第一篇：5項目立項管理

項目立項管理

5.1 項目建議

5.1.1 項目建議書

1.項目建議書概念

項目建議書（又稱立項申請）是項目建設單位向上級主管部門提交項目申請時所必須的文件，是該項目建設籌建單位或項目法人，根據國民經濟的發展、國家和地方中長期規劃、產業政策、生產力布局、國內外市場、所在地的內外部條件、本單位的發展戰略等等，提出的某一具體項目的建議文件，是對擬建項目提出的框架性的總體設想。項目建議書是項目發展周期的初始階段，是國家或上級主管部門選擇項目的依據，也是可行性研究的依據，涉及利用外資的項目，在項目建議書批準后，方可開展對外工作。有些企業單位根據自身發展需要自行決定建設的項目，也參照這一模式首先編制項目建議書。

2.項目建議書內容

5.1.2 項目建議書的編寫、申報和審批

對于系統集成類型的項目立項工作，項目建設單位可以依據中央和國務院的有關文件規定以及所處行業的建設規劃，研究提出系統集成項目的立項申請。項目建設單位可以規定對于規模較小的系統集成項目省略項目建議書環節，而將其與項目可行性分析階段進行合并。

項目建設單位組織編制項目建議書，在編制項目建議書階段應專門組織項目需求分析，形成需求分析報告送項目審批部門組織專家提出咨詢意見，作為編制項目建議書的參考。項目建設答案為完成項目建議書編制工作之后，報送項目審批部門。項目審批部門在征求相關部門意見，并委托有資格的咨詢機構評估后審核批復，或報國務院審批后下達批復。

5.2 項目可行性分析

5.2.1 項目可行性研究內容

項目建議書通過批復后或者項目建議與項目可行性階段進行合并后，項目建設單位應該開展項目可行性研究方面的龔總。項目可行性研究內容一般應包括以下內容。

1.投資必要性

主要根據市場調查及預測的結果，以及有關的產業政策等因素，論證項目投資建設的必要性。

2.技術可行性

主要從事項目實施的技術角度，合理設計技術方案，并進行比較、選擇和評價。

3.財務可行性

主要從項目及投資者的角度，設計合理財務方案，從企業理財的角度進行資本預算，評價項目的財務盈利能力，進行投資決策，并從融資主體（企業）的角度評價股東投資收益、現金流量計劃及債務償還能力。

4.組織可行性

制定合理的項目實施進度計劃、設計合理的組織機構、選擇經驗豐富的管理人員、建立良好的協作關系、制定合適的培訓計劃等，保證項副頃利執行。

5.經濟可行性

主要是從資源配置的角度衡量項目的價值，評價項目在實現區域經濟發展目標、有效配置經濟資源、增加供應、創造就業、改善環境、提高人民生插等方面的效益。

6.社會可行性

主要分析項目對社會的影響，包括政治體制、方針政策、經濟結構、法律道德、宗教民族、婦女兒童及社會穩定性等。

7.風險因素及對策

主要是對項目的市場風險、技術風險、財務風險、組織風險、法律風險、經濟及社會風險等因素進行評價，制定規避風險的對策，為項目全過程的風險管理提供依據。

5.2.2 項目可行性研究階段

1.機會可行性研究

對投資項目或投資方向提出建議，尋找最佳的投資機會。2.初步可行性研究

介于1和3兩個階段之間，如果就投資可能性進行了項目機會研究，此階段

可以省去。經過此階段可形成初步可行性研究報告，可能出現4種結構：1)肯定，對于小項目可直接上馬；2）肯定，轉入下一階段，深入詳細的分析研究；3)展開專題研究；4）否定，項目應該下馬。

3.詳細可行性研究

對項目的技術、經濟、環境及社會影響等深入調查，費時、費力且需要資金支持，特對是對大型項目而言。

4.項目可行性研究報告的編寫、提交和獲得批準

項目通過項目建議書批準換屆后，項目建設單位應依據項目建議書批復意見，通過招標選定或委托具有相關專業資質的工程咨詢結構編制項目可行性研究報告，報送項目審批部門。項目審批部門委托有資格的咨詢結構評審后審核批復，或報國務院審批后下達批復。

5.項目評估

項目評估指在項目可行性研究的基礎上，由第三方進行評價、分析和論證，判定其是否可行。

5.3 項目審批

項目審批部門對系統集成項目的項目建議書、可行性研究報告、初步設計方案和投資概算的批復文件是后續項目建設的主要依據，批復中核定的建設內容、規模、標準、總投資概算和其他控制指標原則上應嚴格遵守。

可研報告的編制內容和項建書批復內容有重大變更的，應重新報批項建書。初設方案和投資概算的編制內容與可研報告批復內容有重大變更或變更投資超出總投資額度10%的，應重新報批可研報告。項目初設和投資概算的編制內容與可研批復內容有少量調整且調整內容未超出已批復總投資額度的10%的，需在提交初設和投資概算是以獨立章節對調整部分進行補充說明。

5.4 項目招投標

5.4.1 項目招標

1.招標相關概念

國有資金占控股或者主導地位的依法必須進行招標的項目，應當公開招標，但有下列情形之一的，可以邀請招標： 1)技術復雜、有特殊要求或者受自然環境限制，只有少量潛在投標人可供選擇； 2)采用公開招標方式的費用占項目合同金額的比例過大。

