第一篇：人力資源管理專業主要課程說明與使用教材（本站推薦）

人力資源管理專業主要課程說明與使用教材

1.中國近現代史綱要（課程說明略）

本課程使用教材：《中國近現代史綱要》，王順生、李捷主編，高等教育出版社，2008年。

2.馬克思主義基本原理概論（課程說明略）

本課程使用教材：《馬克思主義基本原理概論》，衛興華、趙家祥主編，北京大學出版社，2008年。

3.英語

（二）（課程說明略）

本課程使用教材：《大學英語自學教程》(上、下冊)（附大綱）, 高遠主編，高等教育出版社，1998年。

4.管理系統中計算機應用（課程說明略）

本課程使用教材：《管理系統中計算機應用》，汪星明、周山芙編，武漢大學出版社，2004年。

5.現代管理學（課程說明略）

本課程使用教材：《現代管理學》，劉熙瑞主編，高等教育出版社，2007年。

6.勞動關系學

勞動關系是市場經濟中極為重要的一個領域，勞動力市場越發展，勞動關系問題越重要。勞動關系學是研究勞動關系理論、制度和歷史發展的學問。勞動關系學這門課程主要講述了勞動關系的理論、歷史發展，勞動關系的主體以及運行制度，如勞動合同制度、集體談判和集體合同制度、三方協商機制和勞動爭議處理制度等。本書對市場經濟國家的勞動關系進行了深入系統的比較，概括了西方國家勞動關系的基本理論、學派、制度模式和理念，總結了市場經濟國家調整勞動關系的基本制度和一般規律。尤其是分析了我國勞動

關系問題的立法、政策和經驗，介紹了我國勞動關系的主要制度，探索了在加入WTO背景下勞動關系所面臨的挑戰以及發展方向。

本課程使用教材：《勞動關系》，程延園編著，中國勞動社會保障出版社，2005年。

7.工作分析

工作分析是通過系統全面的情報收集手段，提供相關工作的全面信息，以便組織進行改善管理效率。工作分析是人力資源管理工作的基礎，其分析質量對其他人力資源管理模塊具有舉足輕重的影響。本課程主要包括工作分析概述、工作分析流程、工作說明書的編寫、工作分析的應用、工作設計、職位評價指標體系及職位評價的方法等。該課程從理論和實踐的角度對工作分析和職位評價進行了全面系統的闡述，力圖幫助考生形成一個對工作分析和職位評價的總體認識，進而指導在具體的人力資源管理實踐中對工作分析與職位評價的應用。

本課程使用教材：《工作分析與職位評價》，高艷主編，靳連冬副主編，西安交通大學出版社，2006年。

8.招聘管理

招聘管理從人力資源管理實際出發，從招聘規劃、招聘實施、招聘效果分析這一系統流程來闡述如何做好招聘管理。本課程的主要內容包括：招聘管理的基本內容，包括含義、原則、作用、職能與發展趨勢和管理環境；招聘管理流程和策劃、招聘渠道設計，以及招聘流程、招聘對象、招聘規劃等內容；招聘過程中筆試與面試技術、心理測驗與評價中心技術；人員甄選與錄用和招聘評估，包括人員甄選與錄

用一般操作步驟、招聘面試工作結束后的總結與評估方法、公職人員的招聘管理及招聘管理制度規范等。

本課程使用教材：《招聘管理》，李中斌、盧冰、鄭文智等編著，中國社會科學出版社，2008年。

9.人員素質測評理論與方法

人員素質測評理論與方法是人力資源管理專業的一門重要的課程。它主要研究人才測評的基本理論與基本方法。它既是一門理論課程，又是一門應用性很強的課程。人員素質測評與方法是在對人員技能和素質的歷史行為表現的全面了解與概括的基礎上，判斷人員職業素質的特征和傾向，從而對員工的職業發展進行某種預測，并輔之以規劃指導，為企業系統地開發和選拔人才提供了客觀的依據。

該課程的主要內容包括：人員素質測評的概念、歷史與現狀，素質測評的基礎假設和基本原理內容、人員素質測評類型與測評系統內容、人員素質測評的量化與方法、人員測評內容標準化方法、人員測評內容效果分析方法—項目分析、人員素質測評的結果分析等內容。通過人員素質測評概述，以及歷史與現狀，提供一個人員素質測評的體系構建。

本課程使用教材06090 人員素質測評理論與方法 人員素質測評（第二版）肖鳴政等編著 060901 高等教育出版社 2007年。(2010年10月考試用書)

10.薪酬管理

薪酬管理是企業人力資源管理的核心內容。對于企業來說，只有完善的薪酬系統才能吸引人才并且留住人才。因此，薪酬管理已經與企業發展和人力資源開發戰略緊密地聯系在一起。本課程主要內容包括：薪酬系統設計的原理；薪酬系統設計的原則與戰略導向；薪酬系統的基本模式選擇；薪

酬系統設計的程序；企業薪酬系統設計的方法；獎金管理；福利管理；薪酬系統的實施；薪酬制度；六大類典型行業薪酬管理特點。

本課程使用教材：《企業薪酬系統設計與制定》，姚凱著，四川人民出版社，2008年。

11.績效管理

績效管理是人力資源管理的重要內容之一。本課程主要內容包括：績效管理概述；績效管理的理論基礎；建立高效率的績效管理體系，績效計劃與績效實施；績效評估；績效反饋；績效評估結果的運用；傳統及現代績效評估方法及其績效評估方法發展的新趨勢等內容。

本課程使用教材：《績效管理》，胡君辰、宋源著，四川人民出版社，2008年。

12.職業生涯規劃與管理

重視并規劃員工職業生涯發展的組織，在提高其員工滿意度與工作積極性方面，具有十分重要的作用，同時職業生涯規劃與管理也是組織有效的人力資源戰略規劃的重要基礎。通過職業生涯規劃與管理的專題企業內部培訓輔導，幫助企業有關人員有效規劃職業生涯，從而幫助企業組織提升人力資源管理平臺，并且幫助員工融入到公司團隊中。這對于新員工的入職尤為重要。

本課程主要涉及職業生涯規劃與管理的主要理論、理論演進和研究方法，個人在職業不同發展階段面臨的問題以及如何制訂個人職業生涯規劃，組織職業生涯管理系統等內容。

本課程使用教材：《職業生涯規劃與管理》，徐笑君著，四川人民出版社，2008年。

13.人力資源開發與管理

本課程主要介紹有關人力資源開發與管理的基本理論，闡明人力資源開發與管理主要環節的操作技術和方法。其主要內容有：人力資源開發與管理的基本理論及其發展；人力資源計劃；人員招聘；人員使用與調配；人事風險；績效考核管理；員工培訓；職業管理；組織文化建設；人力資源跨文化管理等。學生通過對本課程的學習，了解人力資源開發與管理的基本理論和基本方法，通曉本領域的基本概念和原則。

本課程使用教材：《人力資源開發與管理》，葉龍、史振磊編著，清華大學出版社，北京交通大學出版社，2006年。

第二篇：人力資源管理專業課程

第一學期：大學英語1‘2；微積分1；大學語文；馬克思主義基本原理；思想道德修養與法律基礎；大學計算機基礎；大學計算機基礎實驗；形勢與政策

第二學期：大學英語2‘3；線性代數；微積分2；毛澤東思想和中國特色社會主義理論體系概論；計算機程序設計（ACCESS）；形勢與政策；大學計算機程序設計實驗

第三學期：大學英語3‘4；管理學；會計學；會計學實驗；中國近現代史綱要；概率與數理統計；政治經濟學；微觀經濟學；；形勢與政策

第四學期：大學英語4‘5；勞動經濟學；人力資源規劃與工作分析；組織行為學；宏觀經濟學；社會保障理論與實務1；統計學；形勢與政策

第五學期：就業概論；員工招聘與人員素質測評；金融學；人力資源管理專業英語；公共經濟學；勞動法；形勢與政策

第六學期：面試理論與技巧；領導科學；辦公室管理；機關事業單位人力資源管理；秘書學；人力資源管理專業英語；Career Management &Staffing；投資學；員工培訓與激勵；薪酬與福利管理；績效管理；形勢與政策

第七學期：企業資源計劃；人力資源管理信息系統；公文寫作與處理；企業計劃學；形勢與政策

第三篇：人力資源管理課程說明

機械CAD/CAM課程說明

孫志娟2010年08月29日 文章瀏覽次數：11

責任教師聯系方式： 齊宏:58381179@qq.com

資料來源：中央廣播電視大學

本課程為4學分，課內學時72，其中實驗課22學時，開設一學期。

機械CAD/CAM技術是廣播電視大學機械設計制造及其自動化專業學生必修的技術基礎課程。本課程的任務是使學生獲得機械CAD/CAM技術的基本理論和基礎知識；掌握CAD/CAM系統硬件配置的一般原則；熟悉CAD/CAM系統常用軟件的開發方法；具有進行CAD/CAM系統規劃與實施的初步能力。

本課程的主要內容：CAD/CAM系統組成及其軟硬件、CAD系統開發技術、數控技術、CAD/CAPP/CAM集成和CIMS技術。

學習本課程應具備本課程安排在計算機繪圖及C語言程序設計課程后進行，學生應具有常用機械繪圖軟件和機械設計與制造方面的基本知識。后續課程為課程設計（或畢業設計）。

第四篇：人力資源管理教材問答題匯總

第一章人力資源管理概述 人們會因人、因事、因時、因地而不斷變化出多種多樣的需要；

16、怎樣培育和發揮團隊精神？

1、什么是人力資源？ 各種需要互相結合，形成了動機和行為的多樣性，摻雜著善與能否培育團隊精神，把組織建成一個戰斗力很強的集體，受許多因素人力資源，是指勞動生產過程中，可以直接投入的體力、智力、惡的混合的一種人性理論。這種假設是薛恩等人在20世紀末70的影響，需要有系統配套的措施。（1）明確合理的經營目標。要心力總和及其形成的基礎素質，包括知識、技能、經驗、品性與年代初提出的。他們認為，長期的研究證明，無論是“經濟人”、在目標的認同上凝聚在一起，形成堅強的團隊，以激勵人們團結奮進。態度等身心素質。“社會人”，還是“自我實現的人”的假設，都有其合理性的一因此，我們要有導向明確、科學合理的目標，把經營目標、戰略、經

