第一篇：工廠整改方案

整 改 方 向

2012-12-22

目

錄

前言…………………………………………………………… 1 第一章: 人………………………………………………….2 第一節(jié)：組織結構……………………………………………….2 第二節(jié)：規(guī)章制度……………………………………………….2-3 第三節(jié)：人員了解及素質提升…………………………… 3-4 第二章: 機…………………………………………………….4 第一節(jié)：生產(chǎn)設備………………………………………………..4 第二節(jié)：維修、保養(yǎng)設備……………………………………..4-5 第三章：料………………………………………………..5 第一節(jié)：原材料倉庫……………………………………………5-6 第二節(jié)：成品倉庫……………………………………………….7 第四章: 法…………………………………………………8 第一節(jié)：車間管理制度……………………………………….8 第二節(jié)：檔案………………………………………………………..8 第三節(jié)：學習………………………………………………………..8 第五章： 售…………………………………………………9 第一節(jié)：業(yè)務員…………………………………………………..9 第二節(jié)：渠道……………………………………………………….9-10

前言：

如果沒有一個長遠的發(fā)展目標，企業(yè)的經(jīng)營就沒有一個明確的發(fā)展方向，投資重點，組織結構、管理方法便無法確立，只能是走一步，看一步，導致投資分散，組織結構和管理方法無法適應經(jīng)營要求。

好的組織結構會促進工作的完成，每個人的責、權、利明確，各部門的銜接恰到好處，以最有限的人力資源滿足企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的需要。

小型企業(yè)的組織結構既要滿足企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的需要，又盡量要以精簡的機構進行運作，以減少管理成本。

小企業(yè)只有將管理設計、管理教育、管理實施都依據(jù)自身的發(fā)展需要，扎扎實實地建立并落實下來，才可以使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營依照自己設定的目標走下去，發(fā)展壯大。

所以針對工廠目前生產(chǎn)狀況進行改善，規(guī)范完善系統(tǒng)化生產(chǎn)流程，以達到提高生產(chǎn)效率，提升產(chǎn)品品質，降低生產(chǎn)成本才是我們目的。

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第一章：人

第一節(jié)：組織架構

目前有很多小型企業(yè)因為沒有完善的組織架構而存在一些煩惱的問題，“我該歸誰管”“你怎么來管我” 當你在這上班卻不知道你的上司你的主管是誰，那么我相信你在工作中必定不會有好的表現(xiàn)和積極向上的意向，所以人員組織架構建立及完善有利于企業(yè)決策層的建設，明確決策層的職權范圍，及避免多頭管理的發(fā)生。

第二節(jié)：規(guī)章制度

新員工難招進來，招進來了也難待得住，這種事情都是小型企業(yè)所面臨的一個很困擾的難題，雖然這個難題很難解決，但如果我們有完善的人事制度，就可以有效控制人員的流動，人事制度應該從：待遇/薪資、工作環(huán)境、工作時間、福利、伙食及住宿等方面著手進行。制度的完善還要有管理的規(guī)章制度，在工作中我們常常會遇到有人違反了規(guī)章制度，但由于事情不大，或礙于面子。或提醒或教育，卻不按照規(guī)章制度進行處理。久而久之，制度慢慢地變成了形式化的廢紙。到這個時候，當你明白過來,已于事無補，我們在制度管理中，提倡制度管理的火炭效應，以達到防患于未然的作用。這種懲罰的特性在于：

1、即時性：當你碰到火炭時，立刻會被燙，沒有絲毫的預先提示，你馬上會有燙疼的感受。

2、警示性：火炭是明擺在那里的，而且是火紅的，誰都知道碰它會

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被燒傷。

3、平等性：火炭是很燙的，它不分貴賤親疏，一律平等，誰碰燙誰，毫不留情。

4、貫徹性：火炭燙人絕對說到做到?jīng)Q不含糊，不是嚇唬人的。當企業(yè)在制度管理的時候，如果能將這幾條特性切實的融合到日常的管理行為當中，企業(yè)的制度才不會受到任何的質疑與挑戰(zhàn)。

第三節(jié)：人員了解及素質提升

每個人對自己都是如此簡單，而對他人卻是如此復雜。作為管理者，要能充分的認識你的員工不是一件很容易的事。但是管理者如果能充分理解自己的員工，工作開展起來會順利得多。俗話說“士為知己者死”。一個能夠充分了解自己員工的管理者，無論在工作效率，還是人際關系上他都將會是個一流的管理者。

一、充分了解企業(yè)的員工

1.了解員工的出身、學歷、經(jīng)驗、家庭環(huán)境以及背景、興趣、專長等。同時還要了解員工的思想，以及其干勁、熱誠、誠意、正義感等。

2.當手下員工遇到困難，你能實現(xiàn)預料他的反應和行動。并能恰如其分的給員工雪里送炭，這就表明你對員工的認識更進一步。

3.知人善任。能使每個員工在其工作崗位上發(fā)揮最大的潛能。給自己的員工足以考驗其能力的挑戰(zhàn)性工作，并且在其面臨此種困境時，給予恰當?shù)囊龑А?/p>

二、聆聽員工的心聲

1.小企業(yè)的管理者都有強烈的自我主張，這種傾向有助于果斷、迅速

3/10 的解決問題，但另一方面也會使管理人員一意孤行，聽不進他人意見，導致決策失誤

2.企業(yè)的管理中，聆聽員工的心聲，也是團結員工，調動積極性的重要途徑。一個員工的思想除了問題，會失去工作熱情，要他卓越的完成你交給他的任務是不可能的。這時，作為管理者，應耐心的得去聽取他的心聲，找出問題的癥結，解決他的問題或耐心開導，才能有助于你的管理目標的實現(xiàn)。

3.對待犯錯誤的人員，也應當采取聆聽的辦法，不應一味責難它們，而應給他們解釋的機會。只有了解個別情況后，才能對他們對癥下藥，妥善處理。

第二章：機

第一節(jié)：生產(chǎn)設備

工廠每年的設備購買計劃應編入工廠的年度預算中，確因預算外的生產(chǎn)擴張或突發(fā)性的設備損壞等預算外情況發(fā)生需要購買設備時，必須經(jīng)過相關授權審批人的審批同意后方可辦理購買事宜。

統(tǒng)計現(xiàn)有的生產(chǎn)設備，知道這些設備的供應商、生產(chǎn)日期、使用年限、操作方法等，生產(chǎn)設備可配置專人負責如遇問題可以及時向上反應情況

第二節(jié)：維修、保養(yǎng)設備

定期檢查設備的保養(yǎng)狀態(tài)并檢測設備的運行狀況，及時做好記錄使該設備在使用時更加順手，提高工作效率和設備的使用壽命 1． 根據(jù)設備特點制訂設備保養(yǎng)計劃。

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2． 監(jiān)督設備保養(yǎng)責任制的落實 3． 監(jiān)督指導設備的保養(yǎng)工作。4． 定期檢查設備的保養(yǎng)工作

設備的定期保養(yǎng)：設備的定期保養(yǎng)分為一級保養(yǎng)和二級保養(yǎng)。1．設備的一級保養(yǎng)。（1）設備的一級保養(yǎng)原則上以三個月為一個周期，干磨多塵的設備以一個月為一個周期。（3）設備一級保養(yǎng)的操作要點如下。① 拆卸指定部件、箱蓋及防塵罩等，進行徹底清洗。② 更換潤滑油。③ 補齊螺釘、螺帽、油嘴等機件，保持設備的完整。④ 緊固設備的松動部位，調整設備的配合間隙，更換個別易損件及密封件。2．設備的二級保養(yǎng)。（1）設備的二級保養(yǎng)原則上每半年進行一次，也可在生產(chǎn)淡季進行。（3）生產(chǎn)設備二級保養(yǎng)的操作要點如下。① 對設備的部分裝置進行分解并檢查維修，更換、修復其中的磨損零部件。② 更換設備中的機械油。③ 清掃、檢查、調整電氣線路及裝置。

遇有工廠的節(jié)假日，設備操作人員應花費一個半小時左右的時間徹底地清洗設備、清除油污進行潤滑及環(huán)境清理

第三章：料

認識到倉庫管理的重要性。倉庫作為一個公司的物料和成品積散地，擔負著非常大的作用。公司里幾乎所有的流動資產(chǎn)都集中在倉庫，倉庫的流動順暢與否，生產(chǎn)進出頻繁，物料的收發(fā)是否正常有序，直接關系到公司的各種銷售業(yè)績是否達成有效目標。倉庫對物料的數(shù)字準確性也關乎到生產(chǎn)的進度。如果物料沒有及時供給生產(chǎn)，造成收發(fā)料

5/10 的短缺，可能會影響到出貨的順利。倉庫的重要性由此可見一斑。

第一節(jié)：原材料倉庫

一：入庫

1.對入庫原材料的品種、規(guī)格、型號、質量、數(shù)量、包裝等認真核對

2.原料卸車完畢，由原材管理員開具入庫單。

3.入庫原材料登記入賬應及時準確，不能拖拉。如有問題及時提出，向主管采購人員反映，以便得到解決。

4.在貨物（原材料）到達倉庫時，根據(jù)《送貨單》的信息（訂單號、品名、規(guī)格、數(shù)量、生產(chǎn)批號）與采購計劃進行核實無誤后方可進行點收簽字 二：出庫

1.材料出庫應本著先進先出的原則，及時檢查庫存原材料的存放情況

2.按照原材料保存期限，對于快要過期失效或變質的原材料應在規(guī)定期限內發(fā)放，剩余原材料及時回收利用，非正常手續(xù)不得出庫。3.車間領用原材料，應填寫領料單，由本單位主管簽字后，找倉庫管理人員，領取原材料，原材管理員開具出庫單，如領料人不簽字，又接受出庫單的，視為認同出庫單據(jù)上的一切出庫物料。4.所有出入庫單均一式三份，一份本單位留存，一份交予接收單位，一份交生產(chǎn)部 第二節(jié)：成品倉庫

