第一篇：孫子兵法案例分析

孫子兵法與現代管理

《孫子兵法——軍爭篇》：善用兵者，役不再籍，糧不三載，取用于國，因糧于敵，故軍食可足也……故車戰，得車十乘已上，賞其先得者，而更其旌旗，車雜而乘之，卒善而養之，是謂勝敵而益強。

解釋：善于用兵打仗的人，兵員不再次征集，糧草不多次運送，武器裝備從國內取用，糧食飼料在敵國補充，這樣，軍隊的糧草供給就充足了……所以，在車戰中，凡是繳獲戰車十輛以上者，就獎賞最先奪得戰車的人，并且將繳獲的戰車換上我軍的旗幟，混合編入自己的戰車行列。對于戰俘，要善待他們，為我所用。這就是所說的通過戰勝敵人而使自己更加強大的意思。

案例：蒙牛和伊利同處一片大草原，在奶源、市場等各個方面無不存在著強烈的競爭關系。蒙牛創業初期，伊利利用自己的根基和財力對蒙牛各個方面進行打壓，但卻在人才方面顯得“無所謂”。結果，蒙牛中層以上管理者及生產一線的主要核心骨干幾乎都是伊利過來的，現在每年還有不少伊利員工投奔蒙牛。在呼和浩特，蒙牛的薪酬是最高的，中層管理者年薪10萬，管理層的普通員工月薪最低也有1600元左右，公司還可以擔保給員工分房。只要是伊利過來的技術骨干蒙牛就一定重用。而伊利為了節省成本，一線用的幾乎全是臨時工。而且，伊利與蒙牛恰恰相反，只要是蒙牛過來的員工一律不要。20世紀的鄭俊懷確實不知道“21世紀，敵人那邊的人才最珍貴！”

《孫子兵法——形篇》：昔之善戰者，先為不可勝，以待敵之可勝。不可勝在己，可勝在敵。故善戰者，能為不可勝，不能使敵必可勝。故曰：勝可知，而不可為。

解釋：從前善于作戰的人，先要做到不會被敵戰勝，然后待機戰勝敵人。不會被敵戰勝的主動權操縱在自己手中，能否戰勝敵人則在于敵人是否有隙可乘。所以，善于作戰的人，能夠做到自己不被敵人所戰勝，但不能絕對保證自己一定會戰勝敵人。所以說，勝利可以預知，但并不能強求。

案例：牛根生拿出300多萬元在呼和浩特進行廣告宣傳，最重要的一筆就是讓呼和浩特的大街小巷在一夜之間冒出了“蒙牛”的燈箱廣告。但沒過幾天，40多個燈箱廣告就在一夜之間讓人給用刀劃了。明眼人一想就知道是誰做的，但是牛根生沒讓大家把這件事情弄大。

這時候，蒙牛還沒有站穩腳跟。蒙牛啟動市場畢竟只有1300多萬元，在伊利、草原興發這兩個資本大鱷面前顯得非常弱小，從競爭層面上看，興發和伊利聯手干掉蒙牛，是完全可能的。即使伊利只跺跺腳，蒙牛也可能東倒西歪，事實上也出現過蒙牛的奶車被攔截的事情。牛根生知道此時保存實力最重要，他開始“為別人”做廣告：在冰激凌的包裝上，蒙牛打出“為民族工業爭氣，向伊利學習”的字樣；有的廣告牌上寫著“千里草原騰起伊利、興發、蒙牛乳業”。蒙牛名為伊利和興發免費做廣告，實際上為自己做了廣告，而且壯大了自身，防止了兩敗俱傷，保存了實力。結果，伊利和興發看到蒙牛如此“大度”，不僅為自己，還為別人，又怎能忍心去“扼殺”它呢？

《孫子兵法——謀攻篇》：知彼知己，百戰不殆；不知彼而知己，一勝一負；不知彼不知己，每戰必殆。

解釋：既了解敵人，又了解自己，百戰都不會有危險；不了解敵人但了解自己，或者勝利，或者失敗；既不了解敵人，也不了解自己，那么每次用兵都會有危險。

案例：當年牛根生離開伊利是因為復雜的人際關系，以及一個企業在發展過程當中的制度阻礙。熟知這一切的牛根生顯然不會再在蒙牛當中犯同樣的錯誤。所以，在蒙牛初創過程當中，牛根生就盡量避免了制度方面的不完善，結合自己的經驗教訓，使得蒙牛自身的發展環境繞開了伊利當初的許多彎路。在整合各種資源和開辟市場的過程中，因為蒙牛中層90%以上的員工都是從伊利過去的，所以，他們對伊利的“一舉一動”都了解得非常清楚，那么尋找起伊利的“軟肋”來簡直“易如反掌”。但蒙牛的運作模式，伊利卻毫不清楚，兩方的人馬一交鋒，差距立刻就顯現出來。

《孫子兵法——勢篇》：凡戰者，以正合，以奇勝。故善出奇者，無窮如天地，不竭如江河……

解釋：凡是作戰，都是以“正”迎敵，以“奇”取勝。所以善于出奇制勝的將帥，其戰法變化就像天地那樣不可窮盡，像江河那樣不會枯竭……

案例：在冷飲和乳品市場上，價格戰日趨激烈。牛根生決定利用自己地域、人力、能源等成本的相對低廉，又有一定的企業規模，以低價取勝。因此，他們向全國消費者做出了承諾：在全國市場上，同等價格的產品，蒙牛的質量最優；同等質量的產品，蒙牛的價格最低。

1999年4月1日，呼和浩特的大街小巷在一夜之間布滿了蒙牛的廣告；2001年7月10日，離揭曉2008年奧運會主辦城市還差三天，蒙牛宣布，一旦北京申辦成功，蒙牛捐款1000萬，是國內第一個向奧組委而不是奧申委捐款的企業。2003年10月16日，“神舟5號”順利返回，與此同時，牛根生一聲令下，候車亭、超市、電臺、報紙、廣播一起行動，幾個小時之后，“航天員專用牛奶”的廣告便鋪天蓋地地出現在北京、上海等大城市的路牌和建筑上；晚上打開電視，在包括中央電視臺在內的數十家電視臺的黃金時間看到蒙牛“發射--補給--對接篇”的廣告……憑借奇特的營銷廣告戰術，蒙牛的品牌確實在老百姓的心目中牢牢地樹立起來了。

《孫子兵法——勢篇》：故善戰者，求之于勢，不責于人，故能擇人而任勢。

解釋：善于作戰的人，借助于有利的態勢而取勝，并不是局限于力量的自身，所以他能夠將自身的力量與巧妙的借勢結合起來。

案例：創業初期的蒙牛是一個典型的“三無公司”：一無市場，二無工廠，三無奶源。牛根生考察了很多企業，發現人們的觀念當中，辦企業一定要修建廠房和車間，大量資金投入之后，經營卻沒有資金去做了。于是，牛根生決定“先建市場，后建工廠”，用別人的錢和資源做自己的事情，把全國許多的工廠變成自己的加工車間。