2、人力資源有哪些特點？ 面，但都不適用于一切人。這是因為一方面人存在著很大的個營觀念，融入每個員工頭腦中，成為員工的共識。為此，我們必須把人力資源的特點有：⑴活動性；⑵可控性；⑶時效性；⑷能動性；體差異；另一方面同一個人在不同的年齡、事件、地點和環境目標進行分解，使每一部門、每一個人都知道自己承擔的責任和應做⑸變化性與不穩定性；⑹再生性；⑺開發的持續性；⑻個體的獨下，也會有不同的表現。人的需要和潛力，隨著年齡的增長、出的貢獻，把每一部門、每一個人的工作與組織總目標緊密結合在一立性；⑼內耗性；⑽資本性。知識的豐富、地位的改變以及人際關系的變化而各不相同。所起。（2）增強領導者自身的影響力。領導是組織的核心，一個富有魅

3、人力資源管理定義 以“復雜人”并不是單純的某一種人。復雜人假設的主要觀點力和威望的領導者，自然會把全體員工緊緊團結在自己的周圍。領導人力資源管理是從經濟學的角度來指導和進行的人事管理活動，是:⑴人的需要是多種多樣的。人們是懷著許多不同的需要加入者的威望取決于他的人格、品德和思想修養，取決于他的知識、經驗、是在經濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等工作組織的，而且人的需要是隨著人的發展和生活條件的變化膽略、才干和能力，取決于他是否嚴于律己、率先垂范、以身作則、管理形式對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前而變化的。每個人的需要各不相同，需要的層次也因人而異。全身心地投入事業中去，更取決于他能否公平、公正待人，與員工同及未來發展的需要，保證組織目標實現與成員發展的最大化。⑵人在同一時期內會有各種需要和動機。它們會相互作用并整甘共苦、同舟共濟，等等。（3）建立系統科學的管理制度。以使管理

4、人力資源管理功能 合為一個整體，形成復雜的動機模式。⑶由于工作和生活條件工作和人的行為制度化、規范化、程序化，是生產經營活動協調、有管理功能，在這里是指人力資源管理相對組織管理與發展的基本的不斷變化，人會不斷產生新的需要和動機。⑷個體在不同序、高效運行的重要保證。（4）良好的溝通和協調。溝通主要是通過作用。人力資源管理的功能是多方面多層次的，但主要表現在以單位或同一單位的不同部門工作中，會產生不同的需要。⑸由信息和思想上的交流達到認識上的一致，協調是取得行動的一致，兩下幾個方面：⑴政治功能；⑵經濟功能；⑶社會穩定功能；⑷其于人的需要不同，能力各異，對于不同的管理方式會有不同的者都是形成集體的必要條件。（5）強化激勵，形成利益共同體。即通他功能。反應。因此沒有一套適合于任何時代、任何組織和個人的、普過建立有效的物質激勵體系，形成一種榮辱與共、休戚相關的組織命

5、人力資源管理的目標與任務 遍的行之有效的管理方法。運共同體。（6）引導全體員工參與管理。這樣組織能夠做到吸引每一人力資源管理的目標與任務，包括著全體管理人員在人力資源管

7、你如何評價現代西方四種人性觀？ 個員工都能夠直接參與各種管理活動，使全體員工不僅貢獻勞動，而理方面的目標任務與專門的人力資源部門的目標與任務。顯然兩首先，西方這四種人性假設，是隨著歷史的發展而先后出現的，且還貢獻智慧，直接為組織發展出謀劃策。

者有所不同，屬于專業的人力資源部門的目標任務不一定是全體它反映了西方管理界對人的認識正在逐步加深。研究者從對人

17、人本管理系統工程包括哪些內容？

管理人員的人力資源管理目標與任務，而屬于全體管理人員承擔的先天本性的研究轉入對后天環境給人影響的研究，從對人的人本管理工程是一個規模宏大的系統工程，包括一系列子系統，而每的人力資源管理目標任務，一般都是專業的人力資源部門應該完片面的、定性的結論變為比較全面的而不是定性的結論，最明個子系統都有獨自的功能和目標，在子系統獨自運行的基礎上，各子成的目標任務。無論是專門的人力資源管理部門還是其它非人力顯的是由“經濟人”到“社會人”到“復雜人”的假設。說明系統互相協調、互相配合，才能形成人本管理大系統的整體功能，以資源管理部門，進行人力資源管理的目標與任務,主要包括以下從唯心主義觀點逐漸轉向唯物主義觀點，從形而上學逐漸轉向達到人本管理的預期目標。人本管理系統工程主要包括行為規范工程、三個方面：⑴保證組織對人力資源的需求得到最大限度的滿足；辯證法的思想。造成這一變化的根本原因是社會的變化發展，領導者自律工程、利益驅動工程、精神風貌工程、員工培育工程、組⑵最大限度地開發與管理組織內外的人力資源，促進組織的持續盡管西方的社會制度沒有變化，但其生產技術和生活環境在變織形象工程、組織凝聚力工程、組織創新工程等。這幾個子系統工程，發展；⑶維護與激勵組織內部人力資源，使其潛能得到最大限度化，員工的構成和文化素質也在變化。隨著行為可行的興起，必須互相協調、互相配合，以推進和增強人本管理系統的總效能。的發揮，使其人力資本得到應有的提升與擴充。然而，就人力資人們愈發重視人的作用，重視開發人力資源。這在一定程度上

18、人本管理的機制是什么？

源管理的專業部門來說，其任務主要有以下幾項：① 規劃； ②起到了緩和勞資矛盾從而穩定資本主義制度和促進經濟發展的有效地進行人本管理,關鍵在于建立一整套完善的管理機制和環境，使分析；③配置；④ 招聘；⑤維護；⑥ 開發。作用。其次，四種人性假設提出的管理主張和措施有其合理、員工處于自動運轉的主動狀態，激勵員工奮發向上、勵精圖治的精神。

6、從管理內容的角度來看，人力資源管理大致經歷了哪些階段？ 科學的一面，至今仍有借鑒作用。例如，“經濟人”假設提出的（1）動力機制。主要包括物質動力和精神動力，即利益激勵機制和精⑴現場事務管理階段。現場事務管理一般指管理者一般在現場以工作方法標準化、勞動定額、計件工資、建立嚴格的管理制度神激勵機制，二者相輔相成，形成一個整體。（2）壓力機制。包括競保證工作任務完成為目的進行的人為資源管理。它沒有專門的人等，至今仍被視為有效的管理方法；“社會人”假設提出的尊重爭的壓力和目標責任壓力。競爭使人面臨挑戰、有危機感，從而使人力資源部門與工作人員，管理的內容主要是處理人事矛盾、人員人、關心人、滿足人的需要，培養員工的歸屬、整體感，主張產生一種拼搏向上的力量，而目標責任制在于使人們有明確的奮斗方調配與勞動監督；⑵檔案業務管理。檔案業務管理，一般指在辦實行“參與管理”；“自我實現人”提出的給員工創造一個發揮向和承擔的責任,迫使人們努力去履行自己的職責。（3）約束機公室而非現場進行的一種間接性人力資源管理。這種管理有專門才能的環境和條件，重視人力資源的開發，重視內在獎酬等；“復制。有制度規范和倫理道德規范兩種規范組成。前者是組織的法規，的辦公室與專業工作人員，管理的內容是比較專業化的人員招雜人”提出的因人、因時、因事而異的管理，更是具有辯證思是一種有形的強制約束，而后者主要是自我約束和社會輿論約束，則聘、甄選、配置、培訓、考評、薪酬等。⑶指導協調管理。指導想的管理原則。這些人性假設也存在著明顯的片面性和局限性。是一種無形的約束。當人們的思想境界得到進一步提高時，約束則將協調管理屬于一種專家型的咨詢指導式管理。在這種管理方式主要表現為：單純根據人性特點提出管理對策，忽視了社會化轉化為自覺的行為。（4）保證機制。主要指法律的保護和社會保障體中，人力資源部所有的人員都是專家，主要負責人力資源管理政大生產的客觀要求；提出了社會環境對人的影響，未能揭示產系的保證。前者主要是保證人的基本權力、利益、名譽、人格等不受策、制度與技術的研究與制訂；負責對政策與制度執行的督促與生與形成社會文化的經濟基礎。侵害，而后者則是保證人的基本生活。此外的組織福利制度，則是作檢查；負責人力資源管理技術與方案的咨詢與指導；負責人力資

8、西方人性理論的發展新趨勢是什么？ 為一種激勵和增強組織凝聚力的手段。（5）選擇機制。主要是指組織源發展戰略的咨詢與貫徹，當組織領導的高參。西方管理理論中人性理論的發展大致可分為：物本管理；以經和成員的雙向選擇的權力，創造一種良好的競爭機制，有利于人才的第二章人力資源管理基礎 濟人為假設。人本管理；以社會人為假設。脫穎而出和優化組合，以建立組織結構合理、素質優良的人才群體。

1、什么是人性？ 能本管理；以“能力人”假設。三個階段，而后者是人類社會（6）環境影響機制。人的積極性、創造性的發揮，要受環境因素的影人性是指人的本性，它是哲學、人類學、社會學、心理學及文學跨入21世紀后新的管理理論發展趨勢。響。通常，環境因素有兩個方面組成，一是和諧、友善、融洽的人際等許多學科研究的對象。人力資源管理是對人的管理，必然要研

