第一篇：從7S模型探討電信業轉型的不足與解決辦法

從7S模型探討電信業轉型的不足與解決辦法

目前關于電信企業轉型的討論主要集中在轉型的必要性、轉型的方向和任務等方面，更多的是從技術、網絡以及業務層面討論轉型的問題。引證和討論的案例大都采用成熟市場經濟國家的企業如英國電信、沃達豐、德國電信、法國電信等電信運營商的轉型戰略。顯然目前大多數討論都集中在戰略轉型層面，幾乎沒有從組織轉型的整體來討論結構、制度、能力、作風、人員以及最高目標這些問題。

僅僅對戰略方向夸夸奇談的所謂企業轉型是危險的，我們要正視問題，而不是掩蓋和逃避。本文將采用7S框架來探討中國電信企業轉型研究的不足之處以及解決辦法。麥肯錫-7S模型與企業轉型

上世紀七、八十年代，美國人飽受了經濟不景氣、失業的苦惱，同時聽夠了有關日本企業成功經營的藝術等各種說法，也在努力尋找著適合于本國企業發展振興的法寶。Thomas J．Peters和 Robert H．Waterman，這兩位麥肯錫管理顧問公司的學者，訪問了美國歷史悠久、最優秀的62家大公司，以獲利能力和成長的速度為準則，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州儀器、惠普、麥當勞、柯達、杜邦等各行業中的翹楚。他們對這些企業進行了深入調查、并與商學院的教授進行討論，總結出這些企業成功的7S模型。7S模型指出了企業在發展過程中必須全面地考慮的方面：戰略、結構、制度、風格、員工、技能和最高目標。7S模型告訴我們：第一，企業轉型要運用系統思維；第二，軟件和硬件同樣重要。為了本文討論的方便，筆者把這7個S重新劃分為2大類：戰略層面（硬件）與執行層面（軟件），即將戰略歸類為戰略層面（硬件），把結構、制度、風格、員工、技能和最高目標這6個S歸類為執行層面（軟件）。

成功的企業關注最多的是結構、制度、風格、員工、技能和最高目標，即執行層面，而不是戰略。在最近暢銷的前GE的CEO杰克.韋爾奇的著作《贏》中，韋爾奇用了90％以上的篇幅來論述企業經營成功的“軟件”，在談到戰略這一經營“硬件”時，認為“現實的戰略是非常直截了當的。你選準一個努力的方向，然后不顧一切地實現它罷了”，并認為戰略規劃僅是一些“繁瑣而費力的數據堆砌”，“它們徒費人們的時間和經歷，生產你真正并不需要的垃圾”。在他看來，戰略“其實就是對如何開展競爭的問題做出清晰的選擇”，但是必須記住，“不管你的生意有多大，資金有多雄厚，你也不可能滿足所有人的所有需求”，重要的事，要“少點沉思，敏于行動”，即執行！

很多例子如沃爾瑪等都說明，企業經營的“硬件”是容易通過模仿得到，但要模仿企業經營的“軟件”則相當困難。也難怪最近討論電信轉型的文章大都停留在技術、網絡與業務上。無數事實已經證明，同一個市場，相似的戰略，卻有著完全不同的結局，如當初美國零售業老大希爾斯模仿沃爾瑪的戰略就沒有獲得成功。其中的關鍵，就在于企業經營的軟件，或者說是執行。

筆者以為，在我們的轉型討論中，過多地引證成熟市場經濟國家的企業案例，如英國電信等，可能會忽略中國電信企業轉型真正需要考慮的問題。運用系統分析工具來對轉型問題進行分析就成為必要。7S模型就是這樣一種分析工具，運用它來分析中國電信企業的轉型問題，無疑會給我們很多有益的啟示。

中國電信企業轉型的7S模型分析

1．戰略層面

杰克.韋爾奇認為，戰略“其實就是對如何開展競爭的問題做出清晰的選擇”。事實上，從電信業開始打破壟斷到現在這一階段，企業競爭（有限度的競爭）是圍繞產品而進行的，例如小靈通對GSM/CDMA的競爭，盡管小靈通信號可能不好，手機的樣式選擇也比較單一，但其較低的話費優勢，讓小靈通得到了較快的發展；又如移動話音與固定話音的競爭，就算服務質量不是太好，大家也會選擇移動，因為有移動性的優勢。

今天中國電信企業的戰略轉型應該是從圍繞產品展開競爭向圍繞服務展開競爭轉變。對于固網運營商來說尤其如此，因為它們互相之間不但要在固網業務上展開競爭，而且要面對移動運營商的競爭?；蛘叽_切地說，固網運營商面對移動運營商，競爭只能圍繞服務展開，因為無產品優勢；而固網運營商面對固網競爭對手，同樣也只能圍繞服務展開競爭，因為固網運營商產品很難找到差異。

移動運營商的戰略也只能從服務展開，在中國網通、中國電信獲得移動牌照后更是如此。因為此時，作為全業務運營商的中國電信和網通，面對只有移動業務的中國移動和網通，采用產品差異化競爭的空間擴大了。

總之，產品差異化競爭的時代已經結束，圍繞服務展開競爭的戰略已經開始。相信只要對電信運營業稍微了解的人士，都會做出這個判斷。如果判斷出錯，錯誤可能出現在對轉型或者變革時間的判斷上，因為，按照韋爾奇的觀點，在非變革不可的時候才進行變革，這樣的代價實在太大。

從選擇戰略轉型的時機上來看，中國移動通信公司的選擇看來不錯，它在三年前就已經開始從產品競爭向服務競爭轉型。

2．執行層面

電信運營業，戰略制定是相對容易，戰略執行挑戰性大。

①結構

按照7S模型的定義，結構是企業組織的構成形式，即企業的目標、協同、人員、職位、相互關系、信息等組織要素的有效排列組合方式。中國電信運營企業組織結構經歷了從職能型向產品主導型的轉變，近一年來電信企業組織結構重組逐漸向前后端型組織結構轉型。前后端型的組織結構與圍繞服務展開的競爭戰略是匹配的。但與前兩種組織結構相比，前后端型組織結構管理難度較大，這不但是從分權向集權的轉型，而且對員工的業務素質提出了很高的要求，企業需要業務多面手才能更有效地開展工作。

因此，如何權衡集權與分權的關系，如何培養和獲得高素質員工成為電信企業轉型的一個非常嚴峻的挑戰。

②制度

制度或者體制，是企業的發展和戰略實施需要完善的制度作為保證，而實際上各項制度又是企業精神和戰略思想的具體體現。主要的制度應該包括：治理結構、激勵與約束機制等。公司治理是企業內部管理控制的一個極為重要的方面，提高公司治理水平，才能最終解決服務質量低下和技術與經營業績難上新臺階的問題，才能提高投資效益和市場占有，并實現成功轉型。盡管中國電信運營企業目前都進行了公司制改造，但在董事會成員的任命、董事會成員的構成、經營決策者的激勵等方面還很不盡人意，要實現成功轉型，必須解決好這個問題。

這是一項政策性很強的工作，可以試點推進。

③風格

風格，即企業文化以及關鍵管理人員為實現目標而展現出來的行為方式，或簡單地說：企業文化和領導風格。本文的討論重點放在企業文化上。

筆者認為，企業文化的精髓應該體現在對人的關注上，這里的人，應該是企業的利益相關者（shareholders），包括股東、雇員、供應商、客戶、合作伙伴以及社會。對不同利益相關者的關注程度與關注方式，就形成了該企業特有的企業文化（即組織對待人的風格）。這種風格是通過企業的各種活動經過長期積累才能形成的，他們是一種行為方式，而不是一些口號或者其它。

優秀的企業文化能夠從各個方面體現出對利益相關者的無微不至關懷。例如，為了研究企業，我會經常查一些網站，我發現很多優秀的公司如沃爾瑪、GE、海爾等企業，進入它們的網站，您都會感覺到它們對人的無處不在的關注，能夠讓我感覺到撲面而來的商業激情。也有很多公司，從它們的網站上沒有讓人感覺到一點點他們對人的關注，給筆者的感覺，這些公司是死的，的確，這些公司的業績也差強人意。

通過網站觀察中國的幾家運營企業，它們對利益相關者的關注各有特點。最有生命氣息的公司應該是中國移動，至少在“關于中國移動”的欄目下，看到了公司對投資者、合作伙伴以及客戶的關注。中國網通公司在網站上對它的理念進行了精彩的闡述和展示：“‘服務編織未來’是中國網通集團經濟戰略的具體體現和參與未來市場競爭的基本手段，提供優質的服務是中國網通集團經營戰略的出發點和落腳點，用戶的滿意是對中國網通集團的最高評價?！?中國電信和中國聯通網站上，較少的體現了對人的關注。

