第一篇：鐵路局推進運輸精益生產紀實

文章標題：鐵路局推進運輸精益生產紀實

超出常規的付出，獲取非同尋常的業績！

點評**鐵路局2006年度運輸工作，用“超出常規”與“非同尋常”兩詞予以概括，當屬必然。尤其是在全年運用車嚴重短缺、機車供給不足、點線能力緊張、施工任務繁重的嚴峻形勢下，仍能把運輸業這塊“蛋糕”做得這么大這么好，確實非同尋常！

成績令人鼓舞：2006年，該局旅客發送量完成全年計劃的106.5，比上年增長12.2；貨物發送量完成全年計劃的102.6，比上年增長11.2；貨物周轉量完成全年計劃的104.4，比上年增長21.6；運輸收入完成全年計劃的102.5，比上年增長13.5。

結果讓人滿意：幾乎所有的運輸經營指標，都比上年實現兩位數的增長。尤其是運輸收入、旅客發送和貨物周轉量，竟比上年分別增長13.5、12.2、21.6！其增幅之大，為該局進入新世紀后所僅見！

流程再造，高效運轉，內涵挖潛。運輸精益生產的有序推進，確實給**局運輸業的內涵擴大再生產和充分釋放新體制下的運輸生產力，注入了生機與活力。

敢為人先確立精益理念

步履維艱。2006年一開局，**局運輸組織工作就承受著前所未有的壓力和考驗：

運能與運量之間矛盾日趨突出。特別是近幾年新疆GDP均保持10以上的增幅，拉動了對鐵路運輸需求的大幅增加。在2005年出疆物資增運400萬噸的基礎上，2006年還要確保再增加600萬噸，同時阿拉山口鐵路口岸過貨量要保持年均20的高速增長，對該局運輸組織工作構成了極大壓力。

增收節支壓力空前巨大。2006年鐵道部要求**局較上年減虧12.2億，減虧幅度高達43，為該局建局以來運輸經營形勢最嚴峻的一年。

運輸生產困難較多。運量的增大，造成主型車不足的矛盾進一步加劇。列車對數的增加，使得機車和乘務員不足的矛盾日益突顯。車流密度的大幅增加，造成點線能力不協調的問題更為突出。

**局2006年所面臨的運輸經營形勢確實異乎尋常地嚴峻！而要走出困境，依靠新線建設進行外延擴能，不僅資金有限，而且形成能力的周期也太長。提升運輸能力，也就只有從采取更加有效的管理方式來優化運輸組織管理這條路了！

為確保全年運輸經營任務的全面完成，進而為全局在“十一五”期間大展宏圖奠定堅實基礎，該局年初召開的八屆二次職代會暨工作會議，就全局進一步深化內涵擴大再生產、推廣運輸精益生產制，向全局各系統各單位提出了明確要求。

經過認真分析、論證，精益生產的先進理念隨之確立，很快引入到該局的運輸組織中。其核心內容，就是“通過規范運輸組織過程，來降低或消除各種不確定性，提高運輸組織的準時化生產水平”。

精益生產制隨之在全局運輸系統廣而推之。隨著一整套與**局實際與發展現狀相適宜的運輸精益生產管理體系的建立和完善，著眼該局的長遠發展，一場以內涵擴大再生產為核心內容的高質量的運輸攻堅會戰由此打響。

打破常規構建聯動體系

沒有大轟大起，沒搞人海戰術，也沒有增加任何額外的投入，然而打破傳統思維模式，科學構建運輸精益生產體系的工作卻在高效率地推進。

針對傳統指標體系中固有的綜合性、階段性指標主要是反映運輸組織結果，難以實現對運輸組織過程控制的弊端，該局在設計精益生產控制指標時，著重將傳統的綜合指標，分解為每日運輸組織過程中的直接控制指標，使精益控制項點具備“簡單實用、標準明確、責任清晰”的明顯特征。

充分發揮調度指揮的核心拉動作用，調度指揮被置入到推進運輸精益生產重中之重的突出位置。

把握運輸組織內在規律，建立運輸組織控制模型。將以往運輸組織中經驗化、模糊化的東西固化下來，形成具體化、數據化的運輸組織規范，并配套建立跟蹤分析評價制度。

通過調度指揮部門對機車入庫超時現象的有效盯控，拉動各生產要素密切銜接，促使車站、機務、車輛三個單位按規定作業時間準時作業，機車出入庫超時問題減少了95。

針對最初階段路局精益生產雖能對各專業系統產生較強縱向拉動力、但對站區拉動力仍然不足這一問題，該局經過深入思考研究，提出了建立站區運輸組織精益生產體系的全新構想。他們以**西站區為試點，在取得初步成效的基礎上，逐步在全局13個主要站區全面推開。