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一：入庫

1.生產(chǎn)車間包裝完成的產(chǎn)成品,作好《產(chǎn)品標識卡》,在主管檢驗蓋章后,方可到成品倉庫入庫

2.成品保管員應認真核對<產(chǎn)品標識卡>上的客戶產(chǎn)品編碼、產(chǎn)品名稱、定單號、箱數(shù)/每托盤、制造單號和車間印章等是否齊完；是否與《產(chǎn)品入庫單》上的名稱、數(shù)量相符。保管員簽字確認后，交倉庫記賬員進行審核

3.成品倉庫內在成品保存期間，按不同客戶、不同品種分區(qū)域分類保管。二：出庫

1.在接到業(yè)務員的發(fā)貨通知單時，上面應有業(yè)務員、業(yè)務經(jīng)理的簽字方可接受，保管員按發(fā)貨通知單要求，將產(chǎn)品存放到待發(fā)區(qū)準備發(fā)貨。在準備過程中應認真核對產(chǎn)品名稱、數(shù)量、規(guī)格和客戶等發(fā)貨信息的正確性，并應認真核對總發(fā)貨件數(shù)。同一規(guī)格產(chǎn)品放在一起。

2.在出貨、裝車過程中，現(xiàn)場應有訂單業(yè)務員、生產(chǎn)經(jīng)理，方可進行發(fā)貨。在成品發(fā)貨裝車時，由保管員和業(yè)務員最終確認出貨的品種、規(guī)格、數(shù)量、批次和發(fā)貨地點等內容，在搬運中用叉車和手鏟車把箱子堆碼整齊，并小心搬運，使包裝箱上的標簽等不受損

3.貨物發(fā)出后做好發(fā)貨記錄，當天上交給上級主管

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第四章：法

第一節(jié)：車間管理制度

1.上崗培訓制度

上崗前的培訓有利于更好的融入新的工作，提高工作效率，減少生產(chǎn)中的次品、盲目生產(chǎn)、錯誤生產(chǎn)等問題 2.早會制度

“一天之計在于晨” 利用早會，可以進行新產(chǎn)品、新方法、新工藝的說明，提高員工的技術水平，同時可以進行品質觀念的灌輸及公司各項政策的宣傳。早會可以培養(yǎng)主管的權威與形象、風范與氣質，給主管提供良好的鍛煉環(huán)境，帶動部門氣氛及提供良好的溝通圈地 3.請假制度

員工填寫請假單，注明請假種類、假期、時間、事由等，經(jīng)各級領導審批，并報辦公室備案。較長假期須交接手頭工作，確保工作連續(xù)性。超假期應及時通告請示有關領導審批。

4.車間生產(chǎn)秩序管理

要嚴格遵守公司的規(guī)章制度，不得徇私舞弊，弄虛作假。

第二節(jié)：檔案 1.公司系統(tǒng)檔案

工廠全面系統(tǒng)文件建立，歸檔，發(fā)行。2.各部門各車間檔案

各車間所需文件資料的建立，機器的操作流程，生產(chǎn)流程。

第三節(jié)：學習

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對在生產(chǎn)過程中有好的提議或在生產(chǎn)中有好方法的員工進行學習采納，對其在工作上的突出變現(xiàn)給予實際的獎勵或提升，給其它員工一種心理上的暗示

第五章： 售

第一節(jié)：業(yè)務員

認真貫徹執(zhí)行公司銷售管理規(guī)定和實施細則，努力提高自身業(yè)務水平。積極完成規(guī)定或承諾的銷售量指標，收集一線營銷信息和用戶意見，對公司營銷策略、廣告、售后服務、產(chǎn)品改進新產(chǎn)品開發(fā)等提出參考意見，填寫有關銷售表格，提交銷售分析和總結報告。

第二節(jié)：渠道。

銷售渠道是企業(yè)最重要的資產(chǎn)值之一，同時也是變數(shù)最大的資產(chǎn)。它是企業(yè)把產(chǎn)品向消費者轉移的過程中所經(jīng)過的路徑。這個路徑包括企業(yè)自己設立的銷售機構、代理商、經(jīng)銷商、零售店等。對產(chǎn)品來說，它不對產(chǎn)品本身進行增值，而是通過服務，增加產(chǎn)品的附加價值；對企業(yè)來說，銷售渠道起到物流、資金流、信息流、商流的作用，完成廠家很難完成的任務。不同的行業(yè)、不同的產(chǎn)品、企業(yè)不同的規(guī)模和發(fā)展階段，銷售渠道的形態(tài)都不相同，絕大多數(shù)銷售渠道都要經(jīng)過由經(jīng)銷商到零售店的這兩個環(huán)節(jié)。

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今天的事，今天辦 能辦的事，馬上辦 困難的事，想法辦 重要的事，優(yōu)先辦 限時的事，計時辦 瑣碎的事，抽空辦 說過的事，記得辦 答應的事，堅決辦 所有的事，認真辦

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第二篇：工廠整改方案

工廠管理整改方案

前言

本文中筆者試圖分類概述當前X成都工廠（以下簡稱：工廠）管理中存在的問題及解決方案/思路。其直接依據(jù)是筆者最近兩周的觀察、了解和思考，并結合過往的經(jīng)驗和工廠的實際情況。基本按照“發(fā)現(xiàn)問題－分析問題－提出解決方案/思路”的順序成文。因時間關系和一些制約因素，疏漏、欠妥抑或錯誤之處在所難免，還望指正為謝！

一、人的方面

1、現(xiàn)有一線員工素質不高，對公司缺乏歸屬感。生產(chǎn)管理人員反映對其不敢管，管狠了擔心員工立即甩手不干而影響當前趕貨。

追根求源，此問題需要通過推行良好的企業(yè)文化來解決，但需要一個較長的過程。若要短期內解決問題，或起碼得到緩解，需要從生產(chǎn)管理人員自身方面找原因。遵行“沒有不行的下屬，只有不行的上司”的人力資源觀念，在一個相對穩(wěn)定的班組或車間，如其說員工不行，倒不如說班組長和車間主任不行，以此類推。生產(chǎn)管理人員的自身素質高低、管理上是否貫徹了公平、公正、公開的“三公”原則、具體管理方式方法是否妥當、對員工說服教育的耐心程度、激勵機制是否恰當?shù)鹊龋贾苯佑绊憜T工對公司的歸屬感。

建議班組長和車間主任立即把班前會制度落實下來。班前會的原則是：簡明扼要、發(fā)揚民主；主要內容是：總結上一班次的工作、部署當前班次的工作；形式上固然需要班組長或車間主任主持，但班前會應該是班組或車間民主管理的主要陣地，本班組或車間成員都有自由發(fā)表意見和建議的權利。此處需要突出“三公”原則。處事是否公道是基層生產(chǎn)管理人員的立身之本。相對于自身工資待遇的高低，員工甚至更看重工資待遇跟其他人相比是否公平。此前車間主任在一線操作工的工資分配上有沒有違反“三公”精神的地方？恐怕沒有人敢大聲說“沒有！”。

當然，制度是否合理是重要因素。最突出的一點是：計件制員工沒有保底工資。從原理上來說，如此計件必然失敗無疑（尤其是在四川地區(qū)）。建議對計件制員工全面實行保底工資制，保底工資下限是政府發(fā)布的高新區(qū)最低工資標準。當然實際操作上，需要根據(jù)不同崗位的重要性和技能要求高低確定不同的保底工資。

另外，當前搬廠非常時期，后勤服務工作難免有脫節(jié)之處，各級生產(chǎn)管理人員應切實關心一線員工的實際生活困難，如：飲水、住宿、吃飯、夜宵、伙食費標準等等，協(xié)助公司后勤部門盡快解決。

2、新員工難招進來，招進來了也難待得住。

據(jù)反映和分析，主要原因仍然是公司的計件工資制不保底。另外，非免費住宿和持現(xiàn)金吃飯也對新員工缺乏吸引力。

建議：不管新老員工，只要是計件制，一律實行保底工資制；10元/月的住宿費免收或先收再補貼；新員工就餐實行登記制或憑票制（公司先行預付餐費，每天發(fā)一次票），餐費沖抵餐費補貼后在當月工資中扣除。

3、員工計薪辦法上欠缺人性化。對于計件制員工，非員工自身原因造成的工時損失如設備正常故障維修造成停工等，原則上給予相應薪資補貼，但實際上很少執(zhí)行。

如此欠缺人性化的做法極易引起員工的負面情緒。建議此類情況下一律給予薪資補貼。補貼采用計時方式。時薪標準可以按該員工的保底工資計算。

4、對于一線操作工，罰款制固然會有一定實效，但也會帶來一系列后遺癥，需慎行。

從管理心理學上分析，罰款制可以作為正式的績效考核辦法以外的輔助獎懲手段，其處罰對象較適宜于管理和專業(yè)技術上層次較高、薪資收入較高并相對穩(wěn)定的人員，還應獎罰并舉，最好是以罰設獎，保持總體獎罰平衡，即不可利用罰款制獲得一筆額外收入。罰款制也不應過多過濫，否則就有以罰代管之嫌，難免淪為一線管理人員惰性和逃避管理責任的工具。

建議進行一次全面清理，本著從嚴控制的原則重新審定罰款制適用對象和適宜事務。

5、工廠級主要管理者有封建家長制傾向，不利于民主管理，影響溝通效率和效果。

封建家長制與現(xiàn)代企業(yè)管理是格格不入的。需要調整工廠各級的管理風格，重塑工廠文化。西方的管理實踐以嚴密的制度取勝，東方（中華民族）的管理實踐帶有很重的儒家管理智慧。理想情況是相互融合、取長補短，做到管理上的中西合璧。

建議針對管理人員開設儒家管理哲學方面的經(jīng)典培訓課程。

6、員工安全意識比較薄弱，時有不按規(guī)定著裝和規(guī)程操作的現(xiàn)象發(fā)生。

考慮到工廠的實際情況，安全問題理應處于非常重要的位置。

建議除了安委會的日常管理、生產(chǎn)管理人員的日常教育以外，印制《員工安全手冊》，跟《員工手冊》一樣，人手一冊。

7、鑒于以上情況，建議倡導“共建和諧工廠”的理念。

二、生產(chǎn)管理理念/觀念方面

1、車間甚至班組之間、職能部門及職員之間職責分得太清楚，甚至有“各人自掃門前雪，哪管他人瓦上霜”的思想苗頭。

究其原因，是從“職責不清、相互扯皮”的一個極端走向了“只要分工、無所謂合作”的另一個極端，矯枉過正、過猶不及。這就本末倒置了。本來職責明晰是為了提高管理效率和經(jīng)濟效益的，但缺乏協(xié)作的所謂職責明晰，勢必導致很多跨組織的工作很難開展，以及另一種官僚主義。

