第一篇：企業戰略管理考核方案

《證券投資分析》考核方案

課程名稱：證券投資分析

周學時：2學時

課程性質：選課

考核方式：過程化考核

考核班級：會統系T11-1班

授課老師：劉現

成績構成及考核標準

一、成績構成期末成績=平時成績（30%）+期末成績（70%）

平時成績（百分制）=課堂出勤（20%）+課堂發言（20%）+作業（60%）期末成績（百分制）=考核一（20%）+考核二（30%）+考核三（30%）

二、考核標準

（一）平時成績考核

課堂出勤考核：出勤率×20=出勤分數；

課堂發言考核：發言三次及以上為20分，少一次扣5分，最少為0分。作業考核：三次作業，每次視完成情況為30-60分。

（二）期末成績考核

考核一考核標準（百分制）：基本分析（根據考核情況給予0-20分）

考核二考核標準（百分制）：技術分析（根據考核情況給予0-20分）

考核三考核標準（百分制）：綜合分析（根據考核情況給予0-20分）

第二篇：企業戰略管理課程基于網絡考核改革試點方案

企業戰略管理課程基于網絡考核改革試點方案

第一部分 總體說明

一、課程性質

1．企業戰略管理是中央廣播電視大學工商管理專業本科的一門必修課程，該課程于第四學期開設，課程除了具有自己的體系外，還要綜合運用所學過的各門專業課程。因此它是一門綜合性的課程。

2．企業戰略管理是一門實踐性應用性都很強的課程，單純依靠基本理論的講解是達不到教學要求的，在教學中學生的自主參與具有重要意義。能否結合企業戰略管理的實際，運用所學的理論，形成一個比較完整的解決問題的框架，是該門課程教學的一個最大的“瓶頸”。

3．該門課程學習的漸變積累特點非常突出，突擊不可能取得較好的效果。

二、考核方案設計的指導思想

1．以考促教。考核方案所規定的考核內容、考核方式等要能夠促進教學過程的落實，促進教學方案的改進，促進教學活動的有效開展，促進教師鉆研教學業務，自覺地應用教育技術。

2．以考促練。由于該課程漸變積累特點突出，因此強調平時的訓練非常重要，考核方案要能夠為學生提供練習的園地，也要將練習落實到平時，通過反復的練習達到課程的教學目標。考核要為學生練習的過程和效果提供真實的記錄和科學的評價。

3．以考促用。通過考核，改變學生過分依賴背書的不良習慣，促進自覺結合實際中發生的事件進行思考的習慣，促進學生知難而進的精神，最終形成發現問題分析問題和解決問題的習慣。

總之，考核不僅僅是對學習結果的一種評價。它是對教師、教學思想、教學策略、教學效果、學生行為習慣培養的全面評價。

考核要促進課程核心內容和重點內容的全面掌握。因此形成性考核所設計的任務要準確地反映教學的核心內容，使學生在形成性考核中最大限度地對課程的核心和重點內容都能得到訓練。不同要求的內容要得到不同形式的訓練。形成性考核成績在綜合成績中的比重將占到60%。與此相對應，終結性考試主要作用是對形成性任務完成情況的考核，主要檢驗形成性考核過程是否落實，形成性考核結果是否真實。

第二部分 形成性考核方案

一、形成性考核的目標

全面掌握課程的核心教學內容，并在教師指導及參加教學活動和討論的前提下，努力提高學生的分析問題與解決問題的能力。

二、形成性考核的任務

1．努力創設一種與教學內容相關的情境，給學生一個“真實”的角色感和現場感。

2．通過學生對“角色”的表現（主要作品），了解學生對基本知識的掌握程度，了解學生在能力方面的提高與不足之處，以便教師有針對性地進行指導。

三、形成性考核的形式及評分

主要有單項選擇題和作品題兩種形式。單項選擇題針對基本知識，適當體現應用，為完成作品題做鋪墊和準備。單項選擇題由計算機自動評分，采用題庫自動組卷形式。單項選擇題可反復訓練。作品題是根據課程教學單元的主要內容，讓學生結合實際中的問題進行分析。形成性考核包括四次單項選擇題和五次作品題。為了培養學生獨立分析問題能力，部分作品題采取題庫自動組卷形式。（詳見下表：形成性考核任務成績合成表）

