第一篇：營商寶 代運營是電商創業的藍海

營商寶 代運營是電商創業的藍海

網絡的普遍使傳統品牌商家紛紛開展電子商務業務，據悉，80%以上的傳統品牌商家首選與代運營商合作的方式試水電子商務，代運營市場蓬勃發展；

不僅傳統品牌入淘和進入京東，而且B2C也紛紛進入平臺傍大款，但只要進入電商平臺，必須要本地化，必須要熟悉平臺規則；

代運營對于共所代運營的品牌商來說，最大的價值在于：效率高和成本低；

每個平臺都有自己的獨特生態體系，淘寶相對最成熟，體量最大，京東平臺增長性最好；

大量第三方機構準備進入代運營市場有所作為，或建立規范，或組建代運營公司，如營商寶電子商務；

代運營商不甘于永遠處于中間服務商狀態，無論是成為服務集成商，還是用自己熟悉平臺和用戶的優勢來培養自有品牌，都在往前探索。

第二篇：營商寶深度了解代運營

營商寶深度了解代運營

電子商務代運營，作為一個電子商務派生出來的新興行業，年輕充滿活力是他的特征，正如一個青春期的少年，沖勁十足。隨著互聯網的發展和電子商務的興起，專門幫助傳統企業進行電子商務的電子商務代運營公司，如同雨后春筍一般大量產生。

真正了解這個行業存在的意義和重要性，就必須深入了解什么是電子商務代運營。

顧名思義，電子商務代運營公司就是專門從事電子商務代運營業務的專門性公司。

而電子商務代運營是針對企業對電子商務的需求開展的一種商業服務。電子商務代運營企業是傳統品牌企業以合同的方式委托專業電子商務服務商為企業提供部分或全部的電子商務運營服務或網絡營銷服務。電子商務代運營服務可以幫助企業有效地降低成本，獲得更專業的服務，提高工作效率，滿足企業對拓展電子商務戰略的需求。

電子商務代運營服務內容：主要包括電子商務戰略咨詢、電子商務渠道規劃、電子商務平臺設計與建設、電子商務網站推廣、電子商務營銷策劃、電子商務培訓輔導、包括數據分析、客戶關系管理、商品管理等在內的電子商務運營托管、企業網絡營銷策劃等方面內容。幫助企業以低成本快速推進電子商務業務的增長。

第三篇：兩年創業總結-電商-代運營

兩年創業總結-電商-代運營

兩年——正好是90%新成立公司熬不過的氣數——我退出了——值得慶幸的是公司還在前行，有好也有壞，有苦難也有成績??

混跡派代我算比較早的，但從投入創業后就沒有時間再發文章?，F在正好是一個休整，把經歷的寫出來，自己理一理，也給關心創業，關心電商和代運營的朋友聊以參考。

目錄

（一）創業-構思-美夢（1樓）

（二）起步-優越感-糟蹋（8樓）

（三）壞客戶-好客戶-沖量（9樓）

（四）管理-意識形態-執行力（18樓）

（五）競爭-進化-演化（22樓）

（六）每一天都是新的（22樓）

（一）創業-構思-美夢

2009年正是電子商務大爆發的階段，從現在來看，那個時候確實是創業的大好時機，因為資本、市場、品牌和消費者認知都到達了一個爆發的奇點上——正是經濟學上說的“時間窗口”。而當時我們幾個合伙人都在電商方面已經有若干年的經驗，也是在當時成功的B2C品牌核心團隊中摸爬滾打過來的。

我們對當時的情況做了基本的分析：首先線下知名品牌必然將會在線上快速增長，他們自身也對線上市場躍躍欲試。當時線上各渠道（尤其是淘寶商城，即后來的天貓）對線下知名品牌的培植和資源傾斜戰略已經非常明晰；第二、我們自身最重要的資本是電子商務行業背景和經驗。雖然在傳統服裝上也有行業經驗，但是相比較而言并沒有特別的優勢（所以傾向于排除從頭建立一個全新的電子商務品牌）；第三、當時的電子商務成本已經明顯呈上升趨勢，當時廣告成本已經比開始上升了3倍，轉化率卻有下降的趨勢(當然，現在的廣告成本已經比最初上升了5到10倍，競爭也更加激烈)。而資金并不是我們的優勢，我們和那些動輒上億投資的企業沒可能，也沒有必要去進行正面沖突（傾向排除做平臺和渠道的模式）。

最后我們選擇做電子商務服務商，具體點說，就是全網渠道的代運營服務商——仔細思考一下，您也許能體會到其中有三個味道——貪婪，聰明，隱患。

說“貪婪”和“聰明”是因為我們的選擇可以說是效益杠桿最大的：直接利用了線下知名品牌的知名度、規模、成熟度、供應鏈、定位和客戶群；相對應的利用線上渠道對知名品牌的需求及資源傾斜；線上銷售應該怎么做，當時對絕大多數線下品牌來說在認知上基本上是一片空白。而品牌企業在線下本身也會使用各種各樣的服務商，服務是他們熟悉的合作方式；“服務商”本身說明了我們的“角色”，一方面我們不會壓錢吃貨，所以啟動資金要求就大大降低。另一方面可以為很多企業服務以形成規模效應，非常便于模式復制，而擴張空間又非常廣闊，這在資方的角度是重大的“利好”?！唵蝸碚f，我們以行業經驗和行業背景為自身依托資源，利用品牌、線上渠道、行業發展特殊階段中各方微妙的需求關系，選擇了投入最少、資金風險極低、借用即有的客戶和渠道的強勢資源、擴展空間廣闊、容易復制的方式！

