第一篇：人力資源部能做什么

人力資源部VS老總：人力資源部該干什么、能干什么

2007-6-11人氣指數： 46

5吳春波：博士，中國人民大學教授

劉昕：博士，中國首位勞動經濟與人力資源管理博士、中國人民大學教授杜豪：博士，Nimbus（中國）公司中國區總裁

劉學軍：法國益普生（中國）公司人力資源總監

【人力資源部VS老總】

主持人：實際上人力資源管理部門是公司戰略的重要執行部門，但我聽到很多人力資源部經理抱怨說：我可能跟老總根本就談不上什么戰略，他對人力資源部表面上很重視，但是我影響老板的力度非常弱。能不能再給在座的人力資源從業者說一說，怎么樣能夠真正把人力資源部提升為一個戰略部門？

劉學軍：這個問題問得我蠻尷尬的。但是我想不是說我去應該怎么樣影響老總，而是站在人力資源的角度上如何去和自己的老總達成一個共識。所謂人在屋檐下，不得不低頭，因為是他決定你的薪水、你的職位，達成共識的基礎就是信任，順著這個往下推呢，也就是你確確實實在幫助他，你如何幫助他呢？也就是一開始你沒有決策權的時候，你只有執行力了，我經常給我們那個團隊說的一句話就是：所謂這種執行，實際上就是細節里出魔鬼。當你把這些做細了以后，還要回答一個問題：就是說我做到了以后，我得到了什么回報？因為作為人力資源來講，你需要永遠回答這些問題，你能給他什么？我們需要的是什么？他能做什么？然后，他做到了嗎？如何去回報？所以說，要把這些一環一環扣緊的話，可能你就能夠得到結果、實現結果，要不然流的全都是臭汗了。

主持人：那么劉昕教授覺得領導者怎樣在人力資源管理中提升人力資源部的位置？

劉昕：我從戰略的角度來回答這個問題。從理論上講，戰略的幾個環節都很重要，也就是說不能僅僅從戰略的執行去講戰略的問題，戰略執行問題可能從一開始就來了，我的看法是，第一，戰略的制定過程非常重要，有時候真正的戰略制定過程可能是你我都沒有辦法決定的，尤其是人力資源部。但是人力資源部可以告訴老總什么樣的戰略可能會失敗，因為從人力資源的角度考慮，你這個戰略可能不具備可執行性——就是說，人力資源部只能否定戰略，它不能提出戰略。我想戰略制定這一塊，人力資源部要參與，老板應該告訴人力資源部經理怎樣去參加我的戰略。

第二個是戰略溝通，體現在這種戰略能不能被大家所認可。你這個戰略大家不認可，你讓我去做一件我認為不可能實現或我不愿意去實現的工作，那么你的戰略已經失敗了一半了。

最后一個是戰略的執行，作為一個老板應該認識到，人力資源部是戰略執行的很

重要的機構，而且戰略執行過程當中，第一強調的是制度，而制度實際上是人力資源管理部門和業務部門的融合，它引導出來的行為對戰略有極其重要的強調作用和引導作用，人力資源部在這一方面有它獨特的作用。

【該不該對流程考核】

主持人：杜豪博士是研究流程的，是系統學博士，我想問一下：假如從運營角度來講，人力資源部在流程管理上應該起到什么樣的作用？

杜豪：運營的流程包括很多，但最重要的還是人。我們的理念是這些考核的指標不能離開這些流程業務系統，那么怎么樣能夠有效地將其結合在一起？我們的回答是我們需要對企業整體的業務流程進行規劃。很多情況下的戰略講的是英語，行為講的是漢語，兩者之間不能進行溝通，行為不能解釋戰略，最好通過一種比較簡單的大家能夠溝通的語言，現在很多企業沒有普及這個問題，這個是企業非常需要學習的東西。