建議：將本來用在組織外部的“利益相關”概念引申到工廠/公司內部，同時將“客戶”概念引入工廠/公司內部。具體做法是：在公司、工廠、部門、車間、班組等各級組織內貫徹“利益相關”理念和“一盤棋”觀念，在職責明晰的基礎上，加強協(xié)作/合作意識，并把協(xié)作精神作為職員績效考核的一項KPI指標。下工序/后一個流程自動成為上工序/前一個流程的“客戶”，全面樹立內部客戶服務意識，制訂相應服務規(guī)范。

2、過多強調工廠生產(chǎn)系統(tǒng)工作上的困難和主客觀原因，導致“生產(chǎn)服務于銷售”的意識淡薄了。

這一點本來應歸于上一條，但因其重要程度，特地單列出來。

建議：在工廠系統(tǒng)全員貫徹“生產(chǎn)服務于銷售”理念。原則上，只要不超出實際標準產(chǎn)能，生產(chǎn)上就應該盡一切努力保質保量履行訂單要求的交貨期。困難會有的，但如果一遇到困難就繞著走或消極等待，那么設置各級生產(chǎn)管理人員何用之有？當然，事關交貨期的大是大非問題，遇到困難時，各部門、各方面需要通力協(xié)作，共同努力履行訂單；萬一努力失敗，責任是需要分清楚的，考核亦需逗硬。

3、責任面前，存在糾纏責任認定而忽視解決問題為先的傾向

這一點是管理者素質高低的判定標準之一。一個消防隊員面對熊熊燃燒的火災現(xiàn)場，不去立即投入滅火救援，而是先找派出所要求搜查火災嫌疑人。也許嫌疑人確實抓到了，但火災現(xiàn)場已經(jīng)是不可收拾，損失不僅沒有減小，還更嚴重了。這是一個愚不可及的消防隊員。行同此理，責任面前，應先發(fā)動部屬和聯(lián)合各方面力量解決問題，或起碼緩解問題的嚴重性后再行追究責任。

4、班組/車間工作上不去，全因工人不努力？部門工作上不去，全因人員不努力？

確實這是管理者推脫責任的慣常借口。但對于一個存在了較長時間的穩(wěn)定組織，這是錯誤的觀點。因為，上司有培訓、指導下屬直至稱職的職責，那么如其說下屬不行，不如說上司不行；若下屬根本不符合任職條件又屢教無效的，上司應及時進行撤換，換成稱職人員。如此則下屬都應該是稱職的。反之，有不努力的下屬存在，那一定是上司自身出了問題。

建議籍“沒有不行的下屬，只有不行的上司”觀念的確立，杜絕管理者無正義感和責任心地推卸責任。

5、存在分析問題時無頭緒的情況

這直接反映管理者分析問題能力差，要不就是故意為之以混淆視聽、回避責任。建議：全工廠/公司范圍內推行“5W1H”工作方法，即：What（何事？）、Who（何人？）、When（何時？）、Where（何地？）、Why（為什么？）、How（怎么做？）。長期堅持直至養(yǎng)成自覺的習慣。

6、存在生產(chǎn)管理人員工作雜亂無章的現(xiàn)象

根本原因在于時間管理能力差。

建議：在工廠廠長、生產(chǎn)部部長/助理和車間主任當中，推行時間管理。具體做法是：在以往工作日詳細工作分析的基礎上，制訂各人的工作日時間分配表。如無緊急事務，一到某個時間，就自動轉做該時間段規(guī)定的工作。

7、存在下屬在向上司或其他部門請求支持和幫助時茫然無措或找錯對象的情況 茫然無措是因為自身的不作為所致，嚴格來說是失職行為；找錯對象，要么是不熟悉程序，要么就是“病急亂投醫(yī)”。

建議倡導：下屬在向上司或其他部門請求支持和幫助時，一定要有自己的方案。哪怕不為別的，只為了發(fā)揮下屬的工作主動性。進一步加強質量手冊和程序文件的學習并在實際工作中進行貫徹。

三、生產(chǎn)管理指標問題

量化的生產(chǎn)管理指標的缺乏，各級生產(chǎn)管理人員的激勵機制和績效考核辦法必然無從量化和科學化，同時生產(chǎn)管理人員和一線員工都會缺乏清晰的奮斗目標。長此以往，生產(chǎn)管理上臺階必然落不到實處。建議先試行確立幾個主要的生產(chǎn)管理指標。

建議設如下主要生產(chǎn)業(yè)績考核指標：勞動生產(chǎn)率（簡稱“生產(chǎn)力”）、產(chǎn)品一次交驗合格率（簡稱“合格率”）、準時交貨率（簡稱“準交率”）；一線員工流失率（簡稱“流失率”）。

以周為基本考核周期，以月為績效考核周期，則一年共分成52個基本考核周期和12個績效考核周期，連續(xù)編號。

主要生產(chǎn)業(yè)績考核指標計算方法如下（本條提到“班組”的實際上一律指“班組或車間”）：

1、周生產(chǎn)力＝本周一～本周日的標準工時合計 / 上周六～本周五的上班工時合計×100%。每4或5周為月生產(chǎn)力績效考核周期。

班組周（月）生產(chǎn)力＝班組當周（月）工序標準工時總計 / 班組當周（月）上班工時總計×100%。

一線操作工個人的周（月）生產(chǎn)力計算辦法可以有兩種：其一是生產(chǎn)統(tǒng)計員按以上公式核算到人頭；其二是班組長或車間主任按百分比逐個打分作為個人對班組周（月）生產(chǎn)力的貢獻率（最高為100%）。

相應地，班組內員工的周（月）生產(chǎn)力計算公式也有兩種，其一：班組內員工的周（月）生產(chǎn)力＝核算到人頭的班組內員工的周（月）生產(chǎn)力；其二：班組內員工的周（月）生產(chǎn)力＝班組周（月）生產(chǎn)力×員工對班組周（月）生產(chǎn)力的貢獻率。

班組甚至員工的周（月）生產(chǎn)力張榜公布，造成爭先創(chuàng)優(yōu)的氛圍。車間月生產(chǎn)力是考核車間主任月收入的基本數(shù)據(jù)之一。注：a、“工序標準工時”定義為：中等偏上熟練程度的操作工按正常速度完成整個工序所需的時間，含經(jīng)驗估計的適當?shù)男菹r間、生理時間、物料工具取放時間等時間放寬；

b、原則上，生產(chǎn)力可以超過100%。可通過定期調整標準工時，使得哪怕是最先進班組或個人也難于長期達到超過100%的生產(chǎn)力。

2、周合格率＝周一次檢驗合格的成品數(shù)量合計 / 周交驗的成品數(shù)量合計×100％。月合格率考核周期對應于月生產(chǎn)力考核周期。

班組周（月）合格率＝班組當周（月）一次檢驗合格的成品數(shù)量總計 / 班組當周（月）交驗的成品數(shù)量總計×100％。

班組內員工個人的周（月）合格率計算辦法可以有兩種：其一是統(tǒng)計員幫按以上公式核算到人頭；其二是班組長按百分比逐個打分作為個人對班組周（月）合格率的貢獻率（最高為100%）。

相應地，班組內員工的周（月）合格率計算辦法也有兩種，其一：班組內員工的周（月）合格率＝核算到人頭的班組內員工的周（月）合格率；其二：班組內員工的周（月）合格率＝班組周（月）合格率×員工對班組周（月）合格率的貢獻率。

班組和員工的周（月）合格率張榜公布，造成爭先創(chuàng)優(yōu)的氛圍。車間月合格率是考核車間主任月收入的基本數(shù)據(jù)之一。

3、周準交率＝周準時入下工序的成品數(shù)量合計 / 周入下工序的成品數(shù)量合計×50% ＋ 周準時入完下工序的生產(chǎn)單數(shù)量 / 周入下工序的生產(chǎn)單數(shù)量合計×50% 月準交率考核周期對應于月生產(chǎn)力考核周期。

車間周（月）準交率＝車間當周（月）準時入下工序的成品數(shù)量合計 / 車間當周（月）入下工序的成品數(shù)量合計×50% ＋ 車間當周（月）準時入完下工序的生產(chǎn)單數(shù)量 / 車間當周（月）入下工序的生產(chǎn)單數(shù)量合計×50%。周（月）準交率只統(tǒng)計車間數(shù)據(jù)。車間內員工的周（月）準交率全部等同于車間的周（月）準交率，從制度上保證車間內員工的團結協(xié)作精神。車間和員工的周（月）準交率張榜公布，同樣造成爭先創(chuàng)優(yōu)的氛圍。車間月準交率是考核車間主任月收入的基本數(shù)據(jù)之一。

4、月流失率＝月流失一線員工數(shù)量 / 月初一線員工數(shù)量×100% 月流失率只考核車間和直轄于廠長的班組長。

四、一線操作工計薪辦法方面

計件制本身是沒有問題的，也適合工廠目前階段的員工素質狀況。但計件不保底跟計時無超產(chǎn)一樣都是計薪辦法成功與否的關鍵因素。

從長遠來看，隨著員工素質的逐步提高、工廠生產(chǎn)管理水平的逐步提高和生產(chǎn)管理指標的考核到人頭，計時制未必不可考慮。綜合分析，計件制下的生產(chǎn)管理必然是一種粗放的管理模式，要求員工有較高的自我管理水平，而對各級管理者管理能力上的要求則持默認放松的態(tài)度。這跟公司生產(chǎn)管理上臺階的愿望是相背離的。從世界生產(chǎn)管理發(fā)展趨勢和世界500強生產(chǎn)管理實踐來看，計時制是大勢所趨。

