第一篇：管理者而非MBA讀后感

《管理者而非MBA》片段讀后感

《管理學而非MBA》是管理學大師明茨伯格花費了4年撰寫、15年發展、35年思索的一本經典新作。這本書還沒出版就引起業界的軒然大波，因為作者抨擊的是現行MBA的教育體制，他認為沒有實踐經驗的管理教授課程難講深刻，沒有實踐經驗的學生聽課也難聽懂。這本書在以后的很長時間內都有很大的影響力，任何人在以后再評論管理教育，很難躲得開這本書；討論管理人才的素質，或者討論培訓之道，或者教學創新都躲不開這本書。可以說是前無古人，后無來者。

因為時間關系，我后面只大致翻閱了一下，等空閑時間還需要慢慢閱讀。這本書對于我這個管理學初讀者來書有點深了，它是與作者第一本書《管理工作的本質》聯系密切，是以該書的結論作為基礎，發展了他對管理過程的觀點以及進一步揭示了他們對管理者的發展成長的意義。

本書共兩部分，第一部分是MBA之非，主要批判的是現行MBA教育體制。第二部分是培養管理者，講的則是一種新型的管理教學IMBA。書中總序中有講到要理解明茨伯格的管理思想要從三個維度出發，第一個維度是他的管理思想屬于管理學中的強調經驗實學和歸納的美學派。與此相對的是管理學中強調理論，推理和演繹的大陸學派。第二個維度他強調平等，參與和互動的進步主義傾向，與此相對的是強調管理層權利，崇拜CEO和管理層的超人能力的保守傾向。第三維度則是強調理論與實踐的良性結合的實踐學派，反之則是執意模仿自然科學，試圖在大學里把管理學建成一個有著與自然科學一樣的學術尊嚴的專業學科的學院派。對于我而言，想要理解明茨伯格需要閱讀一些管理基礎方面書，比如何謂美學派、大陸學派。除了這兩個學派還有其他的學派嗎等等。這些知識我還需要慢慢積累。

書中有提到，管理應該一種實踐，他將大量的管理技巧（經驗）一定程度的藝術（洞察力）和一些科學（分析）結合在一起使管理教育與管理開發帶入一個新的境界。換而言之只有當藝術、技巧和科學結合在一起的時候才會出現有效的管理。明茨伯格在本書中反復強調實踐一次，他甚至提出了一個令很多MBA畢業生們幾乎要歇斯底里的觀點：企業不應該雇用MBA畢業生，因為教室和課堂無法培育出企業的領導者。

對于我這個管理學的初學者要對管理教育體制提出什么建設性意見為時尚早，但是毛爺爺曾經說過，實踐是檢驗真理的唯一標準。任何事情，離開實踐都是空話。管理學是一門很深奧的學問，掌握好就能在職場上如魚得水。這本書雖然比較深奧但是細細品讀還是能看懂的。往后有時間要讀完這本書，我相信等我管理學有一定認知基礎后再返回來讀這本書時一定會有不一樣的感受。

第二篇：MBA論文集-有效的管理者(原創)

有效的管理者

任何卓越的管理，都無法脫離人的要素而單獨存在。管理者，作為管理系統的核心顯然發揮著至為關鍵的作用。關于如何定義以及塑造有效的管理者，國內外管理學有各種經典論述。而總結起來，一個有效的管理者所發揮的關鍵作用，無外乎“做正確的事”以及“把事做正確”。

1.做正確的事

做正確的事，意味著管理者能夠實施正確的決策，帶領組織走向正確的方向。做正確的事，不僅體現在組織重大戰略決策上，同樣體現在組織日常決定當中。做正確的事，要求管理者具備高遠前瞻的眼光，敏銳迅捷的判斷、堅定的信念以及最重要還包括正確的價值觀。本文思考如何實現“做正確的事”，以為管理者提供現實的指導意義。具體有以下兩點。