可以不進行招標： 1)2)3)需要采用不可替代的專利或者專有技術； 采購人依法能夠自行建設、生產或者提供；

已通過招標方式選定的特許經營項目投資人依法能夠自信建設、生產或者提供； 4)需要向原中標人采購工程、貨物或者服務，否則將影響施工或者功能配套要求； 5)

國家規定的其他特殊情形。

2.招標相關規定

資格預審文件或者招標文件的發售期不得少于5日。通過資格預審的申請人少于3個的，應當重新招標。

投標保證金不得超過招標項目估算的2%，投標保證金有效期應當與投標有效期一致。

招標人可以自行決定是否編制標底，一個招標項目只能有一個標底，標底必須保密。

招標人設有最高投標限價的，應當在招標文件中明確最高投標限價或者最高投標限價的計算防范。招標人不得規定最低投標限價。

招標人不得組織單個或者部分潛在投標人踏勘項目現場。

對技術負責或者無法精確擬定技術規格的項目，招標人可以分兩段進行招標： 第一階段，投標人提交不帶報價的技術建議，招標人根據其編制招標文件； 第二階段，招標人向在第一階段提交技術建議的投標人提供招標文件，投標人按照其提交技術方案和投標報價的投標文件。

招標人有以下行為之一的，屬于以不合理條件限制、排斥潛在投標人或者投標人：

1)就同一招標項目向潛在投標人或者投標人提供有差別的項目信息； 2)設定的資格、技術、商務條件與招標項目的具體特點和實際要求不相適應或者與合同履行無關；

3)依法必須進行招標的項目以特定行政區域或者特定行業的業績、獎項作為加分條件或者中標條件；

4)對潛在投標人或者投標人采取不同的資格審查或者評標標準； 5)限定或者指定特定的專利、商標、品牌、原產地或者供應商； 6)依法必須進行招標的項目非法限定潛在投標人或者投標人的所有形式或者組織形式；

7)以其他不合理條件限制、排斥潛在投標人或者投標人。

5.4.2 項目投標

與招標人存在利害關系可能影響招標公正性的法人、其他組織或者個人，不得參加投標。單位負責人為同一人或者存在控股、管理關系的不同單位，不得參加同一標段投標或者未劃分標段的同一招標項目投標。

招標人應當在資格預審公告、招標公告或者投標邀請書中載明是否接受聯合體投標。招標人接受聯合體投標并進行資格預審的，聯合體應當在提交資格預審申請文件前組成。資格預審后聯合體增減、更換成員的，其投標文曉。聯合體各方面在同一招標項目中以自己名義單獨投標或者參加其他聯合體投標的，相關投標均無效。

屬于投標人相互串標情形如下： 1)2)3)4)投標人之間協商投標報價等投標文件的實質性內容； 投標人之間約定中標人；

投標人之間約定部分投標人放棄投標或者中標；

屬于同一集團、協會、商會等組織成員的投標人按照該組織要求協同投標； 5)投標人之間為謀取中標或者排斥特定投標人而采取的其他聯合行為。

視為投標人相互串標情形如下： 1)2)3)4)5)6)不同投標人的投標文件由同一單位或者個人編制； 不同投標人委托同一單位或者個人辦理投標事宜； 不同投標人的投標文件載明的項目管理成員為同一人； 不同投標人的投標文件異常一致或者投標報價呈規律性差異； 不同投標人的投標文件相互混裝；

不同投標人的投標保證金從同一單位或者個人的賬戶轉出。

招標人與投標人串標情形如下： 1)2)3)

招標人在開標前開啟投標文件并將有關信息透露給其他投標人； 招標人直接或者間接向投標人泄露標底、評標委員會成員等信息； 招標人明示或者暗示投標人壓低或者抬高投標報價；

4)5)6)招標人授意投標人撤換、修改投標文件；

招標人明示或者暗示投標人為特定投標人中標提供方便； 招標人與投標人為謀求特定投標人中標而采取的其他串通行為。

系統集成供應商在項目投標階段的主要工作包含項目意向識別、項目收錢交流、獲取招標文件、編寫投標文件以及參加投標活動等主要工作內容。

5.4.3 開標與評標

投標人少于3個的，不得開標；招標人應當重新招標。評標委員會由具有高級職稱或同等專業水平的技術、經濟等相關領域專家、招標人和招標機構代表等5人以上單數組成，其中技術、經濟等方面專家人數不得少于成員總數的2/3。采用競爭性談判采購方式的，競爭性談判小組或者詢價小組由采購人代表和評審專家共3人以上單數組成，其中評審專家人數不得少于競爭性談判小組或者詢價小組成員總數的2/3。

評標完后，評標委員會提交書面評標報告和中標候選人名單，名單不超過3個，標明順序。

5.4.4 選定項目承建方

招標人根據評標委員會的評標報告和推薦確定中標人，也可授權評標委員會直接確定中標人。

中標通知書對招投標雙方有法律效力。合同簽訂后，5日內招標人退還保證金及銀行同期存款利息。

招標文件要求中標人提交履約保證金，不得超過合同額的10%。中標人按照合同或經招標人同一，可將項目的部分非主體、非關鍵性工作分包給他人完成，接收人應當具備相應的資格條件，并不得再次分包。