五、勞動生產(chǎn)率方面的問題

1、無量化的勞動生產(chǎn)率指標

由于計件制成為一線操作工的基本計薪方式，而計件制下幾乎必然產(chǎn)生種粗放的生產(chǎn)管理模式，認為反正員工多做多得，理所當然就會有積極性，勞動生產(chǎn)率不用去刻意關注。實際上，據(jù)觀察，勞動生產(chǎn)率提高的潛力在很多方面都能發(fā)現(xiàn)，如：班次輪換不緊湊、拖拖拉拉；日常設備維修不夠及時而產(chǎn)生額外的非正常停工；因臨時事務性的安排占用熟練工的工時而人為導致工時利用率低；返工率還有降低的空間等等。

相應解決方案也就呼之欲出了。特別提出一點：考慮到新廠車間定置管理和工裝設施等后續(xù)工作還多，建議工廠新成立一個機動組，專門負責以上雜務并含新廠區(qū)所有區(qū)域的安裝輔助工作，還可視需要臨時幫忙機修組或其他班組，以免頻繁從生產(chǎn)線抽調熟練工從事雜務。機動組和機修組都不參與勞動生產(chǎn)率核算。

2、中長期來看，目前的機械化、半自動化程度也將影響勞動生產(chǎn)率的進一步提高

建議分兩步走：第一步是08年內增補必要的工裝，并將一、二車間改成傳送帶形式，主要目的是減少車間在制品搬運量，但需合理設計生產(chǎn)線節(jié)拍和做好工序平衡；第二步是2010年內將三個車間聯(lián)成一條完整的傳送帶。

六、生產(chǎn)過程控制方面

1、工序自檢、互檢、巡檢等過程控制措施落實情況不甚理想。

解決辦法是對標準和檢驗規(guī)范培訓到位并養(yǎng)成習慣。

2、生產(chǎn)區(qū)域定置和6S管理滯后或薄弱，也不利于提高生產(chǎn)過程控制水平。

當前急需完成生產(chǎn)區(qū)域定置工作，同時組織生產(chǎn)車間和模具車間集中上設備卡片、設備操作規(guī)程和其他標識，為下一步生產(chǎn)理順以后正式推行6S打下基礎。建議在適當位置設置物品暫存庫或廢品庫，將預計3個月內不會使用的物品全部放進去，以免生產(chǎn)區(qū)域有礙觀瞻。目前來看電子部生產(chǎn)區(qū)的一樓靠近天線主車間位置比較合適。

七、交貨期方面

1、生產(chǎn)計劃意識不強，生產(chǎn)進度跟催力度不夠，跟催執(zhí)行部門和流程存在問題

需對全員加強生產(chǎn)計劃意識。相信隨著ERP項目的啟動和運行，此問題能得到根本解決。當前主要靠加強培訓和理順流程來提高生產(chǎn)計劃意識。目前由生管也即生產(chǎn)計劃員崗位負責生產(chǎn)進度的日常跟催并不合適。監(jiān)督檢查是必需的，日常跟催還是應該由生產(chǎn)部門、車間、成品庫等一線部門自己負責為宜。建議改由負責成品發(fā)貨的崗位跟催生產(chǎn)進度，如此則生產(chǎn)車間也由后工序逐級向前工序跟催生產(chǎn)進度。

2、生產(chǎn)部和生產(chǎn)車間的跟催力度不夠，日生產(chǎn)作業(yè)計劃編制和督導部門不合適

直接原因是車間的日生產(chǎn)作業(yè)計劃由生管來排程。一方面生管對車間各工序動態(tài)產(chǎn)能的了解難于充分，難免 導致日生產(chǎn)作業(yè)計劃偏于保守；另一方面人的正常心理決定了對非自行制定的計劃重視和跟進程度以及按時完成的主動性都會打折扣。建議改由生產(chǎn)部編制車間日生產(chǎn)作業(yè)計劃，生管審核并督導，以發(fā)揮兩部門各自的主動性和之間的正常監(jiān)督，也容易分清各自部門的職責。

3、組織設計方面

建議將總經(jīng)辦分單職能歸攏成為公司計調（計劃、調度）部，對成都工廠和蘇州工廠資財部（或改為計劃部）進行分單、調單和業(yè)務指導。為適應ERP項目需要，公司計調部宜從總經(jīng)辦獨立出來。如此則形成“公司－工廠”的兩級計劃和生產(chǎn)進度督導部門，有利于職責明晰化。

八、降低生產(chǎn)成本方面

1、物料庫存幾乎未作控制，照單訂購、送貨即收，流動資金占用幾乎處于無控制狀態(tài)，庫存損耗、變質較大。

建議兩條腿走路：與現(xiàn)有大宗物料特別是緊俏大宗物料的供方分別開一次座談會，目的是逐步推行JIT生產(chǎn)模式。會上介紹公司的高速發(fā)展態(tài)勢，闡明公司的供應鏈管理策略即立足于長期合作并與大宗物料供方建設戰(zhàn)略合作伙伴關系，增強其合作信心和積極性，取得其理解和配合。同時秘密尋找新供方，把公司逐步推行JIT生產(chǎn)模式作為合作條件。如與現(xiàn)有供方商談不成，則立即無縫更換新供方。建議在價格合理的合格供方中選定新供方的原則是：就近、規(guī)模和業(yè)內知名度適中、服務態(tài)度好、送貨及時、成品庫容大、公司能成為其B級以上客戶。

2、工序不平衡現(xiàn)象時有發(fā)生，造成一定程度的在制品積壓，額外占用流動資金。

按工業(yè)工程之動作分析法重新核定當前瓶頸工序和其他必要工序的標準工時，據(jù)此合理調整這些工序的員工配備。另外需加強物料的同時配套供應工作。目的是做到車間內各工序大體平衡，減少在制品積壓。同時借重新核定標準工時的機會調整這些工序的產(chǎn)量定額。

3、因生產(chǎn)過程控制原因導致返工率還沒有達到理想水平。

需盡一切可能降低返工率，以減少工時損失和可能發(fā)生的物料非正常損耗。建議在質量管理上倡導“第一次就做對”的理念，并使操作工養(yǎng)成自覺的習慣。

4、目前存在的中途改單、物料定額和圖紙上物料規(guī)格不一致、生產(chǎn)圖紙的未及時更改或發(fā)放等情況都可能造成此前的半成品生產(chǎn)徒勞無功。

這種情況既影響交貨期，又造成工時浪費而影響勞動生產(chǎn)率，還可能造成半成品的報廢、返工或積壓待用等，都會增加生產(chǎn)成本。解決辦法是顯然的。盡量減少中途改單頻次；增強責任心，杜絕物料定額和圖紙上物料規(guī)格不一致；對于客戶定制的非常規(guī)產(chǎn)品，生產(chǎn)圖紙和生產(chǎn)任務單同時下達生產(chǎn)部，生產(chǎn)單完成立即回收圖紙，隨時保持生產(chǎn)線上圖紙的有效性。

5、設備、模具等的日常保養(yǎng)還需加強。

日常保養(yǎng)不應當成是形式主義，而應養(yǎng)成自覺的習慣，這也是6S中第五個S的要求。

九、其他方面

1、工廠產(chǎn)能核算問題

工廠實際產(chǎn)能是計劃工作的基礎數(shù)據(jù)和基本依據(jù)。而實際產(chǎn)能又是隨著生產(chǎn)瓶頸的變化而呈動態(tài)發(fā)展趨勢。建議按當前最瓶頸工序即噴涂的產(chǎn)能來核算工廠的實際產(chǎn)能。產(chǎn)能核算統(tǒng)一按銷量最大的型號（對應的反射面規(guī)格）為基準，設為加權系數(shù)“1”,其他型號則根據(jù)生產(chǎn)工藝情況分別核算加權系數(shù)，最終的實際產(chǎn)能以銷量最大型號的月最大生產(chǎn)數(shù)量和其他型號的加權系數(shù)上報。

2、生產(chǎn)文檔管理和發(fā)放問題

生產(chǎn)所需文檔來自技術、工藝、品管等不同部門，文檔版本隨時都有可能更新，發(fā)放、受理領取、回收程序又煩瑣，故管理難度較大。

建議設立跨部門的二級部門－文控中心，歸口所有到工廠各部門和車間的文檔管理、發(fā)放、回收等，直轄于生產(chǎn)技術副總/副總助理。各職能部門只需對接文控中心，文控中心只需對接工廠各部門，無需直接對接車間、班組。文控中心編制上1~2人足矣。

3、概念混淆問題

為避免概念混淆，建議將工廠一級的生產(chǎn)管理改稱為“工廠運營管理”。下轄的生產(chǎn)部的管理才稱為“工廠 生產(chǎn)管理”。“運營”稱謂也是符合國際慣例的。

筆者在軟件公司工作有幾年了，實施的企業(yè)有十多家，在實施過程中碰到了訂單型企業(yè)（OEM企業(yè)），發(fā)現(xiàn)對于訂單型企業(yè)圖紙管理和公司自主研發(fā)圖紙管理上存在一些差別,由于這些差別的存在，在圖紙管理上也存在不同，那么在實施的時候也不同，具體的差別如下：

第一圖紙的來源上存在不同：訂單型企業(yè)圖紙的來源主要來自客戶，然后在客戶來源圖紙上進行相應的設計，而自己研發(fā)的圖紙很少，對于公司自主研發(fā)企業(yè)的圖紙主要來自公司工程師的研發(fā)。

第二管理上存在不同的特點：訂單型企業(yè)以項目來管理所有的圖紙和客戶的圖紙以及其他的資料，而對于公司自主研發(fā)企業(yè)主要對歷史圖紙和開發(fā)中的圖紙進行管理。

第三圖紙的更改上存在不同：訂單型企業(yè)由于圖紙的來源有不確定性和變動性大的特點，而對于公司自主研發(fā)企業(yè)圖紙文件的穩(wěn)定性相對很好。

第四圖紙圖號上存在不同：訂單型企業(yè)一般也有自己的圖號規(guī)則，但是圖號規(guī)則有必須與客戶來源圖紙有一定聯(lián)系，既圖號的規(guī)則一般既有本企業(yè)的標志又有客戶的標志，而對于公司自主研發(fā)企業(yè)一般圖號只反應本企業(yè)的一些信息。