優秀的企業文化關注的是行動，而不是你說的和展示的。中國網通說的不錯，可做的水準就差了。簡單撥一下10060（網通客服），10000（電信客服），1860（移動客服），10010（聯通客服）就能夠比較出來。10060撥通后是一大堆煩人的廣告，更要命的是這些廣告或說明還帶有京腔！客服錄音說話的口氣好像我欠了她的帳。而中國移動的1860給人的感覺的確如它的客服理念“讓世界聆聽微笑”一樣，聲音甜美、溫柔，讓你感受無微不至的體貼與關懷。

因此，如何通過行為來展示企業文化，是中國電信企業轉型的一個重要目標之一。④能力

能力即公司和員工應有的核心競爭能力。通常，不是戰略、更不是結構能夠刻畫一個公司的特點，能夠最恰當地刻畫公司特點的是公司做的最好的那個方面，而且其水平要達到讓業界公認，這就是公司的核心競爭能力。如IBM的服務，P&G的產品管理，豐田的成本控制，英國電信的綜合信息服務能力，沃達豐的全球化經營等。目前，中國的幾家電信企業還沒有一家具有在業界稱得上做得最好的方面，它們沒有核心競爭能力。因此，轉型面臨的一個艱巨任務，就是培養自己的核心競爭能力。其方向包括：業務創新、客戶服務、成本控制、營銷、IT系統等等方面。

⑤人員

人員指內部員工，涉及兩個方面：一是需要公司考慮的員工績效評價、薪酬與培訓體系，二是員工本身的士氣、態度、動機和行為。即企業在人員管理方面要建立科學的績效評價、薪酬與培訓體系，并激發員工的工作熱情。這其中最關鍵的部分，是各級領導干部的能力和激情的培養。這方面做得比較好得企業當然還是GE，GE值得中國電信企業好好學習。中國幾家大的運營商在這種不完全競爭的環境中，由于在公司治理結構方面存在的缺陷，其計劃經濟時代的用人模式并沒有得到很好的轉變。這方面的轉型恐怕不是企業自己能夠做到的，轉型的完成與政府的政策有很大關系：或者創造完全競爭的市場環境，或者完善公司治理結構。

⑥最高目標

最高目標即企業的遠景與使命，或者企業之所以存在的價值與目的。最高目標好比數學中的假設，是邏輯推理的基礎，但卻不是通過邏輯推理得到。如微軟“讓每張桌面上和每個家庭里都有一臺電腦”。與其它6個S相比，最高目標相對穩定。很多公司可能沒有最高目標，但是卓越公司都有最高目標。

筆者沒有在中國電信、中國聯通的網站上找到它們各自的最高目標，中國網通的最高目標也顯得單調。因此，對于中國電信、聯通或者網通而言，在轉型的過程中要形成自己的最高目標。道理再簡單不過：沒有基礎，無法建樓！沒有假設，無法求證！

以上7個方面，以最高目標作為根本基礎，其它六個方面互為依賴，互為決定，且沒有

一個方面可以單獨存在，只有每個方面都做好，整體才能夠最好，忽視了一個方面，另外幾個方面都不可能做的好。

結論

戰略轉型只是企業轉型的一個方面，討論中國電信企業的轉型不能忽視系統、結構、人員、能力、風格以及最高目標等方面。在企業轉型研究中只討論戰略轉型無疑會掩蓋中國電信企業存在的許多問題，如果這樣，再完美的戰略也會失敗。

除進一步加強對戰略轉型的研究外，政府以及有關研究機構，未來電信企業轉型研究的重點，應該關注以公司治理結構和激勵機制為主的制度，電信企業本身應該重點關注組結構、風格、能力、人員、最高目標等幾個方面的研究與實踐。

鄭文富博士，北京郵電大學經濟管理學院副教授，碩士生導師。有多年的企業管理實戰經驗。現在研究方向企業戰略與運營管理、移動電子商務戰略。

第二篇：從“囚徒困境”模型談博弈論與企業管理

稱為20世紀人類最杰出的貢獻之一。博弈在人類社會歷史中普遍存在，博弈論既是一種新的社會歷史觀，也是一種隨著其理論與應用迅速的發展，博弈論已成為眾多領域的基本分析方法。

1.現代企業管理充滿了博弈的思想

論(Crame Theory)又稱對策論，起源于本世紀初，1994年諾依曼和摩根斯坦恩合著的《博弈論和經濟行為》奠定了。簡單地說，博弈論是研究決策主體在給定信息結構下如何決策以最大化自己的效用，以及不同決策主體之間決策年來博弈論受到高度的重視和青睞，博弈論作為分析和解決沖突和合作的工具，在管理科學、國際政治、生態學等領

泛的應用。

論文百事通

界大戰以來，各國的經濟、經濟政策以及世界經濟環境發生了深刻的變化，生產規模不斷擴大和集中，壟斷和寡頭壟生活中各種力量的聯合和對抗不斷強化，以及各國政府對經濟生活干預強化等等，都使得當今世界經濟內部的企業之之間、企業和工會組織之間、政府和企業之間、政府和消費者之間的相互影響、相互依存和相互制約不斷加強。面對注重經濟生活中各個方面、各個個體之間的相互影響和制約為研究前提的博弈理論便充實在現代企業管理的各個環

2.博弈論在現代企業管理中的應用-----“囚徒困境”模型

2.1 “囚徒困境”現象

徒困境”的具體內容如下:兩個嫌疑犯作案后被警察逮捕,分別關在不同的屋子里審訊,警察告訴他們,如果兩個人都坦白刑8年；如果兩個人都抵賴,每人各判刑1年；如果其中一人坦白,另一人抵賴的話,坦白的人釋放,抵賴的人判刑10年，我們知道每個囚徒都有兩種戰略: 坦白或者抵賴。在這個博弈中,納什均衡是(坦白,坦白)。盡管從總體上看,(抵賴、兩個人都有益的結果,但是事實上現實生活中的結果卻并非如此。

2.2“囚徒困境”與價格策略

徒困境”模型是博弈論中的經典范例，其完全信息下的靜態博弈為廣大博弈論的工作者和初學者所掌握，成為解釋生活現實生活中許多的經濟、政治、軍事、社會以及日常生活中的博弈現象都可以用此博弈來解釋。例如，我們熟悉的國

伏的價格大戰。

們的生活中經常會遇到各種各樣的價格大戰，今天我降價，明天你讓利，價格大戰此起彼伏，沒完沒了。由于過度的家基本上沒有利潤，甚至虧損，結果最終影響企業自身的長遠發展。最經典的例子是2000年的彩電價格聯盟事件。彩電巨頭在深圳召開價格聯盟會議，要求各聯盟成員不得降價，否則要受到處罰，但墨跡未干，與會成員就紛紛違反因為聯盟中沒有一個成員會相信對手真的會認真承諾自己的協議。在這里，他們就是面臨著一個“囚徒的兩難選擇”問然是都不降價對于各彩電巨頭整體是最好的選擇，但他們的理性開始作祟了，作為理性人可能會想到在自己遵守諾言的商家降價，其結果必然是自己的市場被對手占領，那么不如自己先降價，就可以搶占先機。所以，最終的選擇就是

那么彩電價格聯盟便就此宣告破產。

何避免這種惡性的價格戰呢？即如何使各聯盟成員不會違反協議，這可能就要有使得各方不會違背自己承諾的足夠理發，博弈雙方總想占對方的便宜，背叛對方。那么，要想使各方都老老實實的遵守協議，首先就要有嚴厲的懲罰措施，我們都知道新加坡是一個花園之國，國家的環保工作成績斐然，這其實與新加坡的法律是有很大關系的，拿隨地吐前,在新加坡如果有人隨地吐痰、扔垃圾，對不起了，罰款500新元,這可相當于2309.95元人民幣?。×硗猓龖土P措施就是進行社會公益性服務,即被分派到公園、海邊等公共場所撿垃圾，一般服務時間為幾個小時。所以現在，隨意吐痰、仍垃圾的現象了，新加坡人這種意識已經完全“內化”了。在價格博弈中，我們首先要讓對手明白你采取的叛會受到懲罰，以及懲罰的嚴重性，從而有效地防止對手背叛，引出對手的合作?？梢哉J為策略應具有報復性。