9、什么是人本管理？ 關系，另一個則是令人舒心愉快的工作條件和環境。

究人性。那么如何認識人的本質或本性，就成為管理中的重要問人本管理是指在人類社會任何有組織的活動中，從人性出發來

19、人力資源管理環境的類型

題。對人性的研究，不同的學科有不同的角度，它更受社會生產分析問題，以人性為中心，按人性的基本狀況來進行管理的一人力資源管理環境可分為四種類型：⑴靜態環境與動態環境；⑵直接力發展水平和社會環境影響，特別是研究人員所持的價值觀和研種較為普遍的管理方式。由此出發，建立或考察人本管理，都環境與間接環境；⑶自然環境與社會環境；⑷內部環境與外部環境 究方法的影響。人性假設是人性研究的理論成果。要從分析人本管理的基本要素開始，確定人本管理的理論模式20、什么是人力資源成本？

2、什么是“經濟人”假設？ 和基本內容，建立人本管理體系。成本是組織為生產一定的產品或服務所支出的各項費用的總和，是為“經濟人”又稱“理性人”、“實利人”或“唯利人”。它是假設人

10、人本管理有哪些基本要素？ 獲得預期的收益而必須付出的代價。相應地，人力資源成本是一個組的行為動機就是為了滿足自己的私利，工作是為了得到經濟報酬以人性為核心，人本管理有四項基本要素：（1）員工。員工是織為了實現自己的組織目標，創造最佳經濟和社會效益，而獲得、開的一種人性理論。這一假設的核心內容是:①人的本性是不喜歡企業主體，辦企業就是辦人。（2）管理環境。組織、服務、協發、使用、保障必要的人力資源及人力資源離職所支出的各項費用的工作的；只要有可能，人就會逃避工作。②由于人天性不喜歡工調、規范人行為、創造機會。（3）文化背景。企業文化氛圍、總和。

作，對于絕大多數人必須加以強迫、控制、指揮，才能迫使他為人的涵養、素質。（4）價值觀。人的主觀意念、體現人的思想、21、人力資源成本可分為哪些類別？

組織目標去工作。③一般人寧愿受人指揮，希望逃避責任，較少行動。根據經濟學的理解，人力資源成本也可以按照不同的形式劃分為直接野心，對安全的需要高于一切。④人是非理性的，本質上不能自通用公司用人策略： 成本和間接成本、原始成本和重置成本、實支成本和應負成本等很多律，易受他人影響。⑤一般人都是為了滿足自己的生理需要和安業績好，價值觀好，很受歡迎 種類。但根據人力資源及其管理本身的特點，我們認為人力資源成本全需要參加工作的，只有金錢和其他的物質利益才能激勵他們努業績不好，價值觀不好，不受歡迎，堅決不要 可以分為獲得成本、開發成本、使用成本、保障成本和離職成本等五力去工作。業績好，價值觀不好，沒有第二次機會 大類。

3、與“經濟人”假設相應的管理方式是什么？ 業績一般，價值觀好，還有一次機會

22、人力資源成本核算有哪些方法？

以經濟人假設為指導思想，必然導致嚴密控制和監督式的管理方這四項基本要素是學習與建立人本管理時必須予以重視和研究⑴人力資源原始成本核算方法；⑵人力資源重置成本核算方法；⑶人式，采取所謂的“任務管理”的措施，其主要特點如下：①管理的。力資源保障成本的核算

工作的特點在于提高勞動生產率、完成生產任務，而不是考慮人

11、簡述人本管理的理論模式

23、人力資源成本核算程序是什么？的感情。管理就是為完成任務而進行計劃、組織、指導和監督。人本管理理論模式的創立，涉及復雜的跨學科知識，這就要求一般來說，人力資源成本的核算應按以下程序進行：⑴掌握現有人力②管理是少數人的事，與一般員工無關。員工的任務就是聽從指我們必須對變化中的人本管理的基本要素作出合乎客觀實際的資源原始資料；⑵對現有人力資源分類匯總；⑶制定人力資源標準成揮，努力生產。③在獎勵制度上，主要依靠金錢來刺激員工的生分析判斷，從而確立適應時代變化和組織發展的人本管理學說。本；⑷編制人力資源成本報表。

產積極性，同時對消極怠工者予以嚴懲。④以權力和控制體系來人本管理的理論模式是：主客體目標協調——激勵——權變領

24、人力資源投資的范圍是什么？

保護組織本身及引導員工。泰勒制就是經濟人觀點的典型體現。導——管理即培訓——塑造環境——文化整合——生活質量法組織用于人力資源投資的范圍主要有以下幾個方面：⑴員工招聘“任務管理”的主張就是在人的“科學管理”理論指導下提出的。——完成社會角色體系。投資。⑵員工培訓投資。⑶勞動力配置投資。⑷經濟技術信息系統投“經濟人”理論所闡述的觀點，主要是工作動機的經濟誘因及相

12、確立人本管理理論模式的依據是什么？ 資。⑸醫療保健投資。⑹員工福利及社會保障投資。

應的管理職能，這在勞動工作仍是人們謀生手段的歷史條件下以在分析、綜合了各學派理論的同時，結合人本管理基本要素的25、簡述組織對人力資源投資收益分析的一般程序。

及社會化大生產條件下，無疑是合理的，它代表的是資產階級對不同層面，認為確立人本管理理論模式的基本依據是：（1）組組織對于人力資源投資收益分析評價的一般程序主要包括以下四個步勞動者的階級偏見，是早期資本主義企業管理的理論解釋。織中的員工是一個完整意義上的人，具有社會人的角色。人本驟：（1）準確估算其投資方案的現金流出量；（2）確定資本成本的一

4、什么是“社會人”假設？管理理論因此而轉向何方？ 管理應該始終堅持把“組織人”本身不斷的，全面發展和完善般水平；（3）確定投資方案的收入現值；（4）通過收入現值和所需投“社會人”又稱“社交人”。它是假設人們在工作中得到物質利益作為最高目標，為個人的發展和更好地完成其社會角色提供選資支出比較，評價投資收益。

固然可以受到鼓舞，但不能忽視人是高級的社會動物，與周圍其擇的自由。（2）組織中的員工的心理、動機、能力和行為都是

26、簡述人力資源投資決策分析的一般依據。

他人的人際關系對人的工作積極性也有很大影響的一種人性理可以塑造、影響和改變的，社會和組織的環境、文化及價值觀進行人力資源投資決策分析的一般依據是：（1）組織的經營管理現狀；論。這一假設來自霍桑實驗，其核心思想就是：驅使人們工作的的變化也同樣可以影響“組織人”的心理和行為方式。（3）作（2）組織的經營管理發展規劃；（3）現代科學技術發展情況；⑷組織最大動力是社會、心理需要，而不是經濟需要，人們追求的是保為管理主體和客體的人之間具有相關性，其目標是可協調的。內部和外部人力資源成本和價值水平；⑸組織籌資能力

持良好的人際關系。在“社會人”的假設基礎上，梅奧提出了“人

13、為什么說人的管理是第一的？

27、人力資源投資決策分析的程序

際關系理論”，其要點是:⑴管理人員不應只注意完成任務，而應從對象上看, 企業管理可以分為人、物及信息。于是企業管理人力資源投資分析的一般程序主要包括以下幾個步驟：⑴確定投資目把重點放在關心人和滿足人的需要上。⑵管理人員不能只注意傳就具有了社會屬性和自然屬性兩種特質。應該看到，企業不是標；⑵收集有關人力資源投資決策的資料；⑶提出人力資源投資的備統的管理職能，更應重視人際關系，要培養和形成員工的歸屬感物的堆積，而是人工的集合，是由以贏利為目的而構筑的經濟選方案；⑷通過定量分析對備選方案進行初步評價；⑸對備選方案進和整體感。⑶主張集體獎，不主張個人獎。⑷管理人員應在員工性組織。企業的贏利性目的是通過對人的管理。進而支配物質行定性分析；⑹確定最優方案

與管理當局之間發揮溝通聯絡作用。⑸實行“參與式”管理，資源的配置來達到的。基于這種考慮，企業管理就必然是也應

28、什么是人力資源戰略規劃？

吸引員工在不同程度上參與企業決策的研討。霍桑實驗啟發了越該是人本管理，以及對人本管理的演繹和具體化。調動企業人組織的戰略規劃（strategic plan）是組織根據內部環境的優勢與劣來越多的管理學家，使他們認識到，工人生產積極性的發揮和工在創造財富和贏利的主動性、積極性和創造性，就是提高人力勢以及外部環境的機會與威脅的情況，為使自己保持或取得競爭優勢效的提高，不僅受物質因素的影響，更重要的是受社會和心理因資源作為一種生產要素的使用效率的層面上來描述人本管理本而制定行動計劃的過程。組織的競爭戰略是制定人力資源規劃的基礎。素的影響。于是，管理理論開始從過去的“以人適應物”，轉向質和最終意義。因此人力資源規劃（又稱人力資源計劃HR Planning，簡記HRP），是“以人為中心”，在管理中一反過去層層控制式的管理，轉而注重

14、怎樣建立和諧的人際關系？ 指預測未來的組織任務和環境對組織的要求以及為完成這些任務和滿調動工人參與決策的積極性。人們在一定的社會中生產、生活，就必然要同其他人結成一定足這些要求而提供人員的過程。它是人力資源管理的重要部分和重要

5、什么是“自我實現的人”假設？ 的關系，不可能獨立于社會之外。不同的人際關系會引起不同領域，其目的是為了工作者和組織的利益，最有效地利用短缺人才。“自我實現的人”是根據心理學家馬斯洛的自我實現理論提出的，的情感體驗。（1）人際關系在組織管理中的作用。人際關系，29、人力資源規劃系統包括哪些主要內容？