第五資料保存上不同：訂單型企業(yè)必須把客戶的資料作為原始的歸檔資料來保存，其目的一是為了作為設計的最基本的資料參考，二是在以后的設計過程中，如果出現(xiàn)與客戶的扯皮，那么可以把客戶的原始資料作為依據(jù)，而對于公司自主研發(fā)圖紙，那么就沒有原始圖紙，沒有這塊圖紙的管理。

下面以一家訂單型企業(yè)為例來講解訂單型企業(yè)圖紙管理方案。具體的業(yè)務如下：

這家企業(yè)要求：以項目為主要的管理方式來管理所有的文檔和圖紙以及項目的過程，但是軟件管理模式是：圖紙管理模塊與項目管理模塊是用兩個不同得模塊來進行管理，而客戶的要求是要實現(xiàn)以項目來管理所有的資料。以下是軟件現(xiàn)有的管理模式。基于訂單型企業(yè)的特點和該企業(yè)的具體要求，按照以下的模式進行管理。以下是管理模式的示意圖：

具體說明如下：

1、客戶原始資料的管理

將客戶的原始資料作為項目管理中的一部分進行管理，該部分的文件只做歸檔處理，不做任何修改處理。具體操作是營業(yè)部收到客戶的原始資料，然后上傳到項目管理模塊下所建項目中的客戶圖紙資料管理文件夾下。在操作過程有以下的幾種情況：

A． 客戶來的DWG文件有的需要翻譯，那么對于翻譯過的圖紙則存放在該項目中新建另一個文件夾，并且規(guī)定所有經(jīng)過翻譯過的文件必須在文件明的后面增加一位，該位指定一個字母，該字母表示與客戶的原始資料區(qū)分（客戶有非漢語的國家）。

B． 同一個客戶有不同的項目，對于不同項目存在相同圖紙的處理方式是當錄入存在相同文件圖號的圖紙在項目管理模塊中時，系統(tǒng)自動以快捷方式保存在當前項目的文件夾里（保證所有的圖紙在系統(tǒng)中只存在一份文件）。

C． 客戶來的圖紙，在項目管理模塊中，只做一般的文檔管理，營業(yè)部人員經(jīng)過流程流轉到達技術部門，自動歸檔在項目下。

D.客戶提出更改的圖紙，由營業(yè)部人員啟動更改流程，在流程中替換客戶舊資料，舊資料以歷史版本保存，并通知技術部門。

以上幾點保證了客戶資料的完整性、可追溯性、及時性。

2、客戶原始資料修改后的圖紙管理。

第一點說到了客戶原始資料管理，那么如何把圖紙轉入到圖紙管理模塊中來管理呢？細心的讀者會發(fā)現(xiàn)，上面提到客戶的原始資料是通過流程流轉到技術部門，正是通過流程，技術部門接受到圖紙以后，把圖紙下載到本地硬盤，經(jīng)過內容的修改以及在原來圖紙后面增加了本企業(yè)的圖紙命名規(guī)則后，然后技術部門的工程師再把圖紙上傳到圖紙管理模塊。由此，圖紙的管理由項目管理模塊轉移到圖紙管理模塊來管理，技術部門的工程師在圖紙管理模塊中取文件來走圖紙審批流程，在審批流程中通知營業(yè)部門人員去讓客戶確認，并把圖紙的快捷方式保存到所對應的項目中去。這樣客戶原始圖紙保存在項目管理模塊中，技術部門修改的圖紙保存到圖紙管理模塊中，對于技術部門的工程師，在以后的設計中只需要到圖紙管理模塊中進行修改和更改，到項目管理模塊中去查找客戶原始資料作為設計的依據(jù)，在項目管理中不要進行圖紙的維護和管理。這樣在圖紙管理模塊中的圖紙，可以與公司自主研發(fā)企業(yè)的管理一致了。另外經(jīng)過技術部門修改的圖紙文件，在流程中把快捷 方式存在項目管理中，其作用是方便在一個項目中找到項目中所有的資料，通過該捷方式，可以直接打開文件，做到了項目中保存了全部資料的要求。

3、權限管理

由于項目牽系到不同部門，那么對于項目管理中的權限的分配問題，由項目經(jīng)理來分配項目中不同人員不同的權限。項目立項后，項目經(jīng)理建立具體項目，再分配項目中的不同權限。小結：

整個項目中的圖紙文件在空間上被分成了兩部分，一部分是客戶原始資料保存在項目管理中，由營業(yè)部門人員進行維護，這樣在客戶圖紙發(fā)生變化的時候，原始資料的變化首先得到維護，保證了原始資料的準確性，同時也減輕了技術部門的工作量；另一部分保存在圖紙管理模塊中，同時快捷方式保存在項目管理模塊中，由技術部門進行維護，通過流程來進行連接，這樣保證了修改圖紙的準確性和好管理性，也使得客戶原始資料與現(xiàn)有資料不混淆，同時也滿足了企業(yè)管理的需求。

說明：本文適合于項目管理與圖紙管理有不同模塊軟件的實施。

第三篇：工廠整改方案

工廠管理整改方案

前言

本文中筆者試圖分類概述當前X成都工廠（以下簡稱：工廠）管理中存在的問題及解決方案/思路。其直接依據(jù)是筆者最近兩周的觀察、了解和思考，并結合過往的經(jīng)驗和工廠的實際情況。基本按照“發(fā)現(xiàn)問題－分析問題－提出解決方案/思路”的順序成文。因時間關系和一些制約因素，疏漏、欠妥抑或錯誤之處在所難免，還望指正為謝！

一、人的方面

1、現(xiàn)有一線員工素質不高，對公司缺乏歸屬感。生產(chǎn)管理人員反映對其不敢管，管狠了擔心員工立即甩手不干而影響當前趕貨。

追根求源，此問題需要通過推行良好的企業(yè)文化來解決，但需要一個較長的過程。若要短期內解決問題，或起碼得到緩解，需要從生產(chǎn)管理人員自身方面找原因。遵行“沒有不行的下屬，只有不行的上司”的人力資源觀念，在一個相對穩(wěn)定的班組或車間，如其說員工不行，倒不如說班組長和車間主任不行，以此類推。生產(chǎn)管理人員的自身素質高低、管理上是否貫徹了公平、公正、公開的“三公”原則、具體管理方式方法是否妥當、對員工說服教育的耐心程度、激勵機制是否恰當?shù)鹊龋贾苯佑绊憜T工對公司的歸屬感。

建議班組長和車間主任立即把班前會制度落實下來。班前會的原則是：簡明扼要、發(fā)揚民主；主要內容是：總結上一班次的工作、部署當前班次的工作；形式上固然需要班組長或車間主任主持，但班前會應該是班組或車間民主管理的主要陣地，本班組或車間成員都有自由發(fā)表意見和建議的權利。此處需要突出“三公”原則。處事是否公道是基層生產(chǎn)管理人員的立身之本。相對于自身工資待遇的高低，員工甚至更看重工資待遇跟其他人相比是否公平。此前車間主任在一線操作工的工資分配上有沒有違反“三公”精神的地方？恐怕沒有人敢大聲說“沒有！”。

當然，制度是否合理是重要因素。最突出的一點是：計件制員工沒有保底工資。從原理上來說，如此計件必然失敗無疑（尤其是在四川地區(qū)）。建議對計件制員工全面實行保底工資制，保底工資下限是政府發(fā)布的高新區(qū)最低工資標準。當然實際操作上，需要根據(jù)不同崗位的重要性和技能要求高低確定不同的保底工資。

另外，當前搬廠非常時期，后勤服務工作難免有脫節(jié)之處，各級生產(chǎn)管理人員應切實關心一線員工的實際生活困難，如：飲水、住宿、吃飯、夜宵、伙食費標準等等，協(xié)助公司后勤部門盡快解決。

2、新員工難招進來，招進來了也難待得住。據(jù)反映和分析，主要原因仍然是公司的計件工資制不保底。另外，非免費住宿和持現(xiàn)金吃飯也對新員工缺乏吸引力。

建議：不管新老員工，只要是計件制，一律實行保底工資制；10元/月的住宿費免收或先收再補貼；新員工就餐實行登記制或憑票制（公司先行預付餐費，每天發(fā)一次票），餐費沖抵餐費補貼后在當月工資中扣除。

3、員工計薪辦法上欠缺人性化。對于計件制員工，非員工自身原因造成的工時損失如設備正常故障維修造成停工等，原則上給予相應薪資補貼，但實際上很少執(zhí)行。

如此欠缺人性化的做法極易引起員工的負面情緒。建議此類情況下一律給予薪資補貼。補貼采用計時方式。時薪標準可以按該員工的保底工資計算。

4、對于一線操作工，罰款制固然會有一定實效，但也會帶來一系列后遺癥，需慎行。

從管理心理學上分析，罰款制可以作為正式的績效考核辦法以外的輔助獎懲手段，其處罰對象較適宜于管理和專業(yè)技術上層次較高、薪資收入較高并相對穩(wěn)定的人員，還應獎罰并舉，最好是以罰設獎，保持總體獎罰平衡，即不可利用罰款制獲得一筆額外收入。罰款制也不應過多過濫，否則就有以罰代管之嫌，難免淪為一線管理人員惰性和逃避管理責任的工具。

建議進行一次全面清理，本著從嚴控制的原則重新審定罰款制適用對象和適宜事務。

5、工廠級主要管理者有封建家長制傾向，不利于民主管理，影響溝通效率和效果。

封建家長制與現(xiàn)代企業(yè)管理是格格不入的。需要調整工廠各級的管理風格，重塑工廠文化。西方的管理實踐以嚴密的制度取勝，東方（中華民族）的管理實踐帶有很重的儒家管理智慧。理想情況是相互融合、取長補短，做到管理上的中西合璧。