牛根生與中國營養學會聯合開發了系列新產品，然后準備與國內的乳品廠合作，以投入品牌、技術、配方，采用托管、承包、委托生產等形式，將所有產品都打出“蒙牛”品牌。這樣，既投資少、又見效快，還可以創出自己的品牌來。

開發新產品的同時，牛根生在全國開始選擇已經建有廠房和設備、具備生產能力的合作廠家。當牛根生了解到擁有中國最大奶源基地的黑龍江省有一家美國獨資企業，因為經營管理不善效益很差、也沒有自己的品牌時，就帶了7個精兵強將把這個企業托管了。牛根生利用自己對市場及行業的了解，為這家企業引進了最好的設備、最好的奶源，結果這個企業成了“蒙牛”牛奶的誕生地，第一年2000萬元牛奶的銷售額就是完全由這個企業完成的。

《孫子兵法》第五篇勢篇曰：戰勢不過奇正，奇正之變，不可勝窮也。奇正相生，如循環之無端，孰能窮之哉！

這一點，在近年來不斷發展變化的保健品市場上體現的非常突出，尤其是在“正”、“奇”的原理上更是體現的淋漓盡致。只不過在軍事戰爭中存在的“正”與“奇”兩大類戰略戰術，在保健品的營銷實踐中分為“正”、“奇”和“邪”三大類更為合適。保健品營銷中的“正”、“奇”基本上與軍事兵法中“正”、“奇”類似，這里的“邪”如果在軍事意義上也應屬于“奇”類，只不過這種“奇”奇得有些過，甚至超過了國家有關法規允許的范圍（古軍事戰爭中對戰爭手段是沒有制約的），所以稱之為“邪”，但在這里并沒有絲毫貶低的意思。

保健品和現代營銷在中國都只不過是最近十幾年的事，談現代營銷引入之前的保健品營銷沒有任何意義，因此我們在這里只從有現代營銷學意義上的保健品營銷談起，也就是從能體現出“正”、“奇”、“邪”的保健品營銷談起。從現在的各保健品廠家來看，能夠充分利用“正”、“奇”、“邪”三種手段并不多，偏于一種忽略其他的占多數。雖然有些廠家也取得了成功，但這不表明他們的成就達到了最高，仍有百尺竿頭更進一步的余地。從他們運作的手段上，明顯地表現出“正”、“奇”、“邪”的特征。在此我們先粗略地將這些成功的廠家分為“正”、“奇”、“邪”三派，進行分別剖析。其實，歸為某類的廠家，在營銷手段上也并非只利用了他們所屬的這一派手段、而沒利用其他兩派手段。

孫子兵法案例分析

謀攻篇中說: 故善用兵者, 屈人之兵而非戰也, 拔人之城而非攻也, 毀人之國而非久也,必以全爭于天下, 故兵不頓而利可全, 此謀攻之法也。

在孫子看來, 進行戰爭要打謀略仗, 要打外交仗, 能做到 不戰而屈人之兵#, 才謂指導有方。孫子認為以自己國家強大的政治勢力, 高超的外交手腕, 雄厚的經濟基礎, 堅實的事實力, 可以不用戰爭手段, 使敵國屈從自己的意志, 達到 不戰而屈人之兵的目的。

孫子不戰而勝的謀略, 在經濟界引申為避開強者的優勢, 停止與對手正面 交戰 , 以一種新的武力或轉換企業方向, 實行戰略轉移;或調整產品結構, 以產品品種差異參與競爭;或轉移競爭陣地, 獨辟市場, 從側翼發起攻勢, 使之反敗為勝。日本卡西歐公司, 曾一度是精工手表的競爭對手, 精工以仿造瑞士表起家, 短時間取得卓著成效, 卡西歐成了敗將。痛定思痛, 卡西歐明白尾隨精工之后難有出頭之日, 唯有獨樹一幟, 才能給企業帶來生機。于是幾經摸索, 把眼光盯住了以石英晶體為振蕩器的顯示技術新領域。經過反復試驗, 終于開發

出了精確度更高、造價更低的石英手表。而后, 又以石英振蕩器為中心開發了一系列電子新產品, 除了電子手表, 還有收錄機、電子鐘、文字處理機、和電視機等。特別是近幾年來, 以液晶袖珍電視機為首的新產品群, 使卡西歐在逆境中崛起, 銷售增長率在同行中鶴立雞群。經濟領域中的不戰而勝, 實際上是巧戰、若戰而勝, 正面避開競爭的強者, 不是目的, 而是手段, 從側翼發起攻勢, 變被動為主動, 反敗為勝才是目的。

第二篇：孫子兵法案例分析

孫子兵法

蒙牛的奇跡

如今的蒙牛風頭勝過伊利，整個過程上演的“管中窺豹”、“不問出處”、“以退為進”、“知己知彼”、“出奇制勝”、“巧借東風”，無不體現著《孫子兵法》的精華。

鄭俊懷等6位伊利高管被檢察機關帶走的6天前，他和昔日的老下屬--蒙牛總裁牛根生曾不期而遇，據說牛根生對鄭俊懷態度很是恭敬。2005年1月4日，伊利股份發出公告，公司包括董事長鄭俊懷在內的5名高管，涉嫌挪用公款罪已正式被內蒙古自治區公安廳逮捕。8天之后的1月12日，牛根生的“老牛基金會”正式創立，作為蒙牛最大的自然人股東，牛根生將自己不到10%的股份全部捐出。

曾幾何時，鄭俊懷和牛根生這一對一起打拼的親密戰友，卻因某種個性而反目，鄭俊懷對牛根生來了一個“杯酒釋兵權”。牛根生被“掃地出門”之后卻獨立門戶，在短短的幾年時間里硬是打造了一個敢和伊利老大哥叫板的蒙牛；最近一段日子的風頭更是勝過伊利，整個過程上演的“絕地反擊”，無不體現著《孫子兵法》的精華。

一葉知秋，管中窺豹

《孫子兵法》：故經之以五，校之以計而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰將，五曰法……曰：主孰有道？將孰有能？天地孰得？法令孰行？民眾孰強？士卒孰練？賞罰孰明？吾以此知勝負矣。

解釋：要通過敵我雙方五個方面的比較分析和七種情況的比較來探索戰爭勝負的情勢。這五個方面是，一是政治，二是天時，三是地利，四是將領，五是法制。七種情況是：哪一方君主政治開明？哪一方將帥更有才能？哪一方擁有更好的天時地利？哪一方法令能夠貫徹執行？哪一方武器裝備精良？哪一方士兵訓練有素？哪一方賞罰公正嚴明？我們依據這些，就能夠判斷誰勝誰負了。