要發揮人力資源在企業整個運行中的作用。我們把企業比作一個機器，是有很多齒輪、驅動機構等等構成的一臺機器，它肯定是有一定的能力限度的，它有一定的效率、功率，這個是有企業本身的很多流程包括人才在內的諸多因素的?，F在我們為什么要提高執行力，就是把人、設備、政策、所有的管理系統能夠有效地結合在一起，從而提高企業整體的運營能力，我覺得是非常重要的一點。簡單的一句話總結來講，我認為：人才是核心，流程是基礎，系統是保證。

主持人：績效管理有一個很重要的目的就是戰略管理目的，是通過績效管理這套系統把戰略落實到位。在落實的時候，很多企業在設計績效考核體系時把流程作考核對象，就是說很多扣分項目實際上是扣流程，請問你們怎么看待這些事情？

劉昕：關于這個績效考核細化的問題，第一個，企業現在存在一個錯誤的導向就是用考核來取代管理，認為只要考核了，就不用管理了，對底下所有的員工、所有的事情都是分得很細，動不動就扣你多少分，很多企業這么做。我有一次跟一個企業老總開玩笑：按你這種考核辦法，你的企業再得多出一倍的人來。為什么？每個人的屁股后面跟一個督戰隊，記錄，你能承受這么多的人工成本嗎？你承受不了，你就別弄。同時，過程要不要考慮？要考慮，但是，流程本身是一種參考，是一種指導，沒必要按照流程把它變得太繁瑣。如果這樣，你就削弱了管理人員尤其是基層管理人員在工作過程當中他所能起到的一個很重要的作用，因為不能動不動我就考核你，考核完了我就不用管理了。再一個就是，我們有一個口號“考核就是量化”，當然，量化有一定的限度，或者說量化不是最好的選擇。有很多東西制定的時候成本可能很低，可是這個制度你執行起來可能成本很高，我們可能有一些其他的方法能夠削減執行的成本，但是有一些東西你是削減不了的，這種成本對你來講，很可能將你很好的一套績效考核制度拖入死胡同，這個考核制度就廢了。

【考核，老總要不要親自上陣】

主持人：在企業里，對部門的考核，按照考核的原則是上級考核下級，但是在中國企業里老總非常忙，沒辦法去考核部門經理，于是有些公司就成立了一些機構，叫做績效考核管理委員會，有的叫做執行委員會，承擔這種考核。我想問一下各位專家，對部門中業績審核的機制應該怎么做？通過業績審核怎么提升企業的執行力？

吳春波：和主持人稱的詞不一樣，我叫的是組織績效考核或者是組織績效管理。如果我們公司還沒有展開組織績效管理的情況下，先考核部門，再考核個人。那么，誰來考核部門呢，我自己認為不要設專職的機構，專職的機構考核不產生價值，績效是干出來的，不是考出來的，我們考核得再科學，也不會給我們賺錢；由這個機構來進行評價，容易引起矛盾，因為保護自己的最好辦法是打擊別人，所以，部門之間的關系就搞得復雜了。所以，我認為對部門考核還是自上而下?？己酥黧w無非是兩個，一個是老板，另一個是董事會，我們考核一定要明白考核責任主體，誰考核、誰負責。你考錯了要承擔錯的責任，你考核玩貓膩，形成考核中的腐敗，你要承擔最后的結果。

劉昕：我很同意吳教授的看法。我也跟很多人講過我的一個觀點，企業其實某種意義上可能兼具軍隊和家庭兩種組織特質。在績效管理的問題上，理論上是自上而下的一種考核，因為是一層對一層負責的關系，經濟學上講委托代理關系。董事會是代表股東的，總經理是代表董事會來管理企業的，部門經理是代表總經理來經營部門的，那么員工是代表部門經理來做工作的，就是這樣一層一層的代理關系，別人沒有權力去作出判斷?？冃Э己瞬灰欢ǚ堑酶残怨べY掛鉤，所以我個人認為績效考核是一個自上而下的一種考核。但在有些時候，比方說，中國企業的文化決定有些老板本身不愿意直接去面對一個部門，他就需要有這樣的一個委員會，這個委員會正式或不正式，我覺得都不重要，重要的是：委員會的成員有沒有能力去縱觀整個企業的經營；委員會的成員對公司的戰略有沒有共識；他們有沒有一定的管理水平和能力，我覺得這一點比正式或不正式更重要一點。