建議針對管理人員開設儒家管理哲學方面的經(jīng)典培訓課程。

6、員工安全意識比較薄弱，時有不按規(guī)定著裝和規(guī)程操作的現(xiàn)象發(fā)生。

考慮到工廠的實際情況，安全問題理應處于非常重要的位置。

建議除了安委會的日常管理、生產(chǎn)管理人員的日常教育以外，印制《員工安全手冊》，跟《員工手冊》一樣，人手一冊。

7、鑒于以上情況，建議倡導“共建和諧工廠”的理念。

二、生產(chǎn)管理理念/觀念方面

1、車間甚至班組之間、職能部門及職員之間職責分得太清楚，甚至有“各人自掃門前雪，哪管他人瓦上霜”的思想苗頭。

究其原因，是從“職責不清、相互扯皮”的一個極端走向了“只要分工、無所謂合作”的另一個極端，矯枉過正、過猶不及。這就本末倒置了。本來職責明晰是為了提高管理效率和經(jīng)濟效益的，但缺乏協(xié)作的所謂職責明晰，勢必導致很多跨組織的工作很難開展，以及另一種官僚主義。建議：將本來用在組織外部的“利益相關”概念引申到工廠/公司內部，同時將“客戶”概念引入工廠/公司內部。具體做法是：在公司、工廠、部門、車間、班組等各級組織內貫徹“利益相關”理念和“一盤棋”觀念，在職責明晰的基礎上，加強協(xié)作/合作意識，并把協(xié)作精神作為職員績效考核的一項KPI指標。下工序/后一個流程自動成為上工序/前一個流程的“客戶”，全面樹立內部客戶服務意識，制訂相應服務規(guī)范。

2、過多強調工廠生產(chǎn)系統(tǒng)工作上的困難和主客觀原因，導致“生產(chǎn)服務于銷售”的意識淡薄了。

這一點本來應歸于上一條，但因其重要程度，特地單列出來。

建議：在工廠系統(tǒng)全員貫徹“生產(chǎn)服務于銷售”理念。原則上，只要不超出實際標準產(chǎn)能，生產(chǎn)上就應該盡一切努力保質保量履行訂單要求的交貨期。困難會有的，但如果一遇到困難就繞著走或消極等待，那么設置各級生產(chǎn)管理人員何用之有？當然，事關交貨期的大是大非問題，遇到困難時，各部門、各方面需要通力協(xié)作，共同努力履行訂單；萬一努力失敗，責任是需要分清楚的，考核亦需逗硬。

3、責任面前，存在糾纏責任認定而忽視解決問題為先的傾向

這一點是管理者素質高低的判定標準之一。一個消防隊員面對熊熊燃燒的火災現(xiàn)場，不去立即投入滅火救援，而是先找派出所要求搜查火災嫌疑人。也許嫌疑人確實抓到了，但火災現(xiàn)場已經(jīng)是不可收拾，損失不僅沒有減小，還更嚴重了。這是一個愚不可及的消防隊員。行同此理，責任面前，應先發(fā)動部屬和聯(lián)合各方面力量解決問題，或起碼緩解問題的嚴重性后再行追究責任。

4、班組/車間工作上不去，全因工人不努力？部門工作上不去，全因人員不努力？

確實這是管理者推脫責任的慣常借口。但對于一個存在了較長時間的穩(wěn)定組織，這是錯誤的觀點。因為，上司有培訓、指導下屬直至稱職的職責，那么如其說下屬不行，不如說上司不行；若下屬根本不符合任職條件又屢教無效的，上司應及時進行撤換，換成稱職人員。如此則下屬都應該是稱職的。反之，有不努力的下屬存在，那一定是上司自身出了問題。

建議籍“沒有不行的下屬，只有不行的上司”觀念的確立，杜絕管理者無正義感和責任心地推卸責任。

5、存在分析問題時無頭緒的情況

這直接反映管理者分析問題能力差，要不就是故意為之以混淆視聽、回避責任。

建議：全工廠/公司范圍內推行“5W1H”工作方法，即：What（何事？）、Who（何人？）、When（何時？）、Where（何地？）、Why（為什么？）、How（怎么做？）。長期堅持直至養(yǎng)成自覺的習慣。

6、存在生產(chǎn)管理人員工作雜亂無章的現(xiàn)象

根本原因在于時間管理能力差。建議：在工廠廠長、生產(chǎn)部部長/助理和車間主任當中，推行時間管理。具體做法是：在以往工作日詳細工作分析的基礎上，制訂各人的工作日時間分配表。如無緊急事務，一到某個時間，就自動轉做該時間段規(guī)定的工作。

7、存在下屬在向上司或其他部門請求支持和幫助時茫然無措或找錯對象的情況

茫然無措是因為自身的不作為所致，嚴格來說是失職行為；找錯對象，要么是不熟悉程序，要么就是“病急亂投醫(yī)”。

建議倡導：下屬在向上司或其他部門請求支持和幫助時，一定要有自己的方案。哪怕不為別的，只為了發(fā)揮下屬的工作主動性。進一步加強質量手冊和程序文件的學習并在實際工作中進行貫徹。

三、生產(chǎn)管理指標問題

量化的生產(chǎn)管理指標的缺乏，各級生產(chǎn)管理人員的激勵機制和績效考核辦法必然無從量化和科學化，同時生產(chǎn)管理人員和一線員工都會缺乏清晰的奮斗目標。長此以往，生產(chǎn)管理上臺階必然落不到實處。建議先試行確立幾個主要的生產(chǎn)管理指標。

建議設如下主要生產(chǎn)業(yè)績考核指標：勞動生產(chǎn)率（簡稱“生產(chǎn)力”）、產(chǎn)品一次交驗合格率（簡稱“合格率”）、準時交貨率（簡稱“準交率”）；一線員工流失率（簡稱“流失率”）。

以周為基本考核周期，以月為績效考核周期，則一年共分成52個基本考核周期和12個績效考核周期，連續(xù)編號。

主要生產(chǎn)業(yè)績考核指標計算方法如下（本條提到“班組”的實際上一律指“班組或車間”）：

1、周生產(chǎn)力＝本周一～本周日的標準工時合計 / 上周六～本周五的上班工時合計×100%。每4或5周為月生產(chǎn)力績效考核周期。

班組周（月）生產(chǎn)力＝班組當周（月）工序標準工時總計 / 班組當周（月）上班工時總計×100%。

一線操作工個人的周（月）生產(chǎn)力計算辦法可以有兩種：其一是生產(chǎn)統(tǒng)計員按以上公式核算到人頭；其二是班組長或車間主任按百分比逐個打分作為個人對班組周（月）生產(chǎn)力的貢獻率（最高為100%）。

相應地，班組內員工的周（月）生產(chǎn)力計算公式也有兩種，其一：班組內員工的周（月）生產(chǎn)力＝核算到人頭的班組內員工的周（月）生產(chǎn)力；其二：班組內員工的周（月）生產(chǎn)力＝班組周（月）生產(chǎn)力×員工對班組周（月）生產(chǎn)力的貢獻率。

班組甚至員工的周（月）生產(chǎn)力張榜公布，造成爭先創(chuàng)優(yōu)的氛圍。車間月生產(chǎn)力是考核車間主任月收入的基本數(shù)據(jù)之一。注：a、“工序標準工時”定義為：中等偏上熟練程度的操作工按正常速度完成整個工序所需的時間，含經(jīng)驗估計的適當?shù)男菹r間、生理時間、物料工具取放時間等時間放寬；

b、原則上，生產(chǎn)力可以超過100%。可通過定期調整標準工時，使得哪怕是最先進班組或個人也難于長期達到超過100%的生產(chǎn)力。

2、周合格率＝周一次檢驗合格的成品數(shù)量合計 / 周交驗的成品數(shù)量合計×100％。月合格率考核周期對應于月生產(chǎn)力考核周期。

班組周（月）合格率＝班組當周（月）一次檢驗合格的成品數(shù)量總計 / 班組當周（月）交驗的成品數(shù)量總計×100％。

班組內員工個人的周（月）合格率計算辦法可以有兩種：其一是統(tǒng)計員幫按以上公式核算到人頭；其二是班組長按百分比逐個打分作為個人對班組周（月）合格率的貢獻率（最高為100%）。相應地，班組內員工的周（月）合格率計算辦法也有兩種，其一：班組內員工的周（月）合格率＝核算到人頭的班組內員工的周（月）合格率；其二：班組內員工的周（月）合格率＝班組周（月）合格率×員工對班組周（月）合格率的貢獻率。

班組和員工的周（月）合格率張榜公布，造成爭先創(chuàng)優(yōu)的氛圍。車間月合格率是考核車間主任月收入的基本數(shù)據(jù)之一。

3、周準交率＝周準時入下工序的成品數(shù)量合計 / 周入下工序的成品數(shù)量合計×50% ＋ 周準時入完下工序的生產(chǎn)單數(shù)量 / 周入下工序的生產(chǎn)單數(shù)量合計×50% 月準交率考核周期對應于月生產(chǎn)力考核周期。

車間周（月）準交率＝車間當周（月）準時入下工序的成品數(shù)量合計 / 車間當周（月）入下工序的成品數(shù)量合計×50% ＋ 車間當周（月）準時入完下工序的生產(chǎn)單數(shù)量 / 車間當周（月）入下工序的生產(chǎn)單數(shù)量合計×50%。

周（月）準交率只統(tǒng)計車間數(shù)據(jù)。車間內員工的周（月）準交率全部等同于車間的周（月）準交率，從制度上保證車間內員工的團結協(xié)作精神。

車間和員工的周（月）準交率張榜公布，同樣造成爭先創(chuàng)優(yōu)的氛圍。車間月準交率是考核車間主任月收入的基本數(shù)據(jù)之一。

4、月流失率＝月流失一線員工數(shù)量 / 月初一線員工數(shù)量×100% 月流失率只考核車間和直轄于廠長的班組長。

四、一線操作工計薪辦法方面

計件制本身是沒有問題的，也適合工廠目前階段的員工素質狀況。但計件不保底跟計時無超產(chǎn)一樣都是計薪辦法成功與否的關鍵因素。從長遠來看，隨著員工素質的逐步提高、工廠生產(chǎn)管理水平的逐步提高和生產(chǎn)管理指標的考核到人頭，計時制未必不可考慮。綜合分析，計件制下的生產(chǎn)管理必然是一種粗放的管理模式，要求員工有較高的自我管理水平，而對各級管理者管理能力上的要求則持默認放松的態(tài)度。這跟公司生產(chǎn)管理上臺階的愿望是相背離的。從世界生產(chǎn)管理發(fā)展趨勢和世界500強生產(chǎn)管理實踐來看，計時制是大勢所趨。