案例：1999年7月，時任伊利集團副總裁兼冷飲事業部總經理的牛根生，因為管理方式、為人處世方面與伊利總裁鄭俊懷相左，被鄭俊懷取消了“兵權”。牛根生一氣之下帶著從伊利分得的一筆資金，及冷飲事業部9名核心人員，開始另起爐灶，共同注冊1000萬元成立了“蒙牛”公司。當時伊利的固定資產已經是幾十億，兩者根本就不可能同日而語。但是，如果仔細比較兩家公司在人事政治、天時、地利等幾個方面的不同，蒙牛能夠崛起，最終可以和伊利抗衡，應該是可以預知的事情。第一，牛根生的管理風格比鄭俊懷開明，牛根生懂得用人、容人；第二，從一個洗碗工干到副總，能力方面比起鄭俊懷也是“有過之而無不及”；第三，因為父親就是養牛的，自己又從事了幾十年，對周圍的環境相當熟悉，論資歷不比鄭俊懷差；第四，牛根生知道“散財”之道，所以在很短的時間里就吸引了來自伊利的三四百名有15年以上經驗的乳業專門人才；第五，蒙牛的人才在薪酬和待遇方面遠遠超過伊利，而且只要有能力很快就能被提拔，企業的各項制度非常先進和完善。所以，除了資產方面，當時的蒙牛和伊利不能比之外，其余各方面均超過伊利。

天下英雄，不問出處

《孫子兵法》：善用兵者，役不再籍，糧不三載，取用于國，因糧于敵，故軍食可足也……故車戰，得車十乘已上，賞其先得者，而更其旌旗，車雜而乘之，卒善而養之，是謂勝敵而益強。

解釋：善于用兵打仗的人，兵員不再次征集，糧草不多次運送，武器裝備從國內取用，糧食飼料在敵國補充，這樣，軍隊的糧草供給就充足了……所以，在車戰中，凡是繳獲戰車十輛以上者，就獎賞最先奪得戰車的人，并且將繳獲的戰車換上我軍的旗幟，混合編入自己的戰車行列。對于戰俘，要善待他們，為我所用。這就是所說的通過戰勝敵人而使自己更加強大的意思。

案例：蒙牛和伊利同處一片大草原，在奶源、市場等各個方面無不存在著強烈的競爭關系。蒙牛創業初期，伊利利用自己的根基和財力對蒙牛各個方面進行打壓，但卻在人才方面顯得“無所謂”。結果，蒙牛中層以上管理者及生產一線的主要核心骨干幾乎都是伊利過來的，現在每年還有不少伊利員工投奔蒙牛。在呼和浩特，蒙牛的薪酬是最高的，中層管理者年薪10萬，管理層的普通員工月薪最低也有1600元左右，公司還可以擔保給員工分房。只要是伊利過來的技術骨干蒙牛就一定重用。而伊利為了節省成本，一線用的幾乎全是臨時工。而且，伊利與蒙牛恰恰相反，只要是蒙牛過來的員工一律不要。20世紀的鄭俊懷確實不知道“21世紀，敵人那邊的人才最珍貴！”

以退為進，咸魚翻身

《孫子兵法》：昔之善戰者，先為不可勝，以待敵之可勝。不可勝在己，可勝在敵。故善戰者，能為不可勝，不能使敵必可勝。故曰：勝可知，而不可為。

解釋：從前善于作戰的人，先要做到不會被敵戰勝，然后待機戰勝敵人。不會被敵戰勝的主動權操縱在自己手中，能否戰勝敵人則在于敵人是否有隙可乘。所以，善于作戰的人，能夠做到自己不被敵人所戰勝，但不能絕對保證自己一定會戰勝敵人。所以說，勝利可以預知，但并不能強求。

案例：牛根生拿出300多萬元在呼和浩特進行廣告宣傳，最重要的一筆就是讓呼和浩特的大街小巷在一夜之間冒出了“蒙牛”的燈箱廣告。但沒過幾天，40多個燈箱廣告就在一夜之間讓人給用刀劃了。明眼人一想就知道是誰做的，但是牛根生沒讓大家把這件事情弄大。

這時候，蒙牛還沒有站穩腳跟。蒙牛啟動市場畢竟只有1300多萬元，在伊利、草原興發這兩個資本大鱷面前顯得非常弱小，從競爭層面上看，興發和伊利聯手干掉蒙牛，是完全可能的。即使伊利只跺跺腳，蒙牛也可能東倒西歪，事實上也出現過蒙牛的奶車被攔截的事情。牛根生知道此時保存實力最重要，他開始“為別人”做廣告：在冰激凌的包裝上，蒙牛打出“為民族工業爭氣，向伊利學習”的字樣；有的廣告牌上寫著“千里草原騰起伊利、興發、蒙牛乳業”。蒙牛名為伊利和興發免費做廣告，實際上為自己做了廣告，而且壯大了自身，防止了兩敗俱傷，保存了實力。結果，伊利和興發看到蒙牛如此“大度”，不僅為自己，還為別人，又怎能忍心去“扼殺”它呢？

知己知彼，有的放矢

《孫子兵法》：知彼知己，百戰不殆；不知彼而知己，一勝一負；不知彼不知己，每戰必殆。

解釋：既了解敵人，又了解自己，百戰都不會有危險；不了解敵人但了解自己，或者勝利，或者失敗；既不了解敵人，也不了解自己，那么每次用兵都會有危險。

案例：當年牛根生離開伊利是因為復雜的人際關系，以及一個企業在發展過程當中的制度阻礙。熟知這一切的牛根生顯然不會再在蒙牛當中犯同樣的錯誤。所以，在蒙牛初創過程當中，牛根生就盡量避免了制度方面的不完善，結合自己的經驗教訓，使得蒙牛自身的發展環境繞開了伊利當初的許多彎路。在整合各種資源和開辟市場的過程中，因為蒙牛中層90%以上的員工都是從伊利過去的，所以，他們對伊利的“一舉一動”都了解得非常清楚，那么尋找起伊利的“軟肋”來簡直“易如反掌”。但蒙牛的運作模式，伊利卻毫不清楚，兩方的人馬一交鋒，差距立刻就顯現出來。

出奇制勝，兵貴神速

《孫子兵法》：凡戰者，以正合，以奇勝。故善出奇者，無窮如天地，不竭如江河……

解釋：凡是作戰，都是以“正”迎敵，以“奇”取勝。所以善于出奇制勝的將帥，其戰法變化就像天地那樣不可窮盡，像江河那樣不會枯竭……

案例：在冷飲和乳品市場上，價格戰日趨激烈。牛根生決定利用自己地域、人力、能源等成本的相對低廉，又有一定的企業規模，以低價取勝。因此，他們向全國消費者做出了承諾：在全國市場上，同等價格的產品，蒙牛的質量最優；同等質量的產品，蒙牛的價格最低。