聯動，互動，進而拉動各系統作業流程不斷優化，最終拉動整個系統作業流程的改進和再造，繼而拉動勞動資源配置的合理化。烏西站針對二調解體能力這個長期制約接車能力的關鍵環節，對原有的作業流程進行改進，推峰時二調調車組人員不跟隨機車，由Ⅰ場助理值班員負責車輛的連掛、試拉，使二調整體作業效率有大幅提高，每解體一列車較過去壓縮5分鐘。

重

點攻關消除“瓶頸”制約

路局、站區兩個層面的精益生產相繼取得可觀成效，那么是不是所有制約**局運輸效率和生產經營的難點問題都迎刃而解了呢？事情顯然不會那么簡單。

為確保精益生產在全局運輸系統全面開花，該局對制約全局運輸效率和生產經營的難點問題進行全面認真梳理，運用項目管理的辦法實施重點攻關，努力消除運輸

效率“瓶頸”，帶動各生產資源和經營資源進一步融合。

大力壓縮中停時，加快車輛周轉速度，被作為消除運輸效率“瓶頸”的關鍵戰役。該局積極破除抓中停時的“無為”思想，通過強力攻關，全局中時壓縮2.4小時，停時壓縮7.5小時。

優化運行圖，挖掘限制區段輸送能力，成為消除運輸效率“瓶頸”的重要環節。針對北疆地區運量增長較快，上下行各增加3條運行線，使烏西至奎屯、奎屯至阿拉山口間上行年輸送能力分別提高400萬噸和200萬噸。優化南疆線高坡區段運輸組織方式，實行雙班單司機值乘，取消守車，實施三機推挽牽引方式，南疆鐵路過天山物資年輸送能力由850萬噸提高到1150萬噸。

將有效控制成本支出，體現運輸與經營的有機結合，列為消除運輸效率“瓶頸”的關注重點。為有效壓縮機車用油這一成本支出大項，該局突破傳統的控制機車油耗觀念，確立了在運輸組織環節上降低機車油耗的攻關課題。通過緊摳機外停車、自閉區間列車“吃紅燈”、減少機車中間站停時油耗等細小環節的嚴格卡控，全局機車單耗同比降低0.3公斤，節油2112噸，實現節支886萬元。

積極組織4000噸大列，暢通安北分界口交車，成為消除運輸效率“瓶頸”的有效途徑。為解決安北口交車不暢問題，緩解嘉峪關站作業壓力，**局在柳園至嘉峪關間成功組織了4000噸列車牽引試驗后，周密制訂柳園站開行4000噸大列的運輸組織方案和安全保障措施，確保4000噸大列開行安全有序。

以完善裝車地始發直達列車為切入點，運輸組織基礎改革的步伐明顯加快。對裝車地始發直達列車組織模式的優化再造取得了顯著成效。全局直達列車開行比例已達79.8，在上半年基礎上再提升8.2個百分點。以每開行1列始發直達列車按越過2個編組站計算，每天有80輛貨車無調通過編組站，日均節約472個車輛小時，每列節約貨車使用費1588元。

良性切入驅動精益發展

推行精益生產，使**局找到了實現內涵擴大再生產的有效途徑，促進了該局“大運輸”系統的有機形成，帶動了該局各方面工作的創新發展。

精益生產給**局帶來的變化是深刻的、多方面的。但是，該局領導清醒地看到，在與運輸組織相關的安全生產、經營管理等諸多環節中，還存在著較多浪費，還需要認真研究把握規律。良性切入，層次遞進，逐步實現精益生產向精益管理發展，是全局各部門、各單位和各級組織今年必須抓好、務必抓出成效的一項重要工作。

必須繼續深化運輸組織精益生產。要從全局運輸組織的大流程著手，通過推進全局戰略裝車點建設，抓住裝車源頭，并研究與全局列車質量提高相配套的牽引運行方式和遠程化調整方案，進一步提高裝車地始發直達列車比例。

必須繼續推進調度指揮向精益管理轉變。隨著工作側重點和組織方式方法的前移，該局進一步明確了調度所在全局安全生產和經營管理方面的控制重點，完善了相應的控制模型和監控措施，最大限度地發揮調度所在節約成本、防止事故和完成生產任務等方面的重要作用。

要繼續注重以生產過程的精益促進組織結構的優化。以實施精益生產為手段，通過流程的優化和再造，剔除無效的浪費環節，自然而然帶來崗位的變動、撤并和重新設置，為繼續深入推進勞動組織優化整合做好準備。

要繼續以精益生產拉動各管理要素的精益變革。要讓精益理念深入到企業管理的各個方面，每一項工作都按照精益管理的要求進行重新研究和定位，進而使生產與經營結合、綜合管理與專業管理結合的系統效應和規模效應更進一步顯現。

從“規則”到“精細”，從“精益化”的流程再造到“拉動式”的工作方法，大大拓展了**局的發展空間。據記者了解，自實施精益生產以來，該局貨車周轉時間同比壓縮0.51天，節約貨車1974輛，節約貨車使用費5315萬元；機車運用效率提高10，節約機車29臺，節約機車成本1856萬元；共計增運貨物291萬噸，增收4.39億元，節支1.35億元。