它是假設人性是善的，只要能充分發揮人性的優點，就可以把工會影響到組織的凝聚力、工作效率、人的身心健康和個體行為。人員檔案資料用于估計目前的人力資源（技術、能力和潛力）和分作搞好的一種人性理論。在馬斯洛提出的需要層次理論中,（2）組織管理和諧目標的三個層次的涵義。實行人本管理，就析目前這些人力資源的利用情況。

自我實現是最高層次的需要。所謂自我實現，是指人都需要發揮是為了建立沒有矛盾和沖突的人際和諧，達成組織成員之間的人力資源預測預測未來的人員要求（所需的工作者數量、預計的可自己的潛能，表現自己的才能，唯此人才會感到滿足。“自我實目標一致性，以實現組織成員之間的目標相容性，以形成目標供數量、所需的技術組合、內部與外部勞動力供給量）。

現的人”理論假設認為，管理者既不是生產任務的指導者，也不期望的相容從而建立和維持和諧關系。行動計劃通過招募、錄用、培訓、工作安排、工作調動、提升、發是人際關系的調節者，而是一個采訪者。由于環境往往給人發揮

15、如何積極開發人力資源？ 展和酬勞等行動來增加合格的人員，彌補預計的空缺。

才智造成障礙，所以管理者應以采訪者的身份，采訪環境。管理要理解人力資源開發的涵義，應關注到：人力資源開發是組織控制與評價通過檢查人力資源目標的實現程度，提供關于人力資源者的主要任務是尋找什么工作對什么人最具有挑戰性，最能滿足和個人發展的過程，其重點是提高人的能力，核心是開發人的計劃系統的反饋信息。

人自我實現的需求。“自我實現的人”理論認為人有自動的、自潛能。因此人力資源開發是一個系統工程，它貫穿人力資源發30、人力資源規劃的作用

治的工作特性，因而管理制度應保證員工能充分施展自己的才展過程的始終，預測規劃、教育培訓、配置使用、考核評價、在所有的管理職能中，人力資源規劃最具戰略性和主動性。科學技術能，充分發揮他們的積極性和創造性，主張下放權力，建立決策激勵和維護，都是人力資源開發系統中不可缺少的環節。一個瞬息萬變，而競爭環境也變化莫測。這不僅使得人力資源預測變得越參與制度、提案制度、勞資會議制度，把個人的需要同組織的目組織若要從事生產經營活動，就需要具備兩個基本的條件：一來越困難，同時也變得越來越緊迫。人力資源管理部門必須對組織未標結合起來。由此可見, “自我實現的人”假設，是建立在認為是占有資金；二是擁有掌握專業技能從事管理和操作的人員。來的人力資源供給和需求作出科學預測，保證組織在需要時就能及時人是勤奮、有才能、有潛力基礎上的，因而提出了同“經濟人”、兩者之間，人的因素更為重要。人力資源的核心問題，是開發獲得所需要的各種人才，進而保證實現組織的戰略目標。所以人力資“社會人”假設完全不同的主張。人的能力。提高勞動者的素質。所以說，制訂和實施人才戰略，源規劃在各項管理職能中起著橋梁和紐帶的作用。⑴通過人力資源供

6、什么是“復雜人”假設？ 是組織實現發展戰略的客觀要求，是現代組織人才發展規律的給和需求的科學分析，制定合理的人力資源規劃有助于一個組織戰略“復雜人”即權變人，它是假設隨著人的發展與生活條件的變化，內在要求，也是現代科學知識和教育的客觀要求和發展趨勢。目標、任務和規劃的制定和實施；⑵導致技術和其他工作流程的變革；

⑶提高競爭優勢，如最大限度削減經費、降低成本、創造最佳效益；⑷改變勞動力隊伍結構，如數量、質量、年齡結構、知識結構等；⑸輔助其他人力資源政策的制定和實施，如招聘、培訓、職業生涯設計和發展等；⑹按計劃檢查人力資源規劃與方案的效果，進而幫助管理者進行科學有效的管理決策；⑺適應、并貫徹實施國家的有關法律和政策，如勞動法、職業教育法和社會保障條例等。

31、人力資源規劃的編制程序

人力資源規劃是人力資源管理的一個重要職能，起著統一和協調的作用。在制定人力資源規劃時，需要確定完成組織目標所需要的人員數量和類型，因而需要收集和分析各種信息并且預測人力資源的有效供給和未來的需求。在確定所需人員類型和數量以后，人力資源管理人員就可以著手制定戰略計劃和采取各種措施以獲得所需要的人力資源。具體來說，人力資源規劃制定過程主要包括以下五個步驟：⑴預測未來的人力資源供給，即估計在未來某一時間構成勞動力隊伍的人員數目和類型。在作這種預測時要細心地評估現有的人員狀況及它們的運動模式。不過，供給預測僅僅與組織內部的人力資源有關。⑵預測未來的人力資源需求，即預測由未來工作崗位的性質和要求所決定的人員素質和技能的類型。⑶供給與需求的平衡。將人力資源需求和內部供給的預測值加以比較以確定人員的凈需求。作比較時不僅要針對整個組織，而且要針對每一個工作崗位。⑷制定能滿足人力資源需求的政策和措施。在確定人員的凈需求以后，就可以估計所選擇的人力資源管理政策和措施能否減少人員的短缺或剩余。這兩步實際上也是一個人力資源規劃的管理決策過程。⑸評估規劃的有效性并進行調整、控制和更新。確定其是否對組織有用，即估計規劃的有效性，為了做好這種評估，規劃人員有必要首先確定評估標準。

第三章 工作分析與評價

1、工作分析的基本概念。

工作分析有廣義的和狹義的兩種概念。廣義的工作分析，是相對整個國家與社會范圍內崗位工作的分析。而狹義的工作分析，又稱職務分析，是相對于某一起事業組織內部個崗位工作的結構因素及其相互關系，進行分解、比較與綜合，確定該職務崗位工作的要素特點、性質與要求的過程。本書的工作分析主要指后一種。

2、任務、職責、職位、職業的基本概念。

所謂任務，是指為了達到某種目的所從事的一系列活動。它可以由一至多個工作要素組成。如秘書下發通知是一項任務、業務員拜訪一位老客戶也是一項任務。所謂職責，是指某人在某一方面負擔的一項或多項相互聯系的任務集合。所謂職位，又稱崗位，是指某一工作班制時間內某一個人所擔負的一項或數項相互聯系的職責集合。所謂職務，是指主要職責在重要性與數量上相當的一組職位的集合或統稱。所謂職業，是指不同時間、不同組織中，工作要求相似或職責平行（相近、相當）的職位集合。

3、職業生涯的基本概念。

所謂職業生涯，是指一個人在其生活中所經歷的一些職務或職業的集合或總稱。

4、工作分析一般要調查哪些問題?

工作分析一般要進行七個問題的調查：（1）用誰（who）；（2）做什么(what)；（3）何時(when)；（4）在哪里(where)；（5）如何(how)；（6）為什么(why)；（7）為誰(for whom)。

5、工作分析一般要進行哪些方面的分析？

工作分析一般要進行四個方面的分析：（1）工作名稱分析；（2）工作規范分析；（3）工作環境分析；（4）工作條件分析。

6、工作分析結果有哪幾種形式？

（1）工作描述，主要是對工作環境、工作要素及其結構關系的說明；（2）工作說明書，主要是對某一職位或崗位工作職責任務的說明；（3）工作規范，主要對職位或崗位內工作方式、內容與范圍的說明，包括完成工作操作方式方法與工具設備、職位之間的相互工作關系，但不一定包括責任、權限與資格要求。（4）資格說明書，主要是對某一職位或崗位任職資格的說明；（5）職務說明書，主要是對某一職務或某一職位工作職責權限及其任職資格等其它

7、工作分析的方法可分成哪些類型？

工作分析的方法分類，依照不同的標準有不同的形式。依照功用劃分有基本方法與非基本方法；按照分析內容的確定程度劃分，有結構性分析與非結構性分析方法；依據對象劃分，有任務分析、人員分析與方法分析；依照基本方式劃分，有觀察法、寫實法與調查法等。常用的工作分析方法還有：（1）觀察法——分析直接觀察員工的工作情況，以取得這些信息。（2）個人訪談法——對從事這項工作的人進行全面訪談，以這資料作為工作分析的記錄之一。（3）集體訪談法——與個人訪談法相似，但訪談對象多了。

（4）結構式問卷法——編寫相關內容的問卷并發給員工填寫。（5）技術會議方法——召開與參加各種類型的專業技術會議，聽取專家的意見。（6）日記法——讓做這項工作的員工每天記下他們的工作內容和情況。通過上述方法可以獲得用于作為各種工作分析的信息和資料。

8、人員定位分析有哪些步驟？

（1）分析崗位任職者的工作行為特征；（2）尋找各崗位工作公共素質要求；（3）分析特定崗位工作成功的因素；（4）根據（2）、（3）確定任職資格。

9、問題分析法的操作步驟

問題分析法常用于工作要素與流程分析，有五個操作步驟：（1）目的分析。這是為了盡量減少工作中不必要的環節，一般分析以下幾個問題：A、實際做了什么？B、為什么要這么做？C、這個環節是否真的必要？D、應該做什么？（2）地點分析。這是為了盡可能合理安排相關工作活動而設置的，包括：A、在什么地方做這項工作？B、為何在這個地方做？C、可否在其他地方做？D、應當在什么地方做才最好？（3）順序分析。這是為了使工作活動的順序更好、更合理、更有效而設置的問題分析。包括：A、什么時候做？B、為什么在這個時間做？C、能否在其他時間做？