1999年4月1日，呼和浩特的大街小巷在一夜之間布滿了蒙牛的廣告；2001年7月10日，離揭曉2008年奧運會主辦城市還差三天，蒙牛宣布，一旦北京申辦成功，蒙牛捐款1000萬，是國內第一個向奧組委而不是奧申委捐款的企業。2003年10月16日，“神舟5號”順利返回，與此同時，牛根生一聲令下，候車亭、超市、電臺、報紙、廣播一起行動，幾個小時之后，“航天員專用牛奶”的廣告便鋪天蓋地地出現在北京、上海等大城市的路牌和建筑上；晚上打開電視，在包括中央電視臺在內的數十家電視臺的黃金時間看到蒙牛“發射--補給--對接篇”的廣告……憑借奇特的營銷廣告戰術，蒙牛的品牌確實在老百姓的心目中牢牢地樹立起來了。

巧用東風，草船借箭

《孫子兵法》：故善戰者，求之于勢，不責于人，故能擇人而任勢。

解釋：善于作戰的人，借助于有利的態勢而取勝，并不是局限于力量的自身，所以他能夠將自身的力量與巧妙的借勢結合起來。

案例：創業初期的蒙牛是一個典型的“三無公司”：一無市場，二無工廠，三無奶源。牛根生考察了很多企業，發現人們的觀念當中，辦企業一定要修建廠房和車間，大量資金投入之后，經營卻沒有資金去做了。于是，牛根生決定“先建市場，后建工廠”，用別人的錢和資源做自己的事情，把全國許多的工廠變成自己的加工車間。

牛根生與中國營養學會聯合開發了系列新產品，然后準備與國內的乳品廠合作，以投入品牌、技術、配方，采用托管、承包、委托生產等形式，將所有產品都打出“蒙牛”品牌。這樣，既投資少、又見效快，還可以創出自己的品牌來。

開發新產品的同時，牛根生在全國開始選擇已經建有廠房和設備、具備生產能力的合作廠家。當牛根生了解到擁有中國最大奶源基地的黑龍江省有一家美國獨資企業，因為經營管理不善效益很差、也沒有自己的品牌時，就帶了7個精兵強將把這個企業托管了。牛根生利用自己對市場及行業的了解，為這家企業引進了最好的設備、最好的奶源，結果這個企業成了“蒙牛”牛奶的誕生地，第一年2000萬元牛奶的銷售額就是完全由這個企業完成的。

《孫子兵法》第五篇勢篇曰：戰勢不過奇正，奇正之變，不可勝窮也。奇正相生，如循環之無端，孰能窮之哉！

這一點，在近年來不斷發展變化的保健品市場上體現的非常突出，尤其是在“正”、“奇”的原理上更是體現的淋漓盡致。只不過在軍事戰爭中存在的“正”與“奇”兩大類戰略戰術，在保健品的營銷實踐中分為“正”、“奇”和“邪”三大類更為合適。保健品營銷中的“正”、“奇”基本上與軍事兵法中“正”、“奇”類似，這里的“邪”如果在軍事意義上也應屬于“奇”類，只不過這種“奇”奇得有些過，甚至超過了國家有關法規允許的范圍（古軍事戰爭中對戰爭手段是沒有制約的），所以稱之為“邪”，但在這里并沒有絲毫貶低的意思。

保健品和現代營銷在中國都只不過是最近十幾年的事，談現代營銷引入之前的保健品營銷沒有任何意義，因此我們在這里只從有現代營銷學意義上的保健品營銷談起，也就是從能體現出“正”、“奇”、“邪”的保健品營銷談起。從現在的各保健品廠家來看，能夠充分利用“正”、“奇”、“邪”三種手段并不多，偏于一種忽略其他的占多數。雖然有些廠家也取得了成功，但這不表明他們的成就達到了最高，仍有百尺竿頭更進一步的余地。從他們運作的手段上，明顯地表現出“正”、“奇”、“邪”的特征。在此我們先粗略地將這些成功的廠家分為“正”、“奇”、“邪”三派，進行分別剖析。其實，歸為某類的廠家，在營銷手段上也并非只利用了他們所屬的這一派手段、而沒利用其他兩派手段。只不過他們在這派手段上的利用特別突出而已，在此先予說明。

一、保健品營銷的“正”派，招招式式真功夫。

開頭說過“正”是指“一般的、正常的”市場運作手段。這些平平無奇的“正”的手段，哪家企業都會用、哪家企業都知道。靠這種大家都會的手段使產品的營銷達到一定的水平，靠的是功力――營銷策略中的每一個部分看似都非常熟悉，對其他人來說卻未必能達到如此的水平。這就像金庸的小說《天龍八部》中描寫的蕭峰，幾乎人人都會的太祖長拳在他使來也能達到出神入化的地步，不由不令人驚嘆：太祖長拳原來也可這么使。這眾多保健品企業中，最能代表“正”派的首推太太藥業。“做女人真好！”、“十足女人味！”、“還是太太好哦！”、“女人更年要靜心！”、“一貼OK！意可貼”，這些基本每版廣告都是精品的廣告。尤其是太太口服液，在各個階段的傳播，從包裝到廣告，都圍繞著新鮮和時尚這個消費者永遠追逐的熱點，并努力引領當時的時尚和流行，從最初的治療黃褐斑，到含F．L．A，調理內分泌，再到承諾肌膚健康、滋潤肌膚，雖然產品功效不變，但每個階段的定位都正好滿足了當時女性的內心需求，同時以緊貼女性內心、充滿情感的廣告語“做女人真好”“十足女人味”等來滿足女性精神需求，并以充分理由和中醫藥原理支持其承諾的品牌形象。

其實如果將太太藥業的成功簡單地歸結為其廣告的成功，那么太太藥業就不具備資格來代表“正”派的保健品企業。能體現太太藥業功力的還在于在產品“出生”之前，在每一個市場時機到來之時，充分進行市場調研，進行市場細分，發現市場空缺，故其產品推向市場后無往不利。93年3月8日第一批“太太口服液”上市。那時中國的保健品市場，特別是女性口服液還是比較少的，消費者對保健品的認識還停留在簡單的蜂王漿、青春寶一般產品水平上。因此，太太口服液一上市就搶先占領女性保健品領導品牌的地位。以后太太藥業OTC藥品意可貼、靜心品服液、正源丹的推出也是如此。除了以上所述，太太藥業保健品在終端陳列管理、庫存管理、通路管理、經銷商管理、財務管理、方面借助優秀職業經理人，用西方營銷管理理論建立了完善高效的營銷體系。通暢的內部溝通體系使得市場數據、動態及時準確的傳達到管理、決策人員，職業經理人扎實的營銷管理和先進的品牌運作經驗終于成就了今日太太的輝煌。

當然，太太藥業這種太“正”的手段，在目前中國保健品的營銷環境下，還沒達到可以將任何產品都可做起來的境界。漢林清脂為何折戟沉沙，業界已有廣泛的討論，不唯是降血脂類產品難做這一原因（據筆者所知有一個品牌的降血脂類保健品在某些地方就已取得了不錯的業績），手段的單一和某些方面功力不足或是大意才是其失敗的真正原因。