精益管理之路，不僅是**局堅持走內涵擴大再生產的重要支撐，更是該局今后謀求長足發展的強局之路！

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第二篇：精益生產推進小組工作匯報

精益生產推進小組工作匯報

一、主要工作小結

1、在公司內部成立了精益生產辦公室，由生產系統各車間主任組成，負責公司內精益生產管理的推進工作。督促各車間完成了精益生產宣傳看板的制作和維護。

2、制定了公司推進精益生產的計劃方案：重點從6S管理為起點，逐步導入看板管理、生產區域現場管理、TPM全員設備管理和JIT準時化生產。

3、以創建三級安全標準化單位為切入點，開展各車間的現場定置管理達標評選活動，通過巡檢和月檢，不斷推進各單位的管理改善活動和標準維護。（詳見PPT）

二、推進過程中存在的不足和困難

1、未全面設定改善目標，包括定性和定量的指標，評判其目標達成程度較為困難。

2、精益小組成員缺乏專業老師的現場指導，對出現的問題不能及時有效地解決，對精益生產的知識及管理工具的運用還需進一步學習和實踐。

3、精益生產用于現場改善的工裝增加等資金投入較少。

三、后續工作重點

1、創建公司精益生產管理評價標準體系，并將各部門的評分內容進行分解，在公司內按標準全面推進精益生產工作。

2、以現場定置管理評選工作為依托，持續深入推進6S管理工作。

3、制作重點設備的維護保養任務書，逐步想PDM全員設備管理靠近。

第三篇：精益生產推進工作小結

精益生產推進工作小結

一、完成的主要工作：

1、8月26日召開了重慶北奔精益生產首次會議，成立了重慶北奔精益生產三級組織機構，并制定了精益生產三級組織結構的職能、管理辦法和精益生產管理例會制度。

2、在公司內部成立了精益生產辦公室，由推進組成員組成，負責公司內精益生產管理的推進工作，并制作了“精益辦管理看板”、“精益生產推進活動管理看板”。

3、9月2日精益辦和領導組共同制定了重慶公司精益項目一期8個月推進計劃方案，重點從5S基礎提升、計劃管理、工藝技術管理、品質管理、物料在制品管理、改善提案、班組建設、TPM和人才育成等九個方面展開精益生產的推進，并分別對各實施組針對推進方案進行了講解和溝通。

4、9月15日針對公司室主任以上級員工進行了精益生產概論的培訓，使大家對精益生產的概念有了初步認識，在一定程度上調動起了大家實施精益生產的熱情。

1.準備和培訓工作5、9月25日對精益生產實施的項目進行分解，作為今年對標學習的內容，各職能部門（實施小組）理解掌握學習的內容后，完成總結、計劃、實施和效果驗證。

6、根據準時化物流要求，重新討論制定了物料配送及信息系統管理辦法，實現上線掃描、下賬、結算的運行模式，并于9月28日完

成操作培訓，目前已通過了三次試運行。

7、結合重慶北奔精益生產項目推進的總體計劃，從10月8日開始，精益辦、各實施組對周計劃進行編制，并由精益辦對各實施組周計劃的編制過程進行指導、跟蹤、點檢和控制，并按總體計劃對5S基礎提升、計劃管理、工藝技術管理、品質管理、物料在制品管理、改善提案、班組建設、TPM和人才育成等九個方面工作全面推行。

5S基礎提升針對現場5S提升工作，在兩車間選0400工位和駕駛室高工位作為推行5S工作的試點工位，對兩個試點工位按照5S標準進行管理，同時完成了生產現場精益生產宣傳標語的張貼，并按照總部班組管理改革的要求，完成了10個班組的建立，制作了班組管理看板，組織班組“兩長三員”觀看“目視化管理”、“持續改善”等學習音像資料，于11月10日完成了對10個班組中SQDCME管理表格的填寫培訓。

參照蓬萊分公司精益生產推進考評標準建立了重慶北奔精益生產產推進考評制度。每周點檢各實施小組對計劃項目的實施情況，編制出精益生產周報，并在月末完對各實施小組精益生產實施質量進行考評。