D、應當在什么時間做？（4）人員分析。這一分析的目的是分析人員配置的合理性。需要分析的問題是：A、應該安排哪些人去做？B、為什么安排這些人去做？C、可否安排其他人去做？D、應當由誰來做最好？（5）方法分析。需要分析以下問題：A、現在如何做？B、為什么要這樣做？C、能否用其他方法做？D、應當用什么方法來做才能做得最好？一般來說，通過上述五個方面的分析，可以消除工作過程中多余的工作環節，合并同類活動，使工作流程晚為經濟、合理和簡便，從而提高工作效率。

10、崗位定位分析有哪些步驟？

（1）分析崗位工作描述中的框架要求；（2）把這些要求與知識、技能、能力及其他個性特征因素加以對照與比較；（3）在綜合（1）、（2）工作的基礎上，確定任職資格要求；（4）考慮工作中所運用的工具、信息采集量、數據分析方法等因素，對（3）獲得的結果進行修正。

11、工作分析有哪些內容？

⑴崗位責任；⑵資格條件；⑶工作環境與危險性

12、崗位定位分析有哪些步驟？

（1）分析崗位工作描述中的框架要求；（2）把這些要求與知識、技能、能力及其他個性特征因素加以對照與比較；（3）在綜合（1）、（2）工作的基礎上，確定任職資格要求；（4）考慮工作中所運用的工具、信息采集量、數據分析方法等因素，對（3）獲得的結果進行修正。

13、有效工時利用率分析。

有效工時利用率，是指在工作日內，完全用于生產勞動并能創造

出勞動價值的工時與制度工時之比，或指工作日內凈工作時間與制度工作日時間之比，以百分率表示：有效工時利用率=（制度度。這項指標可以用培訓后的考試、實際操作測試來考察。如果在培工時-停工工時-非工作工時-休息及生理需要工時）/制度工時訓前和培訓后對培訓對象都進行過同樣的測試，通過兩次測試結果的×100%。有效工時利用率的分析，揭示了整個工作過程組織比較，更容易了解培訓的效果。如果受訓者沒有掌握應該掌握的東西，的合理性與有效性，可以由此體現并明確哪些工時消耗是必須說明培訓是失敗的。如果受訓者只是在書面上掌握了所學的知識和技的、有效的，哪些工時消耗是不合理與無效的，從而更加充分能，但不能把所學的東西運用到實際工作中，培訓仍然不能算成功。合理地利用工作時間，克服時間上的浪費現象，挖掘工作潛力，第三，行為。即測定受訓者經過培訓后在實際崗位工作中行為的改變，改進工作方法，提高工作效率。工作時間，即指直接用于完成以判斷所學知識、技能對實際工作的影響。這是考察培訓效果的最重工作的時間；必要工作時間，指布置與維護崗位工作的時間；要的指標。但由于這種行為的變化受多種因素的影響，如工作經驗的休息與生理需要的時間，指午休、工間休、喝水、吃飯、上廁逐步豐富、有效的激勵、嚴格的監督等，都可能對員工的行為產生影所等時間；準備結束時間，指為完成工作任務而事前進行準備響，因此可采用控制實驗法進行測量，即將員工分為實驗組和控制組。和事后掃尾工作中所消耗的時間；非工作時間，即指工作者用實驗組為受訓員工，控制組為不參加培訓的員工，同時對這兩組人員于做那些非工作任務以外工作所消耗的時間；損失時間，進行事先測試和時后測試，將兩組人員的測試結果進行交叉比較，以即指由于自己行為不當、管理者管理不善或工作因故而停頓造此對培訓效果作出評估。第四，成果。即測定培訓對企業經營成果具成的時間消耗。上述時間中，工作時間、必要工作時間與準備有何種具體而直接的貢獻，如生產率的提高、質量的改進、離職率的結束工作時間均為凈勞動時間，而休息與生理需要時間、非工下降和事故的減少等有多少是由于培訓引起等。這可以用統計方法、作時間與損失時間均為無效勞動時間。有效工時利用率測定方成本效益分析法來測量。法一般有工作日寫實與推算工時法兩種。一般流動性較大的工

6、有效的培訓方法有哪些是常用的？ 作是根據月、季、年總工作量來推算，而穩定崗位則采用工作有效的培訓方法是保證培訓效果的重要手段。在培訓過程中一定要注日寫實法。意選擇恰當的培訓方法。常用的有效的培訓方法有：第一、講授法；

14、什么是工作評價？ 第二、案例分析法；第三、角色扮演法；第四、研討法。工作評價，是依據工作分析的結果，按照一定標準，對職務的第六章 員工考評 性質、強度、責任、復雜性及所需資格條件等因素的程度差異，1、什么是員工考評？ 進行綜合評估的活動。簡單的說，員工考評是考評者對員工及其所干工作考查評定的總稱。

15、什么是市場定位法？ 員工考評游俗成人是考評。實際上員工考評是自考評者在一定的目的市場定位法是以市場平均工資為參照決定各種職務價值的方與思想指導下，運用科學的技術方法，依據一定的考評標準，對員工法。市場定位的操作步驟是，首先從所有職務中選出50%~60%及其相關工作進行事實評判或價值評判的過程。的代表職務。然后做市場調查，獲得每個代表職務的“市場價

2、員工考評可分為那些類型？ 格”，及市場平均工資。最后在此基礎上決定每個代表職務的價按考評的目的與作用劃分有診斷形考評、鑒定性考評與評價性考評。值大小。市場決定法的優點是客觀性強，不足之處是不能根據

3、員工考評標準的設計工作包括哪些內容？ 組織的具體情況來決定價值大小。員工考評標準的具體形式即為考評指標，是對員工考評對象特征狀態

16、什么是定員管理？ 的一種表征形式。單個的員工考評指標反映考評對象某一方面的特征定員管理，簡稱定員。指企業組織在用人方面的數量界限，根狀態，而由反映考評對象各個方面特征狀態的指標所構成的有機整體據企事業工作目標、規模、實際需要，按精簡高效的原則確定或集合，就是員工考評的標準體系。員工考評指標，在這里是指員工一定人數的過程。考評內容與標準相結合的具體表現形式或者操作化形式。因此員工考第四章 員工招聘與甄選 評標準體系設計包括內容確定、標準制定、量化等工作。

1、什么是招聘？

4、員工考評指標設計有哪些原則？ 員工招聘，簡稱招聘，是指“招募”與“聘用”的總稱，為企員工考評指標的設計，是一項非常關鍵而重要的工作，它的質量好壞事業組織中的空缺職位尋找到合適的人選。實際上中間夾雜著將影響到整個的員工考評質量，因此我們應掌握一些指標設計的基本甄選。原則。⑴與考評對象同質原則；⑵可考性原則；⑶普通性原則；⑷獨

2、招聘有哪些程序？ 立性原則；⑸完備性原則；⑹結構性原則。企事業組織招聘員工的程序，一般包括六個方面：（1）明確空

5、指標設計的步驟和方法。缺職位的要求；（2）招募，即分析各種可能的招募途徑與方法，考評指標的設計與建構是一個系統的工程，包括內容設計，歸類合并并比較其優勢，權衡價格與費用、時間支出等；（3）甄選；（4）篩選，量化，試用，檢驗，修改等步驟。指標內容的設計，包括要素錄用；（5）試用考察；（6）簽約。的擬定、標志的選擇與標度的劃分三項內容。每項內容的設計都有一

3、甄選程序是什么？ 些不同的方法與技術。如考評要素的擬定就有以下幾種方法與技術：（1）應聘接待；（2）事前交談和興趣甄別；（3）填寫申請表；對象分析法，結構模塊法，榜樣分析法，調查咨詢法，“神仙”會聚法，（4）素質測評；（5）復查面試；（6）背景考察；（7）體格檢查。文獻查閱法，職務說明書查閱法。有關考評標志的選擇問題，尚是一

4、員工招聘的途徑。個新問題，然而又是考評指標要素建構中一個非常重要的問題。考評（1）招聘的渠道大致有：（2）人才交流中心；（3）招聘洽談會； 標志的選擇方法與技術，歸納起來，大致有這樣幾種：A、對象表征選（4）傳統媒體；（5）網上招聘；（6）校園招聘；（7）員工推薦、擇。B、關鍵點特征選擇。C、區分點特征選擇。D、相關特征選擇。標人才獵取等。度的劃分同樣是人事考評指標內容設計中新提出的一個問題。考評標

5、心理測驗的概念。度，實際上是考評對象在考評標志上表現的不同狀態與差異的類型劃心理測驗是心理測量的一種具體形式，實質上是行為樣組的客分。就實際情況來說，考評對象在每個標志上的變化狀態與差異狀態觀的和標準化的測量。也有人把心理測驗叫心理測評。都是無限多的，但這無限多種狀態中有實質差異的卻是有限的幾種。

6、面試有什么功能和作用？ 作為考評者實際可以辨別與把握的也只能是少數幾種。如何把這少數（1）可以有效地避免高分低能者或冒名頂替者入選。（2）可以幾種的狀態類型與差異類型予以確定的過程便是考評標度劃分的實質彌補筆試的失誤。（3）可以考查人的儀表、風度、自然素質、工作。口頭表達能力、反應能力等筆試與觀察中難以測評到的內容。

6、員工考評的組織與實施內容。（4）可以靈活、具體、確切地考查一個人的知識、能力、經驗員工考評的組織與實施,是指考評的實踐活動。包括：A、實施程序。B、及品德特征。（5）可以測評個體的任何素質面試，只要時間足考評者選擇。C、考評時間。D、考評質量與面談技巧等內容。夠，設計精細，手段適當，可以測評個體的任何素質。