五、勞動生產(chǎn)率方面的問題

1、無量化的勞動生產(chǎn)率指標

由于計件制成為一線操作工的基本計薪方式，而計件制下幾乎必然產(chǎn)生種粗放的生產(chǎn)管理模式，認為反正員工多做多得，理所當然就會有積極性，勞動生產(chǎn)率不用去刻意關注。實際上，據(jù)觀察，勞動生產(chǎn)率提高的潛力在很多方面都能發(fā)現(xiàn)，如：班次輪換不緊湊、拖拖拉拉；日常設備維修不夠及時而產(chǎn)生額外的非正常停工；因臨時事務性的安排占用熟練工的工時而人為導致工時利用率低；返工率還有降低的空間等等。

相應解決方案也就呼之欲出了。特別提出一點：考慮到新廠車間定置管理和工裝設施等后續(xù)工作還多，建議工廠新成立一個機動組，專門負責以上雜務并含新廠區(qū)所有區(qū)域的安裝輔助工作，還可視需要臨時幫忙機修組或其他班組，以免頻繁從生產(chǎn)線抽調熟練工從事雜務。機動組和機修組都不參與勞動生產(chǎn)率核算。

2、中長期來看，目前的機械化、半自動化程度也將影響勞動生產(chǎn)率的進一步提高

建議分兩步走：第一步是08年內增補必要的工裝，并將一、二車間改成傳送帶形式，主要目的是減少車間在制品搬運量，但需合理設計生產(chǎn)線節(jié)拍和做好工序平衡；第二步是2010年內將三個車間聯(lián)成一條完整的傳送帶。

六、生產(chǎn)過程控制方面

1、工序自檢、互檢、巡檢等過程控制措施落實情況不甚理想。

解決辦法是對標準和檢驗規(guī)范培訓到位并養(yǎng)成習慣。

2、生產(chǎn)區(qū)域定置和6S管理滯后或薄弱，也不利于提高生產(chǎn)過程控制水平。

當前急需完成生產(chǎn)區(qū)域定置工作，同時組織生產(chǎn)車間和模具車間集中上設備卡片、設備操作規(guī)程和其他標識，為下一步生產(chǎn)理順以后正式推行6S打下基礎。建議在適當位置設置物品暫存庫或廢品庫，將預計3個月內不會使用的物品全部放進去，以免生產(chǎn)區(qū)域有礙觀瞻。目前來看電子部生產(chǎn)區(qū)的一樓靠近天線主車間位置比較合適。

七、交貨期方面

1、生產(chǎn)計劃意識不強，生產(chǎn)進度跟催力度不夠，跟催執(zhí)行部門和流程存在問題

需對全員加強生產(chǎn)計劃意識。相信隨著ERP項目的啟動和運行，此問題能得到根本解決。當前主要靠加強培訓和理順流程來提高生產(chǎn)計劃意識。目前由生管也即生產(chǎn)計劃員崗位負責生產(chǎn)進度的日常跟催并不合適。監(jiān)督檢查是必需的，日常跟催還是應該由生產(chǎn)部門、車間、成品庫等一線部門自己負責為宜。建議改由負責成品發(fā)貨的崗位跟催生產(chǎn)進度，如此則生產(chǎn)車間也由后工序逐級向前工序跟催生產(chǎn)進度。

2、生產(chǎn)部和生產(chǎn)車間的跟催力度不夠，日生產(chǎn)作業(yè)計劃編制和督導部門不合適

直接原因是車間的日生產(chǎn)作業(yè)計劃由生管來排程。一方面生管對車間各工序動態(tài)產(chǎn)能的了解難于充分，難免導致日生產(chǎn)作業(yè)計劃偏于保守；另一方面人的正常心理決定了對非自行制定的計劃重視和跟進程度以及按時完成的主動性都會打折扣。建議改由生產(chǎn)部編制車間日生產(chǎn)作業(yè)計劃，生管審核并督導，以發(fā)揮兩部門各自的主動性和之間的正常監(jiān)督，也容易分清各自部門的職責。

3、組織設計方面

建議將總經(jīng)辦分單職能歸攏成為公司計調（計劃、調度）部，對成都工廠和蘇州工廠資財部（或改為計劃部）進行分單、調單和業(yè)務指導。為適應ERP項目需要，公司計調部宜從總經(jīng)辦獨立出來。如此則形成“公司－工廠”的兩級計劃和生產(chǎn)進度督導部門，有利于職責明晰化。

八、降低生產(chǎn)成本方面

1、物料庫存幾乎未作控制，照單訂購、送貨即收，流動資金占用幾乎處于無控制狀態(tài)，庫存損耗、變質較大。

建議兩條腿走路：與現(xiàn)有大宗物料特別是緊俏大宗物料的供方分別開一次座談會，目的是逐步推行JIT生產(chǎn)模式。會上介紹公司的高速發(fā)展態(tài)勢，闡明公司的供應鏈管理策略即立足于長期合作并與大宗物料供方建設戰(zhàn)略合作伙伴關系，增強其合作信心和積極性，取得其理解和配合。同時秘密尋找新供方，把公司逐步推行JIT生產(chǎn)模式作為合作條件。如與現(xiàn)有供方商談不成，則立即無縫更換新供方。建議在價格合理的合格供方中選定新供方的原則是：就近、規(guī)模和業(yè)內知名度適中、服務態(tài)度好、送貨及時、成品庫容大、公司能成為其B級以上客戶。

2、工序不平衡現(xiàn)象時有發(fā)生，造成一定程度的在制品積壓，額外占用流動資金。

按工業(yè)工程之動作分析法重新核定當前瓶頸工序和其他必要工序的標準工時，據(jù)此合理調整這些工序的員工配備。另外需加強物料的同時配套供應工作。目的是做到車間內各工序大體平衡，減少在制品積壓。同時借重新核定標準工時的機會調整這些工序的產(chǎn)量定額。

3、因生產(chǎn)過程控制原因導致返工率還沒有達到理想水平。

需盡一切可能降低返工率，以減少工時損失和可能發(fā)生的物料非正常損耗。建議在質量管理上倡導“第一次就做對”的理念，并使操作工養(yǎng)成自覺的習慣。

4、目前存在的中途改單、物料定額和圖紙上物料規(guī)格不一致、生產(chǎn)圖紙的未及時更改或發(fā)放等情況都可能造成此前的半成品生產(chǎn)徒勞無功。

這種情況既影響交貨期，又造成工時浪費而影響勞動生產(chǎn)率，還可能造成半成品的報廢、返工或積壓待用等，都會增加生產(chǎn)成本。解決辦法是顯然的。盡量減少中途改單頻次；增強責任心，杜絕物料定額和圖紙上物料規(guī)格不一致；對于客戶定制的非常規(guī)產(chǎn)品，生產(chǎn)圖紙和生產(chǎn)任務單同時下達生產(chǎn)部，生產(chǎn)單完成立即回收圖紙，隨時保持生產(chǎn)線上圖紙的有效性。

5、設備、模具等的日常保養(yǎng)還需加強。

日常保養(yǎng)不應當成是形式主義，而應養(yǎng)成自覺的習慣，這也是6S中第五個S的要求。

九、其他方面

1、工廠產(chǎn)能核算問題

工廠實際產(chǎn)能是計劃工作的基礎數(shù)據(jù)和基本依據(jù)。而實際產(chǎn)能又是隨著生產(chǎn)瓶頸的變化而呈動態(tài)發(fā)展趨勢。

建議按當前最瓶頸工序即噴涂的產(chǎn)能來核算工廠的實際產(chǎn)能。產(chǎn)能核算統(tǒng)一按銷量最大的型號（對應的反射面規(guī)格）為基準，設為加權系數(shù)“1”,其他型號則根據(jù)生產(chǎn)工藝情況分別核算加權系數(shù)，最終的實際產(chǎn)能以銷量最大型號的月最大生產(chǎn)數(shù)量和其他型號的加權系數(shù)上報。

2、生產(chǎn)文檔管理和發(fā)放問題

生產(chǎn)所需文檔來自技術、工藝、品管等不同部門，文檔版本隨時都有可能更新，發(fā)放、受理領取、回收程序又煩瑣，故管理難度較大。

建議設立跨部門的二級部門－文控中心，歸口所有到工廠各部門和車間的文檔管理、發(fā)放、回收等，直轄于生產(chǎn)技術副總/副總助理。各職能部門只需對接文控中心，文控中心只需對接工廠各部門，無需直接對接車間、班組。文控中心編制上1~2人足矣。

3、概念混淆問題

為避免概念混淆，建議將工廠一級的生產(chǎn)管理改稱為“工廠運營管理”。下轄的生產(chǎn)部的管理才稱為“工廠生產(chǎn)管理”。“運營”稱謂也是符合國際慣例的。

1、向大家展示自我才能（在你的崗位上，做出一定的設想和計劃，但是需要保持政策的連續(xù)性，不能為表示自己的能力而走到既有政策截然相反的面去展示自己）；

2、搞好與周圍部門的關系（承認并尊重周圍兄弟部門的工作成績和重要性，增加他們對你的支持）；

3、管理好員工，與大家多溝通（集思廣益，關注大家的利益，要求員工能夠支持自己及其他部門的工作）；

4、對公司既有的大政方針不要做過大、過多調整，以免造成否定前任工作的嫌疑，最好在局部細節(jié)上進行改進和提高，漸變式地推行自己的思路。

總而言之，注意“穩(wěn)字當頭，逐步展開”。要知道領導要你做什么，知道員工關注什么，然后領到你的部屬干出成績來，逐步證明自己。

第四篇：工廠整改計劃

工廠整改計劃

一．目的：

針對工廠目前生產(chǎn)狀況進行改善，規(guī)范完善系統(tǒng)化生產(chǎn)流程，以達到提高生產(chǎn)效率，提升產(chǎn)品品質，降低生產(chǎn)成本，創(chuàng)業(yè)內一流品牌的目的。