形成性考核任務成績合成表

序號 2 任務內容

作品題

單項選擇

作品題 單項選擇

作品題 單項選擇

作品題 作品題

分值

10 90 10 90 10 90 100

20% 20% 20%

占綜合成績的權重

20% 20%

教學單元

第一章

第二、三章

第二、三章

第四、五章

第四、五章

第六、七章

第六、七章

綜合

四、形成性考核的手段

基于網絡，學生在規定的時間內通過中央電大考試平臺查看和提交形成性考核任務。教師在規定的時間內通過中央電大考試平臺批閱學生的形成性任務。

五、形成性考核的管理要求

建議由輔導教師擔任形成性考核任務的評閱人，評閱人數以不超過30人為宜。建議輔導教師在組織安排教學活動時要將討論、案例分析認真落實，根據考核的要求選擇案例。及時評閱學生的形成性作品，發現學生在學習過程中的薄弱環節和疑難之處，并針對不同的學生提出不同的目標和指導。

形成性考核的具體任務如下：

任務一：（由計算機從10 個問題中任選五個問題）：學完第一章內容后一周內完成。

任務二：學完第二章后一周內完成。

（一）單項選擇題

（二）作品題（由計算機從中任選一題）：

任務三：學完第五章后一周內完成（一）單項選擇題

（二）作品題（由計算機從中任選一題）：

任務四：學完第六章后完成（一）單項選擇題

（二）作品題（由計算機從中任選一題）：

任務五：（由計算機從中任選一題）：

第四部分 終結性考試

一、目標

1．檢驗學生形成性考核過程的真實性。

2．檢驗學生靈活運用所學理論分析解決問題的能力。

3．促進學生自主參與教學活動。

二、任務

1．通過在較短的時間內對有限數量試題的解答，從一個側面準確地把握學生的學習情況，最大限度地減少偶然因素。

2．將終結性考試的壓力向形成性考核轉移。

3．命題設計體現與形成性考核和教學活動的聯系，準確反映“訓練”的效果。

三、形式

單項選擇題、案例分析題與作品點評題。開卷考試。

四、手段

基于網絡，單項選擇題由計算機自動評分。案例分析與作品點評題由人工評閱。

終結性考試樣題：

一、單項選擇題（每小題2分，共20分）

1．一家經營嬰兒奶粉的公司正準備進行多元化經營，你認為最優先考慮的業務領域是（）

A．嬰兒服裝 B．青少年奶粉 C．孕婦裝 D．鮮奶

答案：B

2．市場營銷戰略屬于企業戰略的哪一個層次？（）

A．公司戰略 B．競爭戰略 C．職能戰略 D．控制戰略

答案：C

二、案例分析題（40分）

針對教學活動中討論過的案例，選擇與其類似的案例，在所屬行業、業務數據、面臨的環境方面作一些改變。

三、作品點評（40分）

隨機選擇一次形成性作品任務，在全國范圍內抽取一名學生的真實作品作為點評題目，考察學生對某次任務的理解程度。

第三篇：企業戰略管理

期末作業考核

《企業戰略管理》

滿分100分

一、案例分析（每題25分，共100分。）

案例1：沃爾瑪的企業文化及其發展

現在提起沃爾瑪超市，中國大城市的老百姓沒有誰不知道。沃爾瑪公司是世界上最大的商業零售企業，其于1962年開辦了第一家連鎖商店，1970年建立起第一家配送中心，并走上了快速發展之路。1999年，公司全球銷售總額達1650億美元，在世界500強中排名第二，僅次于美國通用汽車公司。2000年，公司銷售總額達到1913億美元，平均增長率達到22%，年均銷售總額凈增長近160億美元，不愧為全球零售業大王。2001年年底，在美國《財富》雜志的全球富翁排名榜中，沃爾瑪的老板名列第一。冰凍三尺，非一日之寒。沃爾瑪從一家不起眼的小店發展成為當今世界上最大的零售企業，必定有其獨特的經營之道。在眾多成功因素當中，沃爾瑪企業文化起了關鍵的作用。