7、績效考評的橫向程序與縱向程序。

7、什么是評價中心技術？ 橫向程序是指按績效考評工作的先后順序過程進行的步驟，包括：⑴評價中心是一種程序，而不是一種具體的方法。在這種程序中制定績效考評標準體系。⑵實施績效考評。即對員工的工作績效進行主試針對特定的目標采用多種評價技術評價被試的各種能力。考察、測定和記錄。⑶績效考評結果的分析與評定。與既定的標準對具體定義為：評價中心是一種以測評被測管理素質為中心標準照進行分析與評判，從而獲得績效考評的結論。⑷結果反饋與誤差校化的一組評價活動。他是一種測評的方式，不是一個單位，也正。縱向程序是指按組織層級逐級進行績效考評的程序。績效考評一不是一個地方。在這種活動中，包括著多個主試采取多種測評般是先進行基層績效考評，再進行中層績效考評，最后進行高層績效方法對素質測評的努力，但所有這些努力與活動都是圍繞一個考評，形成由下而上的過程。其主要環節有下列幾項：A、基層考評。中心，這就是管理素質的測評。B、中層考評。C、高層考評。

8、評價中心的主要特點是什么？

8、考評的信度和效度。評價中心最主要的特點之一就是它的情景模擬性。除此之外，所謂信度，是指考評的一致性（不因所用考評方法及考評者的改變而有以下幾個突出特點：（1）綜合性；（2）動態性；（3）標準化；導致不同結果）和穩定性（不久的時間內重復考評所得到的結果應相（4）整體互動性；（5）信息量大；（6）以預測為主要目的；（7）同）。形象逼真；（8）行為性。效度則是指考評結果與待考平的真正工作績效間的相關程度。效度差第五章 員工培訓 便是所考評不是擬考評的，無關的考評對象被納入，有關的對象信息

1、培訓的概念 卻被忽略了，出現文不對題與答非所問的現象。為了保證考評的高效培訓就是向新員工或現有員工傳授其完成本職工作所必需的相度，便應選用和設計適當的考評方法與考評指標。關知識、技能、價值觀念、行為規范的過程，是由本企業安排 的對本企業員工所進行的有計劃有步驟的培養和訓練。

9、影響考評的因素有哪些？

2、培訓的內容 ⑴考評者的判斷。⑵與被考評者的關系。⑶考評標準與方法。⑷組織員工培訓的內容主要有兩個方面：即職業技能和職業品質。職條件。業技能方面主要包括基本知識技能和專業知識技能。企業應把

6、如何做好考評后的面談工作? 培訓的重點放在專業知識和技能上。職業品質方面主要包括職做好考評后的面談工作,一般應遵循以下基本原則：⑴對事不對人，焦業態度、責任感、職業道德、職業行為習慣等，這些必須和本點置于以硬的數據為基礎的績效結果上；⑵談具體，避一般；⑶不僅企業的文化相符合。在現代企業中，員工的知識水平和技能已找出缺陷，更要診斷出原因；⑷要保持雙向溝通；⑸落實行動計劃；不再是影響工作績效的唯一重要因素，員工的態度、觀念對企此外還要對個別情況采取特殊方法處理。業生產力及企業效益的影響日益加強。因此，企業不僅應該要第七章 薪酬管理 求員工有良好的職業知識技能，還應要求員工有良好的職業品

1、薪酬和薪酬制度的定義。質，這樣才能保證員工不僅有能力，而且有動力作好工作。員薪酬是企業付給員工的勞動報酬。它主要以工資（含獎勵工資）和福工培訓應注重職業品質方面的教育和引導，通過培訓，建立起利兩種形式表現出來。薪酬制度也常稱為工資制度。工資制度指與工企業和員工、員工和員工之間的相互合作、相互信任的關系。資決定和分配相關的一系列原則、標準和方法。它包括工資原則、工

3、培訓的種類。資水平、工資形式、工資等級、工資標準、工資發放等內容。在現代員工培訓可分為崗前培訓、在崗培訓、離崗培訓、員工業余自工資制度的發展中，形成了崗位工資制、技能工資制、結構工資制、學四種類型。績效工資制等工資制度類型。

4、培訓程序。

2、薪酬的功能。一般來說，員工培訓的基本程序是：第一，培訓需求分析，確薪酬主要具有以下三個功能：⑴補償功能。⑵激勵功能。⑶調節功能。定企業績效方面的偏差是否可以通過培訓得以矯正。第二，制

3、薪酬制度設計的基本原則。定培訓計劃。第三，設計培訓課程。第四，培訓效果評估。在現實中，不同組織可有不同的薪酬制度。但不論組織選擇哪一種類

5、怎樣評估培訓效果？ 型的薪酬制度，都必須遵循以下四項基本原則。⑴按勞取酬原則；⑵培訓效果是指在培訓過程中受訓者所獲得的知識、技能應用于同工同酬原則；⑶外部平衡原則；⑷合法保障原則 工作的程度。只有當培訓的效果得到評估后，整個培訓過程才

4、薪酬制度設計的程序或步驟。算結束。在對培訓效果進行評估時，需要研究以下問題：培訓⑴組織付酬原則與政策的制定。⑵工作分析。⑶工作評價。⑷工資結后員工的工作行為是否發生了變化？這些變化是不是培訓引起構設計。⑸工資狀況調查及數據收集。⑹工資分級與定薪。⑺工資制的？這些變化是否有助于實現企業的目標？下一批受訓者在完度的執行控制與調整。成相同的培訓后是否會發生相同的行為變化？只有當企業能在5、薪酬制度設計的方法 培訓和工作績效之間建立聯系時，才能確保培訓是成功的。對⑴工作評價的方法 培訓的效果可以通過以下幾個指標進行評估：第一，反應。即工作評價是薪酬制度設計的關鍵步驟。工作評價的結果，將產生表明測定受訓者對培訓項目的反應，主要了解培訓對象對整個培訓各項工作的勞動價值或重要性的順序、等級、分數或象征性的貨幣值。項目和項目的某些方面的意見和看法，包括培訓項目是否反映常見的工作評價方法有五種。即經驗排序法、因素綜合分類法、因素了培訓需求，項目所含各項內容是否合理和適用等。這可以通比較法、因素評分法和市場定位法。過面談、問卷調查的方法搜集評價意見。但應該注意，這種意⑵工資結構線的確定方法 見可能帶有主觀性和片面性，即使這些意見是客觀的，也僅僅經過工作評價后，我們為組織內部各項工作確定了一個表示其勞動價是看法而不是事實，不足以說明培訓的實際效果和效益。可以值或重要性大小的工作評價值。這個工作評價值可以是順序、等級，將這些信息作為改進培訓內容、培訓方式、教學進度等方面的也可以是分數或象征性的貨幣值。接下來的工作是，要為這些工作評建議，或綜合評估的參考，但不能作為評估的結果。第二，學價值確定一個對應的工資值。也就是說，要把這些工作評價值轉換為習。即測試受訓者對所學的原理、技能、態度的理解和掌握程實際的工資值。在理論上表現為，決定工資結構線的形狀，包括斜率、截距等。

⑶工資分級方法

工資分級的典型辦法是，把那些通過工作評價而獲得相近的勞動價值或重要性的工作，歸并到同一等級，形成一個工資等級系列。盡管這些工作的勞動價值或重要性并不絕對相等，但因差別不大，因此對它們加以歸并組合，可以大大簡化操作，便于管理。等級劃分的區間寬窄及等級數多少的確定，取決于工資結構線的斜率、工作總數的多少，以及企業的薪酬政策和晉升政策等因素。總的原則是，等級的數目不能少到相對價值相差甚大的工作都處于同一等級而無區別，也不能多到價值稍有不同便處于不同等級而需作區別的程度。這是因為級數太少，難以晉升，不利士氣，而級數太多則晉升過多，刺激不強，不利于管理。現實中，企業的工資等級系列一般在10-15級之間。

第八章員工保障管理

1、保障管理與社會保障制度。

從目前我國的實際情況來看，員工保障管理主要包括社會保障管理、勞動安全衛生管理及作業條件管理等。社會保障主要指國家、社會對社會成員因年老、疾病、生育、死亡、災害等原因而與到生活困難時給予一定的經濟幫助。社會保障的具體形式有社會保險、社會福利、優撫安置、社會互助和社區服務等。社會保險應包括養老保險、醫療保險、失業保險、工傷保險和生育保險等。

2、保障管理題假設的原則。

（1）社會保險應與我國社會生產發展水平相適應。（2）公平與效率相結合。（3）權利與義務相對應。（4）社會保險制度要覆蓋城鎮所有從業人員。（5）政事分開。（6）管理服務社會化。（7）管理法制化。

3、勞動安全衛生工作的指導思想。

我國勞動安全衛生工作的指導思想是：（1）安全第一，預防為主；

（2）保護員工在勞動過程中的安全與健康；（3）管理生產必須管理安全。

4、勞動安全衛生的基本要求與基本制度。

勞動安全衛生的基本要求有：特種作業人員安全管理要求，和職工健康管理要求等。勞動安全衛生的基本制度：⑴安全生產責任制；⑵企業各級領導的安全生產責任；⑶企業職能部門的安全生產責任；⑷安全生產教育制度；⑸傷亡事故報告處理制度；⑹安全生產監察制度

5、養老保險制度。

所謂養老保險（或養老保險制度）是國家和社會根據一定的法律和法規，為解決勞動者在達到國家規定的解除勞動義務的勞動年齡界限，或因年老喪失勞動能力退出勞動崗位后的基本生活而建立的一種社會保險制度。

6、簡述醫療保險制度改革的主要任務。

醫療保險制度改革的主要任務是將原來的公費、勞保醫療制度實行統一管理，在全國范圍內建立城鎮員工基本醫療保險制度，即適應社會主義市場經濟體制，根據財政、企業和個人的承受能力，建立保障員工基本醫療需求的社會醫療保險制度。