另一個極具代表性的“正”派保健品企業是養生堂，用他們自己的話來說：“十年來成功地推出了5個著名品牌。”朵爾、龜鱉丸、農夫山泉、清嘴含片、成長快樂維生素，最近推出的果汁飲料農夫果園也呈現出了良好的發展趨勢。或許養生堂的產品現在沒有哪一個能占據同行業的老大地位，但產品有如此高的成活率和成功率在中國似乎是無人可比。從養生堂產品的廣告來看，朵爾對女性美的誘惑、龜鱉丸的煽動的親情、農夫山泉的“有點甜”、清嘴和“親嘴”的誤會、成長快樂的借勢（借“非典”的勢），以及每個電視廣告和平面廣告所表現了的品牌的親和力足以體現養生堂“正”派工夫的功力。可以看得出，養生堂選擇的每個產品都是經過深入的調研和論證，并非一時間的心血來潮、僅憑感覺一拍腦袋做出的決策，給人感覺這是同類產品所難以逾越、或是難以替代的一種操作手法，甚至將他們稱為營銷或廣告的經典也不為過，這也是他們“正”派功夫深厚的又一體現。和太太藥業相比，養生堂顯得更為靈活，在某些方面已帶有些“奇”的特色，如：曾一度讓媒體和業內人士廣泛關注的“純凈水**”和“清嘴”還是“親嘴”電視廣告的爭議等多少有些“奇”，但總的來看，仍屬于“正”派，只是沒有太太藥業那樣徹徹底底的“正”。

總之，“正”派功夫的特點主要是：不在意手段花樣的多少和新鮮，而在于將營銷教科書上所有手段運用到相當專業的水平，他們完全相信這樣就已足夠，他們所做的一切也完全可以從營銷理論中找到答案。至于營銷學所沒提到的、極具中國特色的那些營銷手段在他們眼中似乎是不入流的，當然也無意為之。“正”派的功夫給人的感覺是“更全”、“更深”、“更遠”、“更專業”、“更易讓人接受并產生好感”。“正”派追求的是一種“沒有特點就是最大的特點”和“無招勝有招”的一種境界。

二、知己知彼

淺談《孫子兵法》在商務談判中的應用

《孫子兵法》第三篇，謀攻篇中有這樣一句話：“故曰：知己知彼者，百戰不殆。不知彼而知己者，一勝一負。不知彼不知己，每戰必敗。”這段話的意思是：既要了解敵人，也要了解自己，便能百戰百勝；不了解敵人，只了解自己，便有時會勝利，有時會失敗；既不了解敵人，也不了解自己的，那就每戰必敗。

孫武提出的 “知己知彼者，百戰不殆”，這個極富辯證法智慧的軍事思想，直到今天，仍被大家所稱道和運用。聯系到商務談判活動，這種軍事思想也是可以靈活使用的。

什么是談判，所謂談判是指有關各方為了自身的目的，在一項涉及各方利益的事務中進行磋商，并通過調整各自提出的條件，最終達成一項各方較為滿意的協議這樣一個不斷協調的過程。商務談判的一個重要過程，即談判前的準備環節就可以充分利用這一軍事思想。如何做談判前的準備？談判前的準備工作的核心內容就是：知己知彼。

在實際商業談判過程開始前，所謂“知彼”是要了解對方什么？我認為包括兩個大的方面：一方面是了解對方通過談判需要達到的目標。另外一個方面是了解自己的談判對手相關情況。了解對方的談判目標還包括兩個方面：一是了解對方的談判底線，判斷雙方是否有重合的利益區間；二是了解在對方談判底線背后的真正目的和利益所在，從而思考有無其他的手段可以滿足對方的目的。因為雙方覺得有合作的意愿，才走到談判桌上來，所以在商討每一項事宜時，都要表現出對對方的極大尊重，帶著解決問題的思路找出合適的解決途徑。另外了解自己的談判對手情況也很重要，諸如了解談判對手的職業及教育經歷，文化背景，個人喜好，性格特征等。如果能充分收集到談判對手上述信息，并做針對性的準備工作，“看人下菜”充分做到“知己知彼”，充分利用對手的弱點，我想在談判過程中牽著對方鼻子按自己的思路走，達到自己的目的不是一件難事。

由此想到跨國商務談判，一系列鐵的事實告訴我們，在談判之前務必要做充分的準備，知己知彼，否則無法成功。例如：中海油收購尤尼科的失敗，就是一個很典型的案例。這么大的一個國家公司，花了如此之多的時間、精力和努力在這項談判上，最后竟不了了之，叫人無比費解。這不僅說明在談判之前中國對美國各方面的情況事先沒有做好充分的準備，比如美國國會中有一部分人提出的“中國威脅論”，以及像這種重大收購案涉及政治因素等等，因為一涉及政治，就變成集團利益之間的爭斗，而不是純粹經濟利益的權衡，事情就要復雜許多。同時也反映了中方對自己究竟通過收購想達到的目的、能夠獲取的戰略和經濟利益沒有足夠的深入分析，因為中海油一開始自己提出的價位到后來自己都覺得不妥當而撤回收購要約。這個案例幾乎有諷刺意味：一向注重政治的中方一開始竟完全從經濟理性眼光來作判斷，認為收購一個美國石油公司完全是商業行為；沒想到在人們眼里一貫只追求經濟利益最大化的美方反而將政治因素摻雜到此項談判中來，一下使中方不知所措。知己知彼從何談起！

如果把這些談判的失敗作為未來成功談判所交的學費，那么為了使這些學費交得值得，也到了中國的商界人士好好靜下心來學習研究外國文化的時候了。互相學習互相了解應該是在全球化經濟時代取得成功的最佳途徑。

總之，在談判前充分做到知己知彼，方能百戰百勝。只有當你做到知己知彼的時候，才會在談判過程中會感覺到“游刃有余”。“江湖爭勝，難求一敗”是每個談判高手畢生追求的偉大境界。

三、孫子兵法案例

“地形兵之助”，依靠資源發揮優勢

孫子特別重視地形在戰爭中的影響和作用，在《地形篇》中，他把地形分為“通形”、“掛形”等六種，分別闡述在這六種地形上應該如何作戰才能有“利”；在《九地篇》中，他又根據周圍環境把戰地分為“散地”、“輕地”等九類，闡述在這些地方應該如何行動；在《行軍篇》中，他還論述了“處山之軍”、“處水上之軍”、“處斥澤之軍”、“處平陸之軍”各應如何作戰才能取得勝利的訣竅。可見，地形在戰爭中是至關重要的，戰爭指揮者可以借助地形的特點占據有利的地勢。故孫子總結道：“夫地形者，兵之助也。"(《地形篇》)