構建正確的價值觀

價值觀不是空洞的標語，也并非道學家的口號。價值觀是任何管理者進行價值判斷與決策的基礎。價值觀提供兩方面的指導，價值底線與價值取向。舉個例子，寶潔公司明確界定了商業行為的價值底線：“員工判斷商業行為的正確性準則首先依據是否能夠向公眾披露”。另外一個例子來自于惠普。惠普一直將尊重員工的利益放在公司運營的首要位置，直至女總裁菲奧麗娜的上任，將迎合市場作為惠普的首要目標。不同的價值取向帶來了決策上的顯著變化。

擴展廣闊的視野

閉門造車顯然無法保證制定出符合市場需求的決策。管理者應該更加廣泛的了解市場變化，同行動態以及產業鏈上下游的特點。科學的決策屬于一個系統工程，眼光與思想的局限性顯然將影響決策的質量。而這里所談的決策，顯然也不僅僅等同于市場決策。在我所在的工廠當中，就實用了以下系統性的方法，來確保廣泛的收集相關信息，來幫助制定工廠運營的決策。在這一案例中，工廠的決策被定義為一個系統的循環過程。在每年的最后一個季度，工廠獲取來自于公司市場與銷售部的下一戰略目標，作為全年運營決策的外部依據；在下年的第一個季度，工廠會開展大規模的戰略決策部署討論與實施工作，獲得各級執行者的信息反饋并建立具體行動計劃；在下年的第二個季度，工廠會收集內部與外部的benchmark（標桿比較）信息，以指導運作決策的優化與調整；在下年的第三個季度，工廠會收集半年運營階段的主要損失來作為下一年運營決策的內部依據。這一決策制定的流程，被有效的規范在了工廠運營日歷當中，以確保科學決策的制定。

2.把事做正確

把事做正確，以確保正確的目標能夠被有效的完成。所有正確的決策，最后都必須落實到正確的執行上來。確保把事情做正確，首先依靠合適的人，其次依靠合適的流程。

實現充分授權

如何充分發揮組織中人的有效性，無非激勵與約束兩個方面。從馬斯洛需求論中，自我價值的實現是人的最高需求。因此充分授權，應該被看作最高級的激勵機制。譬如，柳傳志能夠打破論資排輩，充分授權楊元慶、郭為等年輕人開展工作的案例便是一個最好的例子。然而真正成功的授權，實際上是非常困難的。管理者需要提前深入與全面的思考業務模型以及組織特點，需要通過認真觀察，對組織與個體做出深入判斷，以實現授權的有效性。需要大量的培訓，以確保組織及個人建立發揮權力的能力，而針對于權力的管理，同時需要一系列的制度加以約束。舉一個真實案例，在某一個生產車間，車間經理同時管理超過80名員工及全部的日常事務，陷入了毫無頭緒的工作當中并且沒有取得好的效果；為改變這一狀況，該經理首先簡單更新了不同層級的組織結構與職責，然而效果不良，中間層的管理者無非有效實現期望的職責，反而需要花更多的精力來校正偏差。那么經過深入研究，發現問題來自于激勵機制的脫節以及中間層管理者的能力不足。充分探討之后，在中層管理者培訓以及職業發展目標方面開展了更堅實的工作，才終于實現了更為高效的執行組織。不論過程如何曲折，事實證明，只有有效的授權，才能夠發揮組織最大的能動性，才能使管理者擺脫紛繁被動的局面。

確保良好的制度

毫無疑問，在現代型組織中，制定是非常重要的環節來確保組織執行的有效性。過于松散的制度會帶來執行上巨大的波動，而過于死板的制度也會將組織帶向僵化。很難有統一的制度普適于所有的組織，但制度的建立應充分考慮業務的模型，組織的形態以及真正執行者的反饋，這一點尤為重要。

總之，對于如何塑造有效的管理者，如何確保“做正確的事”及“把事做正確”，是非常復雜的過程。本文僅僅希望以點及面，對于探索過程中的關鍵體會，進行深入的分析。在不斷的管理實踐當中，對于有效管理者的思考，顯然將繼續成為一個長期的課題。