8、設備現場小組完成試點工位氣瓶部裝線、駕駛室內飾裝配線各設備車間自主保全項目的目視化。

9、技術小組完了示范區工藝定置圖，并指導車間、民生物流完成了首次“三定”投料工作。并完成了10個工位工序能力分析及山積圖的制作。設定了18個關鍵工序看板。

10、準時化物流體系的搭建方面，完成了內物流管理方式及管理模式搭建，人員組織機構草案，對部分零部件設定了安全庫存表、周期表。

11、下發了生產異常管理方法、計劃信息傳遞流程及物料配送上線掃描結算管理制度。

二、推進過程中存在的不足和困難

1、由于是通過學習導入的精益生產推行方式，缺乏專業老師的現場指導，對出現的問題不能很好的解決，建議與咨詢公司建立溝通的渠道，能到重慶公司進行授課和現場指導更好。

2、未全面設定示范區的基線水平和改善目標，包括定性和定量的指標，評判其目標達成程度較為困難。

3、由于生產任務不飽和，在工序能力分析上面數據采集不連續，不能很好地暴露出生產瓶頸。

4、現場看板的標準不全面，大部分是對照對標廠進行制作，以實用為主。

5、精益辦及各實施組成員對精益生產的知識及管理工具還需進一步學習和實踐。

6、精益生產投入資金不少于總收入的千分之一，投入資金是用于哪些范圍不是很清楚（如是否包括用于現場改善的工裝增加等資金）。

三、后續工作重點

1、學習集團公司精益生產管理評價標準體系，并將各部門的評分內容進行分解，在公司內按標準全面推進精益生產工作

2、將各工位“三定”工作作為后續工藝工作的重點，參照示范區，加快5S推進工作。

3、清潔工具柜的選樣方案溝通。

4、對班長職責進行培訓與實作。

5、準時化物流體系的搭建的推進。

6、設備保全工作的繼續推進。

7、在示范區完成班組管理SQDCME的填寫實作。

精益生產管理辦公室

2011-12-20

第四篇：精益生產推進會演講稿

政 工 簡 報

2010年第4期

南車成都機車車輛有限公司黨委辦公室 二Ｏ一Ｏ年二月二十六日

編者按：在2月25日召開的精益生產推進大會上，曉謙書記就如何抓好今后一段時期的精益生產工作作了重要講話。現予以轉發，請各單位認真抓好貫徹落實。

黨委書記趙曉謙在精益生產推進會上的講話

趙 曉 謙 2010年2月25日

各位領導、同志們：

剛才，各位領導回顧總結了一年來精益生產工作的情況，報告了今后五年精益生產實施規劃，闡述了今后的具體工作，繼宗同志還對扎實推進精益生產提出了具體要求。內容翔實、目標具體，對今后持續穩步推進精益生產具有較強的指導作用，希望各位領導認真領會會議精神，抓好貫徹落實。

下面，我講三個方面的意見。

一、轉變觀念、提高認識、深推精益

轉變觀念，必須客觀認識推行精益生產的意義。推進精益生產，重點是實現“三提高一培養”，即提高品質、效率和效益，培養人才。這既是中國南車對一級子公司精益生產提出的工作要求，更是公司自身生存發展的客觀需要。目前，品質、效率、效益和人才問題已經成為困擾公司發展的重要因素，我們亟需一個有效的管理工具幫助我們尋求突破、持續發展。面對困擾，需要我們用新的理念和方法去提升管理水平，需要我們通過發現和消除內部的浪費來降低成本，需要我們通過提高資產流轉的速度來提升效益，需要我們通過運用新的管理工具來育成人才。從這個層面講，實施精益生產已經不是一項簡單的任務，而是我們破解經營發展難題的一項戰略措施，是一種責任。在推進精益生產過程中，能否把管理理念轉到精益上來是核心的問題，只有思想認識統一了，行動才能統一。因此，各級領導干部的思想觀念能否從傳統管理真正轉到精益管理，是解決推進精益生產的首要環節，能不能轉變觀念是檢驗各級領導干部執行力的重要問題。在此要求各級領導干部必須轉變觀念，評價轉還是沒有轉的標準就是推進精益生產的各項目標是否有所達成、改善。凡不愿意轉、被動轉的，我們將采取必要的組織措施。今年，我們將把精益生產的推進情況和實施效果，作為團隊和領導干部績效評價的重要內容來予以考評。公司級和二級公司級領導要加大聯系點工作力度，其聯系點的精益生產推進情況如何，將作為領導力考評的重

— 2 — 要內容；其他各級領導干部要帶頭并組織好精益生產的推進，凡不配合或消極對待精益生產的將予以考核甚至降職處理。

轉變觀念，必須借精益生產之力抓好品質的提升。品質問題目前已是高懸在我們頭上的達摩斯之劍，時刻威脅著我們的發展甚至生存。去年，公司曾先后經歷了機車檢修綜合排名下滑，發生了機車7.26事故，電機引聯線批量故障，D類及以上質量事故居集團前四等。這一系列信號提醒我們，質量不抓上去，將毀掉我們的生命線。抓質量，怎么抓？我認為精益生產是一個有力的工具。因為精益生產從某種意義上講是一種細節管理。小而廣的質量問題正需要細節管理去攻克，去控制。

“抓好品質提升”包括三層涵義。第一層意思是牢固樹立“質量=生命”的理念。要開展好“精益質量文化”創建活動，引導全員積極推進精益生產，關注品質、關注質量成本、控制好影響產品品質的各個環節。第二層意思是運用好各項精益生產工具，營造有利于提升品質的環境。抓好5S、TPM、細化工藝等。第三層意思是構建一套系統的、有利于促進提升品質的制度體系。特別是薪酬績效、資產經營考核、評價體系等。通過這三個層面的工作把各級領導干部和全體員工的關注點轉移到重視品質上來。