——這是一個擺明了占大便宜的好路子！和很多剛剛開始創業的家伙一樣，當時我們幾個合伙人基本上都沉浸在對美好未來無盡的暢想之中。這時候人往往有一種通病，就是有意無意的忽略其中的問題和風險。我自己的性格卻是特例，雖然有這種氛圍的影響但我還是冷靜客觀的分析了一下其中可能存在的問題。

從好幾個不同的層面明顯存在一些或明晰或含混的問題。我們都知道“五州”是現在一家知名的電商倉儲服務公司，可以說他是國內代運營的鼻祖，之前淘寶上NO.1的杰克瓊斯都是他代運營的。那個時候找他代運營的知名品牌絕對不會少，但是也正是那個時候，他開始轉去專門做垂直服務——倉儲，并且停止了代運營服務。是什么讓這家公司把天天客戶迎門的業務放棄掉的？我們還拿到了他之前代運營的收費表格：客服、產品拍攝、店鋪設計（裝修）不說，就連淘寶商品上架都要單獨計價收費??。合伙人都捧腹大笑，說他們確實不行，這么個收費方式你的客戶心里給是個什么感受？但我自己也心存疑問，畢竟誰也不是傻子，這么做背后的理由是什么呢？

我的第二點擔憂——線下品牌有多少人愿意把線上的新業務交到服務商手中？如果一個企業非?？春眠@塊業務，準備大力投入，那他會愿意假手于人么？領導會不會感覺業務在自己手中最好控制？下面的年輕人會不會摩拳擦掌躍躍欲試去親手開創線上業務？

我的第三點擔憂——這種全盤代運營如何明晰雙方的責權利關系？因為是服務商，我們不會壓錢吃貨、也不會投入廣告費——所以庫存風險和廣告投入都歸于客戶。但我們服務本身對前者有不可忽略的影響（往往是決定性的影響），如果賣得不好或者管理不得當，客戶就要承擔直接和間接的各種損失，而我們自己卻可置身事外。雖然表面上看，我們規避了風險，但實際對我們自己完全沒有好處！因為客戶肯定會考量到這種風險而在備貨、廣告投入等問題上采取保守的策略（甚至于非常不合理的策略），也會對我們缺乏信賴（這一點在后來的實踐中果然成為了至關重大的問題）。顯然我們和客戶之間很難以書面的方式在備貨問題上做出精細的約定，好比我們不可能和客戶說必須在哪天備出多少款，多少件好賣的款式，可以以誘人的價格出售——什么叫好賣呢？好賣的標準是什么呢？什么叫誘人的價格呢？賣得不好就一定是因為價格不誘人么？

（二）起步-優越感-糟蹋

往事總是不堪回首，我們開始風風火火把事情做起來。有一家武漢小吃周黑鴨，非常有名，那時候他們在線上也做過一段時間了，把我們請去做咨詢。以他們的知名 度在線上一個月僅做不到20萬確實不匹配。我們去了三天，與他們公司的領導和專門負責線上業務的工作人員（都是一些非常年輕，非常有朝氣的年輕人，應該畢 業沒有兩年的樣子）聊了兩天，試吃了他們的產品，參觀了他們的工作環境。我也專門對他們的線上店鋪做了分析研究，并對比其它同類店鋪給他們出了一份報告，并配合報告給他們講解了突破口在哪里，應該如何改進。這家企業的工作態度非常令人尊敬，事后我和他們保持了一段時間的聯系，并一直觀察他們的變化。我發現 我在報告中給他們羅列的問題和改進意見他們完完全全逐點去落實完成了。市場回報了他們的努力，一個多月后，他們的銷售量從原來不到20萬已經突破到200 多萬。我很為他們高興，也為自己能提供這樣的價值而感到驕傲！

但是當時我們沒有主動把這塊業務接下來作為我們的服務項目，這真是一大敗筆。雖然我和幾個合伙人提了一下，說這個品牌很有潛力——不但知名度好，食品口味 絕佳，而且當前線上銷售剛起步，上升空間還非常的大。但是我們整體并沒有把它當作一個重要的階段目標拿下并完成。拖來拖去最后這個事情就變成只是一次咨詢 了。

值得一提的是這家企業的老板是個非常NICE的人，他并不是一個有多高學歷的人，很小的時候把周黑鴨從一家店做起來，一點一點，直到后來的年銷幾億的水平。他完全顛覆商人在我心目中的形象——他是一個非常憨厚，謙和，不具攻擊性的人——待人極其友善，說話直接，不跟你兜圈子，一點架子沒有，好象自己是學 生一樣，讓你感覺如果幫不到他，不能把事情幫他做好你自己都會很內疚。