中標人應當就分包項目向招標人負責，分包人就分包項目承擔連帶責任。

5.5 項目合同談判與簽訂

5.5.1 合同談判

合同談判的方法一般是先技術條款，后談商務條款。

技術談判的主要內容，包括合同技術附件內容，合同實施技術路線、質量評定標準、采購設備和系統報價以及人員投入開發的比重等。

商務談判的主要內容，即投標函中的基本條件，包括：投標價的優惠條件；質量、工期、服務違約處罰；其他需要談判的內容。

5.5.2 簽訂合同

合同條款一般包括：當事人的名稱和地址、標的、數量、質量、價款和報酬、履行期限、地點和方式；違約責任和解決爭議的方法等。

5.6 供應商項目立項

根據項目的特點和類型，決定是否要在組織內部單獨立項。原因如下： 1)2)3)通過項目立項方式為項目分配資源； 通過項目立項方式確定合理的項目績效目標； 以項目型工作方式，提升項目實施效率。

項目內部立項時一般包括的內容有項目資源估算、項目資源分配、準備項目任務書和任命項目經理等。

第二篇：項目立項管理實施辦法

加強建設項目立項管理

實施辦法

加強固定資產投資計劃管理是政府實行宏觀經濟管理的主要內容之一。為了更好地操作和實施兩個文件，進一步加強內部銜接和溝通，確保既能對外簡化手續，對內又能強化立項管理，現就有關立項范圍、原則、程序等問題提出以下實施辦法：

一、立項的范圍

除私人住宅外，總投資50萬元（不含地價）以上的一般基本建設項目（含房地產）均需到計委辦理立項，但以下幾種情況的項目立項不設下限：

（一）市政府投資的基建項目；

（二）外商投資建設項目；

（三）重污染、危險性建設項目；

（四）國家產業政策限制發展的建設項目。

二、辦理立項的原則

（一）市計委重點把好產業政策、資金源頭（主要抓國有、集體投資）、資源配置（含土地利用計劃）和保障人民生命財產安全四個關；

（二）對外商投資項目優先辦理；

（三）私人投資項目手續從簡；

（四）對重大項目尤其是政府投資項目的立項，從嚴把關。把可行性研究和評估工作納入入項目決策程序。

三、立項的程序

（一）一般基本建設項目，申請單位將所需資料送計委，憑計委的立項批文到各有關部門辦理手續。

（二）特殊項目計委在收到項目資料后，應先咨詢有關單位后再辦理立項。

（三）重大、重污染、危險性和國家限制發展項目，建設單位將所需資料送計委，計委會有關部門研究，報市府常務會議討論同意后，由計委辦理立項。

（四）健全外資審批辦，由計委作牽頭單位。外資審批辦仍設在市外經貿委。外商投資項目，投資者將所辦項目資料送外資審批辦，由審批辦對項目進行分類，屬一般項目直接由計委辦理立項；屬特殊項目由審批辦組織召開聯席會議，聯席會議通過的項目由計委辦理立項；屬重大、重污染、危險性、國家限制發展的項目，由審批辦組織召開聯席會議，將聯席會議結果報市府常務會議研究同意后，由計委辦理立項。沒有基建的獨資項目，按規定免予立項。憑計委的立項批文，由外經貿委審批項目的可行性報告、合同、章程，發給外商投資企業批準證書。

（五）酒店（旅業）項目，申請單位將資料送旅游局，三星級以下項目由市酒店（旅業）聯席會議審批后，由市計委辦理立項；三星級及以上的項目，經聯席會議討論，送市府常務會議審查同意后，由計委辦理立項。憑計委立項批文，由旅游局審批可行性報告，發給酒店營業證書。屬合資合作的酒店項目，上報省、國家有關部門審批。市酒店（旅業）聯席會議由計委牽頭召開。

（六）鎮辦基建項目，由鎮政府指定專人負責。總投資500萬元（外資企業500萬美元）以下項目委托鎮政府審批，報計委辦理立項批文。

（七）中山火炬高技術產業開發區總投資3000萬元（外資企業3000萬美元）以下的項目由開發區管委會審批，報市計委辦理立項批文。

四、政府投資項目決策程序

（一）每年8月底前有關單位向計委報送下一的建設項目計劃及可行性報告。

（二）計委會同財政局等有關部門研究提出下一政府投資項目初選計劃，10月底前報市政府審定。

（三）根據政府確定的項目，計委與財政局等有關部門研究，對審定后的重點項目委托具備資質的部門進行可行性報告的評估，并確定下一市政府投資計劃，送市府常務會議討論。

（四）每年3月底前由計委按政府審定意見下達當年政府投資計劃。

五、辦理投資許可證

（一）建設單位憑計委的立項批文，到各有關部門辦理手續，具備新開工條件并由計委代省發放投資許可證后，項目方可動工。沒有取得投資許可證的項目，規劃主管部門不得辦理規劃報建手續，各級建設主管部門不得辦理施工報建手續，城建部門不得供電、供水，不得進行工程竣工后的綜合驗收，房產部門不得發放房產契證。市計委要做好跟蹤檢查工作，對于沒有取得投資許可證的在建項目，必須在指定時間內補辦手續，逾期對項目進行罰款處理，款項納入財政收入。