3.博弈論在現代企業管理中的重要性

今世界，網絡、通信和信息技術飛速發展，特別是互聯網技術的普及和應用，正改變著世界。企業運營所處的環境發業之間的互補性、依賴性和制約性增強，合作變得更得十分必要。我國經濟體制改革以來，企業和個人在經濟活動中日益增強。隨著全球經濟一體化趨勢加快以及我國加人WTO，各跨國公司紛紛搶灘中國市場，國內市場國際化競爭環境也更加復雜、多變，要想在激烈的市場競爭中立于不敗之地，企業不能僅憑實力，更要注重謀略，在現代企業管弈論正發揮著不可替代的重要作用（作者單位：貴州大學管理學院）

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印象符號傳播在廣告營銷中的應用問題研究

文/黃芳璇

當今的商業社會，傳統的廣告信息傳播由于傳播手法和渠道的單一，已經很難保持受眾一定時間內的注意力，為了發的廣告注意力浪潮，為了讓廣告擔當起提升競爭力的重任，采取廣告信息的符號化傳播是一個非常有效的方式。號化傳播就是通過策劃把與某產品、品牌有關的信息進行挑選及組合，并歸結成為一個與特定訴求對象腦海中所特有號相對應的傳播符號，最后通過新穎的藝術表現力對傳播符號進行轉化，升華和傳播。

告符號化傳播過程中有一個關鍵的環節，即消費者印象符號喚醒。廣告符號化傳播的主要方式就是使傳播符號和消費印象符號之間存在契合點，通過喚醒消費者的印象符號，來激發消費者的購買欲望。

一、收集印象符號

象符號是指在消費者的記憶中存在或觀念中固有的對某一事物的看法或評價。這些所謂的腦海中的印象很多都是難以改的。以下聯系影響印象符號的主要因素來具體解釋印象符號的收集問題。

1.民族文化傳統一個民族都有自己的文化特性和歷久彌新的傳統觀念，在這種民族傳統的氛圍下，很多消費者對事物的看法都會帶上彩，在關乎這一主題的看法上一般都會趨近一致，且根深蒂固。正是文化久遠的歷史和世代相傳的社會傳統讓消費者的、文化的和傳統的東西就是最可靠的，最好的。

2.生物社會周期

物社會周期是指一個人隨著年齡的增長，其生理上以及所扮演的社會角色發生的變化。當一個人處于童年期時，由于生活閱歷少，還沒有能力承擔一些社會角色的負重，那時候凡是好玩的、好看的畫面都會讓他充滿無限的樂趣。

3.社會宣傳

建設一項活動，發揚某種精神，捧紅某個明星等都離不開對其強有力的宣傳。社會宣傳主要是借助各類媒體的力量，傳的事物或某種理念，結合受眾的特點和喜好把某種信息傳達出去。

印象符號并不是唯一的，一般情況下在人的腦海里會同時存在多種印象符號，這是由人的多種屬性決定的。由此，我腦海中的印象符號就應當對他們的職業、喜好、習慣等進行全面的調查研究。而采用問卷調查、訪問小組等方式無疑

選擇。

二、印象符號與傳播符號的對接

集印象符號的最終目的就是使印象符號與傳播符號實現成功的對接。為了讓消費者接受并理解所傳播的信息，就要基象符號來決定傳播符號，所謂的對接就是實現一種相互契合的關系。然而，如何基于印象符號來決定廣告傳播的符號

1.創造產品名的符號

產品起個名字是為了讓產品便于記憶和傳播，若要使產品名真正發揮塑造品牌、促進銷售等作用，就要讓產品名的傳的符號化傳播進程。這就要求產品的名字最好能激起消費者的某種印象符號并與產品的功能或組織精神等方面想符合 2.廣告語符號

語不僅可以從產品的USP（獨特賣點）出發，同樣也可以從精神層面、文化層面和感官體驗等方面挖掘信息。如廣高云淡”，就借用了黃山這一眾所周知的符號并結合了吸煙后的感官享受詮釋了黃山牌香煙的文化底蘊和吸煙后所帶來

受——頓時豁然開朗的意境。

3.文化符號 一個產品或品牌打上文化的烙印無疑能提升品牌的檔次。消費者的印象符號中總會包括一些古老的文化印記。文化類

類品牌的推廣中較為常見。

4.情感符號

謂的情感符號就是在某一符號的背后都會有深刻的寓意。如鉆石代表永恒，鴿子代表和平，還有花和顏色的指代性等往往都能和消費者的印象符號相契合，只要運用得恰當，就能發揮極大的功效。如“V”字型在消費者的印象符號中代表告傳播就把“V”的用處發揮到了極致?！按蠹t鷹勝利之鷹”不僅讓人意識到這是一個成功的品牌，更讓人了解了組織為勝

追求的氣度。

三、消費者印象符號喚醒

廣告傳播活動中，一旦所傳播的符號和消費者潛在的印象符號存在契合點，就能引發消費者的聯想，激發其對產品或感，從而增強信息的認知性和廣告長時間的有效性。

1.使傳播符號與印象符號具有關聯性

信息的符號化傳播注重的是傳播符號與消費者印象符號的關聯性。關聯性這一要求，在名人符號化的傳播上，顯得

2.把握喚醒時機

許在很多人看來，喚醒印象符號隨時都可以，因為印象符號一直深藏在消費者的腦海里，其實不然，若要達到喚醒的時機的。如Lenovo聯想電腦集團就在2006都靈冬奧會期間借助冬奧會這一廣為熟知的印象符號進行廣告傳播活動毋庸置疑，但平時若看到這么一個字眼，心情總不會太激動。聯想集團正是在這一最佳時期成為都靈奧運電腦系統的系列支持奧運的廣告，這些舉措讓聯想集團收獲頗豐。一方面，他們在國內占據了高的銷售額，另一方面，他們也成場?？傊?，在選擇喚醒時機時，我們要綜合考慮社會環境、消費者的精神狀態、印象符號的性質、所要傳播的符號的找出最能激發消費者對產品或品牌好感的時期，但關于時機的選擇要因具體的廣告商品而異，有點具體情況具體分

第三篇：從蘇寧發展看中國零售業的轉型與創新

從蘇寧發展看中國零售業的轉型與創新

老師們、同學們：

大家好。非常高興，應邀來到世界知名的斯坦福大學，與各位老師和未來的商業才俊交流的主題——企業的轉型與創新。

為什么要談這樣一個話題呢？那是因為我們處在一個變革時代，很多新東西如潮水般撲面而來，比如O2O、大數據、物聯網、3D打印等。所以這兩年我老往美國跑，就是為了把握最前沿的技術和商業潮流，去年5月份，我去西雅圖參加微軟(37.6, 0.25, 0.67%)的全球CEO峰會時，就同比爾·蓋茨先生深入探討過新技術對行業的改變，晚上在比爾家宴會時，巴菲特老先生一如既往的充滿激情和活力，一見我就說早就開始關注我們企業了，并半開玩笑的掏出自己皮夾要送給我，意思是要投資轉型的蘇寧。

今天來到斯坦福大學，看到朝氣蓬勃的你們，讓我一下子仿佛回到了23年前我剛剛創業的時候。那時候，我也只20多歲，和你們差不多年齡，丟棄了當時中國人眼中的鐵飯碗，辦了一家200平米的空調專營店。從小到大、從區域到全國，再到香港、日本，今天又來到美國，蘇寧的經歷并非一帆風順，有過競爭對手的圍追堵截，轉型的迷茫陣痛，也有后發制人的彎道超越，但我們都執著堅定、自信從容，每跨越一個困難都會脫胎換骨，獲得飛躍成長的機會。

從全球零售業的發展史來看，大體經歷了三個階段：分別是以連鎖經營為代表的實體零售階段，近幾年興起的以電商為代表的虛擬零售階段，以及加速到來的虛實融合的O2O零售階段。前兩個階段在美國大概花了150多年時間，但在中國卻被壓縮為短短的20多年，可以想象中國零售企業面臨的轉型創新的壓力和迫切性也更為艱巨。今天，我想借蘇寧成長變化的幾個階段，與各位老師、同學們分享一下我個人對于企業如何轉型與創新的五點感受。

首先我想與大家分享蘇寧前20年的兩次大轉型對現在的啟示。

蘇寧創業的前十年，中國正處于商品供不應求的短缺經濟時代，我和同時代許多民營企業家差不多，都是白手起家，開始只有十幾個員工，我一個人身兼數職，既要忙采購進貨，晚上還要到售后服務部門了解送貨安裝情況。那時，空調在中國屬于奢侈品，一臺空調相當于一個普通人3到5年的工資。到第二年我們的銷售額有4000多萬人民幣，利潤就有1000多萬。有次我到深圳出差，一個朋友請我吃飯，很神秘又帶點炫耀地說，現在深圳已經有百萬富翁了。當時中國剛剛改革開放不久，能有一萬元人民幣的“萬元戶”那就算是富人了。聽他這么一講，我心里高興，就多喝了幾杯酒。