約翰·科特在進行企業文化與企業業績關系的研究中，驚奇地發現，沃爾瑪這家服務性公司在企業文化力量方面平均得分值排名第一，而與此同期的企業經營業績增長指數排名也高居前列，排名第二，這一排名甚至比惠普還要高。惠普公司在兩表中的排名分別為40位和18位。對于這一結果，約翰·科特認為，沃爾瑪注重創新，提倡創業者勤儉及全心全意為顧客服務的企業文化是促使公司成就斐然的重要原因。在美國管理界，沃爾瑪被公認為是最具企業文化特色的公司之一，并多次被評為最適宜工作的公司之一。可以說，沃爾瑪企業文化是沃爾瑪其他戰略得以成功實施的土壤和保障。問題：沃爾瑪的企業文化對我國零售業的啟示。

答:沃爾瑪的企業文化主要是:創新、勤儉、全心全意為顧客服務。優良的企業文化會通過企業的經營理念、共同價值觀等表現出企業的特殊性，這有利于形成別具一格的企業戰略；長期形成的企業文化具有導向、約束、凝聚、鼓勵等作用，是激發員工熱情和積極性，統一長期形成的企業文化具有導向、約束、凝聚、鼓勵等作用，是激發員工熱情和積極性，統一員工意志和目的，使其為實現戰略目標而協調努力的重要手段。我國的零售企業數量較多但規模不大，也幾乎沒有具有特色的企業文化，但從企業戰略定位和戰略實施的角度來說，企業應該培養一個與整體戰略相適應的文化氛圍。案例2 福特汽車公司的成本領先戰略

20世紀20年代的福特汽車公司曾經通過限制車型及種類、積極實行后向一體化、采用高度自動化的流水線生產、減少改型以促進學習積累，以及通過學習積累嚴格推行低成本措施等，取得了所向無敵的成本領先地位。然而，隨著美國人收入的增加，許多已經購買過一輛汽車的買主又在考慮買第二輛，于是開始更加重視有風格的式樣、多變的型號、舒適性和密封性。通用汽車公司注意到這種變化，迅速發出型號齊全的各種汽車。在這種情況下，福特公司要想對生產線進行改造不得不花費巨額費用，因為以前的生產線是為降低成本而設計的大規模生產線。

問題：以福特汽車公司的成本領先戰略為例，分析實施成本領先戰略可能的風險。答:通過這一案例研究企業實施成本領先戰略的可能的風險具有典型意義。

(1)技術的變化可能使過去用于降低成本的投資與積累的經驗一筆勾銷。當通用汽車公司注意到顧客需求的變化,迅速開發出型號齊全的各種汽車時,福特公司要相對生產線進行改造不得不花費巨額費用,因為以前的生產線是為降低成本而設計的大規模生產線。

(2)顧客需求從注重價格轉向注重產品的品牌形象,使得企業原有的優勢變為劣勢。隨著美國人收入的增加,許多已經購買過一輛汽車的買主又在考慮購買第二輛,于是開始更加重視有風格的式樣、多變的型號、舒適性和密封性。

(3)降低成本而采用的大規模生產技術和設備過于專一化,適應性差。20年代的福特汽車公司曾經通過限制車型及種類、積極實行后向一體化、采用高度自動化的流水線生產、減少改型以促進學習積累,以及通過學習積累嚴格推行低成本措施等,取得了成本領先的優勢。然而,隨著美國人收入的增加,許多已經購買過一輛汽車的買主又在考慮購買第二輛,于是開始更加重視有風格的式樣、多變的型號、舒適性和密封性。福特公司要想對生產線進行改造不得不花費巨額費用,因為以前的生產線是為降低成本而設計的大規模生產線。