（二）當年沒有完工的項目，要辦理投資許可證的年檢和結轉手續；竣工項目要辦理投資許可證注銷手續。通過對投資許可證的管理，及時掌握全市固定資產投資在建項目的進展情況。

六、幾點說明

（一）幾種項目的界定

1、重污染、危險性項目包括：電鍍、漂染、制革、冶煉、大型造紙、大型化工廠、大型油庫（加油站、氣站經規劃局、消防局會審后，送主管城建的副市長審批，再由市計委辦理立項）。

2、重大項目包括：對全市經濟影響較大的工業、交通、能源及區域性的房地產開發項目。

3、特殊項目包括：環保局提供嚴格選址的項目、消防局提供必須初審的項目以及上級規定專營的項目。

（二）辦理一般項目立項建設單位需提供的資料：

1、立項申請報告（附主管部門意見）包括：（1）建設項目提出的理由和依據；（2）建設規模；（3）建筑面積；（4）總投資及分

投資計劃；（5）計劃動工和竣工期限；（6）籌措資金的方案；（7）建設用地要求。

2、內資項目總投資500萬元以上屬生產經營性的，需提交可行性報告。

3、資金來源證明或銀行貸款意向書。

第三篇：項目立項與招投標管理

項目立項與招投標管理

項目的立項管理是項目前期最重要的工作。

項目的立項一般包括立項申請、可行性論證和評估、批準或簽約三個基本過程。立項申請包括提交項項目申請表或項目建議書，符合條件并通過審查的項目，可以進入可行性分析并進行可行性論證或評估。對通過可行性論證審批的項目，應根據項目的性質，通過合同或計劃任務書形式，確定項目各方的權利或義務。

政府投資類項目一般先提交項目建議書、進行可行性分析、提交可行性研究報告。項目可行后才能報發改委立項審批。除政府類投資項目延續上述審批要求外，非政府類投資項目一律取消審批制，改為核準制和備案制。

交付物

可行性分析報告一般包括如下內容： 第1部分 概述 1)項目背景

2)可行性研究的結論 第2部分 項目的技術背景與發展狀況

3)項目提出的技術背景 4)項目的技術發展現狀 5)項目建設的必要性 第3部分 現行系統業務、資源、設施情況分析

6)市場情況調查分析

7)客戶現行系統業務、資源、設施情況調查 第4部分 項目技術方案

8)項目總體目標 第5部分 實施進度計劃 9)項目實施進度計劃

第6部分 投資估算與資金籌措計劃 10)項目投資估算

第7部分 項目組織機構、人員及其培訓計劃 1)項目組織機構 2)項目組人員組成 3)人員培訓計劃 第8部分 不確定風險的分析 4)項目風險

第9部分 經濟和社會效益預測與評價 5)經濟效益預測 6)社會效益分析與評價

第10部分 可行性研究結論與建議 7)可行性研究報告的結論 8)附件

一、立項管理內容

無論是建設方還是承建方，在根據自己的發展戰略發展業務時，都是從一個個的項目作為出發點來貫徹的。為了確保組織在正確的發展方向上實施正確的項目，在正式實施項目之前，必須經理一個科學的、規范的管理過程，這就是立項管理，以確保實施的項目符合發展戰略的、是以最優方案實施的項目，從而確保項目的方向正確、實施順利并能達到預期的效果。

二、立項申請書的編寫、申報和審批 一般的項目的申報和審批順序如下： 1)項目的建議書

2)項目的建議書審批通過后才能進行項目的可行性研究報告。

3)可研審批通過之后做初步設計。4)然后是開工報告。

以上是基本建設程序的”前期”,然后開始施工圖設計招投標等。

項目建議書在早期論證項目建設的必要性、初步的實施方案和投資估算。其主要內容應包括： 5)項目提出的必要性和依據 6)系統功能需求的分解 7)實施方案

8)項目執行所需要的投入，包括人力、物力、時間、設備等 9)項目實施進度的里程碑計劃。10)11)12)項目完成可能達到項目的初步估計。結論 附件

需要組織相關人員對<<立項報告>>進行評審，輸出<<立項評審報告>>.實際工作中，有時把論證項目的必要性的項目建議書稱為立項報告，也有時會把項目機會選擇稱為項目立項。

三、可行性分析及可行性分析報告的編寫 1.項目的可行性分析 其過程如下：

1)確定項目規模和目標 2)研究正在進行的系統 3)建立新系統的邏輯模型 4)導出和評價各種方案 5)推薦可行性方案 6)編寫可行性研究報告。7)提交可行性研究報告。

2、項目論證與評估

1)闡述項目論證的概念與作用 2)項目論證的階段劃分 3)項目論證的步驟

4)項目評估的含義及其依據 5)項目評估的內容 6)項目評估的步驟

四、項目的投標流程及其管理 1.招投標的流程

1)第一步：招標人發招標通知。

2)第二步：投標人向招標人登記投標項目，準備投標文件。未登記不準投標，相關文件從指定的網站下載。3)第三部：投標人提交投標文件。4)第四部：開標

5)第五部：招標人評標。

6)第六部：招標人公布投標結果，與中標人簽訂合同。2.招投標文件的格式 1)招投標書的內容如下： ① 建設項目和設計原則 ② 投標須知 ③ 招標單位 ④ 招標范圍 ⑤ 招標方式 ⑥ 投標方式