作戰要依靠地形的幫助，辦企業也要靠地形，那就是土地的資源。在煤資源豐富處可以辦煤礦，鐵資源豐富可在附近辦鋼鐵廠，石油資源豐富可以建立石油開發公司。企業家不僅可以依靠豐富的自然資源，興辦各種廠礦企業，還可以依靠不同的土特產，興辦各種相關企業。如在羊毛大量出產的地方辦毛紡廠，在水果和肉類大量出產的地方辦果肉加工廠，在水質特好的地方辦釀酒廠等。

按照“地形兵之助”的原理，依靠礦產和土特產興辦企業，而使企業迅速發展壯大的例子不勝枚舉。這里僅以湖南省洞口縣的鄉鎮企業為例進行說明。洞口縣位于湖南省西部資水上游，這里農副土特產品十分豐富，主要有糧食、生豬、油料、竹木、果品、茶葉六大類產品。該縣依靠這些農副土特產品興辦企業促進了生產的發展。他們興辦的企業約有以下三類：

(1)基地型企業，主要是辦畜牧小區。針對生豬生產總量大但不集中、規模優勢不突出、比較效益不高的問題，他們大膽創新，興建股份合作集約化的畜牧小區。這些小區以企業化形式管理，融種畜供應、疫病防治、產品銷售于一體，基礎設施完善，服務功能齊全，管理方式科學。在集約化畜牧小區帶動下，全縣生豬生產呈大規模發展趨勢。1997年，飼養量達二百七十七萬頭，出欄一百八十六萬頭，總量居全省首位。除辦好一批萬頭豬場外，該縣還興辦了十個千只羊場，五個百頭牛場。

(2)加工型企業。圍繞農副土特產品基地，他們興辦了六大系列一百五十七家加工型企業：其中圍繞生豬生產，興辦了四家規模較大的冷凍加工廠、一家豬鬃廠和十余家小型皮件廠；圍繞糧食生產，興建了酒廠、食品廠和十家大米加工廠、五家飼料廠；圍繞竹木生產，興建了造 紙廠、松脂廠、木制板廠和四家涼席廠、五家竹筷廠；圍繞茶葉生產，興建了兩家茶廠。

(3)銷售型企業。全縣二十二個鄉鎮都建立了生豬購銷公司、竹木購銷公司等。這些流通領域的鄉鎮企業，內聯千家萬戶農戶，外聯國內外市場，極大地加快了農產品及加工產品的流通。全縣80%的生豬、60%的柑桔、50%的木材，都靠這些購銷公司銷往全國各地。

截止至1997年，全縣鄉鎮企業已發展到1.2萬家，從業人員4.8萬多人，各企業的經濟效益和社會效益都穩步上升。

在企業經營競爭中，采用與對手的其他競爭者建立聯盟，將這些企業拉入到自己方面與主要對手競爭，這也是運用“地形者，兵之助也”的謀略。

例如，錄像機早期市場的競爭就發生過這樣的事例。JVC公司挑戰的對象是強大的索尼公司。索尼是第一家將錄像機投放到市場的公司。1975年，它在日本開發出了Beta制式尺寸磁帶錄像系統。當時，JVC公司也正在開發自己的VHS標準，這種標準具有連續錄像兩個小時的優勢，而不是傳統的一小時。但是JVC公司在生產、分銷及市場營銷上缺乏同索尼公司較量的實力。

于是，JVC公司發動了一場進攻性的戰役，它在將VHS格式授權給其他生產商的同時，提出為其他公司重新定牌生產錄像機。包括松下、日立、三菱、夏普、三洋和東芝在內的許多索尼公司的競爭者都簽約加入了這一活動。一年后，當索尼公司意識到建立自己同盟的重要性時，為時已晚，所有的最佳搭擋都跑到了VHS的陣營中。

在隨后的12年競爭中，JVC公司由于建立了強大的聯盟而取得了標準的勝利。到20世紀80年代中期，索尼的市場份額已下降到3%以下，1988年，索尼最終放棄了Beta制式產品，而JVC公司則借用同盟力量取得了錄像機市場的勝利。

孫子兵法

案例分析

全勝思想和慎戰思想，其集中體現于“知己知彼，勝乃不殆；知天知地，勝乃不窮。”語出《孫子兵法》第九篇，地形篇。現代案例有美麗牌香煙求生記等等。

美麗牌香煙求生術：20世紀30年代，國內各大城市香煙市場的競爭非常激烈，英、美廠商出品的“三炮臺”、“海盜”牌香煙，充斥市場，國產香煙幾乎無人問津。為了挽救危局，生產“美麗牌”香煙的上海華成煙草公司老板想出了一條妙計：就是在香煙盒子內，暗藏人們熟知的《水滸傳》中108將的小畫像一張。并聲明，凡積累全套“梁山好漢”者，即可到華成公司各代理商店換取黃金二兩。廣告一出，各地市民爭相購買“美麗牌”香煙。他們都抱著某種僥幸心理，希望能得到二兩黃金，一時間，“美麗牌”香煙的銷量直線上升。

有的買者集齊了36個“天罡星”，卻怎么也集不滿72個“地煞星”。一些人有了107條好漢的畫片，但偏偏還缺一張，而且巧的是所缺的都是“百勝將韓滔”這一張。于是人們整條整條地購買“美麗牌”香煙，更有甚者，那些代理商把整箱的香煙逐包拆開尋找，然后再巧妙地封好出售，但也總找不到韓滔的肖像。于是，“吸煙找韓滔”成了句口頭禪，流傳很廣。“美麗牌”香煙就靠了這個噱頭，在市場上站穩了腳跟。

后來，人們知道，在香煙盒內根本不存在“百勝將韓滔”的肖像，但他們還是愿意購買“美麗牌”香煙，因為這種國產香煙煙味本不比外煙差，而且價格便宜，人們當然樂而為之了。華成公司的高額懸賞，顯然是使了一個“瞞天過海”之計，雖然有點欺世的嫌疑，但總算使自己企業在夾縫中求得了生存。

孫子兵法

案例分析

三、可口可樂的光輝歷程

可口可樂第二任董事長曾經提出這樣一個口號：讓全世界的人都能喝上可口可樂。這樣狂妄的計劃如何才能實現呢？任德魯夫利用二戰時美國出兵各地的這一大好時機讓士兵們成了可口可樂的載體。同時，為了滿足全世界喝可口可樂的需要，他利用當地的資源、人力優勢，在當地辦起了所謂的可口可樂“連鎖店”。這樣，可口可樂因勢就利，一方面擴大了可口可樂的知名度，另一方面又節省了成本，獲得了豐富的利潤。同時，可口可樂公司還用此方法打開了世界市場的大門。可謂是一石三鳥，一舉數得。