二．整改方向：

此計劃由工業(yè)制造企業(yè)管理中的五要素展開，也是全面質量管理理論中五個影響產(chǎn)品質量的主要因素：

2.1 人：制造產(chǎn)品過程中所涉及的人員

2.2 機：制造產(chǎn)品過程中所用的設備

2.3 料：制造產(chǎn)品所使用的原材料

2.4 法：制造產(chǎn)品過程中所使用的方法

2.5 環(huán)：產(chǎn)品制造過程中所處的環(huán)境

三．整改措施：

3.1 人：

a.人員組織架構建立及完善，目前尚欠缺人資主管，品質主管及QC人

員；

b.建立完善人事規(guī)章制度，可減少人員流動性大的問題；

c.人員教育訓練及考核機制建立，優(yōu)勝劣汰，整體提高員工素質及技術

技能；

d.員工工衣制定，體現(xiàn)公司規(guī)范化管理，展現(xiàn)公司精神風貌，提高員工

團隊意識；

3.2 機：

a.生產(chǎn)設備：貨架的合理運用，目前尚不夠用，很多WIP產(chǎn)品都放置

于生產(chǎn)線上，造成產(chǎn)線雜亂，良品與不良品易產(chǎn)生混淆，影響產(chǎn)線生產(chǎn)等問題，治工具需規(guī)范化，標識化放置，重

要治工具需下班后交由拉長統(tǒng)一管理；

b.測試設備：目前測試設備是否能用？好用？夠用？需由廠內及美賽

達相關部門人員檢討，以提高測試效率，不要使測試成為產(chǎn)線的瓶頸，測試設備需定期進行保養(yǎng)及點檢；

c.維修設備：維修設備需有維修主管進行管理并定期保養(yǎng)及點檢，維

修治工具需規(guī)范化，標識化放置，重要治工具需下班后

交由維修主管統(tǒng)一管理，維修貨架需標示清楚(產(chǎn)線待修

品，客戶返修品及維修OK品)；

3.3 料：

a.使用物料進出庫管制系統(tǒng)(倉庫需配備一臺電腦)，物料入庫出庫倉管

憑單錄入系統(tǒng)，方便PMC根據(jù)物料庫存派配生產(chǎn)單；

b.建立成品倉庫，所有包裝好成品一律入庫，入庫及出庫需入系統(tǒng)，方便商務查詢及新訂單生產(chǎn)安排；

c.包材入庫，學習包材生產(chǎn)廠商倉庫經(jīng)驗，使生產(chǎn)現(xiàn)場干凈整潔，為

生產(chǎn)線騰出空間，易于生產(chǎn)；

d.倉庫區(qū)域需劃分，標識清晰明確，一目了然；

e.所有物料采取先進先出(FIFO)的原則；

3.4 法：

a.車間管理規(guī)章制度建立；

b.員工獎罰機制建立，充分調動員工工作積極性；

c.工廠全面系統(tǒng)文件建立，歸檔，發(fā)行，做到系統(tǒng)標準化；

d.通過質量管理體系ISO9001及環(huán)境管理體系14000的認證；

e.作業(yè)標準化，針對組裝SOP，測試SOP，包裝SOP重新評定修改，統(tǒng)計各工位工時，達到工時平衡，提高生產(chǎn)效率，包裝需開拉，桌上作業(yè)，規(guī)范管理；

3.5 環(huán)：

a.車間7S管理嚴格執(zhí)行

a.1.整理(SEIRI):區(qū)分必需和非必需品，現(xiàn)場不放置非必需品，將混

亂的狀態(tài)收拾成井然有序的狀態(tài)；

a.2.整頓(SEITON):能在最快的時間內找到要找的東西，將尋找必需

品的時間減少為零，做到能迅速的取出，能立即使用；

a.3.清掃(SEISO):將崗位保持在無垃圾，無灰塵，干凈整潔的狀態(tài)，清掃的對象：地板，天花板，墻壁，工具架，機器，治工具，測

量用具等；

a.4.清潔(SEIKETSU):將整理，整頓，清掃進行到底，并且制度化，管理公開化，透明化；

a.5.素養(yǎng)(SHITSUKE):對于規(guī)定了的事情，大家都要認真的遵守執(zhí)

行，執(zhí)行力是第一位，強調的是團隊精神；

a.6.安全(SAFETY):安全就是消除工作中的一切不安全因素，杜絕

一切不安全現(xiàn)象，要求在工作中嚴格執(zhí)行操作規(guī)程，嚴禁違章作

業(yè)，時刻注意安全；

a.7.節(jié)約(SAVE):養(yǎng)成節(jié)約成本的意識，主動落實到人及物，從干部

帶頭做起，提高經(jīng)濟效益，降低管理成本；

7S管理改善的是企業(yè)的體質，可以讓客戶留下深刻的印象，節(jié)約成本，短交貨周期，使工廠的安全系數(shù)十分有效的增大，可以推行標準化的建 立，還可以極大的提高全體員工的士氣。

b.工廠區(qū)域重新Layout

b.1.產(chǎn)線劃分為5條拉：IPTV拉，車載A拉，車載B拉，包裝A

拉，包裝B拉；

b.2.倉庫整合到一起，分為3個區(qū)域：物料倉，包材倉，成品倉；b.3.維修區(qū)需獨立劃分開來，維修品測試放到維修區(qū)；

b.4.來了檢驗測試區(qū)獨立劃分開來，不要占用占用產(chǎn)線位置，需靠

近倉庫；

b.5.燒機房整合至一起，便于測試及流程管理；

四．整改進度追蹤：

整改進度表將于一周左右提出。

第五篇：工廠承包方案

發(fā) 包 方：安陽市豫珠肥業(yè)有限責任公司

地 址：____________ 郵碼： 455000 電話：____________

法定代表人：____________ 職務：____________

承 包 方：安陽市某某農業(yè)生產(chǎn)資料有限責任公司

地 址：安陽市鐵西路南段155號 郵碼：455000 電話：0372——

法定代表人：

職務：總經(jīng)理

雙方根據(jù)中國有關法律規(guī)定，在合法自愿基礎上，經(jīng)協(xié)商簽訂本合同，共同遵守。

第一條 承包形式 發(fā)包方把所有權歸其所有的豫珠肥業(yè)承包給承包方經(jīng)營。在協(xié)議有效期內，該廠所有管理由乙方自行負責。

第二條 承包期限自____年____月____日起至____年____月____日止，共____年。

第三條 上交利潤數(shù)額

承包方上交利潤包干金額數(shù)為________元

承包方上交利潤時間按____計算，即____年____月交____元；____年____月交____元；____年____月交____元；____年____月交____元；____年____月交____元

第四條 國家指令性產(chǎn)品供應計劃和生產(chǎn)計劃

第五條 主要經(jīng)濟技術指標

1.____年末固定資產(chǎn)原值____萬元，承包期間固定資產(chǎn)增值總額為____萬元，其中____年____萬元；____年____萬元；____年____萬元；____年____萬元；____年____萬元。

2.國家資產(chǎn)的維護________________________________________；設備完好率____%；固定資產(chǎn)凈值率________%。

3.新產(chǎn)品開發(fā)____項，主要新產(chǎn)品是____________________________。

4.承包期間技術改造投資總額____元；____年為____元；____年為____元；____年為____元。

5.產(chǎn)品質量要求：守法經(jīng)營，嚴格按照國家標準進行產(chǎn)品質量管理。

6.主要物資能源消耗指標______________________________________。

7.安全生產(chǎn)和雙保指標_______________________________________。

8.產(chǎn)值指標：完成年生產(chǎn)六萬噸以上的生產(chǎn)指標，生產(chǎn)總值確保15000萬以上。

第六條 貸款歸還，承包前的債權債務處理：承包前的債權債務同承包方無關，由此在承包方經(jīng)營后所產(chǎn)生的問題，發(fā)包方自行解決。

第七條 雙方權利和義務

(一)發(fā)包方：

1.應按承包合同規(guī)定，監(jiān)督企業(yè)管理好資產(chǎn)，監(jiān)督企業(yè)依法經(jīng)營，照章納稅，履行合同；做好指導、協(xié)商、服務工作。

2.承包方因經(jīng)營管理不善，在承包時間內完不成上交利潤或嚴重違法經(jīng)營，發(fā)包方會同有關部門核查后，可依法定程序解除承包合同或者更換經(jīng)營者

3.發(fā)包方承包出的企業(yè)需有年生產(chǎn)能力十萬噸以上，生產(chǎn)線無技術缺陷，且健康完整，由此產(chǎn)生的技該修整費用，由發(fā)包方負責。

(二)承包方：

1.承包方的經(jīng)營者趙朝陽是企業(yè)在承包期內的法定代表人，對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理活動負有全面責任，按照《中華人民共和國全民所有制工業(yè)企業(yè)法》第45條規(guī)定行使職權。

2.在國家法律、政策、計劃允許的范圍內，承包方有權建立以經(jīng)營者為首的生產(chǎn)經(jīng)營管理系統(tǒng)。

3.承包方必須遵守國家法律，執(zhí)行國家政策和計劃，完成合同規(guī)定的各項指標和任務，維護國家、企業(yè)和職工的合法權益，正確處理企業(yè)內部的分配關系。

4.承包方完成或超額完成承包指標時，分別下列情況，對企業(yè)經(jīng)營者進行獎勵：

(1)____________________________________________。

(2)____________________________________________。

(3)____________________________________________。

5.承包方完不成承包指標時，分別下列情況，對企業(yè)經(jīng)營者進行處罰：

(1)____________________________________________。

(2)____________________________________________。

(3)__________________________________________

第八條 違約責任

1.發(fā)包方違約或非法干預，給承包方造成經(jīng)濟損失，相應調整當年上交利潤或延長承包期限。

2.承包方完不成上交利潤指標，除由經(jīng)營者和其他負責人按合同規(guī)定賠償外，不足部分以企業(yè)資金補足。

第九條 解決合同糾紛的方式：執(zhí)行本合同發(fā)生爭議，由當事人雙方協(xié)商解決。協(xié)商不成，按()項處理：

(1)由____ 仲裁委員會仲裁。(2)向____ 人民法院起訴。

第十條 雙方約定的其他事項

本合同自____起生效。合同正本一式兩份，發(fā)包方、承包方各執(zhí)一份，副本一式____份，分送____，____，____。

發(fā) 包 方：____________________________

法定代表人：____________

____年____月____日

承 包 方：____________________________

法定代表人：____________

____年____月____日