轉變觀念，必須堅決杜絕兩張皮。過去，我們曾先后實施了質量/環境/職業健康體系認證。客觀來講，體系的要求是科學有效的。但在實際操作中，捫心自問，我們并未真正將其作為行動的指南、工作的準則，仍然存在干起來一套、認證時另一套的現

— 3 — 象。這就是典型的“兩張皮”。耗費了大量的人力、物力、財力，換來兩張皮，這是我們不愿意看到的。這次擴大精益生產覆蓋面，建設6條精益生產示范線的過程中，我不希望看到“兩張皮”現象，希望大家在內心里真正認同精益生產，行動上真正遵照其工作要求。我們要通過推進精益生產，真正推動完善品質、提高效率、增加效益、人才育成。

二、領導帶頭、部門聯動、全員參與

首先各級領導干部要帶頭身體力行。“帶頭”體現在3個方面。一是在觀念上，要充分認識到精益生產的重要性，特別關注精益生產的推行情況，帶頭推精益；二是在行動上，要敢于自己給自己施加壓力，敢于自己否定自己，永不滿足現狀，持續改善工作；三是善于學習，不僅自己帶頭，還要積極組織員工學習培訓，培養一支精益化管理的骨干隊伍。我希望在座的同志能立足把自己培養為精益生產方面的專家，成為精益生產思想的傳播者，事事遵循精益思想，時時提倡精益方法。沒有這種帶頭身體力行的勁頭，就不可能實施好精益。

其次要搭建黨政工團有效聯動的工作運轉機制。實施精益生產是個系統工程，決不是哪一個或幾個部門的事情，更不是精益辦幾個同志的事情，它需要公司所有部門的積極參與和配合。希望各級領導干部充分認識到這一點，對于精益辦和二級公司精益辦的定位，其他業務部門需要做些什么，如何把公司黨政工團所有部門的積極性調動起來等問題，要深入思考，準確定位，系統

— 4 — 推進。要在公司機關和二級公司內部搭建一套黨政工團有效聯動的工作運轉機制。

在推進精益生產的過程中，公司黨委計劃今年圍繞精益生產這個中心，開展七個方面的活動，以增強全體員工推進精益生產的參與感和成就感。一是“認識精益”主題教育，由黨委宣傳部牽頭組織實施；二是圍繞精益生產開展黨建創新主題實踐活動，由黨委組織部牽頭組織實施；三是“精益生產創意改善提案活動”，由公司工會牽頭組織實施；四是感動我們精益人物評選活動，由黨委宣傳部、精益辦等部門組織實施；五是以精益生產為重點開展“八比八創”勞動競賽，由公司工會牽頭組織實施；六是開展“聚心聚力，促進精益”職工文化體育系列活動，由公司工會牽頭組織實施；七是精益文化之質量文化建設，由企業文化部（黨委宣傳部）負責組織。各基層黨群組織也要積極思考，圍繞精益生產這個主題，結合自身實際，開展內容豐富的活動，讓全體員工群眾充分參與到精益生產工作中來。

三、相互學習、總結提煉、共同提高

他山之石可以攻玉。推行精益生產，我們起步晚，基礎條件較新造企業薄弱一些。這就更需要我們加強學習，迅速提高水平。“學習”包括兩個方面：一要眼睛向外，學習借鑒兄弟企業以及其他行業推行精益生產的先進經驗。請公司和各二級公司精益辦妥善安排好對外學習交流活動；二要眼睛向內，學習公司內部精益生產推進相對較好的單位的先進經驗。請公司總經辦（黨辦）

— 5 — 和精益辦加強調研工作，注意總結提煉基層各單位在推行精益生產上的好經驗、好作法，促進各單位精益生產工作均衡發展、共同提高。

同志們，實施精益生產是一項充滿變革和創新的工作，變革的核心是我們的思想和意識，創新的重點是我們的工作方式和方法。2009年，我們在精益生產方面已經取得了較好成績，希望我們再接再厲，在2010年取得更大的成效！

主題詞： 黨務工作 簡報

抄送： 公司黨委委員、副總師及以上領導，黨群各部室。南車成都機車車輛有限公司總經辦(黨辦)2010年02月26日印發

第五篇：精益生產

精益生產復習題

1、請說出WOS十項原則？原則一：用戶滿意是我們的宗旨；原則二：質量在每個人的手中；原則三：高素質的員工隊伍；原則四：執行、創新與協作；原則五：以信息化和可視化支持敏捷制造；原則六：安全環保的工作環境；原則七：互利共贏的供方關系；原則八：以六西格瑪為主要工具持續改進工作流程；原則九：社會責任；原則十：現場解決問題