孫子兵法

案例分析

謀攻篇中說: 故善用兵者, 屈人之兵而非戰也, 拔人之城而非攻也, 毀人之國而非久也, 必以全爭于天下, 故兵不頓而利可全, 此謀攻之法也。

在孫子看來, 進行戰爭要打謀略仗, 要打外交仗, 能做到 不戰而屈人之兵#, 才謂指導有方。孫子認為以自己國家強大的政治勢力, 高超的外交手腕, 雄厚的經濟基礎, 堅實的事實力, 可以不用戰爭手段, 使敵國屈從自己的意志, 達到 不戰而屈人之兵的目的。

孫子不戰而勝的謀略, 在經濟界引申為避開強者的優勢, 停止與對手正面 交戰 , 以一種新的武力或轉換企業方向, 實行戰略轉移;或調整產品結構, 以產品品種差異參與競爭;或轉移競爭陣地, 獨辟市場, 從側翼發起攻勢, 使之反敗為勝。日本卡西歐公司, 曾一度是精工手表的競爭對手, 精工以仿造瑞士表起家, 短時間取得卓著成效, 卡西歐成了敗將。痛定思痛, 卡西歐明白尾隨精工之后難有出頭之日, 唯有獨樹一幟, 才能給企業帶來生機。于是幾經摸索, 把眼光盯住了以石英晶體為振蕩器的顯示技術新領域。經過反復試驗, 終于開發 出了精確度更高、造價更低的石英手表。而后, 又以石英振蕩器為中心開發了一系列電子新產品, 除了電子手表, 還有收錄機、電子鐘、文字處理機、和電視機等。特別是近幾年來, 以液晶袖珍電視機為首的新產品群, 使卡西歐在逆境中崛起, 銷售增長率在同行中鶴立雞群。經濟領域中的不戰而勝, 實際上是巧戰、若戰而勝, 正面避開競爭的強者, 不是目的, 而是手段, 從側翼發起攻勢, 變被動為主動, 反敗為勝才是目的。

第三篇：孫子兵法地形篇案例

“中國青年”迎娶”歐洲公主”,天時地利人和的相遇

------吉利完美并購沃爾沃

一 核心思想:

1.夫地形者,兵之助也.2.知彼知己,勝乃不殆;知天知地,勝乃不窮.總結: 全知而慎戰,慎戰而全勝.二 案例介紹

2010年3月28日，吉利控股集團宣布在沃爾沃所在地瑞典哥德堡與福特汽車簽署最終股權收購協議，以18億美元的代價獲得沃爾沃轎車公司100%的股權以及包括知識產權在內的相關資產。作為中國汽車業最大規模的海外收購案，吉利上演了一出中國車企“蛇吞象”的完美大戲。吉利董事長李書福評價說：“這如同一個農村來的窮小子追求一個世界頂級的明星，這是一場盛大的跨海婚禮。”

三 案例分析

知己知彼,勝乃不殆: 知彼:

沃爾沃轎車的全球銷量由2007年的458,323輛降至2008年的374,297輛，又再降至2009年的334,808輛。2008年同比下降18.30%，2009年10.6同比下降10.60%.由此圖可知,在金融危機之前，沃爾沃的虧損還不是很嚴重,但金融危機使沃爾沃的銷量雪上加霜.其虧損程度主要在2008年第三、四季度,2009年第一季度加重，利潤率最低時達到-22.72%。嚴酷的國際背景帶來的經濟高壓使福特急于放低身價出售沃爾沃.知己:

1.雖然國際金融風暴對我國的經濟有一定影響,但是風暴并沒有傷到我國經濟的筋骨,只是一定程度上減緩了我國經濟的快速增長.而吉利汽車公司汽車銷量保持迅速增長,吉利戰略轉型不斷深入.從銷售情況看,吉利的發展形勢令人鼓舞.2008年吉利汽車國內銷量22萬多輛,相比2007年依然有一定增長,吉利的增長遠遠高于行業漲幅.2.吉利從2007年開始戰略轉型,提出不打價格戰,要以品牌,技術,品質,服務贏市場,要造最安全,最環保,最節能的好車,若能完成此次收購恰好能彌補吉利在技術上的不足.3.吉利的低成本優勢巨大,而且吉利在2007年之前,公司的發展戰略就是”要造老百姓買得起的好車”,此時吉利的核心競爭力就是低成本,低售價.知天知地,勝乃不窮:

任何企業參與跨國并購的過程都是復雜的,取得并購成功的關鍵在于把握天時和地利。當前的國內國外的經濟環境,便是吉利集團收購沃爾沃的天時和地利.天時:金融危機創造了歷史機遇。實際上，吉利早在2007年9月就開始申請并購沃爾沃，并通過太平洋汽車公關咨詢公司與福特保持日常聯絡。2008年吉利組織了包括富爾德律師所、德勤會計師行、羅斯柴爾德銀行在內的項目團隊，正式開始運作并購沃爾沃項目。但此時的福特一方面正忙于出售路虎和捷豹，無暇顧及沃爾沃，另一方面對金融危機的認識不夠，無心賣掉自己的技術重心沃爾沃。然而隨著金融危機的全面侵襲，美國2008年的汽車總銷量同比下降18%，福特的汽車銷量更是下降21.8%，虧損146億美元，其中沃爾沃的虧損約為15億美元，而且已經是連續三年嚴重虧損。這促使福特開始以“一個福特”的理念對自身進行大刀闊斧的調整，而賣掉于1999年耗資高達64億美元收購的沃爾沃的全部股權，就成為其降低成本、減少債務、改善財務狀況、重新實現盈利的重大戰略決策之一。但此時的福特發現，金融危機已經使得全球大型車企無力競標沃爾沃，因而福特不得不重新考慮吉利，并于2009年10月28日宣布吉利成為沃爾沃的優先競購方，隨后雙方展開了深入談判。

地利: 中國汽車市場的巨大需求提供后盾。受金融危機的沖擊，2009年全球豪華車市場大幅萎縮，奔馳和寶馬等一線豪華車的年銷量均出現較大幅度下滑，而此時中國的豪華車市場卻以超過40%的增速高速增長。沃爾沃2009年在華銷量超過2.2萬輛，全年銷量增長超過80%，其中12月份的單月銷量增幅更是高達121%。進入2010年以來，沃爾沃在中國市場依然保持著迅猛增長的勢頭。據該公司的最新數據顯示，2010年1～5月，沃爾沃在中國市場的銷量增長了108%。因此，對于沃爾沃來說，若想盡快扭虧為盈，選擇吉利顯然是個明智的抉擇。

人和: 就是與政府的關系。一方面是來自地方政府的支持。對于吉利來說，這幾年在全國幾個生產基地的快速發展離不開各級政府的大力支持。在這次收購的融資過程中，地方政府也在其中扮演了非常重要的角色。另一方面還包括來自中央層面的鼓勵與首肯。今年兩會期間，國家主席胡錦濤還接見了吉利集團董事長李書福，給了李書福很大的鼓勵。

四 案例闡發

充分利用好各種客觀條件,實現企業的發展和飛躍.知彼----了解對手 知己----熟悉企業 知天----把握機遇 知地----懂得地利

了解你的對手,分析自己的能力,優點,弱點.了解天時和地利,借勢而為,伺機而動.只有做好充分的準備,勝利才會有完全的把握.