第三篇：責任而非雄心(《萬歷十五年》讀后感)

責任而非雄心 ——《萬歷十五年》讀后感 大殿之上，身著龍袍，接受群臣的叩首。那個被稱為天子的人，注定要肩負 起國家興亡的責任。他的一言一行，一舉一動，都是一個國家統治者的標志。是 有那么一些人，他有治理天下蒼生的雄心，也有那么一些人，有屹立萬眾之上野 心，但也有一些人，他沒有雄心，沒有野心，這兩者被一個更大的心理壓力所吞 并，即是責任心。朱翊鈞不像朱元璋，因經歷了無數冷漠嘲諷的臉而奮起拼搏。他只是在很小 的時候，便被父皇選定為他的繼承人。他沒有要振興國家，使其繁榮昌盛的豪言 壯語，他只是被告知他要做皇帝了，他要盡皇帝的職責。他要努力學習張居正上 的功課，努力學習禮儀，做好表率，他要尊敬長輩，光宗耀祖。他深知自己肩上 的責任之重大，因此他絲毫不敢怠慢，以至于他真正成為皇帝后的幾年里，天下 太平，而他也被奉為明君。小皇帝做事是要有人為他引導的。張居正是個人才，先不說他背著皇帝干的 事，他為小皇帝做的一切，至少讓他在初任時期在朝廷上站穩了腳跟。當然也為 皇帝的性格弱點埋下了深根。張居正作為皇帝做親信，最依賴的大學士，卻在他 最困難的時候離他而去，而且還給他留下了更大的難題。這是皇帝有苦無處訴，漸漸厭倦了這身龍袍…… 朱翊鈞的年號為萬歷，他似乎是預知到他會是本朝在為最長的一位皇帝，而 起了這么一個合適的年號。他希望自己做一個明主，不辜負太后和天下的期望。他被稱為天子。何為天子？天子畢竟不是老天的兒子，他是他媽媽身上取下的一 塊肉，他也是血肉之身。但通常群臣百姓都不這么看。他們覺得天子就是系 著全天下安危的人。天下安，就是天子圣明；天下亂，就是天子昏庸。天子雖掌 有生殺大權，但說到底，他只是人民的奴隸。張居正去世后，廷上的文臣對萬歷的要挾越來越離譜。這種話往好聽的說是 進諫，說難聽了簡直是咒罵。他們可以不受廷杖的威脅，為了達到目的，他們甚 至可以用先皇來威逼皇上。皇上可以下旨全斬了他們，但他不希望。他也害怕自 己的一時沖動會不會造成什么不良后果，他是君主，他要為自己造成的后果負全 責。百般為難之下，萬歷選擇了逃避現實。他學會了拖延時間，甚至有過一天算 一天的想法。這種逃避的后果是讓群臣更加確信如今的皇帝沒有主見，他們可以 更加為所欲為。皇帝承受不了以一敵百的壓力，于是他只好妥協。這是文臣們 變本加厲地為自己著想，而是王朝在這個時代，漸漸走向衰弱。黃仁宇說，萬歷十五年，是萬歷年間從繁榮走向衰敗的一個大轉

第四篇：12小時MBA讀后感

人們決定購買或者不購買的原因，可以簡化為2 種基本尺度和7 種二級尺度，它們是對基本尺度的進一步延伸和具體化，12小時MBA讀后感。（引用書中的原文）。當把自己當做產品向公司推銷時，進行了下面一些有趣的類比。

首先來看2種基本尺度。

一、意識到的風險，這種產品對我有什么危害？從公司的角度來看，這個人來公司會不會公司利益造成危害，比如商業泄密、瀆職等。

二、相對優勢，這種產品相對其他產品對我有什么好處？自己相對其他應聘者有什么優勢。

再看7 種二級尺度。

一、可觀察性，產品的好處能被看到嗎？一把設計精良的防盜鎖讓你相信它可以很好的保護你家中財物的安全，你能很容易的感受到，讀后感《12小時MBA讀后感》。但是具有類似功能的家庭財產保險卻往往感受不到。當你自己成為產品的時候，你也必須展示你能夠提供給公司的好處。比如學歷，證書，工作經驗，人脈等。