事后看起來非常清晰，當時卻身在其中混然不覺。其實當時我們的“優越感”在一點點扼殺了我們自己的機會。我們的團隊在當時確實有著比較大的經驗和背景優 勢，而且真正有經驗的團隊選擇去做服務當時也很少。再加上很多品牌的大佬們和我們談的時候也很客氣，很尊重我們，而且表現出很大的興趣。所以當時我們對待 業務拿下的不堅決，推進不夠強力。不客氣的說，當時并沒有把心思和經歷用在踏實下來理清思路和階段目標，并以迅雷不及掩耳之勢去達成目標上。

這直接導致了我們的精力被一些有點小甜頭但并非主營業務的事情吸引走了——有好幾個“朋友”，或者“朋友的朋友”跑過來，說些“有個多么多么NB的電商項 目，好NB的背景，好大規模，好多鈔票，你們快給出個專業的方案，到時候項目拿下來包給你們”之類的話。然后從我們這里騙個方案走了就再無音信。這樣的事 情做了好幾次，我跟大家坦白說，沒有一個最后貼譜的，全部是瞎扯蛋。

“瞎扯蛋”直接導致的后果是什么呢？就是我們在相當一段時間里沒有搞定哪怕一家目標客戶，甚至于沒有定義清楚誰是目標客戶，是一定要死磕著搞掂的；甚至于 我們在相當長的一段時間里沒有一份標準合同，也沒有研究和品牌企業合作的過程應該是怎么樣的。在我心里認為最重大的缺失是幾個合伙人沒有坐下來，好好理清 狀況，確認我們的事業是什么？誰是我們的客戶，打破腦袋也要搶到手，誰不是我們的客戶，送上門也不能接？什么是我們的階段目標，要打下哪塊陣地，在哪里站 位，策略是什么？而且不得不承認，“優越感”會破壞這種溝通，吹牛皮和自我膨脹使我們根本不可能開展起來這樣的話題——現在想起來這些白白糟蹋創業時機的 事情不禁讓我咬牙切齒~！

沒有理清思路導致的問題之一是選擇了錯誤的客戶——至于客戶的分類和分析我后面會說到——現在只能說，有些客戶直到很久以后才看清楚，與之合作唯一帶來的就是一堆破事和每個月都要干賠進去的現金。我認為戰略最為高明清晰的是一家叫“寶尊”的代運營公司（他應該是現今行業中的NO.1）。其實我們面臨的大形勢是一樣的，但是他確立了自身的戰略并堅決 的貫徹執行了。他只為線下一線知名品牌進行代運營~！我們一直都能聽說，一些還算很不錯的品牌都會被寶尊拒絕服務。他們只和最好最有名，可能也是最適合線 上銷售的品牌合作。（往后看，大家一定能明白這個戰略的初衷和高明之處）

但不管怎么說，創業之初的感覺是讓人回味無窮的?？粗k公地點從毛坯房裝修好，和合伙人一起親手夾好每個網線頭，在家居城挑選的辦公桌椅運到辦公室并新眼見證它們從新到舊，工位從空空如野到逐漸坐滿員工——這種感覺沒經歷過的人也許是無法體會的??

我們有錯誤，也許是任何新手創業者或多或少都會有的無知，但畢竟時機和業務模式的選擇還是非常非常正確的。天時，地利，人和——至少在天時的把握上可以說 是非常之到位的——相對應的，不久我們便獲得了與一家極其“貼譜”的大客戶合作的機會??（未完待續，下一篇《壞客戶-好客戶-沖量》）

（三）壞客戶-好客戶-沖量

哪些客戶是好客戶，哪些客戶不是好客戶，當時在公司中并沒有形成共識——這也是不肯踏踏實實研究市場和業務的結果。但在私下里我心目中有明確的判斷，并且在之后很長時間的檢驗下證明了它的正確性。

最 好的客戶：他們在線下有相當的實力，品牌在大眾消費者中知名度高，線下店鋪的覆蓋度適中，銷售額至少在億元以上，有明晰的品牌定位和VI規范，供應鏈 成熟高效，行業面對大眾市場，比如服裝服飾、箱包皮具、鞋、食品、母嬰、化妝品、運動戶外。品牌企業自身電子商務成熟水平還不高，難以獨立規劃和成功實施 電商渠道的營銷方案。這種客戶有一定代運營需求、適合網銷、潛力足、可提升空間廣大。這種客戶也與我們團隊的情況最為匹配——綜合實力強；有思路善于規 劃，能夠幫助客戶出謀劃策找對出路；尚沒有準備好，也沒有打算分割模塊進行單獨功能的垂直服務（如攝影、客服、推廣、數據分析）；傾向于打包服務、打包收 費的全包全管全案代運營。

線上渠道對這些品牌的資源傾斜不是沒有道理的——因為他們的知名度（認知且被接受）、成熟 度和被市場檢驗過的風格和定位都使他們在線上明顯占有優勢。品牌在線上渠道，比如淘寶商城開店，得到的初始日常瀏覽量、轉化率、客戶的信賴都完全是不可同 日而語的??再加上淘寶的資源傾斜就完全形成了一種“馬太效應”，加倍放大了他的優勢。借用線下現成的供應鏈，產品線，定位，價格策略，甚至于廣告大片直 接就可以產生銷量并形成正利潤——這些都會使整件事變得順暢、良性、可持續??