我們第一次轉型發生在創業十年后，因為當時整個空調行業出現了一個新的挑戰，供求關系的變化導致了上游渠道策略的調整。從上世紀90年代中期以后，中國家電消費進入普及階段，市場規模迅速放大，但行業利潤率卻大幅下降。蘇寧的零售、工程和批發三類業務中，銷售規模最大的批發部分甚至出現虧損。在這種情況下，經過認真的分析和思考，我決定放棄一年5個多億美金的批發業務，全面轉型零售。我這么做不僅是因為批發沒有利潤，更主要的是堅持批發就會激化和供應商的矛盾，失掉蘇寧轉型零售的機會。當時，大多數管理人員想不通，不愿放棄，因此，我不得不在會議上放出狠話，誰再說要搞批發就開掉誰。

轉型必須有壯士斷腕的氣魄。從2000年以后的十年，蘇寧第二次創業，加速商業連鎖擴張，確立了行業領先地位。當時我們喊出：“在全國開出1500家店”的目標時受到業界頗多質疑，壓力很大，甚至有些零售同行嘲笑我，認為這是天方夜譚。

但我們不會動搖，在具體實施路徑上，面臨著兩種不同的選擇。一種觀點認為，成功的連鎖經營應該由近到遠、由易而難漸進的發展，就像沃爾瑪(80.93, 0.25, 0.31%)，走農村包圍城市的道路。但蘇寧卻選擇了另一條看起來風險很高、難度很大的擴張路徑，集中資源率先搶占大城市和區域中心城市，然后再向低端市場滲透。結果我們只用了不到5年的時間，就完成了在全國省會城市的布局。

到了2005年，中國零售業全面進入連鎖時代，開店數量和銷售規模成了比拼的重要指標，而當時家電連鎖業主要集中在蘇寧和另一家企業之間。對于如何擴大連鎖規模，我們兩家企業走的是完全不一樣的道路：它是通過大量并購，快速放大規模，從2005年到2007年三年時間先后并購了27家企業；而我們蘇寧則堅持自主發展，同時把大量的資金和精力投入到后臺建設，進行信息系統的升級、人才培養和物流基地的建設上。這有點類似中國功夫，它練的是招式，蘇寧練的是內功，雖然前者打起來好看，但是后勁不足。

2003年蘇寧實施大規模校園招聘，一次性引進1200名大學生，以后平均每年都招聘2000名以上的應畢業屆生，被稱為1200人才工程。同時，2005年蘇寧和IBM(178.97, 1.66, 0.94%)、SAP(83.38, 0.85, 1.03%)兩家公司合作，9個月時間完成了SAP/ERP系統升級，成為全球范圍內實施周期最短、規模最大的ERP案例。2006年他們在收購了當時中國排名第三的電器連鎖之后，他們老板還曾經到我那兒跟我談想收購蘇寧，我跟他講蘇寧做事雖然低調，但不是無能，叫他不要想，即使想買他也買不起，最后我告訴他如果蘇寧做不過他，就送給他。我之所以這么跟他講，一方面是由于我的性格，蘇寧人也是強勢的，但是我們的強是強在骨子里的；更重要的是我十分清楚我們的實力，當年，我們開店最快時全年新開了460家店面；同時我們還建立起了堅實的后臺系統和強有力的管理平臺，所以我很清楚超過他們只是時間問題。果然，兩年后，我們的門店數和銷售規模就都超越了他們。

這20多年來兩次重大的戰略調整，讓我們領悟了一個創新轉型真諦：“以不變應變、以變應變”。無論外部環境如何變化，不變的是要始終把握行業的本質，堅守企業的核心能力建設；變的是一定要掌握時代的前沿技術，才能最終服務好消費者、贏得市場。

下面我想與大家分享一下，作為中國最大的傳統零售企業，在互聯網大潮涌來時，我們又是如何思考并轉型的。

如果說前二十年的轉型創新都還只是在實體經濟范圍內，那么現在這十年的轉型創新卻是在互聯網技術的推動下，完全掀開了新的篇章，一場由實體到虛擬，再到虛實融合的商業大變局正在風潮涌動中，新的技術也再一次激發了我的創業激情。

首先我想談談蘇寧是如何快速切入電商的。事實上，我們早在1999年就關注電商了，但當時，中國互聯網的運用和物流業等基礎設施都還不健全，寬帶都沒入戶，只有少部分人可以用電話線撥號上網，消費者幾乎都沒有網購的意識，那時國內的電商都無一例外的失敗了。但到2009年時，隨著電腦的普及，智能手機、移動終端的出現，我們敏銳地的意識到電商時代即將全面到來，于是果斷的上線了蘇寧易購。

去年8月份，當我們線上正在緊鑼密鼓地準備“8.18周年慶”促銷時，發生了一個突發事件。當時國內排名第二的B2C電商網站在微博上公開向我們下戰書，說要做到“傳統家電三年內零毛利”，比我們“便宜至少10%以上”，一場價格大戰一觸即發。

同學們，我們從1990年創業開始，一路走來遇到過形形色色各種對手，在我們規模還很小時就遭遇南京的八大國有商場的聯合擠壓，但我們以小搏大，出奇制勝，在南京轟動一時，被譽為是“小舢板大戰八大航母”。到后來兩強爭霸，甚至全球500強的跨國零售企業進軍中國時，我們從來都是主動迎戰，但都笑到了最后。2005年一家美國最大的家電零售企業進入中國，很多媒體認為我們日子要難過了。當時有記者就問我打算怎么辦。我說它是一家非常值得我們尊重和學習的企業，但五年內不會考慮它。這位記者朋友沒聽懂我的意思，接著問“那五年之后呢？”我笑了笑說“五年我都不考慮，五年之后可能他們就要退出中國了?！苯Y果它在11年時就悄悄退出中國市場，算一算剛好五年。這不是說我是預言家，而是因為我很清楚它雖然看到了中國市場的機會，但是投入不足，速度不夠，5年時間只開了9家店，而同期我們開了1300家店，它錯過了在家電連鎖爆發式增長時期大幅擴張的機遇，沒有通過快速壯大規模來降低成本，自然無法抓住普遍對價格十分敏感的中國消費者，而這就注定了它在中國發展的失敗。

商場如戰場，如今面對一個初出茅廬，規模只有我們十分之一的對手挑戰，我們更多的是覺得他們“初生牛犢不怕虎”。當時他們知名度很小，但是蘇寧已深入人心，所以對手很可能是想借此來炒作。當時我在國外，我們易購的副總直接在微博上公開迎戰了，承諾價格永遠比對手低。一石激起千層浪，其他電商也紛紛加入進來，原本是我們的周年慶瞬間演變成整個電商行業的大戰。一番較量下來，在15號當天蘇寧易購就產生了5000多萬美金的銷售，是日常銷量的8到10倍，流量也暴漲了近10倍。14日全球網站排名還在600位左右的易購，一天時間便最高沖到了62位?；貒?，我來到他們的辦公區，鼓舞這群平均年齡只有25歲的年輕人說：“你們年輕、有激情，我愿意與你們一起站在蘇寧易購這輛飛馳的戰車上并肩作戰?！?經此一役，奠定了易購在中國B2C行業前三的位置。我們把這個階段稱之為純電商時代。

在去年底還發生了一個有趣的賭約，中國一個地產界的企業家和一個互聯網界的企業家，以中國零售業的未來為籌碼，下了一個1個億人民幣，大約相當于1640萬美金的賭約：說10年后，如果電商在中國零售市場份額占50%，那位房地產企業家就給互聯網的那位1640萬美金，否則就反過來。

這兩個人都是我的好朋友，但是他倆一個是做房地產起家的，一個是做互聯網起家的，他們兩個拿中國零售業的未來打賭，這似乎有點干涉我們零售業的內政了吧？在我們有20多年零售業經驗的從業者來看，互聯網本質上還是一種工具，不可能完全取代實體；但它同時又是大勢所趨，當它像空氣一樣彌漫整個社會時，每個行業、每個企業都要互聯網化。所以將線上線下割裂開來，講誰比誰更好，我認為都是片面的、不專業的。未來的零售企業，不獨在線下，也不只在線上，而一定是要線上線下完美融合的O2O模式。從你們美國這邊的趨勢來看也是如此，前十大電商中，有九個來自于傳統零售企業。