杜豪：我覺得有幾個問題是特別需要關注的。第一是在管理當中你是反應式的管理還是主動式的管理。我們很多的時候是反應式管理，為什么呢？因為人家說績效管理很好，然后，我們公司就要做這個，其實這在管理方面是一個大忌。如果站在主動式管理的角度，不管你說得再好，首先要看一下我們的戰略和績效目標是什么？然后我才決定采取什么管理手段，手段是為目的服務的。

劉學軍：首先一點建議：如果在剛開始選擇績效考核系統的時候，一定要簡單、可操作；第二，避免用考核這個詞。我認為只要是考，它總要以考倒為目的，不管什么考試，總是有落榜者，但績效管理是為了讓所有的人加分，所以我建議是用績效管理和績效改進，如果你年終一定要去考核的話，你可以用評估和反饋。

【如何提高員工執行力】

主持人：我再跟諸位專家交流另外一個問題，在執行力當中，員工的活力非常重要。在企業當中，怎樣把合適的員工放在合適的崗位上？

吳春波：任何一個組織有活力，主要取決于幾個因素。第一是組織中的人要有一顆事業心，想做事。如果他不想做，放到哪里都不會做的，這是最基本的。第二這幫人錢不多。第三是氛圍，一個好的氛圍，是改造人的一種無形的力量。第四是利。我做了，我能得到什么？還包括對他的一個評價；再重要的一個，我覺得是形成共同的語言，即企業文化，也是遠景、核心價值觀。

劉昕：我都同意吳教授說的，除此之外，我想還有兩點。第一就是興趣；第二是認可。管理的第一要素就是讓這個人找到他喜歡干而且能干好的事情，第二認可也很重要，我干一件事情有沒有人欣賞我，一個人在一種社會、在一個企業、在一個家庭的價值取決于別人對你的評價。孩子對父親的尊重、崇拜，是你做父親的價值；妻子認為你又能掙錢，又負責任，又疼孩子和尊敬老人，是你在妻子心目中的價值；企業里你又能干，又守紀律，又任勞任怨，這就是你在企業里的價值。企業是虛的，老板是實的，但是相對于部門經理、部門主任、員工來講，老板是虛的。因為我夠不著老板，天天跟我一個辦公室，給我布置活的那哥們兒才是實的，他是企業，企業就是他，我干了活，他欣賞我，我就高興，我玩命干，錢少一點我也愿意干。

劉學軍：我想補充一下，因為讓每個員工快樂的工作，是比較理想的狀態，這可能是很難達到的，因為文化的差異性，還有個人工作價值取向的不同，所以你很難讓所有的人在他的工作崗位上得到快樂，但是如果我們將目標鎖定在讓他能夠完成他的使命，完成他的工作，實現他的結果的話，我們可以有幾個層次：第一個，有些人很有激情、興趣，不用去怎么約束他；第二個要樹立一個榜樣的作用，要去輔導；我想第三個層次，你發現他有缺點，這就是績效改進的問題，要幫助他去改進；到最底層，就跟培訓一樣，填鴨式的，你就這么做，我就讓你這么做，這是我在實踐操作中的一點心得。

第二篇：人力資源部

人力資源管理職責是指人力資源管理者需要承擔的責任和任務。加里?德斯勒在他所著《人力資源管理》一書中例舉一家大公司人力資源管理者在有效的人力資源管理方面所負的責任描述為以下十大方面：（1）把合適的人配置到適當的工作崗位上；