其它有需求的客戶有生產商，內貿商，國外品牌等。他們可能需求特別強烈，但是有很多難以解決的問題。他們沒有品牌知名度，沒有基礎的忠實客群，沒有產品線規劃，需要定位和定價規劃，還需要品 牌VI設計和規范（全部直接影響到線上營銷的效果）——這些東西不但需要成本和心力去建立，還要放在市場上反復檢驗和修正。但是他們一方面不太能認識到這 種缺失，另一方面會傾向于把這些工作轉化成我們的隱形成本。我們做過幾個這樣的CASE，最后的結果基本上都是相似的，就是雖然銷售和過去對比全部有所增 長，但是客戶并不滿意，同時我們自己在這些項目上投入遠遠大于產出。因為觀念上的問題我們碰到過很多笑話一樣的問題，有的開了店顧客買了商品，要發貨的時 候客戶相關負責人要寫申請給領導簽字，再去大庫里拿貨發出。但是呢領導出差了不能簽字，結果拖了一個星期貨還沒有發出。還有一家客戶，在談的時候老板說只 選擇做大品牌，絕對不會拼價格。但實際操作起來，負責人卻拿來一些雜牌貨，根本也不是他們生產的，每款沒幾件讓我們清一清——說實話，那些貨還抵不了拍照 上架商品的成本。好久之后，實在沒有辦法，有個同事試圖做出一套報價表，把每項工作都計算出成本展示給客戶，我看到以后感覺很眼熟，才發現做出來的表格和 之前看到五州的那份報價表幾乎如出一轍??

后來我們獲得了一個典型的“好客戶”——熱風——這是一家令人敬佩的企 業，直到一年后我們失去他在主要渠道（淘寶商城）上的合作關系后我依然這么看。這是一家重承諾、守信和堅持商業道德操守的公司——在當今社會這是非常少見 和難能可貴的。有意思的是，熱風進入電商渠道并不晚，在淘寶商城剛開不久就開始了線上業務，嘗試過多家渠道，但結果非常不理想——旺季月銷售額近十萬元 ——與其線下幾億的年銷售額并不匹配。談下這個項目并沒有花費多少時間，熱風給出的條件也非常好，我完全可以感受到他們想共同把事情做好做大的意圖，而非 斤斤計較眼前的得失。能在這樣規模的公司中以如此的效率完成簽約并把事情開展起來充分表現出他們的執行力。值得一題的是，這家企業的老板是非常謙虛的人，不擺任何架子，在討論線上業務的時候他會打開本子把有價值的內容記錄下來。在之后的合作中這家企業從來沒有任何以大欺小的行為和意圖，在結款上從來一板一 眼沒有任何不規不矩。我們一起探討淘寶平臺常見的活動中先把售價抬高，再“打折”的做法時，熱風非常明確和堅決的表示——他們絕對不會做任何故意誤導和欺 騙消費者的行為。令外熱風企業中的年輕人對自己的公司非常的熱愛，以在這家公司工作為驕傲，都全心全力為事業打拼。——這一切給我留下了極為深刻的印象，也讓我得以窺探到很多西方經濟學不可能教你的為人和做企業的智慧。

一接手這個項目，我們就從多個層面著手去提高其線 上運營水平：我們用自行研發的統計分析軟件分析了其線上淡旺季的區分；不同月份主銷商品特征，顧客在性別、款式、價格方面的偏好；主流客戶的區域分布，甚 至于不同區域客戶對活動的反應差異；另外我大段的閱讀了過去旺旺上的客服記錄，發現了原有的不足及顧客主要的溝通訴求。我們走訪了每家線上渠道，包括淘 寶、京東，卓越尋問他們對品牌提升的建議同時，也充分表達了我們要做好他的決心，并獲得了很多大大小小有價值的資源。我們第一時間重新設計和整理了其線上 店輔裝修，并對新品進行拍攝??。隨著訂單數量的增加我們使用了ERP系統提高訂單處理的效率和準確性。——在接手第二個月我們就取得了一個小小的成績，在一次普通的淘寶活動中創造了單日銷售額的新記錄（實際上是上一次記錄的好幾倍）。之后幾月的銷售額都有穩步的提升，我們決定打場硬仗，把月銷售額提高到 100萬以上。熱風的大佬們同意了我們的計劃，同時也非常支持，不但幫我們選定了“暴款”，還在會上跟我們說，不要把自己當成乙方，有什么需要配合的絕對 不要客氣，要強硬的提出來。那個場景給我的印象非常深刻——有這樣的客戶我們真沒有理由不把事情做好做成??

那段時間非常忙碌，整個團隊都投入進去了，我們自己掏錢出來增加推廣。大家集體研究和推敲營銷推廣策略、如何應對大批量的訂單、研究各個渠道的規劃和銷售預計??