2、WOS項目的四個目標具體指什么？1)量化指標：建立起科學、合理、全面的運營評價量化指標體系，用于指導企業的運營管理和績效考核2)建立標桿：借鑒康明斯的評價體系指標，確定企業的近期、中期和遠期挑戰性目標，開展趕超標桿活動。3)建立一支高素質、年輕化的人才隊伍: 通過WOS的開展和相關人員的參與，學習一些先進的管理理念和解決問題的方法，培養出一支高素質、年輕化的人才隊伍。4)提煉一個優秀的管理文化：提煉出一套濰柴人遵循的的價值觀，成為全員的行動方向和行為準則，提高企業的協同工作能力和競爭力。

3、什么是WOS精益生產項目？其目標是什么？

WOS精益生產項目，是指濰柴人基于65年創業經驗，并在近13年跨越式成長的基礎上，上以具有濰柴特色的WOS理念為指導，下以精益生產為支撐，從2011年5月始，通過三年時間借鑒豐田生產方式的經驗和作法，并結合企業實際加以改進、創新，不斷改善生產管理水平，綜合體現“多、快、好、省”的精益原則（“多”，即拓寬產品型號覆蓋率，提高產品市場占有率，擴大企業規模，增強抗風險能力；“快”，即不斷突破傳統工藝的束縛，持續優化制造流程，縮短交貨期；“好”，即生產顧客滿意的優質產品；“省”，即努力降低生產成本。）最終打造形成具有濰柴特色的生產方式。

2011年5月17日，濰柴召開WOS精益生產項目啟動大會，正式宣告用3年時間在全集團范圍內導入精益生產方式，目標為通過項目實施，在現場、標準、作業、物流、設備、品質等六個方面達到豐田生產方式評價標準的3分以上水平。

4、譚董提出的關于開展WOS精益生產項目必須堅持的八項原則是什么？

第一，思想要高度統一； 第二，領導主動參與，自上而下推動精益生產； 第三，突出體現效率、成本與質量目標； 第四，突出WOS與精益生產一致性，形成具有濰柴特色的精益文化； 第五，形成工作標準，用統一的工作標準規范員工行為； 第六，培訓與討論要貫穿項目始終，為項目實施提供支持； 第七，強調方法使用，逐步摒棄傳統思維，用精益的思想統領各項工作開展； 第八，真正實現全員參與。

5、譚董對開展WOS精益生產項目提出的四個要求是什么？

第一，要堅定目標； 第二，要嚴格考核； 第三，要固化成果； 第四，要培育素養。

6、TPS是什么意思？

TPS是英文Toyota Prodution System首字母的縮寫，是“豐田生產方式”的代名詞。

7、精益生產的核心思想是什么？“徹底杜絕浪費”

8、TPS的成本觀念是什么？利潤 = 銷售價格-成本=銷售價格-采購價格-制造成本

9、Total-TPS是什么意思？Total-TPS是指從1980年前后開始，由初期的TPS改革發展形成的符合現代市場要求的自主自律式的豐田生產方式，稱為“現在的TPS”，主要是在過去的TPS基礎上增加了職場活性化和新產品投產先期

改善活動。

10、Total-TPS的具體實施包含哪些內容模塊？職場活性化；職場的整備；作業改善；物流改善；設備的改善；質量改善；先期改善（新產品投產業務）

11、精益生產的兩大支柱是什么？準時化、自働化

12、什么是準時化？所謂準時化就是僅僅將后工序所需要的部件，在需要的時間，生產或投送僅需要數量的部件到后工序。通常用英文Just in time的首字母JIT表示。準時化有時也稱為適時化。

13、準時化生產的3個基本原則是什么？工序的連續流化、根據需要的數量確定生產節拍、后工序領取

14、準時化生產的前提條件是均衡化生產。(正確)

15、自働化的二個基本原則是什么？1）質量是在工序內打造的2）少人化

16、精益生產所說的自働化跟我們通常所說的自動化有什么區別？

自動化是指為了節省人工作業而引進設備取而代之，是指純粹的專用機器、自動機器、機械手等機械設備而言。自働化是指將人的智慧賦予機器，當異常發生時機械、設備會發出警報，依靠機器自身就能夠停止。由于發生異常時可以自動停止、就不需要經常監督機器的人員了，一名操作者可以多臺作業。

17、QC小組活動的主題僅限于質量問題的改善。（錯誤）

18、與任何事情相比，確保職場的安全都是第一位的，最優先的。（正確）

19、QC小組活動的八個步驟是什么？選定主題；把握現狀；目標設定；原因分析；對策計劃；效果確認； 防止再發生與固化措施；總結及下一步推進計劃 20、QC手法的七種工具是什么？