(4)采用成本領先戰略降低價格,而為消費者提供的消費者剩余不足以抵消采用差異化戰略的競爭對手通過提高顧客認可的價值,而為消費者提供的消費者剩余,使企業失去了競爭優勢。

隨著美國人收入的增加,開始更加重視有風格的式樣、多變的型號、舒適性和密封性。福特汽車公司采用成本領先戰略降低價格提供的消費者剩余,不足以抵消采用差異化戰略的競爭對手通用汽車公司通過開發出型號齊全的各種汽車,而為消費者提供的消費者剩余。

案例3 麥當勞在印度銷售的漢堡不加牛肉

印度人有一種文化習俗，即對牛崇拜，這使得麥當勞不得不調整其服務。為了表示對禁止食用牛肉的印度傳統的尊重，麥當勞公司代之以雞肉漢堡、魚肉漢堡和蔬菜漢堡。這是麥當勞第一次把牛肉從其菜單中刪掉。

問題：請用戰略管理外部宏觀環境分析理論，解釋麥當勞公司的這一做法。

答:企業外部環境的宏觀環境分析,主要從政治法律環境因素、經濟因素、社會文化因素、科技因素方面進行分析。麥當勞這個做法是針對印度的宗教信仰、民族習俗而做出的,是在進入印度市場之前,對印度進行了社會文化分析的基礎上做出的明智之舉。

社會文化因素包括社會文化、社會習俗、宗教信仰、社會道德觀、價值觀等。社會文化因素強烈地影響著人們的購買決策和企業的經營行為。不同國家有著不同的主導文化傳統,也有著不同的亞文化群、社會習俗和道德觀念,從而會影響人們的消費方式和購買偏好,進而影響企業的經營方式。因此,企業必須了解社會行為準則、社會習俗、社會道德觀念等文化因素的變化而對企業的影響。案例4 IBM的緊縮型戰略

2005年，IBM公司做出了重大的戰略調整，采取緊縮型戰略，即賣掉PC業務，實現了收益的穩定迅速增長。2005年聚焦于一些高價值產業領域，與前幾年相比，IBM的發展變得更加均衡，更為有效。

IBM于1981年率先打開個人電腦市場，直到1994年之前，IBM一直是個人電腦領域的領頭羊。但從那以后，個人電腦銷售額不斷下滑，虧損有增無減。到1998年，個人電腦業務的虧損達到了9.92億美元。在這樣的情況下，若能剝離虧損的個人電腦業務，無疑會是一個明智之舉。2005年5月1日，聯想正式宣布完成收購IBM全球PC業務，至此，IBM徹底結束了它在全球的PC業務，而聯想以130億美元的年銷售額一躍成為全球第三大PC制造商。這樣，IBM不僅從此過程中獲得了豐厚的利潤，更降低了總體成本，提升了自身的競爭力。IBM在中國的這種戰略選擇，還為它日后的戰略調整做了最完美的鋪墊。IBM向聯想出讓PC業務，對于IBM的品牌價值、市場發展、與IBM該部分員工的安置與發展，以及原有業務的延伸，都是最理想的。

問題：結合案例，談談緊縮型戰略的優點。

答:緊縮型戰略能在企業經營不善的情況下最大限度地降低損失。在許多情況下,盲目地持經營無可挽回的事業,而不是明智地采用緊縮型戰略,會給企業帶來致命的打擊。緊縮型戰略能幫助企業更好地實現資產的最優組合。如果不采用緊縮型戰略,企業在面臨一個新的機遇時，只能運用現有的剩余資源進行投資，這樣做勢必會影響企業在這一領域發展的前景。相反,通過采取適當的緊縮型戰略,企業往往可以將不良運作的資源轉移部到有潛力的發展點上從而實現企業長遠利益的最大化。