⑦ 招標時間、地點及說明 ⑧ 投標文件的編寫與提交 ⑨ 開標與評價 ⑩ 中標確認 11 合同的簽訂 12 投標保證金 13 聯系方式 2)投標書的內容如下

① 前言

② 投標單位的概況

③ 設備類型、技術方案及技術描述 ④ 系統軟件選型 ⑤ 應用軟件開發

⑥ 項目建設成功的保障措施。⑦ 費用清單 ⑧ 項目的進度計劃 ⑨ 安裝、調試及驗收 ⑩ 各部分情況簡表

五、承建方的立項管理 項目的機會選擇過程依次如下： 1)識別機會

2)評估機會與組織戰略的適配性。3)分析成本、收益和風險 4)規劃和選擇一個項目組合。

第四篇：項目立項管理規范[范文]

項目立項管理規范

一、項目立項管理程序 1 目的

為提高項目開發決策管理水平，控制項目風險，確保公司項目進度執行情況，同時對已立項的項目做出項目計劃，特編制此流程規范。范圍

適用于公司所有大小項目立項決策。職責

1)項目可行性分析責任人

項目可行性分析責任人為產品經理。

2)項目可行性分析評審責任人

項目可行性分析評審由評審小組來完成審核，評審小組人員為公司高層CEO、產品經理和項目經理等責任人。

3)項目立項審批責任人

項目立項審批責任人為公司最高決策者，決策者根據可行性分析報告及評審結果來做出是否立項決定。4)項目計劃責任人

項目計劃責任人為項目經理，負責把控項目進度。

5)項目計劃評審責任人

項目計劃評審責任人由評審小組來完成評審，評審小組人員包括公司CEO，產品經理，項目經理等負責人。

二、項目立項管理細則 1.項目立項流程

立項流程見下圖：

流程說明：

1)產品經理根據項目情況對項目各項指標進行分析，依照軟件項目可行性分析報告模板擬定軟件項目可行性分析報告。

2)產品經理召開項目可行性分析報告評審會議，由評審小組來完成評審，評審小組人員包括公司高層CEO、產品經理和項目經理等責任人。評審小組成員提出問題并在會議中進行討論，得出結論。會議結束后，由產品經理生成評審會議記錄文檔，文檔包括與會人員、會議時間、會議紀要、討論問題以問題結論。文檔上傳至公司項目管理系統。3)項目可行性報告及評審結果提交至公司決策者。決策者做出決策，若項目審批通過，則開始立項；若項目審批未通過，需要修改可行性分析報告，修改后重新提交進行評審，若沒必要修改，則項目擱置。項目相關文檔歸檔。

4)項目審批通過后，項目經理分析并根據項目實際情況制定項目計劃。

5)項目計劃評審由項目小組來完成評審，評審小組人員應包括公司CEO、產品經理和項目經理等負責人。評審小組成員提出問題并在會議中進行討論，得出結論。會議結束后，由項目經理生成評審會議記錄文檔，文檔包括與會人員、會議時間、會議紀要、討論問題以問題結論。文檔上傳至公司項目管理系統。

6)項目計劃評審通過后，開始執行項目開發流程，若評審未通過，則由項目經理根據評審意見修改項目計劃直至審批通過。

7)當項目內容需要發生變化時，由變更發起人提出申請，填寫項目變更記錄表，由公司CEO審核簽字，經公司決策者批準確認后，才能執行變更。變更發起人確認簽字并進行文檔歸檔備案。2.開發流程

開發流程見下圖：

項目開發流程說明：

1)項目開發初期，產品經理需要設計相關原型圖頁面。

2)原型圖設計完成之后，需要組織原型圖評審會議，由評審小組進行評審。評審小組包括公司CEO、開發經理產品經理等相關負責人。評審小組成員提出問題并在會議中進行討論，得出結論。會議結束后，由產品經理生成評審會議記錄文檔，文檔包括與會人員、會議時間、會議紀要、討論問題以問題結論。文檔上傳至公司項目管理系統。3)原型評審通過，由UI人員進行頁面設計，若原型設計未通過評審，產品經理需修改原型圖，直至評審通過。

4)后端開發架構師設計相關數據庫及代碼架構，項目經理需建立相關任務并分配到開發人員。相關項目負責人每周須提交項目進度報告，每周五/周六及時提交相關領導，并上傳到項目管理系統。

5)UI設計完成后，前端人員／移動開發人員可進行頁面開發。6)開發結束，由測試人員，進行各個功能項測試。

7)測試通過，項目經理可安排項目上線。若測試未通過，有重大bug，開發人員需修改Bug后繼續交由測試人員測試。直至重大bug修復完成。

3.生成文檔

所有流程，需生成如下文檔： 1)項目可行性分析報告；

2)項目可行性分析報告評審會議記錄； 3)項目計劃書；

4)項目計劃評審會議記錄； 5)項目原型設計； 6)項目需求文檔； 7)項目開發文檔； 8)項目測試用例及報告； 9)項目變更記錄表（可選）；

第五篇：科研單位如何做好項目立項管理

科研單位如何做好項目立項與管理

辛康

科研單位的科研管理活動主要是通過對科研項目的管理來實施的，因此做好項目管理對單位的發展具有重要影響。

1以本所利益為本(以顧客為關注焦點)

