦公室門口貼上“閑人免進”的牌子，那些持反對意見者很快就會離你遠去。這也是我喜歡約翰-伍頓的原因，他是加利福尼亞大學洛杉磯分校籃球隊的教練，一個意志堅定的人，也是一個勝利者。在他執教的16年間，他每年都帶領加利福尼亞大學洛杉磯分校校隊轉戰聯賽，但就是沒能拿下一次總冠軍。

1963年，約翰。伍頓身邊很有想法的助理教練杰里-諾曼開始質疑他所有的訓練方法。在一般人看來，挑起變革不啻異類，但是杰里-諾曼說服約翰-伍頓采用了新的戰術。讓人感到欣喜的是，加利福尼亞大學洛杉磯分校贏得了1964年全美大學生籃球聯賽的冠軍，而且在接下來的11個賽季中又一舉奪得了9個冠軍頭銜。約翰-伍頓后來評價說：“不論你從事什么職業，在你的周圍一定要有能提出反對意見的聰明人。”

這也是我相信一個相輔相成的管理團隊重要性的原因。如果管理團隊的領導能夠優勢互補(例如在伯克希爾-哈撒韋公司中沃倫-巴菲特和查理-芒格的黃金組合)，那么整個團隊就能取長補短、相得益彰。但在一言堂的情況下，你可要當心了，因為一把手的風格就決定了整個公司的狀態，如果一把手有致命缺陷的話，那么這個公司離厄運也就不遠了。辱罵不是“創造力”

創造一種恐怖的氣氛非常容易，不管你意識到沒有，每座擁有聘用和解聘權力的辦公大樓，都有這種潛在的氣氛。我還記得多年前在巴特納特食品公司工作時，我負責管理工作，手下有幾個銷售員。這些銷售員定期會來我辦公室匯報工作，并討論當地的銷售情況，但有位銷售員是個特例。盡管他是業績最好的銷售員之一，但是他從不來見我。他總能找到各種各樣的借口：病了，客戶臨時想見他，他的車突然拋錨了，或者其他事情。

一個偶然的機會，我得知盡管他表現很出色，但是他很怕我。來到總部并乘電梯到我辦公室的這一過程，就足以令他不寒而栗。我換了一種方式，主動去找他，接他來公司總部。我想讓他知道，其實對我和公司總部都沒有什么好怕的。他最后的職業發展非常成功。能夠催人奮進和讓人感到恐懼的公司文化是截然不同的。要想打造一個良好的工作環境并非易事，但是這將讓你受益匪淺。在《財富》雜志的榜單上，多年進入100家美國最優雇主之列的公司往往給股東帶來的回報也最多，這可并不是簡單的巧合。

與此相反，要想營造一種恐怖的工作環境，那是再簡單不過了。營造這種環境，你根本無須努力去理解任何人、任何事，你只需要大聲咆哮、怒氣沖天就行了。

讓人感到心痛的是，有很多經理人真的是這么干的。有些經理甚至還以對下屬苛責為榮，以對自己的幫手惡語相對為榮。在我看來，他們這些人其實都不夠富有“創造力”，他們也沒法給自己的行為一個合理的解釋，不論他們是著名時尚雜志的資深編輯、電影導演，或是業界炙手可熱的新派藝術家，都概莫能外。糟糕的行為就是糟糕的行為，不要為此尋找什么借口。我們都會記得自己受到不公正待遇時大發雷霆的樣子，但發脾氣會讓我們自降身價。在20世紀90年代早期，各類媒體對于企業轉型專家阿爾-鄧拉普可謂是盛贊如潮。有人把他稱做“鏈鋸阿爾”，也有人把他叫做“裁員大王”。他每接手一個新的企業，就會大規模裁員，把公司的支出精簡到無法再省的程度。《商業周刊》曾把他譽為美國最杰出的首席執行官，很多記者也相信這一判斷。然而，沒過多久，1998年，他就把一家原本經營得不錯的企業——太陽公司(Sunbeam)給整垮了。

----轉自懸賞獵頭淘獵網

第四篇：只跟自己過不去美文

那一天，一批精密零件被車壞了，車間主任對車工班的人大為光火：你們這都是怎么干的活？全是廢品！眾人七嘴八舌，有的說自己拿到的圖紙畫得不清，有的說時間太緊張，還有的說原材料就不好。只有一個瘦弱的年輕女工低聲說，是我的技術不過關，對不起，我重新做。

第二次返工后，這女工做出的零件最好。

不久她被任命為班長，兩年后又當上了工段長。工段長不僅可以脫產不做車工，更要管理一個工段。一時間人人驚詫不解，怎么可以讓這個技術算不上最好，又不善言談的女工做工段長呢？她能做好嗎？車間主任說，哪有天生就什么都會的人呢？段長需要有思考肯承擔遇事不推諉，并且出了錯能夠努力彌補的人。她是最讓我放心的人，我相信她可以做好工段長。