IBM公司在個人電腦業務虧損的情況之下,進行戰略調整,采取緊縮型戰略,2005年5月1日,聯想正式宣布完成收購IBM全球PC業務,至此,IBM徹底結束了它在全球的PC業務,此舉IBM不僅從此過程中獲得了豐厚的利潤,更降低了總體成本,提升了自身的競爭力IBM在中國的這種戰略選擇,還為它日后的戰略調整做了最完美的鋪墊。IBM向聯想出讓PC業務,對于IBM的品牌價值、市場發展、與IBM該部分員工的安置與發展,以及原有業務的延伸,都是最理想的。

第四篇：企業戰略管理

企業戰略管理

請在以下五組題目中任選一組作答，滿分100分。第一組：

一、論述題（每小題30分，共60分）

1.聯想公司成功收購了IBM的微機業務，請討論一下這兩個公司各自的戰略優勢和戰略邏輯（即戰略被采納的理由）？ 2.討論企業戰略和軍事戰略有何區別和聯系？

二、簡答題（每小題20分，共40分）1.行業競爭強度變化的原因有哪些？ 2.什么是戰略管理過程？

第二組：

一、論述題（每小題30分，共60分）

1.談一談你所了解的一個著名企業的價值觀和企業文化（自選一個自己所熟悉的企業，如蒙牛），以及企業文化在企業發展中的作用。2.如何構造一個企業的價值鏈以形成成本領先的競爭優勢？

二、簡答題（每小題20分，共40分）1.規模經濟對進入某一行業的企業有何意義？

2.何謂企業“共同的經營主線”，什么可以作為企業的“共同的經營主線”？

第三組：

一、論述題（每小題30分，共60分）

1.什么是基本活動和支持活動？他們如何構成一個價值鏈？

2.請談談你對企業核心競爭力的理解，及我國企業應該如何建立自己的核心競爭力。

二、簡答題（每小題20分，共40分）1.建立共同愿景的原則是什么？解釋一下CAR原則的含義。2.簡述什么是企業的文化網絡，企業文化網絡是由什么因素決定的？

第四組：

一、論述題（每小題30分，共60分）

1.舉例討論“內部發展”、“兼并發展”和“合作發展”三種戰略發展方法的優缺點。

2.舉例說明成本領先、差異化戰略對于資源和組織管理的要求各是什么？

二、簡答題（每小題20分，共40分）

1.如何認識企業所在的外部環境？其中的關鍵戰略要素有哪些？

2.為什么一個有多個利潤天堂的全球競爭者能夠在與一個只有國內市場利潤天堂的國內企業競爭時處于有利地位？

第五組：

一、論述題（每小題30分，共60分）1.請敘述戰略目標的制定過程。

2.聯想公司成功收購了IBM的微機業務，請討論一下這兩個公司各自的戰略 優勢和戰略邏輯（即戰略被采納的理由）？

二、簡答題（每小題20分，共40分）

1.如何通過價值鏈分析來評價企業的資源效用，形成自己的核心競爭能力？試用Kwik-save Discount 和Seven-Eleven兩個連鎖店的實例進行說明。

2.企業獲取競爭優勢的一般方法有幾種，怎樣可以獲得所說的幾種競爭優勢？

要求：

1.獨立完成，作答時要寫明題型、題號；

2.作答方式：手寫作答或電腦錄入，使用學院統一方格信件紙模版（模版詳見附件）；

3.提交方式：以下兩種方式任選其一，1)手寫作答的同學可以將作業以圖片形式打包壓縮上傳； 2)提交電子文檔的同學可以將作業以word文檔格式上傳；

4.上傳文件命名為“中心-學號-姓名-科目.rar” 或“中心-學號-姓名-科目.doc”；

5.文件容量大小：不得超過20MB。

第五篇：《企業戰略管理》

期末作業考核

《企業戰略管理》

滿分100分

一、案例分析（每題25分，共100分。）

案例1：沃爾瑪的企業文化及其發展

現在提起沃爾瑪超市，中國大城市的老百姓沒有誰不知道。沃爾瑪公司是世界上最大的商業零售企業，其于1962年開辦了第一家連鎖商店，1970年建立起第一家配送中心，并走上了快速發展之路。1999年，公司全球銷售總額達1650億美元，在世界500強中排名第二，僅次于美國通用汽車公司。2000年，公司銷售總額達到1913億美元，平均增長率達到22%，年均銷售總額凈增長近160億美元，不愧為全球零售業大王。2001年年底，在美國《財富》雜志的全球富翁排名榜中，沃爾瑪的老板名列第一。冰凍三尺，非一日之寒。沃爾瑪從一家不起眼的小店發展成為當今世界上最大的零售企業，必定有其獨特的經營之道。在眾多成功因素當中，沃爾瑪企業文化起了關鍵的作用。