1、排列圖（又稱柏拉圖）；

2、特性要因圖（又稱魚骨圖、因果圖或石川圖）；

3、層別法；

4、檢查表；

5、柱狀圖（又稱直方圖）；

6、控制圖（又稱管制圖）；

7、散布圖（又稱散點圖）。

21、現在廠內的現場改善項目屬于精益生產里的哪一種制度（B）A、標準化作業制度

B、創新改造提案制度

C、QC管理制度

22、改善提案評審的內容有哪些？包含：1）有形收益；2）無形效果；3）推廣價值；4）獨創性；5）改善構思的巧妙性與技術含量6）努力的程度、工作量的大小。

24、精益生產認為管理、監督者的作用是什么？1）對工作的管理：A、確保生產數量、保證質量、保證安全；B、推進為降低工時的改善活動；2）對人（部下）的管理：A、多技能工化的訓練；B、培養、教育部下；C、安全管理；D、支援QC小組活動；E、支援創新改造提案。

25、“4S+1S=5S”是什么意思？4S是指生產現場的整理、整頓、清掃、清潔。通過4S的實施，提高員工遵守標準作業的自覺性，形成良好的素養，就是我們通常所稱的5S。

26、精益生產具體實施中，哪些內容應可視化？可視化的內容包括：現場狀況的可視化、問題的可視化、不良信息的可視化；

27、什么是安燈？安燈Andon，是豐田生產方式中促使有關人員采取行動的信息窗口，是看一眼就能夠判斷出此時此刻出現異常場所的電子顯示板、報警燈等。除了表示異常之外也對作業進行指示，如質量檢查，更換刀具、搬運部件等，表示作業的進度。

28、什么是生產管理板？生產管理板是用于記錄制造工序的生產狀況、生產實際成績和異常狀況的管理板，一般設置在每個班組或生產線的最后工序。

29、作業標示板的作用是什么？如何使用？用于各班組操作人員的考勤，及工作崗位的展示。作業標示板的使用方法：1）員工上崗前，將各自的照片從人員表中挪至相應的工作工位，下班后再挪回人員表中。2）班長負責班產量和出勤表的填寫。

30、制造現場的5大任務是什么？按重要程度順序排列，前三項是什么？安全、質量、生產交付、成本、人才培養

31、什么是Takt-Time？什么是Cycle Time？Takt-Time，即生產節拍，或簡稱節拍，是指應該用多長時間、即幾分幾秒生產一個部件或一件產品的目標時間值。它是根據市場銷售情況，由生產臺數和運轉時間決定的，是標準作業3要素之一。

需要的時間。

32、計算題：某單位10月份計劃生產9300臺柴油機、工作日20天、每天工作2班，每班8小時，班前會15分鐘。可動率假設為100%，用TPS中節拍的概念，10月份生產節拍應該是（A）。

A：2分鐘 B：1.98分鐘

（注：題目數據可改動，變為新題。）

33、標準作業的目的是什么？

1、明確安全地、低成本地生產優良產品的方法；

2、用作目視化管理的工具；

3、用作改善的工具。

34、什么是“標準作業”？標準作業的三個要素是什么？標準作業是以人的動作為中心，按照沒有浪費的順序、高效率地進行生產的方法。1）生產節拍：簡稱節拍，是指應該用多長時間、即幾分幾秒生產一個部件或一件產品的目標時間值。它是根據市場銷售情況，由生產臺數和運轉時間決定的，2）作業順序：指作業者能夠最為安全且又效率最好地生產合格品的作業順序。它是實現高效率的重要保證。3）標準手持：指工序內持有的能夠讓標準作業順利進行的最少的在制品數量。

35、手工作業時間和自動運送時間都可以用（C）來測定。A：時鐘 B：定時器 C：秒表

36、沒有作業標準的地方，操作人員作業不規范，無法判定正常狀態和界定浪費，因此可以說“沒有作業標準的地方就沒有改善”（正確）

37、通常所說的“標準三票”是指哪三票？各工序能力表（用于加工工序）；作業順序書，又稱為作業步驟書（用于裝配工序）；標準作業票；標準作業組合票；

38、沒有標準手持的機械設備在生產運行中會發生什么浪費？作業等待的浪費

39、簡述生產現場的七大浪費是什么？ 1）制造過剩的浪費；2）等待的浪費；3）搬運的浪費；4）加工本身的浪費；5）庫存的浪費；6）動作的浪費；7）不良品、返修的浪費。40、TPS提到的七種浪費中最大的浪費是什么？制造過剩的浪費

41、增產的時候提高生產率，減產的時候降低生產率，則不是好的改善。（正確）

42、有關設備的可動率和運轉率，下列敘述哪個正確？（注：設備可動率是指“想動用設備時，該設備隨時可以正常運轉的比率”，設備的運轉率是指“設備當前的生產實際成績與一定時間內滿負荷運轉時節拍?1個月的需要量一天的需要量?實際運轉天數?可動率實際運轉時間一天的需要量Cycle Time，即作業周期，是指操作者一個人在所負責的工序按照作業順序進行一個循環的作業所的能力的比值”）（A、C、D）(A)設備定期維護保養可以提升可動率；（B）設備系統的可動率常隨設備使用的時間增加而提升；（C）如果訂單很多，通過加班加點和輪班倒休可使運轉率超過100%；（D）在不需要產品的時候提高設備的運轉率，會生產出多余的產品造成制造過剩的浪費。