二、快速性，“多快我就能感受到產品帶給我的好處？”多快可以給公司帶來效益。

三、復雜性，“產品是否難以弄懂和使用？”這個人是否很好溝通，是否很容易融入工作氛圍中。

四、相容性，“使用這種產品與我的態度、觀點、信念等相符合嗎？”這個人的理念，價值觀和公司理念，價值觀相符合嗎。

五、可試用性，很多用戶要求購買前進行產品的試用。這個類比比較有意思。公司雇傭人時可能會有試用期。

六、可分性，“我能以較小尺寸或較少數量購買商品嗎？”有些公司會簽訂短期合同或者按照時薪計算。以終身雇傭為主的日本，也有很多契約社員和按照時薪計算的打工人員。

七、可得性，“產品及其相關的附件或服務對我來說是容易獲得的嗎？”這個人對團隊，對用戶貢獻大嗎？

從以上的類比看出，符合供需關系的產品服務都有一些相通的東西。下次討論下將系統作為產品出售時，從2 種基本尺度和7 種二級尺度進行的一些思考。

第五篇：MBA《目標》讀后感

《目標》讀后感

《目標》真是一本好書，雖然類似一本科普讀物，可是卻非常引人入勝，將深奧而枯燥的企業績效提高方法以及管理困境及其解決之道，通過演繹推理的故事，像常識一般給人以醍醐灌頂的感覺，讀罷令人暢快淋漓。作者高德拉特以一個物理學家的獨特眼光來看待企業的問題，別有洞天。

《目標》一書除了讓我們明白了很多諸如目標、有效產出、存貨、營運費用、瓶頸、制約因素等等相關的概念及其背后的相關性，文章主人公碰到的工作與家庭之間的矛盾也讓我們感覺到很真實，對于一個想做事業上有所發展的人來說，必然都碰到需要將很多精力和時間放在工作上，沒完沒了的加班和應酬，沒法顧及家庭成員的情感需要，仿佛每個人都會碰到這些問題，文中主人公還是處理的不錯的，通過行動，與愛人重回到談戀愛的時代，慢慢彌補鴻溝和心理落差，并適當的與愛人分享自己工作中的苦與樂，求得她/他的理解和支持。家庭是我們的基礎，在我們謀求事業上發展的同時，需要用心的經營好自己家庭的幸福。

《目標》的讀后感，總得來說可以分為兩大類：管理類，技術類。管理類是指作為一個企業的管理者，特別是高管人員，所面臨的管理困境及其解決之道，以及任何從業者在工作中面臨的各種壓力和狀況時候所做的思考和反應；技術類，是指類似于文中提到的有效產出、存貨、營運費用、瓶頸、制約因素等的概念及其相關要素。

對于這兩類的總結和感悟，有些是加入了自己的理解，有些是書上摘錄下來的已經非常到位的原文，都放在這里，作為以后翻閱的參考！

一 管理類

1.高德拉特常說：“復雜的解決辦法是行不通的，問題愈復雜，解決辦法愈是要簡單。”常識管理確實在具體的工作中經常顯示出巨大的作用。

2.對管理者而言，在培養下屬的時候，可以借鑒古希臘哲家蘇格拉底的著名指導方法：只問問題，不提供答案，要學生自己思考、摸索、假設，以行動引證，最后找出答案。這樣才能真正幫助員工快速成長為獨當一面的人才。

3.管理者需要聰明的處理矛盾：在第一章“晴天霹靂”中有個細節，皮區和羅哥為人手不夠的問題產生分歧的時候，皮區質問羅哥““先證明給我看你可以有效運用現有的人力，否則就別哭訴人手不夠!”這是個很好的做法，應該讓對方反省自己是否存在管理上的問題而不僅僅是有求必應的提供支持。