7、進行醫療保險制度改革的指導思想。

進行醫療保險制度的改革指導思想是：緊緊圍繞建立社會主義市場經濟體制需要和配套推進國有企業改革的要求，著眼于建立一個新的員工基本醫療保險制度，本著大的目標統一，具體辦法體現差別的精神，明確改革的目標、原則和基本政策，在具體辦法和步驟上根據經濟發展水平、醫療消費水平和管理水平等，從實際出發，積極探索改革途徑和辦法，穩步啟動，保證改革的平穩過渡。

8、工傷保險的定義。

所謂工傷保險是指員工因在生產經營活動中所發生的或在規定的某些特殊情況下，遭受意外傷害、職業病以及因這兩種情況造成死亡，在員工暫時或用就喪失勞動能力時，員工或遺屬能夠從國家、社會得到必要的物質補償。這種物質補償一般以現金形式體現。

9、工傷保險制度的實施原則。

工傷保險制度的實施原則是：（1）無責任補償原則；（2）個人不繳費原則；（3）與非因工傷殘相區別，待遇標準從優的原則；（4）經濟損失補償與事故預防及職業康復相結合的原則。

10、失業保險的定義。

失業保險是指國家通過立法強制實行的，由社會集中建立基金，對因失業而暫時中斷生活來源的勞動者提供物質幫助的制度。它是社會保障體系的重要組成部分，是社會保險的主要項目之一。

第九章 職業管理

1、職業、職業生涯與指也生涯管理的含義。

職業一般是指人們在社會生活中所從事的以獲得物質報酬作為自己主要生活來源并能滿足自己精神需求的、在社會分工中具有專門技能的工作。職業生涯是一種復雜的現象，由行為和態度兩方面組成。要充分了解一個人的職業生涯必須從主觀和客觀兩個方面進行考察。表示一個人職業生涯的主觀內在特征是價值觀念、態度、需要、動機、氣質、能力、性格等，表示一個人職業生涯的客觀外在特征是職業活動中的各種工作行為。所謂職業生涯管理主要是指對職業生涯的設計與開發。雖然職業生涯是指個體的工作行為經歷，但職業生涯管理可以從個人和組織兩個不同的角度來進行。

2、個人職業生涯發展階段。

職業生涯的發展常常伴隨著年齡的增長而變化，盡管每個人從事的具體職業各不相同，但在相同的年齡階段往往表現出大致相同的職業特征、職業需求和職業發展任務，據此可以將一個人的職業生涯劃分為不同的階段。一般可將職業生涯劃分為五個階段：⑴成長階段：（從出生到14歲）在這一階段，個人通過對家庭成員、朋友、老師的認同以及與他們之間的相互作用，逐漸建立起了關于自我的概念，并形成了對自己的興趣和能力的基本看法，到這一階段結束的時候，進入青春期的青少年就開始對各種可選擇的職業進行某種帶有現實性的思考了。⑵探索階段：（15歲到24歲）在這一時期，個人將認真地探索各種可能的職業選擇。他們試圖將自己的職業選擇與他們對職業的了解以及通過學校教育、休閑活動和業余工作等途徑所獲得的個人興趣和能力匹配起來。在這一階段開始的時候，他們往往作出一些帶有實驗性質的較為寬泛的職業選擇。隨著個人對所選擇的職業以及自我的進一步了解，他們的這種最初選擇往往會被重新界定。到了這一階段結束的時候，一個看上去比較恰當的職業就已經被選定，他們也已經做好了開始工作的準備。人們在這一階段需要完成的最重要的任務就是對自己的能力和天資形成一種現實性的評價，并盡可能地了解各種職業信息。⑶確立階段：（25歲到44歲）這是大多數人職業生涯中的核心部分。人們通常希望在這一階段的早期能夠找到合適的職業，并隨之全力以赴地投入到有助于自己在此職業中取得永久發展的各項活動中。然而，大多數情況下，在這一階段人們仍然在不斷地嘗試與自己最初的職業選擇所不同的各種能力和理想。⑷維持階段：（45歲到65歲）在這一階段，人們一般都已經在自己的工作領域中為自己創立了一席之地，因而他們的大多數經歷主要就放在保有這一位置上了。⑸下降階段：當臨近退休的時候，人們就不得不面臨職業生涯中的下降階段。在這一階段，許多人都不得不面臨這樣一種前景，接受權力和責任減少的現實，學會接受一種新角色，學會成為年輕人的良師益友。再接下去，就是幾乎每個人都不可避免地要面對的退休，這時人們所面臨的選擇就是如何去打發原來用在工作上的時間。對職業生涯劃分階段的意義在于，在不同的生命階段有不同的職業任務，面臨不同的職業問題，應該進行有針對性的職業生涯管理。

3、形成人力資源市場需要具備哪些條件?

人力資源市場就是通過供求雙方相互選擇而自動配置人力資源的體系，或者說是一種以市場機制調節人力資源供求的經濟關系。人力資源市場的形成需要具備以下三個條件：第一，人力資源供求雙方具有相對獨立性。員工個人擁有獨立支配人力資源的權利，人力資源需求方擁有獨立的用人權，人力資源供求雙方均可進行自由選擇。第二，人力資源供求雙方作為對等的利益主體，以勞動合同的形式確立勞動關系。第三，工資是人力資源的市場價格，由人力資源市場供求關系調節。工資率成為引導人力資源合理配置的價格信號。人力資源市場可以分成社會人力資源市場和組織內部的人力資源市場。

4、什么是人力資源流動？ 人力資源流動一般是指員工相對于人力資源市場條件的變化，在崗位之間、組織之間、職業之間、產業之間以及地區之間的轉移。簡單的說，人力資源流動就是指員工離開原來的工作崗位，走向新的工作崗位過程。人力資源流動包括水平流動和垂直流動。

5、何謂就業指導？就業指導工作包括的主要內容是什么？ 所謂就業指導，就是專門的就業指導機構幫助擇業者確定職業方向、選擇職業、準備就業并謀求職業發展的咨詢指導過程。就業指導作為一項重要的社會活動，最早出現在歐美國家，他是西方國家經濟發展、職業分化、技術進步而產生一系列社會矛盾后，社會為解決就業問題而做出努力的產物。第一，職業素質分析。第二，職業信息服務。職業信息服務的內容十分廣泛，主要有：（1）傳播職業知識。職業知識包括職業的名稱、種類、職業的社會經濟意義、職業的環境條件、報酬、晉升機會、職業前景、職業資格要求如體力要求、能力和個性要求、教育程度、職業道德等。只有掌握有關的職業知識，擇業者才有可能作出適當的職業選擇。（2）反映市場供求。員工與職業崗位的結合，最終取決于就業市場的供求關系。第三，職業咨詢。

6、什么是勞動關系？解決勞動爭議的途徑和方法有哪些？ 解決勞動爭議的途徑和方法如下：⑴通過勞動爭議委員會進行調解勞動法規定，在組織內部可以設立勞動爭議調解委員會。它由員工代表、組織代表和工會代表三方組成。勞動爭議調解委員會所進行的調解活動是群眾自我管理、自我教育的活動，具有群眾性和非訴訟性的特點。勞動爭議調解委員會調解勞動爭議有申請、受理、調查、調解、制作調解協議書等步驟。⑵通過勞動爭議仲裁委員會進行裁決勞動爭議仲裁委員會由勞動行政主管部門的、同級工會和組織三方代表組成，勞動爭議仲裁委員會主任由勞動行政主管部門的負責人擔任。勞動行政主管部門的勞動爭議處理機構為仲裁委員會的辦事機構，負責辦理仲裁委員會的日常事物。勞動爭議仲裁委員會是一個帶有司法性質的行政執行機關，其生效的仲裁決定書和調解書具有法制強制力。勞動爭議仲裁時應遵循如下原則：調解原則，及時、迅速原則，一次裁決原則等。一般來說，勞動爭議仲裁的步驟有：受理案件階段、調查取證階段、調解階段、裁決階段、執行階段。⑶通過人民法院處理勞動爭議

7、合同的概念、內容及勞動合同的管理。所謂勞動合同，就是員工與組織確立勞動關系，明確雙方權利和義務的協議，是組織和員工之間確立勞動關系的法律憑證。勞動合同內容是指勞動合同中約定的事項，主要是勞動關系當事人雙方(即員工和組織)各自的權利、義務、責任。勞動合同的內容表現為勞動合同的各項條款。依據《勞動法》及勞動管理的實際情況，我國的勞動合同一般包括下列內容：(1)雙方當事人的名稱、姓名、地址；(2)合同期限；(3)試用期限；(4)職務(工種、崗位)；(5)工作時間；(6)勞動報酬；(7)生活福利待遇；(8)勞動保護；(9)勞動保險待遇；(10)政治待遇和勞動待遇；(11)教育與培訓；(12)勞動合同的變更；(13)勞動合同的解除；(14)違約責任；(15)其他事項；(16)糾紛處理。勞動合同的管理，從廣義上講，是指國家司法機關、勞動行政主管部門、組織主管部門、組織內部行政和工會組織，按照國家的授權，在各自的職責范圍內，根據法律、法規和政策的要求，運用指導、組織、監督、檢查等手段，分別對勞動合同的訂立、履行、變更、解除等行為實施司法管理、行政管理、企業管理和民主管理，制止、糾正和查處勞動合同運行中的違法行為，以保障勞動合同的貫徹實施。勞動合同管理同任何一項管理工作一樣，是一種指揮、監督、協調和控制的活動，其目的在于通過管理，把勞動合同運行過程中各個要素的功能統一起來，使之取得最佳經濟效益。(1)勞動行政部門對勞動合同的管理；(2)員工所在組織對勞動合同的管理；(3)工會對勞動合同的管理。