約翰·科特在進行企業文化與企業業績關系的研究中，驚奇地發現，沃爾瑪這家服務性公司在企業文化力量方面平均得分值排名第一，而與此同期的企業經營業績增長指數排名也高居前列，排名第二，這一排名甚至比惠普還要高。惠普公司在兩表中的排名分別為40位和18位。對于這一結果，約翰·科特認為，沃爾瑪注重創新，提倡創業者勤儉及全心全意為顧客服務的企業文化是促使公司成就斐然的重要原因。在美國管理界，沃爾瑪被公認為是最具企業文化特色的公司之一，并多次被評為最適宜工作的公司之一。可以說，沃爾瑪企業文化是沃爾瑪其他戰略得以成功實施的土壤和保障。問題：沃爾瑪的企業文化對我國零售業的啟示。

答：沃爾瑪的企業文化主要是：創新、勤儉、全心全意為顧客服務，優良的企業文化會通過企業的經營理念、共同價值等表現出來企業的特殊性，這有利于形成一種別有的企業戰略，長期形成的企業文化具有導向、約束、凝聚、鼓勵等作用。是激發員工熱情和積極性的，統一員工意志和目的，使其為實現戰略目標而協調努力的重要手段。我國的零售企業數量較多，但規模不大，也幾乎沒有具有特色的企業文化，但從企業戰略定位和戰略實施的角度來說，企業應該培養一個與整體戰略相適應的文化氛圍。

沃爾瑪的成功發展實踐再次證明，企業文化是企業生存和發展的精神支柱。可以斷言，不管企業的力量是強是弱，文化的運用在整個企業中都有著深刻的影響，實際上是影響著企業中的每一件事，決定著企業的成敗。眾所周知，我國零售企業與沃爾瑪的差距十分明顯，除了規模不大，競爭力強，技術上的落后，員工整體素質不高等原因之外，企業文化的建設的落后甚至缺乏恐怕是一個不可忽視的瓶頸。總經沃爾瑪公司的成功經驗，為進一步促進我國零售業的發展提供了有益的啟示。

1、以人為本，建設健全的企業文化制度。

沃爾瑪成功的最主要一個方面是在于他的：以人為本，戰略的企業文化，盡管沃爾瑪員工成千上萬、遍布世界，企業也造就了多位億萬富翁，但時至今日，企業員工之間的關系仍猶如兄弟姐妹。員工大多數被稱為合伙人，因他們幾乎都有公司的股份，年底根據股份分紅，既是雇員，又是雇主。沃爾瑪的口號是零售業大同小異，所不同的是沃爾瑪的員工。從沃爾瑪企業文化戰略中，我們可以看出，是符合員工的利益，員工努力工作也會使自己手中的股票升值，自然就有積極性工作。或許這種集雇主、雇員雙重身份為一身的趨勢就是未來企業發展的趨勢。值得我國零售業思考。

2、爭取顧客，必須靠良好的服務。

服務是中國零售業的軟肋，一個再怎么強調都不顯得過分的話題。零售商隨同商品一起銷售的，除了商品，還有它提供的服務。但我們的服務水平到底怎樣？只要問一個簡單的問題：“中國零售業，你會笑嗎？”答案就出來了。在零售業界，微笑服務、企業形象已經提了多年，但不消費者走進商場，享受過真正舒心的微笑服務的又有幾人？要讓國內的每一家零售業的每一位員工每一刻心中都想著顧客，并不是簡單的喊幾句口號就能做得到的。