科研活動需要“以本所利益為本”，應緊密圍繞國防建設和經濟建設的需求開展研究，并積極推進成果的應用，少而精地從事一些純基礎研究，缺乏創新和應用價值的紙面成果只是對國家資源的浪費。縱向科研的經費來自于國家的財政撥款，我國2012年軍工R&D經費共1710億元，R&D人員人均21.4萬，其中用于基礎研究、應用研究、試驗發展的比重分別為4.7%、13.3%、82%，可見國家軍工的科研經費導向是以應用和開發為主。縱向科研項目的基本顧客是國防、軍隊，其潛在顧客是將來使用該成果的單位，兩種顧客的需求都需要考慮，立項前就應該及早調研潛在用戶的需求和要求；立項時以清晰準確的需求分析來打動上級科研管理部門；實施過程中加強與上級管理部門和潛在用戶的聯系以及時了解需求的變化；驗收時應注意收集上級管理部門和潛在用戶對項目的意見和評價；驗收后及時對成果進行建檔和登記并積極向潛在用戶推介。

2重視科研環境建設

科研活動是一種腦力活動，科研人員積極性和創造性的發揮是決定科研活動效果的關鍵因素，控制和監督只能起輔助作用，不宜過分強調和過度使用。科研環境是科研活動開展的“土壤”，“土壤”的好壞在很大程度上決定了其上事物的好壞。制度的制定和執行是科研環境建設的核心，制度的制定和執行直接依賴于管理人員的技能和水平，同時科研人員的制度執行情況和個人修養直接影響著團隊環境的建設。制度制定時需要對國家政策的理解和本單位情況有機結合，廣泛征求意見，準確歸納集中；制度執行過程中應注意執行的嚴肅性、解釋的準確性、反饋的及時性、評估的科學性。將制度匯編成冊或整理公布于網上，對制度的執行是大有裨益的。

3重視負責人作用的發揮

負責人作用的發揮是影響科研項目質量的關鍵因素，影響負責人作用發揮的因素有：科研環境（國家大環境與單位小環境）；興趣（科研工作的內在動力）；責任心（科研工作的驅動力）；科研作風（嚴謹求實的態度與行為）；組織能力（領導團隊的魅力與水平）；責任與權利的明晰與否；技能水平的高低；學習能力的強弱；時間投入的多寡等。興趣、責任心等道德類因素往往比技能水平等知識類因素更重要，勤能補拙，促使科研人員將更多精力用于研究要比用于提高學歷對單位更有益。負責人管理應是科研單位人事管理的重點，核心是建立科學的“激勵”與“約束”機制，促使負責人的科研興趣不斷加強、積極性不斷提高、創造性不斷發揮、高水平成果不斷產生。重視內部溝通

“溝通”是管理的重要手段和內容，溝通的有效性對單位的發展具有重要影響，有專家認為：管理者70％的時間都用在溝通上（開會、談話、做報告、寫報告、拜訪、約見等），而工作中70％的問題是由溝通障礙引起的[2]。

科研單位的內部溝通內容主要有管理層之間的溝通、管理和科研之間的溝通以及人員之間的溝通。管理層之間的溝通可以促進單位內部各職能部門和層次間的信息交流，有助于管理層之間統一思想和認識、協調配合、減少會議和文件，提高工作效率和效果。管理和科研之間的溝通有助于申請信息的及時傳遞、管理要求的準確傳遞、項目執行情況的準確把握、問題和建議的及時反饋、下屬單位的設備和技術優勢發揮、下屬單位之間的協作等。人員之間的溝通有助于創建和諧的工作氣氛、調動積極性和主動性、彼此交流意見和建議、及時發現問題和解決問題等。

網絡為首選的溝通形式，方便、快捷而且代價不高，在內部溝通方面能發揮重要作用，可方便地用于：內部信息的通報、管理制度的發布和查詢、報告格式的下載、職工意見的收集和反饋、下屬單位成果和設備的宣傳等。會議也是重要的溝通形式，會議有任務布置會、檢查會、總結會、討論會、表彰會等，但應注意會議的效果，不能論而不決，尤其是一些影響單位發展的重要問題如人員費和管理費的問題、大型設施的運行問題、設備的共享問題等。做好科研經費的管理

國家、單位和個人三者利益的協調是關系科研人員積極性和科研經費效益的重要問題，三者利益需要進行科學合理地協調和分配，國家總希望盡可能多的科研經費用于科研的直接消耗，但是也不能讓科研單位和科研人員承擔著許多任務卻感覺受益很少。國家對科研經費的控制力由以前的“強自制力+制度約束”向“強制度約束”轉變，經費監管部門和人員增多，制度越來越細也越來越嚴格。按照國家規定，科研單位和科研人員不能直接按比例從科研經費中提成，也不能變相侵占科研經費，科研單位和科研人員只能通過取得的科研成果和科研水平來獲得獎勵性支持。科研單位獲得的獎勵性支持有：獲得更多的項目經費、更多的人員經費、更多的運行費和能夠自主支配的基本科研業務費等；科研人員獲得的獎勵性支持有：獲得更多的指令性或自主性項目經費和更高的績效工資等。