結果銷量是做到了，但是暴露了很多問題，也產生了很多矛盾。對整體的結果，客戶很不滿意（實際上如果我是客戶，我也不會滿意）。一但發力，所有原來隱藏的問題都會暴露無疑，本來就存在的矛盾會被激化。

憑 心而論，我認為主要的問題都在我們自己團隊身上，一方面是管理上的問題，別一方面是團隊文化風氣和意識形態上的問題——這些我下面再說，先說其中的業務問 題。熱風本身線下的機制很高效，也很有趣。他的庫存基本上全部放在店里，尤其是好賣的款式，新的款式不會放在總倉里，而是放在店面里，而且每個店里一款鞋 每個號只放一兩雙，如果有缺碼就通過系統和物流車從其它店調貨——這樣極大的提高了商品的周轉率，降低了風險和成本，款式變化和更新的速度自然更快。但是 這個模式應用到線上就帶來了麻煩，款多量少容易導致商品拍攝、信息管理的成本比例上升，而缺貨機率也大大增加。既不適合爆款的單款推廣，也給全場活動帶來 很大困難——因為線下的庫存是有變化的，這在全場活動起量的情況下必然會導致超賣。但要建立獨立的電子商務倉，以當時的銷量很難達到適合的存銷比??。另 外，先銷售再從店里調貨的時候，有些很好銷的貨店里出于自身利益的考慮給扣下不給的情況也時有發生。

對于這些問題，團隊里執行層的員工總認為是客戶沒有配合好，小家子氣，不肯投入。但是我認為這是再正常不過的事情——一個線下零售企業拓展線上市場，肯定會有很多地方不 適應，需要轉變過程是再自然不過的事情。而且線下業務肯定還是占絕對主要地位的，要在品牌公司中獲得資源和支持只能一步一步來——先爭取有限的資源支持，用這些資源為基礎做出好的成績，然后再爭取更多的資源，再做出更好的成績——在這點上熱風已經是敢于償試和投入的了（你不能指望這種企業象淘品牌一樣全副 投入孤注一擲）——反觀我們自己要做的，就是在每次獲得支持的時候都給出令人滿意的答卷——這一點上我們沒有退路——畢竟在品牌公司內部線上渠道負責人都 會頂著線下渠道和公司各方面的壓力，沒有成績他怎么去爭取資源？

有趣的是渠道資源也是如此，比如在淘寶平臺上，當小二給你流量，活動機會和排名入口的時候，你要以更高的轉化率（以及客戶滿意度和可控的低退貨率）回饋給他，這樣下一步你也將得到更多渠道資源，反之則資源越來越少。

合 作一年期滿之后我們失去了熱風在最主要線上渠道（天貓）的合作關系。服務商有個很大的不利因素，就是當重要客戶離去的時候立刻就失去一大塊規模，而且積累 下來的成績全部不屬于你。但是我自己私下里并不感覺冤屈——從一開始我們賣的就是行業經驗，如果沒有新的手段和方法幫助客戶前進，把經驗都賣光了，那客戶 憑什么繼續買單？我們一切杠桿的支點就是自身的經驗和能把目標實現的能力，唯有永遠跑在市場的前面，跑在客戶的前面，每次都跑出新的成績我們的商業邏輯才 能夠成立——事情本當如此！

但是為什么沒能跑在最前面？這就不得不說一些我們在管理和企業文化風氣上走的彎路??（未完待續，下一篇《管理-意識形態-執行力》）

（四）管理-意識形態-執行力

創業機會才沒那么賤，不會一直在那里等著你，它往往是一個“窗口”，在某個時間打開，經過一個短暫的時間再關閉——來早了不行，來晚了也不行，如果正好在 窗口打開的時間開始，那么你要做的就是拼命跑拼命跑，要趕在它關閉之前達成階段性成功！創業團隊要想“跑得快”必須能協調一致，并且從上到下都保持開拓的 激情，在這樣的心態下員工自然會想盡辦法改進和提高——這樣的團隊沖勁實足，戰斗力會非常強大——但這種團隊絕對不是自然而然形成的?? 我們幾個合伙人在公司構架上的分岐很大，甚至發生過不少爭吵。我始終堅持公司要以項目制管理，項目組獨立負責單個或多個項目，客服、推廣、運營等核心職能 都安排在項目組內部，受項目經理統一管理；是否需要及如何使用外部資源（比如外包攝影）由項目組決定；項目組對項目成本、收益、銷量、客戶滿意度各方面負 責，并以項目運營的實際結果評估項目組的工作績效，項目組間優勝劣汰形成良性競爭——在我看來這是一個執行力強、權責明晰、易于評估和激勵的管理架構。但 是合伙人并不同意，反對的理由是不能讓一個部門，一個人了解全部業務，不能接受人員流動帶來的風險。于是公司架構按職能分開，客服管客服，攝影管攝影，產 品管產品，規劃管規劃，技術管技術??各部門單獨向老板負責，老板有時候過問過問，有時候出差就都放下了，下面怎么樣其實沒人有明確的權力過問。但這是種 情況沒能支持太久，不光是溝通效率低下、協作錯位難以統一步調，光是沒有固定人員專門負責牽頭、統籌和運營執行就已經讓整件事情舉步為艱??。

公司在不得已的態度下把職能制改變為“項目制”——但這個“項目制”是大大的被閹割了，項目經理在“精神”上部分對項目結果負責，但是他必需要選擇其它部 門為其“服務”，比如產品、攝影、設計、客服、技術都有單獨的部門。項目經理沒有權力使用公司外部的資源，也不能自行完成比如攝影、設計的職能，必須依賴 公司內部其它職能部門。但這些職能部門不但不向項目組負責，不以項目組的需求為目標，而且他們還是“專家”，要對項目組提出要求，在各自的職能上把控項目 的“專業水準”。職能部門不對銷量負責，理論上對專業水準負責，但實際上沒有任何具體的衡量標準，所以實際上等于不對任何事情負責??