沃爾瑪不僅靠大規模的統一采購、供應使成本降至最低，堅持按最低價、薄利多銷爭取顧客，而且他所推行的如“超期望服務”原則，“十步服務”原則等從本質上均屬隱性性打折行為。這種超值服務給顧客帶來極大的心理滿足，這相當于在其所賣的商品效用值上又增加了服務造成的效用，或者反過來也可以說相對于商品的價格又進一步打了一個折扣，價格降低了，自然顧客如云、財源滾滾。沃爾瑪善待顧客，將滿足顧客、尊重顧客、服務顧客放在第一位，為沃爾瑪贏得了顧客信任，并帶來巨大回報。

3、高舉“誠信”大旗，重視長遠收益。

為了給消費者提供物美價廉的商品，沃爾瑪公司不僅通過連鎖經營的組織形式、高新技術的管理手段，努力降低經營消費，讓利于消費者，而且采取各種措施保護消費者的利益。如在銷售食品時，從保質結束的前一天開始降價30%,保質期到達當天上午10點全部撤下柜臺銷毀。充分體現了公司“誠信為本”的經營哲學。沃爾瑪曾經在沈陽舉辦“早市“同農貿市場競爭。其所賣商品價格幾乎是成本價，如此沒有利潤，甚至有些許虧損，這豈不是違背企業利潤最大化的假設？主體有積極性去營造一種誠信的聲望，沃爾瑪的戰略即是如此，這與我國企業由于產權不清，政府干預造成的企業普遍短視行為，坑蒙拐騙盛行形成強烈對比。看來，在全國推行“誠信經營、講求信譽”的社會風氣，中國零售業任重道遠。

4、將獻身精神與團隊精神熔入企業文化。

與其他競爭業相對，沃爾瑪另一個獨特優勢就是其員工的獻身精神與團隊精神。沃爾瑪員工為共同目標一起努力，相互尊重，相互信任，暢所欲言。他們有一種自發的工作熱情，看他們發自內心的微笑便知曉。沃爾頓和其繼承人一再強調人對于沃爾瑪成功的重要性，并身體力行，在沃爾瑪著力培育和發展一種企業文化氛圍，使他們所贊揚的品質在公司內得以發揚，成為公司成長最可靠的基石。沃爾瑪人精力充沛，敏于行動。沃爾瑪喜歡雇傭有干勁和敏于行動的人，為著共同目標而努力。

5、不斷提升全員素質，塑造學習型企業。

在沃爾瑪，每位想得到提升的員工都可以接受訓練和提升的機會。沃爾瑪有許多繁雜的寓教于樂的內部培訓項目，并分為各種層次：公司企業文化培訓，全面灌輸沃爾瑪的經營理念。在崗技術培訓，像如何使用機器設備、如何調配材料，如何加工面包等等，專業知識培訓，如電腦培訓，外語學習等，領導藝術和管理技巧的培訓，通擔任不同的工作，接觸公司內部的各個層面，相互形成某種競爭，最終能把握公司的總體業務，并掌握各種技能。

研究沃爾瑪的企業文化，吸收和借鑒其中的優秀的精神，并把它自覺運用到企業管理和經營過程中，相信不久的將來，中國也會出現若干個具有強大競爭的零售企業集團，同國際大零售集團并駕齊驅，占據國際市場一席之地。

案例2 福特汽車公司的成本領先戰略

20世紀20年代的福特汽車公司曾經通過限制車型及種類、積極實行后向一體化、采用高度自動化的流水線生產、減少改型以促進學習積累，以及通過學習積累嚴格推行低成本措施等，取得了所向無敵的成本領先地位。然而，隨著美國人收入的增加，許多已經購買過一輛汽車的買主又在考慮買第二輛，于是開始更加重視有風格的式樣、多變的型號、舒適性和密封性。通用汽車公司注意到這種變化，迅速發出型號齊全的各種汽車。在這種情況下，福特公司要想對生產線進行改造不得不花費巨額費用，因為以前的生產線是為降低成本而設計的大規模生產線。