4.在“把我買下來”一章中，當NCX-10設備的問題導致損失了一個優秀技術工人的時候，唐納凡和羅哥的對話讓我們明白，損失并不僅僅是一個工人和設備維修費這么簡單，更大的損失是時間：當前機器停止的時間，未來培訓工人的時間等等。而這些時間可以為公司創造多少價值啊！管理者需要謹慎的處理任何“小事”。

5.與上面類似的，工序中一個部件的損失，很可能也并不意味著僅僅是這個部件的金

錢損失，而可能是導致一個產品無法下線，從而損失掉一個完整產品的錢。管理者需要放大這種損失，才能嚴格要求自己和員工，用主人翁的嚴謹態度來對待工作中的細節。

6.管理這需要經常反思自己，反思現狀：就像唐納凡反思自己做監工過程中有很多錯

誤的做法，羅哥反思為什么就不能擊敗對手，以低成本，穩定而準時的產出高品質的產品，有了反思，才有可能發生變化。

7.越是頂尖的企業，所面臨的競爭和壓力越是最大的，需要作出的改變也就越大、越

難。

8.在文中第三章“人人自危”中提到的細節，在羅哥和皮區得知事業部有可能被賣掉的時候，他們在拼命的努力，防止連飯碗都沒有了。這也折射出來現實的問題：職業安全。任何人都需要在工作中能夠為企業的永久生存與發展有貢獻，才可能是職業安全的。職業的壓力也需要一層一層的傳遞給員工，來創造每個人都在行動的狀態。

9.在企業管理中，“科學家看企業問題”一節中提到的看法非常有實際意義：很多理

論集中在企業分解開來的每個環節、每個步驟，或每個程序的改善，認為只要所有環節各自能做到最好，那么企業整體必然會有最大的改進。而作者高德拉特卻認為應該把企業視為一個系統，首先必須準確掌握及妥善處理這個系統內各個環節問的互動關系，整個系統才能產生最大的效益。

10.第七章最后羅哥內心掙扎是否要找獵頭尋找其他工作機會，給了我很深的感觸：在職業生涯中，我們不應該只關心薪水、職位，更重要的是要有責任心，要克服任何困難來把現在的事情做到最好。絕不輕易放棄現在所做的事情。

11.需要激發團隊--本書中，羅哥無疑有一個優秀的團隊--通過與團隊的深入討論，統一對問題和概念的認識，讓大家都開始考慮面臨的問題并深入了解內部關聯，最后，拋出最后通牒，讓大家有緊迫感，并發揮大家的能力來共同解決問題。

12.忙碌，但不意味著有效率。“要員工工作和從他們的工作中獲利，完全是兩碼子

事”，也就是說，如果僅僅從人員利用率上來考慮，可能管理者需要保證員工很忙碌，但是員工忙碌并不一定能給公司創造價值（這個地方表達的還不是很到位）。----啟動資源(activating)并不等于有效利用資源(exploiting)。

13.管理者需要定期梳理公司和業務。文中多次提到公司還把早就賣掉了的設備放在生

產流程中；以及公司電腦中的數據根本與實際情況不符等。

14.任何事情，都可以使用五個why的方式，發現最終的問題到底出在哪里。

15.讓工廠中每個人都明白什么是重要的（哪些是重要的），讓這些東西融入流程，融

入文化，才能有執行力。

16.不知道過去損失了多少，也就沒有辦法知道今天挽回了多少，數據的嚴謹性是需要

隨時保持更新的。

17.激勵的技巧，以主人公的一個例子來說明：“對于領班而言，熱處理是個小單位，在這里工作可不怎么光彩。熱處理作業本身一點也不吸引人，且手下只有兩個工人可管，更令這份差事顯得沒什么大不了的。為了不讓他們感覺好像被貶了，我刻意