之所以在構架設計上選擇這樣的結果，究其本質無非是“人情”上的一些問題（我懶得說太細）。這件事情讓我感覺到管理方面，確實有能力、悟性、經驗和知識的 層面，但是最最基本的還是管理者本身胸懷和境界的問題。意料之中的，這種管理架構給團隊的執行力帶來毀滅性打擊。職能部門因為沒有合理的績效評估方式和反 饋修正，在專業水準上根本沒有提高。從市場反饋到職能部門之間完全沒有一條有效的通路，以至于完全以自已是否喜歡來評判設計質量。職能部門不需要對項目組 和項目結果負責，所以常常延誤不能及時提供活動的設計，并對項目組的需求和要求漠不關心。很快（也是必然的）部門之間形成了很深的芥蒂——對于項目型的團 隊，團隊間的競爭往往會演變成良性的競賽，勝者為王，于公司于團隊和個人自身提高都有好處。但是職能分工型的團隊，形成組織對抗的結果不是競爭和比拼誰更 優秀（因為不同職能沒有可比性），而是轉化為互相拆臺??

另外因為把一些不適合拆分的職能進行了過度拆分（又是因為無端的怕某一個人都學會了，或者是走了導致的盲目決定）導致了工作完全不協調的問題。比如說，與 客戶主要負責人的溝通不由項目經理來完成，而是由另一個合伙人來做，但是這個合伙人對項目一線的情況不可能完全了解，而又要在與客戶溝通的過程中不得不做 出承諾和拒絕的選擇。另外項目經理對這個合伙人又不用負責，也就是說這個合伙人對客戶做出承諾后無權要求項目經理去完成??顯然對合伙人這是一個心理壓力 很大又吃力不討好的事。而對項目組呢，因為溝通的不暢衍生的問題更大，項目組總是抱怨客戶不肯投入，抱怨超賣問題，并且不理解為什么建立獨立電子商務倉的 要求不能落實（實際上是不了解對方的實際困難和對方負責人所面臨的壓力及迫切需求的方向）——如果他們有機會直接溝通，我相信項目組必然能充分的理解客 戶，近而達成順暢的協作。但實際情況是客戶是好客戶，項目組是好項目組，但兩者之間積怨日深，整天聽到的都是他們互相向對方的抱怨和指責。（幾乎每一個項 目均是如此）

管理往往是創業新手需要面臨的首要挑戰，不客氣的說還有很多在領導崗位上的人誤以為管理就是管人，就是讓人“聽話”；激勵就是發獎金，就是多夸贊員工。比 如表彰和批評就是管理的重要工具，用以正向強化公司的價值取向，明確公司的要求。可惜當時在公司里對這一工具的使用幾乎為0！我當時身處運營總監的職位之 上，雖然深受授權混亂，越級管理的嚴重干擾，我還是在項目組連月實現銷量突破并馬上要面臨更大挑戰的時機下堅決的要求公司對項目組進行通報表揚及物質獎 勵。公司對此表現得不情不愿，雖然在我的強力推進和要求下還是做出了表揚和獎勵。但是在我不知情的情況下，把我提出的獎勵銷量連月提高，變成了獎勵項目組 溝通協作方面表現好（并明確提出了不是因為銷量提升進行的獎勵）。這給項目組弄得一頭霧水，而且本來項目組與職能部門就已經有很深的矛盾了，互相的協作肯 定是不好的，這么一表揚項目組，直接導致職能部門產生極大的怨憤。結果公司希望大家再接再厲提高銷售規模的信息沒有傳達出去，創造業績將會得到公司的肯定 和獎勵的信息也沒傳達出去，反倒變成了一種挑撥，讓員工感覺到不公平不公正，加深了部門間的誤會??

領導和管理也深深的影響了公司里的文化氛圍和員工整體的意識形態，其中有一些我認為是非常糟糕的東西！比如員工不愿意提高行業知識技能，不愿意思考如何提 高業務水平。甚至于非常明顯的，員工不愿意去問別人專業上的問題，而有人去問問題，得到的不是指導和回答，得到的是鄙視和嘲笑——這些于團隊的成長都極為 的不利。身在其中我能深深感受到公司老板的性格、判斷、抉擇是如何影響到公司中甚至于他叫不出名字的每一位員工，以至于最終形成公司的企業文化和風氣?? 具體的事情我不想多說了。在我看來，在電子商務這么一個新興的行業，運營是一項非常綜合的事物，每個職能都有無限積累和創新的可能。但公司只需要提供一個 適合的環境，搭一個好的平臺，讓員工有激情有意愿去多觀察，多思考，多學習，多實踐，再加上無私的分享就能成為一個極富競爭力的團隊。對那些年輕員工來 說，事業上最大的成長一定是能力的成長，而一個員工能力獲得巨大成長的過程本身肯定會他所在的企業做出巨大貢獻。我還精心分析和制定了一整套“進級”制 度，把運營人員的水平分成幾個級別，并設置了每個級別的衡量指標。以此為參照，員工可以感受到在企業中自己是有發展的，而且這個發展機會對每個人都是公平的；員工還可以從中看出自己要想成為一個高端的電商運營人才，還需要提升自己的哪些能力??（遺憾的是，這些并沒能在團隊中推行）

與此同時，我能感受到行業的競爭開始加劇，那個創業的“窗口”正在逐漸關閉??（未完待續??下一篇《競爭-進化-演化》）

（五）競爭-進化-演化

我們剛剛進入服務商市場的時候，可以說基本上不存在競爭！幾家天南地北的服務商象散落在足球場上的幾只蟋蟀，照面的機會都少??