（2）引導新雇員進入組織（熟悉環境）；

（3）培訓新雇員適應新的工作崗位；

（4）提高每位新雇員的工作績效；

（5）爭取實現創造性的合作，建立和諧的工作關系；

（6）解釋公司政策和工作程序；

（7）控制勞動力成本；

（8）開發每位雇員的工作技能；

（9）創造并維持部門內雇員的士氣；

（10）保護雇員的健康以及改善工作的物質環境

工作體系

人力資源管理的結構

以人力資源規劃和員工管理制度為平臺，通過具體生產經營過程的因事用人活動體現出來

人力資源管理工作的銜接

一是制度制訂與制度執行的關系

二是監控審核與執行申報的關系

三是提出需求與提供服務的關系

人力資源管理體系的實際運作

1.由財務部經理根據工作崗位要求填寫《公司招聘人員需求表》

2.提出招聘人員的需求理由，對招聘人員的詳細要求、招聘方式等，上報財務總監審批

3.通過后，將《公司招聘人員需求表》轉人力資源部

4.由人力資源部首先對應聘人員進行初選。

第三篇：人力資源部

人力資源部

Intel給了我很廣闊的發展空間。無論從深度還是廣度上說都是這樣。比如從做人力資源的角度來說，就拿我做的工資福利來看，一般大家認為也許做兩年，了解它是怎么一個流程也許就可以了輪換到人力資源部門，可以做些培訓方面工作，但是在Intel做一到兩年只能了解薪資福利的一點點皮毛，因為和我所知道市場上一般做薪資福利的流程相比，Intel做的比較復雜，也就是說他可以提供我們深入研究這個領域的一個可能性。另一方面，從廣度上講，如果你的表現足以證明自己在其他領域會同樣出色的話，就可以申請掉到其他部門。比如我本來做薪酬福利就可以轉去做一些培訓或者招聘的工作。有很多的員工寧愿呆在Intel，也不愿意到市場上找工作，就是因為Intel本身就給你提供一個在公司內跳槽的機會，這樣就不需要在市場上再費勁找工作了。

第四篇：人力資源部

人力資源部

工作制度增加：

負責做好職工晉級、工資調整和新進人員定級工作。

審批技術工種、特殊工種、關鍵要害崗位的人員變動，并配合做好特殊工種的技術培訓、考核、發證工作。

貫徹執行國家、地方和公司有關人事、勞動、福利等方面的政策和規定，調解勞動爭議。

負責公司員工證書的各項管理工作。

黨工部

增加：

第五篇：人力資源部

人力資源部-人事專員

崗位基本信息

崗位名稱 所屬部門 直接上級崗位 直接下級崗位

人事專員 人力資源部 人力資源部經理

崗位工作內容

主要工作內容依據人力資源戰略規劃和人力資源需求計劃，做好人才儲備工作協助完成公司組織架構及崗位的設計、評價及完善工作，組織各崗位工作分析和人員定崗定編編寫崗位說明書，完善崗位管理體系協助建立公司人員招聘體系，根據公司人力資源需求，擬定公司招聘計劃5 負責公司招聘活動實施工作，包括各部門招聘需求的統計、招聘文稿的草擬、招聘活動的組織實施、接待引領新員工等工作負責發放錄用通知，及時辦理錄用人員的招用手續，簽訂勞動合同和崗位責任書，建立人事、職稱檔案依據公司工作需要，負責辦理公司人事的任命工作依據公司人力資源需求，做好員工內部調動（轉崗）工作，辦理轉崗后的勞動合同變更手續根據各關鍵崗位任職要求及人員素質特點，協助編制公司總部關鍵崗位職業發展通道依據國家各類技術資質/等級規定，協助編制公司各類專業技術人員職稱晉升計劃協助編制及完善公司員工勞動合同條款，建立勞動合同名冊組織與公司各部門、分公司人員簽訂及續訂勞動合同負責公司員工的勞動合同變更、續簽、終止、提前解除等協助建立暢通的溝通渠道，聽取員工合理化建議，協助組織處理員工投訴和勞動爭議根據人事檔案管理有關規定，做好公司員工人事檔案整理、信息化更新工作，做好檔案保密管理對離職員工會同相關部門及時辦理各項移交手續，做好社會保險和人事檔案等內容的移交工作，并進行離職原因分析完成上級交辦的其它臨時性工作