每班都去巡視熱處理部門，和領班談話的時候，我很明白的暗示他們，任何人只要提高了熱處理部門的產出，都會得到大大的獎賞。

18.激動人心的變革，往往來自一線工作人員，自上而下的變革絕不是靈丹妙藥。為了

產生自下而上的變革，激勵很重要。有感于23章“改革，再改革！” 中員工海利推動設計一個能直接往鍋爐中放設備的平臺。

19.23章“改革，再改革！” 中提到值得我們深思的現象：我們居然可以靠著降低某

些工序的效率，來提升整個工廠的生產力。

20.有感于全文，特別是33章“交換位置”：擁有自己的貼心團隊，極其重要。團隊

可以幫助自己做決策，幫助自己成功，幫助自己執行既定戰略。同樣重要的是，在自己升上去以后，可以有人頂替自己的位置，鞏固自己的勞動成果。

21.追求事業與家庭都成功！

二 技術類

1.TOC最重要的貢獻在于指導企業如何集中利用有限的資源，把有限的資源用在整個

系統中最重要的地方，以求達到最大的效益。

2.鐘納說：“假如你喜歡的話，就去查查數字，但是如果存貨沒有下降??而你的人

力成本也沒有降低??再加上假如公司也沒有多賣出一些產品——顯然沒有，因為你們每天并沒有多運一些產品出去——那么你就不能說，機器人提高了工廠的生產力。”

3.當把一切都簡單化了，會發現假如我們朝著目標邁進，那么我們就有生產力，假如

我們沒有朝著目標邁進，那么我們就沒有生產力，所以首要的問題是要弄清楚自己的目標在哪里。

4.企業的目標有很多：采購上達到成本效益、提供就業機會、生產產品、高品質和高

效率、領先的技術、市場占有率和銷售額，但所有這些目標最終歸結到一個目標：賺錢。

5.有了目標，就需要有衡量目標的指標：凈利潤、ROI、現金流等等，要靠提升凈利

來賺錢，同時也要增加投資報酬率和現金流量。

6.鐘納：“這套衡量指標一方面能充分表達出賺錢這個目標，另一方面也能讓你發展

出工廠的基本營運規則。”這套方法共有三個衡量指標，就是有效產出

(throughput)、存貨(inventory)和營運費用(operational expense)。

7.對上述三個指標的理解：“有效產出是我們收進來的錢，存貨是目前積壓在系統中的錢，而營運費用則是為了讓有效產出能夠發生，我們必須付出去的錢。一個指標用來衡量收進來的錢，一個指標衡量內部積壓的資金，另外一個指標則衡量付出去的錢。”

8.打破常規：不要把附加價值計算在內，不用假想我們已經賺到這筆錢了。

9.忙碌，但不意味著有效率。

10.前一個作業程序的最大偏離(deviation)會變成下一作業程序的起點。所以需要每個

步驟的質量都很重要，不能把問題流入到下一個環節。

11.第18章“尋找瓶頸”中提到“不應該單獨考慮每個部門，試圖發揮他們最大的效

率。我們應該做的是，讓整個系統發揮最大的效率，有些資源必須比其他資源產能更高，生產線最后面的部分應該要比開頭的部分產能更高。”這正是上文中鐘納所強調的內容。

12.尋找系統中的瓶頸資源。定義：任何資源，只要它的產能等于或少于它的需求，就

是瓶頸。而非瓶頸資源是指產能大于需求的資源。

13.要平衡流量，而不是產能。不應該在產能和需求之間求取平衡，你們需要做的是，在產品在工廠中的流量和市場需求之間求取平衡。更準確一點來說：通過瓶頸的流量應該等于市場需求。