科研經費管理的重點是：預算的合理性、執行的嚴肅性和結算的準確性，項目負責人需認真領會國家有關的經費管理辦法，在財務人員和科研管理人員的協助下，申請時認真制定項目預算，執行時認真制定實施預算，嚴格按照預算執行，預算變更時必須經過審查和批準。財務部門應及時設帳（尤其是不少項目存在撥款滯后的情況）、將支出準確歸集到相應會計科目、加強對課題分攤支出的預計性和合理性、做好科研項目經費的實時準確統計、決算時注意和預算差距較大的情況。重視經費管理過程中出現的共性問題，如管理費和人員費的問題，加強政策研究，提出解決方案，依靠自身調整或爭取國家政策解決問題。認真對待對上級的承諾，重視自籌經費的落實。審計部門需要起到為科研經費的合理支出保駕護航的作用，審查會計科目設置的合理性、支出的真實性和合理性等。6 技術文件和記錄的管理

科研項目的實施過程中將產生大量的技術文件，記錄著科研活動的過程或結果，比如：階段報告、總結報告、研究報告、試驗報告、實施方案、鑒定與報獎材料、圖紙、文章等等。技術文件履行編、校、審、批的程序是必要的，項目組的校對可有效地防止錯字等低級錯誤的出現，技術專家的審核可以判別技術方面的準確與否，而行政領導的批準則是技術文件定稿的標志。項目負責人應事先

了解不同技術文件的要求，在項目的執行過程中及時對技術文件進行收集、整理、編號、保存，分階段或在項目驗收后移交檔案部門。技術文件管理過程中的困難是版本問題和保密問題，由于審查環節較多，技術文件形成的版本也較多，一般科研項目的最終版本產生在所科研生產處，因此在上交上級后需及時和下級或項目負責人核對版本。中間版本采用在文件名中增加日期標識，最終版本采用在文件名中增加“Z版” 標識，標識清楚了即使保留多個中間版本也無所謂，電子版本可多保留幾個，一般書面材料只保留最終版本即可。保密問題應該明確科研項目保密點，使負責人清楚哪些需要保密、哪些不需要保密，準確定密，明確責任。

記錄是真實反應科研活動的重要客觀材料，對記錄的管理應高度重視，應歸檔保存。原始記錄是反應科研活動的第一手資料，是科研結果追溯的源頭，當結果出現爭議時必須查閱原始記錄，原始記錄應規范、完整，必要時可由有經驗人員進行復核，內容最好包括：近期工作的小結，下一步工作的目的、方法、內容，工作的數據、結果等（數據和結果也可單放，但應和原始記錄中該部分工作對應）；項目組內的討論記錄不僅反應了科研活動的脈絡而且真實記錄了個人的貢獻，是評價個人貢獻的第一手材料；評審點和驗證點的有關記錄、軟件或裝置的測試記錄、裝置的檢定或校準記錄、合同評審或方案評審記錄、主要指標測試記錄等是反應科研質量的重要證據，需及時進行收集和整理。

對記錄的歸檔不要拘泥于檔案的要求，歸檔總比不歸檔好，記錄的歸檔可以認為是在滿足國家科研項目歸檔的基本要求之外附加的要求，應該同項目的其他資料一并歸檔保存。記錄的形式和數量都比較多，記錄產生的源頭也較多，收集具有一定難度，關鍵在于平時做好整理、編號、集中工作。實施科學有效的過程管理

7.1立項階段的管理

立項過程中科研單位的主要任務是：使申請項目獲得上級認同。科研單位在該過程中需要將項目的申請信息和管理要求及時準確傳達給科研人員、積極組織科

研人員進行調研、充分利用本單位的專家進行技術把關、有效使用管理人員進行材料的審核、合理選擇項目負責人和科研團隊的組成等。

許多項目的申請從規劃階段就開始啟動，規劃主要有中長期規劃（綱要）和五年規劃，九五”到2010、2006━2020年，目前有的領域已開始編制2011-2030規劃綱要，可見中長期規劃基本沒有從頭執行到尾的。五年規劃相對比較實際，往往成為五年項目立項的直接依據，應予以高度重視。科研單位制定的規劃不能是將本單位的學科、領域復述一遍，而應該借編制規劃的機會，走訪已有用戶和潛在用戶，認真調查需求，了解國內有關領域的研究情況，評估在該領域的競爭力，明確發展領域的優先級別，提出發展思路等。

項目申請時需選擇合適的計劃渠道，計劃渠道是國防軍工科研管理部門安排經費的途徑，如國防軍工技支撐計劃、863計劃、973計劃、預先研究計劃等，除此之外，還有技術基礎專項計劃，每個計劃渠道有不同的資助范圍。為促使科研人員平時做好項目申請準備，可采用建立項目儲備庫的方法，每半年收集一次，經評審進入項目庫，開始項目申請時，管理部門協助科研人員選擇合適的計劃渠道，將項目庫中項目適當修改后上報。