而且傳統純電商平臺存在著商品性能展示不充分、商戶信息不對稱，不能滿足消費者立體式購物體驗的需求，無法全面地服務商戶、培育品牌。比如買個彩電，視覺效果如何？買個服裝質感如何？買個單反相機，鏡頭成像效果如何？等等。這些都是沒法單純靠網上體驗來解決的。此外，對電商平臺成本低、價格低的認識，也是比較片面的看法。在中國至今仍沒有盈利的B2C獨立電商企業，依托平臺的網上商戶，超過80%的也是虧損的。

面對這樣的先天不足，純電商模式只能是一種過渡模式。那蘇寧應該如何發展呢？答案就在各位同學的手中，對，就是以手機和Pad為代表的移動互聯網。我這里有組數據，截至今年7月，中國移動互聯網用戶數達到8.2億戶，智能手機年銷售量達2.7億部。我們意識到這將給全球零售業帶來一個巨大的發展契機，推動零售業的第三次浪潮已經到來，那就是線上的便利性與線下的體驗功能完美融合的O2O模式。而且相對純電子商務這種過渡性的商業模式，O2O或許會是未來相當長時間里零售業轉型變革的方向。

結合多年的探索，我們今年正式對外發布了“一體兩翼互聯網路線圖”，明確指出中國零售業未來發展的方向就是互聯網零售，重點是O2O和開放平臺，未來要把門店開到消費者的口袋里、客廳里去，并通過開放平臺“蘇寧云臺”，將自身物流、信息流和資金流等資源全面向社會開放，搭建共贏的生態圈。

下面我想帶大家進入未來時段，與大家分享一下我們正在做的和將要布局的互聯網零售藍圖，看我們將如何一步步把O2O和開放平臺這兩翼打造成強健的翅膀。

首先，O2O比我們預想的來得更快。在我來之前，中國剛剛經歷了一輪電商大戰，但今年大戰的主題卻有別于純網購，排名前列電商紛紛強調自己在O2O上的布局。就在前幾天，我們也剛剛舉辦了“中國首屆O2O購物節”，在中國率先推出了首個O2O標準，即商品統一、價格統一、促銷統一、支付統一、服務統一。

雖然O2O的概念已經提出很多年了，但至今依然很少有企業能完整的實施。這是因為想要完整的實施O2O必須滿足兩個條件：一是必須有兩個“O”，即同時在線上和線下都擁有自身能夠掌控的渠道；二是必須實現兩個“O”的無縫協同和高度融合。而中國大多數企業要么只有線上，要么只有線下，同時兼具的屈指可數。

而我們在線下排名第一，線上排名前三，綜合優勢明顯，剩下的就是如何打通被形象稱為左右手互博的壁壘了。為此從今年年初開始，我們做了三件大事：首先是破除組織壁壘，一季度再造組織架構，實現了雙線渠道的全面融合、資源的全面共享、成本的統一核算；二是破除價格壁壘，6月推行“雙線同價”；三是破除體驗壁壘，將原先純粹銷售功能的店面，升級為集展示、體驗、物流、售后服務、休閑社交、市場推廣為一體的新型互聯網化門店，如全店開通免費WIFI、實行全產品的電子價簽、布設多媒體的電子貨架，利用互聯網、物聯網技術收集分析各種消費行為，推進實體零售進入大數據時代。

上個月我們又以4.2億美金收購了中國領先的網絡視頻媒體PPTV，進一步強化對移動互聯網和家庭互聯網的探索。PPTV是中國首家全面覆蓋網頁端、PC客戶端、手機端、Pad端，并率先進軍互聯網電視領域的視頻新媒體，活躍用戶超過3.4億。同時蘇寧也借此加快進軍OTT領域，積極探索包括互動視頻購物、劇情植入式消費、精準客戶推廣等視頻與電商的全新結合模式。在剛剛落幕的O2O購物節上，我們率先推出的視頻團購就吸引了上百萬客戶同時在線搶購。

在蘇寧的推動下，原本的網購潮最終成為了O2O模式之爭，用互聯網改造后的實體店重新煥發了青春活力，成為O2O發展的重要一端。O2O購物節當天，蘇寧全國1600多家線下實體店平均每小時涌入100萬人，較去年同期的客流量增長了近四倍，同時產生了巨大的訂單量，僅一個地區的配送量就達到了兩萬件/天，創下了今年到目前為止的最大增幅。而蘇寧易購同時在線人數突破了1200萬，合計PV流量高達5.6億次，移動客戶端銷售同比增長了10倍。三星的一款手機銷售就達656.8萬美元，甚至還賣出了售價高達36萬美元的豪車，蘇寧O2O模式一鳴驚人。

布局決定格局、格局決定結局。O2O消費潮的興起說明，相比傳統實體零售和傳統電商，唯有O2O才能讓消費者體驗到“魚與熊掌兼得”的好處，這是不可阻擋的消費趨勢，是我們需要把握的時代機遇。一旦傳統零售業插上了互聯網的翅膀，曾經被認為是巨大包袱的線下資源轉瞬之間就能點石成金，天平將重新向擁有線上線下全渠道的零售商傾斜。

其次，是我們要建立起開放平臺的經營模式。相比傳統門店輻射范圍有限，互聯網的世界則是無限延展的，只要一觸網，就面對全國甚至是全世界的消費者，各種個性化的需求便會撲面而來。因此僅僅通過自身的商品經營和物流服務能力，是很難滿足消費者需要的，線下資源優勢也不能最大化的發揮效用。

互聯網經濟的重要特征是開放和共享，蘇寧全面互聯網化本質上就是要按照開放平臺的方式把企業資源最大限度的市場化和社會化。其中包括把企業內部物流轉型為第三方開放物流，全面加快建立從消費者到商戶的端到端的金融解決方案和增值服務能力，以及將對大數據深度挖掘的能力向合作伙伴開放等，從而集聚品牌商、零售商和第三方服務商的資源與智慧，為消費者提供豐富的商品選擇、競爭性的價格比較和個性化的服務體驗，從而實現商流、物流和資金流的整合。

在此次O2O購物節期間，我們就帶動了“蘇寧云臺”6000余家第三方商戶，涵蓋了服裝鞋帽、皮具箱包、日用洗護、鐘表配飾、運動戶外、汽車電子等20多個品類、100多萬SKU，其中包括萬寶龍、耐克、阿迪達斯、飛亞達等知名品牌旗艦店，一天誕生了80多個訂單過萬的品牌。

“一體兩翼”的布局成型后，未來互聯網零售業的商業模式，將從單純的進銷差價的階段進入到以核心能力建設形成產品定制包銷服務、物流供應鏈服務、商品和消費者數據化服務、品牌和促銷的社會化推廣服務，以及資金增值管理服務的多維價值創造階段。

經過20多年的發展，蘇寧已經成為中國最大的民營企業，在別人看來我已是功成名就，大可去享受生活，更沒必要去冒險轉型。但對我來說，創業是一種終身的職業，每一次轉型都是一次新的創業，是研究新技術、開創新模式、追逐新目標、實現新價值的過程。

未來總是變幻莫測、充滿未知，面對不確定性，我總結了一些轉型與創新上的心得，相信會對大家以后的創業和職業有所幫助。

首先是要在技術的快速變化中始終把握住行業的本質。在技術飛速躍進的年代，完全追逐技術，最終可能會被眼花繚亂的新技術搞暈頭；而完全拒絕技術，最終將被淘汰。技術歸根結底是個工具，但每個行業都有它不變的內核，那就是如何更好地服務它的客戶。比如零售業從本質上講是從事商品流通服務，互聯網帶來的最大轉型是提高流通效率、更好地滿足顧客個性需求。在轉型過程中，過去我們談顧客是群體概念，現在有了互聯網工具，我們可以把握每一個消費者的行為數據，挖掘到每個人的個性需求；過去我們講服務局限于人與人、面對面的服務，而在互聯網上，企業是全方位對消費者開放的，消費者即使不和企業的員工接觸，通過參與企業的購物、支付、配送等流程，便能更深切地體驗到企業的服務內容和品質。

二是轉型要有超前規劃，你能看多遠，你的事業就會有多大。我們不是為了創新而創新，而是要把既有的資源不斷地優化和配置，來實現更高的目標。我們早期上線蘇寧易購，是為了將線下資源在線上進行放大；我們現在推出O2O模式，是要將線上資源在線下兌現價值，并助推線下門店的互聯網化；我們推出開放平臺，是要探索全新的互聯網零售模式。所有這些，都不僅是為了眼前的利益，而更多的是著眼于未來的布局。