第四篇：孫子孫子兵法案例分析 謀攻篇兵法論文

孫子兵法案例分析 謀攻篇

很榮幸選修《孫子兵法》課，這門課使我重新審視人生和思考人生，用孫武的角度不斷改正并更新自己的見解。雖然《孫子兵法》是軍事理論著作，但我們仍能將其與我們的學習和生活聯系在一起，并更加深刻的體會生活的真諦。由于軍事戰爭和商業戰息息相關，背后哲學理念大多相近.近年來，愈來愈多人提到要把戰爭兵法應用到商業管理，其中是《孫子兵法》被受人喜愛。

現在我來說一個案例分析：在波音、麥道、洛克希德的市場占有率達95%的時候，”空中客車“何以贏得市場？

航空一向是美國人的市場，就民航機種而言，波音、麥道、洛克希德的市場占有率就達95%，真可謂誰與爭鋒！而“空中客車 ”安全性能好，耗油量低，但是5年內只賣出50架，許多歐洲人憤怒質問：“這是為什么?” 為此，“空中客車”有針對性地展開宣傳攻勢。在還是新手的“空中客車”時期，其研制的A300型飛機，不僅舒適、安全性能強、空間大，且耗油量也只有美國機種的1/3。可是5年之內，這種飛機總共只賣出50架。兵法上說“上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城” 于是，“空中客車”展開聲勢浩大的宣傳攻勢。

攻勢一“上伐為謀”。以愛國就應該買國貨的邏輯，利用國民自尊贏得民心。開始以空中巴士是歐洲人的驕傲，而為‘收回’制空權，歐洲人應乘坐自己制造的飛機。所以歐洲要想成為世界經濟中的一支獨立力量，就必須有強大的航空制造業。航空公司面對如此猛烈的宣傳攻勢，開始擔心民心問題，紛紛開始考慮購買“空中客車”。分析：空中客車在面對窘困的境地，展開浩大的宣傳攻勢，利用民族自尊心謀取民心，從而使自己站得市場一方之地。

攻勢二，“全為上，破次之”，利用優惠政策解除后顧之憂。為了解除航空公司的后顧之憂，“空中客車”又趁熱打鐵，游說各國政府，通過了購買“空中客車”可獲得政府低息貸款的優惠政策。此言一出，誘人的優惠政策使的他銷量劇增。分析；采用優惠政策的戰略，將一部分航空公司拉攏過來，使得銷量劇增

當然“先為不可勝，以待敵之可勝”也十分重要。當研制出質量上乘的產品時，以質量優勢迅速發起攻勢。才是勝利的決定性因素。

在上文提到得那些制勝的原則和方法，更是交際﹑競爭﹑立業和生活中大家所公認的真理明言，自然也用不著我來多說。我個人印象最深刻的，則是要學會換位思考，考慮對方行為的本質內容和優劣，這才是通常是我們容易忽略的。《孫子兵法》包含了一種深層次、一種哲理的思考。也在其中貫穿著許多既矛盾又統一的關系。如：力與計謀、虛與實、義與利、利與害、迂與直、全與偏、事與節等等矛盾也統一體的關系處理，在今天，這些問題的處理對于當代大學生來說，具有很高的借鑒價值，對于我們的成長和進步有著很大的促進作用。

第五篇：孫子兵法十三篇的分析

第一篇

計篇

講的是從戰略上來分析戰爭的本質：兵者，國之大事！并從五個方面來比較自己與對手的作戰能力，著得提示了“道”，是本質，并對將帥提了智、信、仁、勇、嚴的要求。

第二篇

作戰篇

講的是戰爭后勤本質分析，說明了戰爭的形態就是經濟與政治延續的形態，也是戰爭的目的。

第三篇

謀攻篇

講的是戰爭的戰術分析，在戰爭的進程中務必要做到全殲、聚殲、圍殲等。也是《孫子兵法》的精髓篇，指出了兵法的最高境界乃是---不戰而屈人之兵。

第四篇

形篇

講的是戰爭轉入戰役后，關于謀略的思考和兵略形態的布置，提出了不論在何時、何地、何人作戰，都要使自己在兵力、地勢、士氣、交通上處于主動的地位。

第五篇

勢篇

講的是戰爭過程中關于戰役的辯證法的運用。主要分析了，奇正、治亂等轉換，在戰爭的不同階段時所應采取的不同策略。

第六篇

虛實篇

講的還是戰役的辯證法的運用。與第五篇不同之處在于，勢篇側重于戰略，而虛實側重于戰術。并在戰術展開的前提中指明了，作戰應集中優勢兵力取得勝利，并比較了敵我兵力對比是十倍、五倍、三倍、兩倍、相當等各種情況，應采取的斗爭策略。

第七篇

軍爭篇

講的是戰役過程中軍隊的組織、建設與調動。軍爭篇的特點不是在于如何打與戰，而是治與訓。突出的是如何組織軍隊與號令軍隊去作戰。并對軍隊的戰斗力作出了：其疾如風，其徐如林，侵掠如火，不動如山的總結。

第八篇

九變篇

講的是作戰時的一線將領的素質、修養、能力與水平的理論。提出了在不同的情況下，作何種正確的應對方法，并從政治的角度來審視軍事將領的全局觀念，將指揮員的原則性與靈活性進行了有機的統一并予以論證。

第九篇

行軍篇

講的是兩軍對壘時，軍隊駐扎地營盤的要求和行軍至不同的地形可能會出現的問題和情況，進行了全面的歸納和總結。同時，也分析了軍官與士兵之間的信任關系對作戰可能出現的影響。

第十篇

地形篇

講的是作戰時應根據不同的地形，有針對性的來考慮用兵的方法和步驟。指出要充分利用好地形來發揮在戰役中的優勢。還能官兵的親疏關系，人際關系等作了說明，并說明了優秀將帥判斷用兵的取勝秘決：知彼知己，勝乃不殆。

第十一篇

九地篇

講的是將領在實施作戰中的籌劃與決心。在此篇中強調了在面對不同的困難，應當有事先的預見性，用做出正確的處理方式。尤其是將領的決心與決定在客觀上能引起的主觀作用。

第十二篇

火攻篇

講的是在冷兵器時代，如何將自然能量轉化為作戰效能。并指出了作為戰爭的最高決策者與實施作戰的指揮者在性格上應該保持的正確思維和清醒的理智，不可因個人的喜怒哀樂而影響戰爭。

第十三篇 用間篇 講的是兩軍作戰時除了兵力、后勤、戰斗力等因素的硬實力，在客觀條件下進行的正面較量外，通訊、間諜、情報、信息等軟實力也在戰爭中起著不可或缺、無形無影的作用，而這方面的軟實力有在特殊的情況下，應被將帥放在戰略的位置來加以考慮和適用。