但是一年以后，服務商已經非常多了，僅在淘寶代運營TP列表中就有百十來家。在與熱風合作一年之后，一家叫網營的公司從我們手中搶走了這個重要的項目。雖 然我并沒有見過他們的面，但是熱風和另一家知名化妝品行業的客戶都對其非常認同。我對競爭對手的信息一向極為敏感，所以注意到這些客戶提到網營的時候都說 過這家公司非常了解他們的行業，很懂他們的商品，對于他們在淘寶渠道上的運營思路非常清晰、專業！然而在網營運營這兩家客戶之前，其實上他們并沒有同品類 商品的運營經驗。這讓我對他們與潛在客戶進行溝通并拿下這些客戶的方式發生了很大的興趣！雖然很遺憾，我沒有機會觀摩這個過程，但是我根據客戶的描述做出 了自己的推測和假設。首先，他們沒有實際操作過同類商品，那么一定不是依賴即有的經驗。所以他們一定是在與客戶溝通之前花費了相當的經歷和時間去研究線上 同類商品及深入研究應品牌的特點，尤其是風格定位，并研討出一套足以說服客戶的運營方案。這說明了兩個問題，第一他證明了做好充分準備，精研目標品類和品 牌對拿下客戶能起到決定性的作用！第二、這種準備需要耗費極大的精力，而且需要有相當經驗和能力的人才可能完成這個任務。這也就說明他的這種“狙擊”的方 式不可能象撒網一樣面對大量客戶實施，說明他們對客戶肯定是有評估和篩選的。這方向我得到了挺大的啟發，并且在之后談客戶的時候進行了償試，收效非常的 好~！（看著客戶的神態和表情，我相信他們在其它人面前也會說我們是很專業很了解他們行業的了??）在向競爭對手學習一切值得學習的東西的同時狠狠的踩死他——《沃爾瑪效應》 但是學習也是互相的——我自己對招聘用人非常重視，一直認為這是公司的大事。每天都能收到大量的簡歷，但是在我們當前的環境下簡歷做假一點也不罕見，而真 正有能力有操守的人又可能在寫簡歷的時候太過“謙虛”而不能突出出來。每個投簡歷的人都面試也不現實。對此我有自己的絕招，我會出一份開放性的試題，給應 聘者開卷回答。有不懂問度娘嘛，所以一般的問題沒有意義??我早年做過的一次筆試給我很大的啟發——那道題讓你試圖計算一下地球大氣的總質量——我相信他 僅是考查應聘者解決問題的思路（我當時的回答是通過氣壓估算，就好象通過水壓可以估算水的深度）。所以我也出了一些有意思的題，比如從樂酷天的介紹PPT 中我抽出了一家日本小型電商的辦公室人員合照，讓應試者猜測照片上人的職位，并根據照片上的情況說明下對這個企業的看法；還有直接拿出一張銷售額/件數曲 線圖表，讓應試者試圖分析里面有價值的信息。實踐證明這是一個非常有效的方式，回答能體現出應試者的經驗、辦事思路和能力，甚至能傳達出他的工作態度。問 卷回答出色的人在面試和實際工作中都表現出色，而問卷回答一般，簡歷卻寫得特別漂亮的人都不合格。有趣的是，在問卷廣泛發出不久，就有應聘者告訴我們另外 有一家代運營公司在使用和我出的一模一樣的問卷——看來有人進行“拿來主義”了，呵呵??

最初在我們所面對的這個市場中，最為有效和合理的競爭策略就是先樹立一個（至少一個）成功案例，既可以是為某個要求最為苛刻的高端客戶（比如李寧）服務，也可以是為某個品牌在線上創造提升的奇跡。然后在成功案例形成的影響力下迅速掃取目標品牌客戶，并藉由成功案例中的經驗教訓快速復制成功——通過占有有價 值的客戶資源把市場中弱小的競爭對手逐步驅趕出局。但隨著時間流逝，事物的發展，原先那個創業的窗口正在逐漸關閉。最大的一個因素是線下知名品牌已經被收 羅殆盡，而且品牌對線上業務的認識也更加成熟，所以對代運營服務的需求在減少，而且要求正在升高。大多品牌堅持自營線上業務并且也有很多取得了很好的成 績。象圈地一樣圈品牌的時代已經過去，品牌線上代運營業務必然需要新的創新來打開新的時代??