合同或任務書的簽定標志著一個項目的正式開始，但現在不少項目合同或任務書簽定較晚，為避免對科研進展造成影響，對于立項前景明確的項目，即使當年的經費不太確定也可先行建帳、通知項目組啟動有關工作。合同或任務書內容方面的審查主要關注經費預算的合理性、經費和內容的匹配性、外部依賴條件的保障性等方面，在指標方面應注意指標的可實現性，但同時應該清楚實際執行過程中應努力超過該指標以求取得高水平成果。申請項目時應結合本單位的技術和人員優勢，堅持有所為、有所不為，集中力量打“殲滅戰”，避免驗收時讓上級覺得“滿地芝麻、缺乏西瓜”，解決掉一個難題少一個難題。

立項階段的工作以材料編制和審查為主，專家評審和管理審查是保證立項材料質量的關鍵，材料的形式符合規定的格式只是基本要求，內容的科學性、相關性、準確性是專家審查的重點。應挑選具備較高學術水平，為人正直而且敢說話的人員（不論在職還是退休），建立專家庫，盡量事先發放材料給專家較充分的審查時間，必要時可采用閉門討論的方式，以保證專家評審的質量。嘗試由管理人員來歸納專家意見，這樣不僅可以加深管理人員對項目的理解，而且能夠提高管理人員的技術能力。管理機關一般應按照專家的意見執行，當與專家意見不一致時應向有關專家和項目人員解釋理由。

7.2實施階段的管理

實施過程中科研單位的主要任務是：確保任務的組織落實和順利實施。科研單位在該過程中需要組織項目負責人編制項目的具體實施方案并進行審查、提供科研活動所需要的資源、監督檢查科研項目的進展情況、監督評審點驗證點的實施情況（可與科研檢查結合進行）、協調解決科研活動中出現的困難和問題、配合上級的監督檢查工作等。

科研協議生效后，負責人應組織對實施過程進行策劃，策劃應建立在項目組充分討論的基礎上，最終形成項目的實施方案，該實施方案的內容應包括：項目的詳細分拆情況、到某一階段的任務與要求、實驗的具體方案、人員的分工情況、重要節點的設置與檢查方法、經費的使用計劃、風險分析等等。策劃的輸出應形成書面材料，一系列的策劃輸出材料真實客觀地反應了項目的實施路線，同時也是考核個人工作的依據。

檢查是實施過程控制的主要方法，檢查的次數并不是越多越好，采用季度甚至月度報告的方式并不見得好，寫得太少，薄薄的一頁紙能說明什么問題，寫得太多，科研人員和管理人員的負擔都重，得不償失，關鍵在于如何保證檢查的效果。檢查的方式影響檢查的效果，基于實施過程策劃的結果，采用逐級檢查的方式，既可以保證每部分內容都檢查到，又省時高效。具體的作法是：依據策劃的結果，每個子項目的負責人都需向高一級負責人匯報，高一級負責人對下級的匯報情況進行匯總，向更高一級的負責人或研究所匯報，而后研究所再向主管部門進行匯總匯報，每一級都需要將下一級的檢查結果列清楚。對于檢查中發現的問題切不可抱著“家丑不可外揚”的態度遮掩，要及時分析原因并采取相應措施。檢查的成果用于人員的考核，對于執行優秀的負責人需要給予精神或物質獎勵，對于執行不力的負責人采用一次警告（黃牌）、兩次撤換（紅牌）的措施。

7.3驗收階段的管理

驗收過程中科研單位的主要任務是：確保任務的全面完成、成果收集并通過驗收。科研單位在該過程中需要對主要技術指標進行測試、對研制的裝置進行性能測試、組織驗收材料的編寫、對項目的整體完成情況進行審查、完成項目的建檔工作等。

預驗收是科研單位全面檢查項目完成情況的有效手段，驗收級別（項目、課題、專題或子專題）對驗收的深度具有重要影響，若驗收級別過大，驗收的深度就有限；驗收級別過小，驗收時間又太長，因此應選擇合適的驗收級別和驗收方式，既要避免濫竽充數的情況出現，使每個拿題目章的負責人都有單獨吹竽的機會，又要考慮實際的可操作性。

在項目驗收前，可要求項目的資料具備建檔條件，待項目驗收通過后再進行正式歸檔，“具備建檔條件” 的含義是主要的技術文件和記錄已歸檔或已被全面規范地收集在負責人手里。項目研制的作為最終成果的硬件產品向國資部門移交是證明硬件研制完成的標志，可在項目的驗收前完成移交，移交前需要進行測試并形成設備的檔案（包括性能指標、操作規程等）。

科研活動的檔案由項目組移交到檔案管理部門是保證職務期間產生的科研成果歸國家或單位所有的必須手段，必須明確要求項目結束一定時間內必須完成建檔與移交工作。

結束語

項目管理則是科研單位事業的“細胞”，項目的管理要以本所利益為重，改善科研環境，重視負責人作用的發揮，實施有效的過程管理，促進項目能夠高質量完成，不斷提升本單位在國家軍工基礎科技戰略中的地位。