三是在壓力面前，需要堅持創業精神。當我們選定一個目標的時候，一定要堅定不移地向著這個目標努力，既要有抵制誘惑的毅力，也要有經受挫折的勇氣。我們企業文化中有“執著拼搏，永不言敗”的信條。我們可以直面挫折，可以承認錯誤，但絕不輕言失敗，更不容許放棄！跌倒了可以再爬起來。如果一味地求穩怕輸，那就很難成功了。

很多企業之所以轉型不成功，并非因為他們沒看到趨勢，而是無法承受短期的誘惑和壓力，從而左右搖擺，瞻前顧后，不能用創業的決心去轉型。放棄過去的成功很難，但有時不放棄就無法獲得明天的成功。轉型是掌握新工具、獲得新能力的學習過程，出現這樣或那樣的問題都是正常的，需要用時間換空間，這就更需要我們要有堅持的精神。

四是要注意節奏，謀定而后動。無論是創新還是創業，生存和發展是前提，創新太早會成為先烈，太遲會被時代拋棄，只有在恰當的時候發力，方能既不傷及本身，又能創新成功。就如同轉彎，一列高速飛馳的火車與一輛小轎車轉彎的節奏完全不一樣。小轎車可以輕松轉過的彎，對于火車來說，則需要早轉、慢轉，急了不行，那是要翻車的。

蘇寧就像一列火車，創新不能盲目沖動，一定要有前瞻性的部署和周密的模式設計，做好充分的準備，一旦需要發力時，就已是水到渠成的事了。

五是所有的轉型最后都要固化成團隊的文化。因為只有文化上的轉型才是真正意義上的精神傳承，成為融入到員工血液里的基因，成為自發的、自覺的內在驅動力。企業處于不同的時代，會形成時代文化的印記；企業運用不同的技術工具，會形成不同思維文化的定勢。所以，在互聯網的浪潮下，企業文化既不能一成不變、固步自封，也不能全盤否定，推倒重來?；ヂ摼W企業的文化特征是注重用戶的體驗，用開放分享的思想重塑價值鏈，用平等的企業氛圍促進創新。為此，我們推出了一系列包括事業部組織變革、目標計劃管理、員工內部創業機制等措施。其中貫穿其中的主線就是更加強調和倡導員工的自主創新能力和小團隊協同能力，以及自主管理目標的能力，重視以人為本，強化員工的自我管理、自我驅動意識，發揮每個人的創造力，提升工作效率。

老師們，同學們，大變革的時代賦予了我們大創新的機遇，讓我們中美企業、中美的市場與技術跨過太平洋走到了一起。

雖然蘇寧位列中國民營企業榜首，但還只有23歲，面對龐大而快速增長的市場需求，我們依然是一家年輕而充滿活力的互聯網零售企業。面對全球互聯網浪潮，我們懷著再次創業的激情，沿著 “科技蘇寧 智慧服務”的互聯網零售轉型方向，來到了美國。因為線上線下融合的O2O模式既超越了傳統實體零售的管理水平，也超越了傳統純電商平臺的技術局限，是一種全新的、面向未來的、真正順應了消費者需求的顛覆性模式，不僅在中國國內找不到可以參考的樣本，即使放眼全球也難以找到成熟的榜樣，為此我們決定在全球科技之巔的美國硅谷設立研發中心。今天我們來到這里，就是希望與大家一道創新，與硅谷眾多頂級的高科技企業和最具創新精神的團隊攜手研究智能搜索、大數據、云計算和互聯網金融等前沿技術，推動商業合作、企業并購、投資等領域在內的交流與合作，培育出更多像他們一樣的未來之星。

老師們，同學們，智慧不在一個層次，較量就不在一個層次；格局不在一個層次，未來就不在一個層次。一個沒有前瞻性和大格局的企業，往往會在大變局中迷失方向，遭遇大潰敗。

變革是勢，順之者昌，逆之者亡；創新是路，積跬步方能致千里，一步一個腳印方能丈量未來。生命不息，創新不止，所以在此，我也誠摯邀請各界有識之士、學界精英與蘇寧一道創業，共同探索互聯網的前沿課題，用我們的腳步丈量美好的未來。謝謝大家！

第四篇：從哲學經濟政治角度看三農問題的產生與解決辦法

從哲學經濟政治角度看三農問題的產生與解決辦法

1、經濟學角度分析

（1）農業的地位。農業是國民經濟的基礎，也是經濟發展、社會穩定、國家自立的基礎。農業關系國民經濟全局，沒有農業的現代化就沒有整個國民經濟的現代化；沒有農村的小康，就不可能全面建設小康社會。農業基礎地位是否牢固，關系到經濟發展和社會穩定、人民民主專政政權的鞏固，也關系到國際競爭中能否堅持獨立自主地位的大問題。我們對農業地位的認識是由我國國情和農業自身的特點決定的，在任何時候都不能動搖。

（2）商品是使用價值和價值的統一體，商品的使用價值是價值的物質承擔者。面對入世的新形勢，只有發展生態、綠色、安全農業，提高產品質量，建立健全質量標準體系，才能適應日趨激烈的國際競爭，以順利實現農產品價值。

（3）我國發展農業的必由之路是發展高產、優質、高效農業。為此必須：一靠政策；二靠科技；三靠投入；四靠發展產業化經營；五靠發展鄉鎮企業。

（4）我國農業和農村經濟正處在新的發展階段。要根據新階段的特點統籌規劃農業和農村經濟發展，促進農村奔小康。

（5）從農業農村經濟的成就和問題看鞏固農業基礎地位的必要性。我國農業和農村經濟取得了重大成就，農業基礎設施和技術水平大大提高，農業勞動生產率也大大提高。但是農業的基礎地位仍比較脆弱，農業的現代化程度低，農村離小康社會還有一段距離；我國人均農業資源少，這是制約我國農業發展的長期因素；糧食“過?！笔请A段性的，是農業經濟結構不合理的一個表現，是低消費水平的過剩，所以應對當前的“賣糧難”要有清醒認識；農民收入增長緩慢的問題沒有根本解決，影響了國民經濟發展和社會全面進步、所以，農業的基礎地位仍須加強而不能有絲毫削弱。

（6）統籌規劃，促進農村剩余勞動力轉移。我國農村勞動力嚴重過剩，因此調整農業和農村經濟結構，就必須調整農村勞動力就業結構。推進城鎮化建設，推進農村勞動力向二、三產業轉移，擴大農民就業和增收的空間。

（7）發展農業產業化經營。農業產業化，延長農業產業鏈，可以提高農產品附加值，提高農業整體效益。我國農產品加工水平低，發展潛力大，必須以市場為導向，積極發展農產品加工業，使生產、加工、銷售一條龍，發揮龍頭企業的帶動作用，促進農業經濟效益提高。

（8）推進農業和農村經濟結構戰略性調整。這是價值規律的客觀要求，農業生產必須面向市場，產品適銷對路，促進農業資源的優化、合理配置。優化區域結構，形成產業帶，發揮區域比較優勢，發展特色農業和生態農業。

（9）推進農村費稅改革。農村費稅改革是減輕農民負擔，增加農民收入的治本之策。稅收是國家依法無償取得財政收入的基本形式，它具有強制性、無償性和固定性?！百M”是行政性的，具有隨意性。費改稅后，征收項目和數款都以法律形式確定下來，從而使農村亂收費現象得以根治。費稅改革理順了農村分配關系，規范了分配行為，減輕了農民負擔，保護了農民利益，有利于保護農民積極性，促進農村經濟發展，維護農村社會穩定。

（10）農民收入問題關系到國民經濟發展的全局。農民長期增產不增收，生產積極性受到影響，糧食供求形勢就可能發生逆轉農民收入和農村購買力上不去，擴大內需方針就難以持久，經濟發展出現的好形勢就難以持久，最終影響整個國民經濟發展。增加農民收入的根本途徑是調整農業和農村經濟結構。

（11）農民增收困難的原因。農產品銷售難、農民增收困難是當前農業和農村工作中的突出問題，造成這一問題的原因，有市場轉型的因素，但主要是由于我國農業分散經營，科技含量低，成本高，質量差，產品結構不合理，農產品加工率低。

（12）入世，對我國農民增收既是機遇，又是挑戰。一方面外國成本低且質量高的產品大量涌入，對我國農產品形成嚴重威脅，并且我國有比較優勢的農產品出口又往往遇到“綠色壁壘”的限制，這對我國農民增收來說是嚴峻的挑戰。另一方面，我國農民也可以以此為契機，調整產品結構，發展綠色農業、生態農業和無公害農業，提升農產品質量標準，從而增強我國農產品在國際上的競爭力，擴大出口，增加收人。