43、某單位4月份生產任務10000輛，使用1000人，5月生產任務是2000輛、使用220人，這種人員配備方法是（B）。

A.省人化

B.少人化

C.省力化

44、能對應生產臺數增減人員，用最少的人員應對的體制稱為（B）A.省人化B.少人化

C.定員化

45、物流改善應該關注以下哪幾個方面：（A、B、C）

A、采購件的接收方法

B.工廠內的物流

C．包裝的改善；

46、看板的種類有哪些？1）領取看板：是顯示后工序到前工序領取部件或制品的名稱、種類、數量的看板。其中，領取采購件的看板被稱作“外購件訂貨看板”2）加工看板：是為了在制造工序內，對在制品生產加工進行指示而使用的看板。在一個工序內生產多個品種的產品時，就需要有設備切換準備時間，這種情況下，用于批量生產的加工中指示的看板也稱作“三角看板”。

47、有關看板管理，錯誤的說法是（D）。A、看板是后道工序向前道工序取貨的依據；B、看板具有改善的機能 ；C、實際生產管理中使用的看板形式多種多樣；D、沒有看板不能生產，但能運送

48、看板卡與物料是成套的，沒有看板卡的物品不能流轉（正確）

49、看板運行過程中允許預先取下看板、遲后取下看板、忘記取下看板的情況發生。（錯誤）50、看板的功能是什么？看板是實現拉動式準時化生產的管理工具。它的功能為：1）指示生產、搬運的信息；2）是一種目視化管理的工具；3)工序改進、作業改善的工具：通過看板運轉可掌握現場的管理狀態，通過看板的停滯可發現問題，從而推進職場的改善。

51、Total-TPS所實施的設備改善的主要內容包括：（B、C、D）A.根據需要增加設備；B.設備的4S;C．設備的維護方法（主要指自主保養）；D.設備/產品的切換時間

52、設備的自主保養是指什么？設備的自主保養是指由設備使用部門進行設備的日常維護、保養作業。自主保養項目是使用部門與專業維護部門共同協商確定的。

53、設備的預知維護(PM)是指什么？所謂預知維護，是指通過對設備、機器的動作和狀況進行觀測，從歷史的劣化傾向等掌握異常與故障的特征，預知異常并預先采取必要的維護措施的方法。

54、按精益生產方式，通常先進行設備改善，再進行作業改善。（錯）

55、切換作業包含哪些作業？外部切換作業；內部切換作業；調整作業。

56、保證質量的思考方法是什么？保證質量的思考方法是：顧客第一；后工序就是顧客，杜絕向后工序流入不良品。

57、制造工序內質量保證的4原則是什么？1）遵守標準作業；2）自我檢查質量的實施(即實施自主檢查)；3）實施質量的相互確認；4）改善難操作的作業。

58、現場改善只要達到一個盡善盡美的程度就可以不再繼續進行改善了。這是（B）的。A：正確 B：錯誤

59、在工序設立“質量檢查點”應包含哪些內容？ 1）“質量檢查點”的標識； 2）檢驗文件； 3）量

檢具； 4）檢驗保留件（最近一次檢驗件，1件即可）；5）檢驗記錄

60、工序能力指數CPK值如果低于1，需要進行全數檢查，設備也需要進行改善。（正確）

61、以下哪些屬于防錯技術的運用？(A B C)A.防止操作者粗心的設計結構；B.發現操作者的失誤進行警告的設計結構；C.當設備、機器、產品出現不良情況時，可檢測發出通知，使設備機器停止、信號燈點亮、發出警告聲等的裝置。D.檢查員進行全數檢查

62、生產現場的管理內容主要包含哪四部分？維持管理、提高管理、變化點管理和異常管理。63、變化點的管理主要對哪些變更項目進行管理？人員的變更、設備的變更、方法的變更、材料的變更 64、何為先期改善？先期改善是指在投產（批量生產）前，全體部門從設計的開始階段就要對至今為止已發生的各種問題進行探討研究，將這些問題考慮進設計圖。設備設計、制造工序等進行提前改善，從而最大限度的降低量產開始后的改善。

Total-TPS主張產品批量生產開始前盡一切力量進行改善，使新產品的投產順利進行，使批量生產后花費較大的改進降低到最小限度。

65、先期改善包括哪些活動？1）SE活動；2）生產準備活動；3)制造準備活動；4)質量保證活動； 66、SE活動SE是Simultaneous Engineering的首字母縮寫，意為同步工程，是指產品設計從開發階段到量產開始之前，在質量、易制造、降低成本等方面提高產品圖紙的完善程度的活動，是公司全體部門參加的活動。

67、先期改善中的生產準備活動包括哪三個部分？分別由誰負責？1）生產工序、生產設備方面的準備，由生產技術部門負責；2）生產管理方面的準備，由生產管理部門負責；3）物流方面的準備，由生產管理部門負責；