為了車間主任這樣的看重，她感動得淚花盈盈。

她本是一個容貌尋常、資質不高的女子，從小無論讀書還是做事都異常吃力。早年父親病逝，家中只有弱母幼弟，為了減輕家里的負擔，她初中畢業只讀了技校就進了工廠。

女孩子做車工，是無比辛苦的。在轟隆隆的車間中手腳不停，一站一天。很多她的同學都找門路關系調到別的部門，最差也換個輕松的工種。她沒有門路也不善言辭，只能做最苦最累的工作。幸好早已習慣生活中的艱難，從不抱怨，只是跟自己過不去，拼命地努力堅持。后來做了班長、工段長，她也是從不苛責埋怨手下的工人，出了問題首先自己承擔責任，有獎勵也都全給大家。她常說的話是：都怪我太笨了，或者我不夠細心努力，我做得不夠好。然后親自和大家一起干活。久而久之，工人們都喜歡她、尊重她了。

她是我的表姐，從普通車工、班長、工段長、車間主任一步步走來，如今已是那個軍工大廠的工會主席了。問她如何有這樣的進步，她說，我是天生就笨的人，怪不得別人，我只跟自己過不去。

遇到困難委屈時，不怨天尤人，不計較誤解，更不推諉逃避，只跟自己過不去，用始終不斷的努力拓展出生命的廣度與寬度，尋常的資質人生也能綻放出美麗與精彩。

第五篇：如何跟體育差生打交道的教學反思

所謂的“體育差生”在體育課中常常表現為以下幾點：

一、對體育的認識和興趣不夠，思想上重文輕體。紀律性差，練習的積極性不高，同時還與性格內向有關。

二、身體形態發育不協調；偏肥或偏瘦在行動上不靈活。

三、身體素質差，平時缺少鍛煉，沒有信心，總是認為自己不行。

四、運動技能學習困難，身體協調性和運動技能學習的接受能力差。

五、非控制行為或無意識行為，也就是‘管不住自己”，這類學生總是在造成后果之后才意識到其錯誤并保證絕不再換犯。

針對以上學生我分別采取了下列方法跟他們打交道；

（1）個別談心、多方面鼓勵；針對學生思想上重文輕體，練習的積極性不高，性格內向等問題；在課后多了解學生的基本情況。同時在該生有了某一方面進步了或比較突出時，適時的給予表揚和鼓勵，同時在課后多找其談心，給他講解體育的重要性，使其在思想上引起重視，在行為上有所轉變。

（2）對身體形態發育不協調的同學則應區別對待，適度要求。如在安排跑步鍛煉時，優生可以安排大一點的運動量，而對“差生”則應多方面鼓勵其完成任務。甚至稍微放寬一點要求。但是在課后如果有時間則應積極引導其加強鍛煉。甚至強制其完成一定的任務，以達到其鍛煉的目的。

（3）對于身體素質差，平時缺少鍛煉，總是認為自己不行的學生則應采取激勵的方法。在課堂中創造氛圍讓其積極的參與到活動中去；如在“接力跑”中盡量把身體素質比較差的同學分到不同的小組里。使每個小組的實力基本相等，以提高學生練習的積極性。同時對其在落后的情況下還不屈不撓的努力完成的同學給予充分的肯定和表揚。激勵他們頑強拼搏。努力爭取勝利，在學生中也應該教育同學理解他們，支持他們，不要為他們拖了小組的后腿而埋怨他們。應該幫助他們、鼓勵他們，使他們更加有信心戰勝困難，培養他們的團隊精神。

（4）積極引導，努力培育他們的體育興趣，使他們在興趣的引導下自覺加強各方面的鍛煉，提高自己的運動技能，技術水平。在學生中營造氛圍，使同學之間相互理解、團結友愛。盡量使學生理解他們的困難，尊重和信任他們；避免嘲笑諷刺，盡可能多的給學生提供練習機會適度的要求他們完成任務。

（5）對“管不住自己”的著類學生則要多關照多提醒、在發現其閃光點的時候給予表揚，同時也要在其有進步的時候給予鼓勵。并安排有責任心、和能力比較強的同學幫助他。在課后多關心和指導他，慢慢培育其自制力，使他們感受到運動的樂趣。

作為一名體育教師，我們應提倡“師生互動、相互鼓勵，相互支持，努力使每一位同學都熱愛運動，力爭使“體育差生”，也能夠健康成長，成為一名積極參與體育運動的學生。