（13）增加農民收入的措施。搞好農業，增加農民收人，是一個復雜的系統工程，需要采取綜合措施：①落實和完善黨的農村政策，特別是土地承包政策和減輕農民負擔政策（落實“多予、少取、放活”方針），深化農村改革（特別是流通體制改革和費稅改革），從而保護好農民利益，調動農民生產積極性。②加大對農業的投入，改善農業生產條件。③加強農業科技成果的推廣與應用，發展教育事業，提高農民的科學文化素質，走“高產、優質、高效”農業的發展道路。④推進農業結構調整，發展特色農業、生態農業、綠色農業和無公害農業，提升農產品質量標準。⑤發展產業化經營。⑥健全市場體系。⑦發展城鎮化和鄉鎮企業，擴大農民就業領域，拓寬增收渠道。

2、哲學分析

（1）一切從實際出發。物質決定意識，意識是物質的反映。這一原理要求我們一切從實際出發，主觀符合客觀。中央農村工作會議關于新階段農業特點的判斷是從我國農業和整個國民經濟的實際狀況做出的科學論斷。發展農業必須因地、因時制宜，體現了一切從實際出發和具體問題具體分析的道理。據此制定的各項促進農業和農村經濟發展的舉措都是上述觀點的體現。

（2）尊重客觀規律和發揮主觀能動性的統一。農業和農村經濟的發展，既需要尊重自然規律，也要按經濟規律辦事，必須充分發揮主觀能動性，揭示其內在的本質，才能尊重規律，按規律辦事。適應加入WTO的要求，建立質量標準體系，發展生態安全農業，發揮區域比較優勢，發展特色農業都體現了上述觀點和要求。

（3）普遍聯系的觀點。整個世界是一個普遍聯系的統一整體，要處理好整體和部分的關系。農業、農村和農民問題事關國民經濟全局，關系到農業基礎地位的鞏固和國民經濟的持續、穩定、健康發展。沒有農業的發展就沒有整個國民經濟的發展，沒有農村的穩定就沒有整個社會的穩定，沒有農村的小康，就不可

能有整個社會全面的小康。糧食問題、科教興農、開發扶貧、生態建設等，都是事關國民經濟全局的大問題。

（4）主、次矛盾辯證關系。在復雜事物發展過程中，主、次矛盾相互依賴、相互聯系、相互影響并在一定條件下可以相互轉化。這一原理要求我們在工作中要善于抓住重點，集中力量解決主要矛盾；同時又要處理好次要矛盾。農民收入增長緩慢既是新階段面臨的突出矛盾，又是事關全局的重大問題，農民增收問題是農業和農村工作的重中之重，同時又要統籌解決好扶貧開發、農村基層民主等一系列問題，這都是上述觀點的具體體現。

（5）量變與質變辯證關系。任何事物的變化發展都是量變和質變的統一，不僅事物在數量上的增減能引起質變，而且構成事物的成分在結構和排列次序上發生變化，也能引起質變。農業和農村經濟結構調整正體現了這一點。

（6）內外因辯證關系。任何事物的變化發展，都是內因和外因共同作用的結果，內因是根據，外因是條件，外因通過內因而起作用?！案愫棉r村改革，尊重農民的首創精神，調動農民的積極性，同時政府要因勢利導，當前農業的產業化經營正式成為農業和農村經濟進一步發展的經營方式，這是繼家庭承包經營和鄉鎮企業之后的農民的又一偉大創造，政府積極扶持引導，使之健康發展”，體現了內外因的關系。

（7）一分為二觀點以及前進性與曲折性相統一的觀點。入世給農業帶來一定挑戰，但也是一種機遇，體現了一分為二的觀點，也體現了事物發展的前進性和曲折性統一的原理。

3、政治學分析

（1）國家職能。推進農業產業化經營的舉措，農業科技革命綱要的頒布，深化糧食流通體制改革，對農業和農村經濟進行戰略性調整的措施，推進農村費稅改革，加強農業基礎設施和生態建設的政策措施等都體現了國家組織和領導經濟建設、正確處理人民內部矛盾和搞好公共服務的職能，也體現了國家機構對人民負責的原則。

（2）黨的性質和宗旨。中共中央在“十五”計劃綱要中特別強調，面向市場，圍繞增加農民收入這個中心，對農業和農村經濟結構進行調整，保證農民增收，農業增效，全面推進農村社會進步。黨中央每年都專門召開會議，研究農業和農村工作，制定促進農業和農村發展的方針、政策，體現了黨的性質和宗旨。

（3）黨對國家和社會生活的領導。中國共產黨是社會主義事業的領導核心。中央決定在農村基層黨組織中進行“三個代表”的教育學習活動，提高基層黨員干部的思想認識水平；領導農民致富奔小康，使農村黨組織成為農民致富的帶頭人；農業農村經濟發展的方針政策等問題的提出，分別體現了黨的思想、組織、政治領導。

（4）重視農業問題是“三個代表”的具體體現。

（5）國家機構對人民負責的原則。

第五篇：從全省縣域經濟發展綜合評價結果談十堰縣域經濟發展的成績與不足

十堰縣域經濟評價比較分析

為加強對縣域經濟發展狀況的科學反映和統計監測，從2005年開始，省經委、省統計局每年通過測算經濟發展綜合指數方法對全省縣域經濟發展狀況進行綜合考評。我們據此對近兩年來十堰市縣域的考評情況做了對比分析，為各級黨委政府發展縣域經濟提供參考依據。

一、全省縣域經濟發展評價指標體系

2008年縣域經濟發展綜合指數由7個二級指標即總量、人均、結構、速度、效益、后勁、環境建設指標和26個三級指標（2007年為25個）構成。二級指標權重是：總量指標19分，人均指標12分，結構指標16分，速度指標29分，效益指標3分，后勁指標8分，環境建設指標13分。

指標計算方法：首先把三級指標按照0-1法同趨化和無量綱化，即先用縣市區該三級指標實際值減去該指標縣市最小值，再除以該指標縣市最大值與最小值之差。然后由三級指標加權匯總成二級指標，最后再由7個二級指標得分相加而成一級指標即縣域經濟發展綜合指數。從指標得分計算方法可以看出，全省縣域經濟發展考評側重于從橫向對比的角度評價各縣市縣域經濟發展的狀況,體現了“不進則退，緩進亦退”的考評思路。

二、縣域經濟發展綜合指數考評情況

2008年列入全省縣域經濟綜合考核的縣、市以及參照縣級管理的區和武漢市4個縣改區共計79個，比2007年增加了鄂州市的3個區。十堰市所轄縣市區中張灣、茅箭、白浪高新區沒有參與考評，因此本文中全市縣域即指十堰市所轄的5縣1市。

按經濟發展綜合指數得分高低進行排序，2008年，我市縣域在全省79個縣市區中排名靠后，位次最好的丹江口市排在44位，依次是竹山縣58位，竹溪縣59位，房縣68位，鄖西縣77位，鄖縣78

位。按層次劃分來看，即前20名作為一類縣，21至60名為二類縣，61至79名為三類縣，我市有3個縣市屬于二類縣，3個縣屬于三類縣，其中有2個縣（鄖西縣、鄖縣）排名居后。

2008年與2007年相比，綜合指數排名進位的少，退位的多，表現為“2進1平3退”，“2進”的是：竹山縣由64位進到58位，進6位；竹溪縣由61位進到59位，進2位。“1平”的是房縣，維持在58位不動?！?退”的是：丹江口市由34位退到44位，退10位；鄖縣由62位退到78位，退16位；鄖西縣由72位退到77位，退6位。從進退位情況看，進位的少，進位幅度??；退位的多，退位幅度大。

三、縣域具體指標排序變化情況

2008年與2007年相比，二級指標得分排序變化情況是：——經濟總量：1平5退，分別是竹溪縣維持在71位不變；丹江口市后退4位，排在第41位；鄖縣后退2位，排在第62位；鄖西縣后退3位，排在第70位；竹山縣后退3位，排在第68位：房縣后退3位，排在第66位。

——人均：全部后退，分別是丹江口市后退7位，排在第38位；鄖縣后退5位，排在第78位；鄖西縣后退3位，排在第79位；竹山縣后退3位，排在第75位：竹溪縣后退4位，排在第70位；房縣后退2位，排在第76位。

——結構：2進4退，分別是竹山縣進9位，排在第44位；房縣進2位，排在第65位；丹江口市退7位，排在第11位；鄖縣退14位，排在第56位；鄖西縣退13位，排在第63位；竹溪縣退4位，排在第66位。