14.瓶頸資源安排在生產流程的最前端。這與螞蟻搬運食物的研究是一樣的：最弱小的螞蟻在流水線最靠近食物的地方。

15.提高產能的方法并不是增加人力或者設備，而是解決瓶頸。

16.在瓶頸資源上的損失是非常巨大的。假如瓶頸損失一小時的生產時間，就等于整個

系統損失了一小時。絕對不可以浪費瓶頸的時間！

17.在資源到達瓶頸之前，就需要做品質管理，因為在通過瓶頸后損失掉的資源，就會

損耗掉瓶頸的時間。

18.打破常規：“數據幾乎總是正確的。但是，假如我檢查數據背后的假設的話，就會

發現假設幾乎都是錯誤的。”

19.瓶頸的優化方法：（1）將不需要瓶頸處理的工序，交給其他非瓶頸資源處理；

（2）尋找可以與瓶頸資源完成一樣的工作的其他設備，可能是多個設備的組合。

20.隨時解決現實中各種復雜的狀況，例如：非瓶頸資源正在處理非瓶頸零件，卻因此

耽誤了瓶頸要處理的零件。解決掉一個瓶頸后，出現新的瓶頸（瓶頸轉移）。

21.任何事情，都可以使用五個why的方式，發現最終的問題到底出在哪里。

22.讓工廠中每個人都明白什么是重要的（哪些是重要的），讓這些東西融入流程，融

入文化，才能有執行力。

23.瓶頸轉移的成因：瓶頸的生產力提高了以后，我們對其他工作單位的需求也增加

了。假如我們對其他工作單位的需求已經超過百分之百，那么我們就創造了新的瓶頸。

24.羅哥所采用的解決瓶頸的方法：把品管提前做，訓練工人格外費心處理瓶頸零件，重新使用三部老機器，新的午餐休息規定，增加熱處理的批量，在工廠里執行新的優先順序系統??

25.產生新瓶頸的原因：以市場需求來驅動瓶頸資源，但是沒有同樣以需求來驅動非瓶

頸資源（仍然在以非瓶頸資源的利用率來驅動）。

26.對26進行闡述的防止四海而皆準的原則：非瓶頸資源的利用程度并不是由其生產

潛力來決定，而是由系統中的其他制約因素來決定。”

27.在制品滿負荷不見得是個好事情。在制品以為這成本，“一旦我們把存貨減半，那

么無論在任何時候，工廠里被套牢的現金數目就會大大減少，因此也減輕了現金流量的壓力”

28.非瓶頸資源省下的每個小時都是虛幻的。這個建議從原書28章“縮短生產周期”

好好體會。

29.打破常規：勇于打破常規的成本會計計算方法，尋找更切合實際狀況的計算方法。

30.打破常規：讓供應商分批供貨（在與大批供貨同樣成本的情況下），減少自己的庫

存。

31.打破常規：給客戶分配供貨，減少自己生產的壓力，可以分散生產，這樣就可以安

排更多的訂單及時完成（小批量，多批次）。

32.建立秩序的步驟：

步驟一：找出系統的瓶頸。(畢竟我們當初辨認出熱處理鍋爐和NCX—10是工廠的瓶頸，并不是太困難。

步驟二：決定如何挖盡瓶頸的潛能。(這部分很有趣。例如，機器不應該在午餐時間休息等等。)

步驟三：其他的一切配合上述決定。(確定每件事都能配合制約因素的節奏，例如紅色和綠色標簽等等。)

步驟四：把瓶頸松綁。(把舊機器找回來，恢復不那么“有效”的舊生產線??

步驟五：假如步驟四打破了原有的瓶頸，那么就回到步驟一（也就是去解決新出現的瓶頸）。

33.建立秩序的步驟之二：

步驟一：找出系統的制約因素。

步驟二：決定如何挖盡制約因素的潛能。

步驟三：其他的一切配合上述決定。

步驟四：把制約因素松綁。

步驟五：警告!假如步驟四打破了原有的制約因素，那么就回到步驟一，千萬不要讓惰性引發系統的制約因素。

34.追求事業與家庭都成功！

三 總結

《目標》一書極具學習價值，上述精要旨在日常隨時翻閱參考，其深刻指導意義可以隨時繼續參考原文。