第五篇：人力資源管理與自我發展

論文

人力資源管理與自我發展

摘要：在當今這個知識和科技高速發展、以人才為核心競爭力的社會中，人力資源管理的重要地位和優越性日益明顯。人力資源管理領域有其豐富的知識和內涵，研究該領域內容在當今社會有其深刻的意義，將研究成果應用到社會管理、企業管理以及個人自身發展管理中，有利于社會、企業以及個人績效的提高，從而使社會、企業以及個人得到全面發展，推動社會的全面發展和進步。在論文中，我主要研究和探討人力資源管理在企業管理中的發展史，人力資源管理在企業中的現狀和角色、地位和作用，并以績效為例說明人力資源管理在企業管理中存在的問題、原因和解決方法，并且闡述我通過學習人力資源管理相關知識的感悟和所想。

關鍵詞：人力資源 人力資源管理 企業 績效管理 績效考核

正文：

我所認知的人力資源管理相關知識

人力資源（HR），即人所具有的對價值創造起貢獻作用，并且能夠被組織所利用的體力和腦力的總和。“人力資源”與“人才”“天才”不完全相同，應當說“人力資源”中包含“人才”“天才”。人力資源是一個廣闊的概念，諾貝爾獎獲得者的物理學家屬于人力資源，高級工程師屬于人力資源，同樣清潔工也屬于人力資源。人力資源具有以下特點（Human Resources Characteristics）：不可分割性、能動性、時效性、再生性、社會性。

人力資源管理（HRM），是為了實現組織和個人的目標，對組織中的人力資源進行有效開發、合理利用與科學管理的制度、流程、技術和方法的總和。人力資源管理是一個廣闊的概念，其中包括工作分析（Job analysis）、人力資源規劃（Human resource planning）、招聘和甄選（Employee Recruitment and Selection）、績效考核（Performance Appraisal）、培訓和開發（Training and Development）、薪酬管理（Compensation Management）以及勞動關系（Labor Relations）這幾個部分。并且，人力資源管理的核心是“人”與“工作”匹配。

其中，我認為績效是人力資源管理中最重要的部分。圍繞著績效有以下幾個問題，分別是：什么是績效管理？什么是績效考核？績效管理與績效考核的區別又是什么？同時，圍繞著績效考核又有以下幾個問題，分別是：考核什么？誰來考核？怎樣考核？怎樣給員工反饋考核結果？

首先，績效管理（Performance Management）是將組織的和個人的目標聯系或整合以獲得組織效率的一種過程，是對所要達到的目標建立共同理解的過程，也是管理和開發人，用以增加實現短期和長期目標的可能性的過程。績效管理的核心在于讓員工知道組織看重的是什么，對他的要求是什么，他該如何開展和改進工作。績效管理的流程是績效計劃、績效輔導、績效考核、績效反饋。由此也可知，績效管理與績效考核不同。考核績效是指在考核周期結束時，選擇相應的考核主體和方法，收集相關信息，對員工完成績效目標的情況作出考核。績效管理是一個完整系統，績效考核只是這個系統中的一部分。績效管理具有前瞻性，有效規劃企業和員工的未來發展，而績效考核則是回顧過去一個階段的成果，不具備前瞻性。績效管理注重能力的培養，而績效考核只注重成績的大小。績效管理能建立經理與員工之間的績效合作伙伴關系，而單純的績效考核則使經理與員工站到了對立的兩面，距離越來越遠，制造緊張的氣氛和關系。

其次，是績效考核的基本問題。績效考核目標，即績效內容（績效項目和績效指標，其中績效項目又包括工作業績、工作能力和工作態度）和績效標準。考核績效的考核主體：上級、同事、下級、員工本人和客戶。考核績效的方法：排序法、配對比較法、強制分布法、圖示評價尺度法、關鍵事件法、行為定位等級評價法。績效評價面談（Feedback interview）： 部門主管定期（如在2010/12/9

考核中期、季度末或者月末）召開績效面談，與下屬員工就其目標完成情況一起展開討論。

另外，了解人力資源管理的發展歷史對學習人力資源管理具有重要意義。人力資源管理的發展經歷了四個歷史階段，分別是：檔案管理階段（File Management）、政府職責階段（Government’s Responsibilities）、組織的職責階段（Organizational Responsibilities）、戰略伙伴階段（Strategic Partner）。

企業與人力資源管理

以上提到人力資源管理的發展歷史，也是人力資源管理在企業管理中的發展史。在人力資源管理發展歷史的“政府職責”階段，薪酬福利專家、勞工關系專家、培訓發展專家等紛紛出現，但是人力資源管理卻被企業高層管理者視為為了應對政府和法律不得已而為之的工作，并且認為人力資源管理是不能為企業直接創造價值得非生產性成本。但隨著勞資關系緊張、勞動力多樣化、教育水平提高等問題的出現，及日益加深，人力資源管理開始發展到“組織責任”階段。此時，公司高層開始逐漸意識到調動人的積極性，以及掌握處理人際關系的技能很重要。企業開始吸收人事經理進入企業高層領導集團，共同參與企業的經營決策。人事部門更名為人力資源部。1990年后，人力資源管理在企業中的地位日漸重要，人力資源管理逐漸成為企業的戰略合作伙伴。在經濟全球化的背景下，公司核心競爭力源于人力資源。同時，人力資源管理戰略與公司的總體戰略聯系在一起，人力資源管理將作為“利潤中心”而不是過去的“成本中心”，并將從成本收益的角度考慮人力資源管理的每一項活動。

那么，人力資源管理在現代企業中的現狀和角色又是什么呢？人力資源管理成為現代企業中重要的、不可或缺的一部分。人力資源管理在現代企業中扮演著以下四種角色：戰略伙伴，企業戰略決策的參與者，提供基于戰略的人力資源規劃及系統解決方案，將人力資源納入企業的戰略與經營管理活動當中，使人力資源與企業戰略相結合；專家顧問，運用專業知識和技能研究開發企業人力資源產品與服務，為企業人力資源問題的解決提供咨詢，提高組織人力資源開發與管理的有效性；員工服務者，與員工溝通，及時了解員工的需求，為員工及時提供支持，提高員工滿意度，增強員工忠誠感；變革推動者，參與變革與創新，組織變革（并購與重組、組織裁員、業務流程再造等）過程中的人力資源管理實踐，提高員工對組織變革的適應能力，妥善處理組織變革過程中的各種人力資源問題，推動組織變革進程。

由此可知，人力資源管理在現代企業中具有重要的地位和作用。人力資源真正成為企業的戰略性資源，人力資源管理要協助企業實現戰略目標；企業人力資源管理的責任承擔使人力資源管理不僅僅是人力資源職能部門的責任，而是全體管理者及員工的責任；人力資源管理由行政權力型轉向服務支持型，員工是客戶，企業人力資源管理的新職能就是向員工持續提供客戶化的人力資源產品與服務。

此外，不可否認的是，人力資源管理在現代企業中也存在一定的問題。以績效為例，現代企業中仍存在傳統人事考核尚未過渡到現代績效考評的問題。眾所周知，傳統人事考核存在許多缺陷和弊端，如：在考核目的上，只重視總結過去經驗教訓，不重視未來的進步；在考核方法上偏形式化，主觀描述、單向評定，員工不能了解考核結果，沒有提出問題、解釋問題的機會，考評結果使組織沒有實質性的改進。而現代績效考評則可以彌補傳統認識考核的不足。在考評目的上，現代績效考評在總結過去經驗教訓的基礎上重點在于提出未來的改進思路和方法，具有前瞻性，有效規劃企業和員工的未來發展，注重對員工能力的培養，形成員工對組織的歸屬感，提高員工的滿意度；在考評方法上，制定績效標準，記錄績效，考評績效，雙向溝通，作為人力資源管理系統中的連續性的考核；在員工權利上，員工有權了解考核結果，要求員工提出建議，充分了解員工的要求，經理與員工形成績效合作伙伴；考評結果使員工增強自信心和滿意感，獲得發展的機會，使組織增強了凝聚力，提高了效率。另外，現代企業在績效評估中存在一些誤差，是績效

評估結果存在偏差。如常見誤差有：類我誤差、暈輪效應、寬容（嚴厲）傾向、趨中趨勢、近因效應、對比誤差、刻板印象、從眾心理、盲點。

在我看來，解決人力資源管理在企業管理中的問題，不是一朝一夕的問題，但是就其結果來說，解決人力資源管理在企業管理中的問題又是必須的，因為合理高效的人力資源管理必將提高企業績效，促進企業的實質性發展。就以上提到的問題為例，我認為企業可以通過有效完善績效考核體制來避免出現一些績效考核失誤。如，完善績效考核結果反饋這一環節，通過有效地績效考核反饋肯定和鼓勵優秀的績效以使其延續、調整那些沒有達到期望績效水平的員工的行為、制定改進計劃，如改善影響員工發揮個人才能的環境、提供培訓和輔導，不足技能差距、提供工作設備支持等。再如，通過合理的方法建立合理的有效的績效考核指標，MBO目標管理法由彼得德魯克 1954年提出，是指員工和上級協商制定個人目標，個人目標依據企業的戰略目標及相應的部門部標而確定，并與他們盡可能一致，目標管理的核心是強調企業群體共同參與制定具體的、可行的而且能夠客觀衡量的目標。目標管理的使用有利于工作行為與組織整體目標一致、實用且費用低、為控制提供明確的標準、有利于上下級溝通、有利于更好開發HR、減少工作中的沖突、更準確地辨別什么是需要解決的問題。

參考文獻：

《人力資源管理概論》 人大版

《人力資源管理》 復旦版

《人力資源管理》 曾湘泉 加里德斯勒