——速度：1退5進，分別是鄖縣退7位，排在第78位；丹江口市進4位，排在第63位；鄖西縣進1位，排在第72位；竹山縣進25位，排在第20位：竹溪縣進45位，排在第21位；房縣進21位，排在第30位。

——后勁：1平2進3退，分別是丹江口市維持不變，仍排在第48位；竹溪縣進1位，排在第63位；房縣進4位，排在第68位；鄖縣退12位，排在第61位；鄖西縣退2位，排在第72位；竹山縣退2位，排在第59位：

——效益：1進5退，分別是竹山縣進25位，排在第49位：丹江口市退15位，排在第61位；鄖縣退8位，排在第79位；鄖西縣退26位，排在第73位；竹溪縣退65位，排在第66位；房縣退2位，排在第74位。

——環境建設：3進3退，分別是鄖西縣進34位，排在第25位；竹山縣進3位，排在第36位：竹溪縣進13位，排在第28位；丹江口市退25位，排在第59位；鄖縣退54位，排在第69位；房縣退22位，排在第67位。

從上面7個二級指標的進退位情況看，相對其他省內縣市，2008年全市縣域經濟發展速度在加快，但由于底子薄，低基數上高增長實現的增量未能有效縮短與先進縣市的差距，使得經濟總量、人均指標、產業結構等指標評價得分還比較低，與先進縣市的絕對差距在擴大。結構不憂、后勁不強、效益不高仍然是縣域經濟發展的硬傷。環境包括市場體制及節能減排工作仍有待加強。為了更好地說明情況，我們選取了幾個關鍵性的三級指標做進一步對比分析。

1、生產總值及增速

2008年，全市縣域現價GDP總量為195.9億元，占全省參加考評的79個縣市區GDP總量的3.2 %，縣均32.65億元，僅為全省平均水平76.71億元的42.7%；與上年相比，增長14.2%，低于全省平均增幅7.4個百分點。在縣域中，GDP過50億的只有丹江口市一家，達到67.63億元，但仍未達到全省縣域平均水平。從增速上看，5縣1市均低于全省縣域平均增幅。

從GDP排序看，丹江口市（67.73億）居第40位，鄖縣（31.05億）居64位，鄖西縣（23.89億）居71位，竹山縣（26.27億）居68位；竹溪縣（22.51億）居73位；房縣（24.49億）居69位。從

GDP增幅排序看，丹江口市（14.7%）居57位，鄖縣（13.1%）居67位，鄖西縣（13.8%）居61位，竹山縣（14.7%）居58位；竹溪縣（15.3%）居48位；房縣（15.1%）居51位。

綜合GDP總量及增幅排名情況看，速度位次好于總量位次，一方面說明近兩年來我市縣域經濟發展迅猛，市委、市政府有關加快縣域經濟發展的決策部署正確，效果顯著；另一方面也說明十堰縣域經濟底子薄，基數低，即使在低基數上實現了較快增長，但在短期內還不足以明顯改變總量在全省的排名靠后的現象，與省內先進縣市相比，還有較大差距，而且在其他縣市也在加快發展的同時，絕對差距還有不斷擴大的趨勢。

2、地方一般預算收入及增速

2008年，十堰市縣域地方一般預算收入8.16億元，增長23.6%,增幅比去年提高了3.3個百分點，但低于全省縣域平均增幅5.4個百分點，占全省79個縣市區總和的4.3%，縣均1.36億元，比全省縣域平均水平2.38億元低1.02億元。在全市縣域中，地方一般預算收入超過全省縣域平均水平的只有丹江口市一家。

從地方預算收入排序看，丹江口市（3.04億）居21位，鄖縣（1.2億）居59位，鄖西縣（0.8億）居73位，竹山縣（1.02億）居67位；竹溪縣（1億）居70位；房縣（1.07億）居64位。從地方預算收入增幅排序看，丹江口市（19.6%）居71位，鄖縣（11.4%）居79位，鄖西縣（17.1%）居77位，竹山縣（34.1%）居20位；竹溪縣（38.6%）居11位；房縣（34.9%）居18位。

縣域財政收入增幅高于GDP增幅, 特別是南三縣高于全省29%的平均增幅，說明全市縣域經濟發展質量不斷提高，縣域經濟創收能力和對地方財政的貢獻率不斷增強。但是也應該看到，與省內其他縣市相比，全市縣域財政收入整體實力還比較弱，發展還不均衡。5縣1市地方一般預算收入總和比江夏區還少0.24億元，有的縣市無論是收入還是增幅在全省排名都比較靠后，而南三縣增幅超過全省平均水平主要得益于原來基數低。

3、工業增加值增速

2008年，十堰市縣域規模以上工業實現增加值48億元，同比增長26%，高出全市平均增幅17.9和0.2個百分點?？h域中規模以上工業增加值過10億的有丹江口（27.2億元），3億至10億的有鄖縣（6.05億），竹山縣（3.62億）、竹溪縣（5.66億），不足3億的有鄖西縣(2.46億)和房縣（2.97億）。

從工業增加值增幅排序情況看，丹江口市（20.6%）居56位，鄖縣（14%）居77位，鄖西縣（18.8%）居65位，竹山縣（19.9%）居63位；竹溪縣（20.5%）居58位；房縣（22%）居49位。

縣域工業增加值增速高于全市平均水平，說明近幾年通過不斷推進“工業興縣”，縣域工業發展速度加快，發展狀況好于全市平均水平。但是在全省排名處于中間偏下水平，與省內其他縣市相比，發展還不夠快，還需要進一步解放思想，搶抓機遇，結合山區特色資源，大力發展特色工業，為縣域經濟發展提供強力支撐。

4、固定資產投資及增幅

2008年，全市縣域固定資產投資完成104.6億元，同比增長60.3%，不僅高出同期全市增幅29.4個百分點，而且高出全省縣域增幅9.3個百分點。

從固定資產投資排序看，丹江口市（30.4億）居第41位，鄖縣（11.3億）居71位，鄖西縣（12.5億）居69位，竹山縣（18億）居61位；竹溪縣（16.9億）居63位；房縣（15.5億）居66位。從投資增幅排序看，丹江口市（67.4%）居14位，鄖縣（27.8%）居67位，鄖西縣（44%）居45位，竹山縣（66.7%）居16位；竹溪縣（61.7 %）居16位；房縣（86.1%）居3位。

綜合投資及增幅排名情況看，增幅排名好于投資完成額排名，說明近兩年來，通過不斷創優發展環境，依托水電、旅游等山區優勢資源，大力實施招商引資，縣域投資增長速度在不斷加快。但是投資完成額排名普遍靠后，最好的丹江口市也只排在第41位。說明相對

省內其他縣市，縣域投資力度還不夠強，這是全市縣域經濟雖然與自身相比增長強勁，但仍落后于全省平均水平和先進縣市的重要原因。

5、三次產業結構比

2008年，全市縣域三次產業結構比為28.5：36.5：35，而全省縣域三次產業結構比平均水平為24.7：40.9：34.4，第二產業占GDP比重低于全省平均水平4.4個百分點，第三產業則高出0.6個百分點。

從第二產業占GDP比重排序看，丹江口市（42.6%）居第14位，鄖縣（31.2%）居46位，鄖西縣（21.5%）居68位，竹山縣（26.6%）居55位；竹溪縣（35.6%）居36位；房縣（26.4%）居56位。從第三產業占GDP 比重排序看，丹江口市（38%）居19位，鄖縣（34.7%）居37位，鄖西縣（41.6%）居9位，竹山縣（32.6%）居53位；竹溪縣（22.7%）居77位；房縣（34.3%）居41位。

綜合經濟總量和產業結構情況看，盡管全市縣域第二、三產業占GDP比重在全省排名處于中等偏下水平，位次好于總量排名，但這是在GDP總量不大，農業不發達的背景下取得的，從縣域三次產業結構比看，產業結構不優，第一產業薄弱，第二產業不強，第三產業發展滯后，仍然是造成全市縣域經濟塊頭上偏小、速度整體不快、投資強度弱、創收能力差的主要原因。從外地發展經驗看，絕大多數縣域經濟發達的地區其工業經濟必然發達，工業化程度較高，工業比重都比較大。而且在實現工業化的進程中，提高第二產業在縣域GDP比重直接關系到經濟發展的快慢，所以在推進縣域經濟發展過程中，必須始終堅持“工業興縣、工業強縣”的發展戰略，突出發展好工業，努力提高第二產業在GDP中所占比重，改善經濟增長結構，促進全市縣域經濟又好又快增長。