（六）每一天都是新的

在不久之前，我離開了這個創業團隊，有點遺憾，但不能算是件壞事。看到公司還在前行，讓我得到不少安慰。而且公司無論在意識和精神層面，還是在業務和執行 方面都有了很大的發展進步。公司開始研討新的業務模式，比如以壓款代銷的方式與品牌建立合作——通過壓金和調換率來降低資金投入和風險，同時可以有穩定和 完全可控的庫存，雙方合作的責權利關系明顯變得合理。因為公司會自己承擔庫存壓力，如果存銷比高公司和品牌都會盈利，反之如果周轉率低公司會承擔直接的損 失。這種合作更很象線下已經非常成熟的代理（壓款代銷）模式，有很成熟的方式劃分權責，管理規范。但是要完成這種模式公司也面臨挑戰，除了要使用比以前更 多的啟動資金外，公司的運營銷售能力，甚至包括篩選品牌的能力變得至關重要,可以直接決定項目的生死存亡，所以運營思路、執行力以及兩者的協調統一必須要 達到很高的標準。第二，以前公司并沒有“買手”型職能，而在服裝服飾等品類中這是一個非常重要的職能，選用品牌的哪些款會好賣，如何組合出一盤貨是很大的 學問。買手也是諸多品牌公司的核心競爭力——如何獲得，有效管理和激勵這種人力資源將成為重要的課題。雖然淘寶仍然是主要的線上渠道，但象京東、拍拍這樣的線上渠道的成長不容小覷~！在“新銳”線上渠道上必然會有一波井噴式的增長——研究、探索和實踐可能會獲得意外突破。

令外公司也開始以更加客觀的角度從新審視自身的管理，開始重視每個員工帶來的實際產出?? 而我自己仍舊堅持創業的路線，正在積極的尋找創業機會與有自身資源優勢的合作伙伴??（全篇完）

原創是派代的-狂風梳頭 東網信收集整理 – 深圳淘寶代運營

第四篇：“營商寶”電子商務代運營模式崛起

“營商寶”電子商務代運營模式崛起

“營商寶”電子商務代運營崛起的速度之快，以成為電子商務淘金潮的“送水者”，其價值在于找到了“紅?！敝械摹八{?！薄?/p>

這片“藍?！?，來自于互聯網與傳統行業融合帶來的市場機遇。

上面引用了電子商務中的術語，那么，您電子商務代運營到底了解多少呢？，顧名思義，即指為有意涉足電子商務的企業提供從網站前期業務規劃、建站、店鋪運營推廣、訂單處理，到后臺的倉儲物流、客戶服務等環節服務的企業。隨著電子商務的爆發式增長，越來越多的品牌企業面臨著全新銷售渠道的誘惑。進軍電子商務已經成為眾多企業的共識。

那么，如何才能搶占電子商務的高地呢？對于傳統企業而言，不外乎是兩條道路：一條就是自建團隊，自行運營電子商務；另外一條是將電子商務業務“外包”，尋找專業的團隊來代運營。

出于自建電子商務團隊成本與風險控制的考量，很多傳統企業選擇了第二條道路。而這，正是電子商務代運營企業得以蓬勃發展的機遇。

第五篇：營商寶 專注電子商務代運營服務

營商寶 專注電子商務代運營服務

隨著蘇寧易購超越卓越亞馬遜、當當網躋身電子商務前三強，傳統企業在電子商務領域的爆發力令人期待。但一個不容忽視的現實是，很多傳統企業受限于資金和經驗不足，非常需要專業第三方來為其進行電商構建、日常運營、促成交易等系統服務。這種系統服務與汽車市場延伸出的代駕、汽車租賃和陪練等服務極為相似，它實際上是用自身的技術和硬件，幫助傳統企業順利開展電子商務的代運營。

化零為整

營商寶電子商務絕不是進入電子商務服務領域的第一家企業，但以往從事電子商務的企業大多集中在單一業務上提供服務，零散的服務方式一方面會有礙電商的運營效果，另一方面極有可能在運營效果不佳時，造成各受托方推卸責任，運營效果不佳的原因難以明確。2013年才進入該市場的深圳營商寶電商選擇了化零為整的提供服務，即為傳統企業B2C提供包括前端咨詢、建站、營銷推廣以及客服等整體解決方案，同時給提供淘寶商城代運營，淘寶店鋪托管。

深化服務

把傳統企業對電子商務服務商的需求進行簡單梳理，不難發現，傳統企業對電商服務企業所要求的效果不僅是體現在銷售量上，還體現在對客戶需求、營銷效果的深度挖掘、信息反饋上。因此，能夠靈活調動各方資源的同時，還需要對后期數據進行深度挖掘，才能夠更好地發揮服務的作用。深圳營商寶電商的業務范圍也不再僅局限于直接服務的對象，還擴展到了新的藍海市場，與眾多中小企業合作，以期產生批量發展、復制的效應。

營商寶電商運營相對于傳統企業最大特點之一就是，每帶來一個點擊成本就會增加。深圳營商寶電商的代運營業務競爭也日趨激烈。對于中國代運營市場，現在還無法估計它將來會演變成一個什么樣子。但是就企業而言，必須要清楚判斷自己的核心優勢所在，爭取在運營過程中實現資源調配的同時也實現資源的積累，為未來的轉型鋪好路。