問題：以福特汽車公司的成本領先戰略為例，分析實施成本領先戰略可能的風險。

答：可能具有的風險意義有：

1、技術的變化可能使過去用于降低成本的投資與積累的經驗一筆勾銷。當通用汽車公司注意到顧客需求的變化，迅速發出型號齊全的各種汽車時，福特公司要相對生產線進行改造不得不花費巨額費用，因為以前的生產線是為降低成本而設計的大規模生產線。

2、顧客需求從注重價格轉向注重產品的品牌形象，使得企業原有優勢變為劣勢。隨著美國人收入的增加，許多已經購買地一輛汽車的買主又在考慮購買第二輛時，于是開始更加重視風格的式樣、多變的型號、舒適性和密封性。

3、降低成本而采用的大規模生產技術和設備過于專一化，適應性差。20年代的福特汽車公司曾經通過限制車型及、種類、積極實行后向一體化、采用高度自動化的流水線生產、減少改型以促進學習積累，以及通過學習積累嚴格推行低成本措施等，取得了成本領先的優勢。福特公司想要對生產線進行改造不得不花費巨額費用，是因為以前的生產線是為降低成本而設計的大規模生產線。

4、采用成本領先戰略降低價格，而為消費者提供了消費者剩余不足以抵消采用的差異化戰略的競爭，對手通過提高顧客的認可的價值，而為消費者提供的消費者剩余，使企業失去了競爭優勢。

福特公司采用成本領先戰略降低價格提供的消費者剩余，不足以抵消采用差異化戰略的競爭，對手通用汽車公司通過開發出型號齊全的各種汽畫，而為消費者提供消費者剩余。

案例3 麥當勞在印度銷售的漢堡不加牛肉

印度人有一種文化習俗，即對牛崇拜，這使得麥當勞不得不調整其服務。為了表示對禁止食用牛肉的印度傳統的尊重，麥當勞公司代之以雞肉漢堡、魚肉漢堡和蔬菜漢堡。這是麥當勞第一次把牛肉從其菜單中刪掉。

問題：請用戰略管理外部宏觀環境分析理論，解釋麥當勞公司的這一做法。

答：企業外部環境宏觀環境分析，主要從政治法律環境因素、經濟因素、社會文化因素、科技因素方面進行分析。麥當勞這個做法是針對印度的宗教信仰、民族風俗而做出的，是在進入印度市場之前，對印度進行了社會文化分析的基礎上做出的明智之舉。

社會文化因素包括社會文化、社會習俗、宗教信仰、社會道德觀、價值觀等。社會文化因素強烈地影響著人們的購買決策和企業的經營行為。不同國家有著不 同的主導文化傳統，也有著不同的亞文化群、社會習俗和道德觀念，從而會影響人們的消費方式和購買偏好，進而影響企業的經營方式。因此，企業必須了解社會行業準則、社會習俗、社會道德觀念等文化因素的變化而對企業的影響。

案例4 IBM的緊縮型戰略

2005年，IBM公司做出了重大的戰略調整，采取緊縮型戰略，即賣掉PC業務，實現了收益的穩定迅速增長。2005年聚焦于一些高價值產業領域，與前幾年相比，IBM的發展變得更加均衡，更為有效。

IBM于1981年率先打開個人電腦市場，直到1994年之前，IBM一直是個人電腦領域的領頭羊。但從那以后，個人電腦銷售額不斷下滑，虧損有增無減。到1998年，個人電腦業務的虧損達到了9.92億美元。在這樣的情況下，若能剝離虧損的個人電腦業務，無疑會是一個明智之舉。2005年5月1日，聯想正式宣布完成收購IBM全球PC業務，至此，IBM徹底結束了它在全球的PC業務，而聯想以130億美元的年銷售額一躍成為全球第三大PC制造商。這樣，IBM不僅從此過程中獲得了豐厚的利潤，更降低了總體成本，提升了自身的競爭力。IBM在中國的這種戰略選擇，還為它日后的戰略調整做了最完美的鋪墊。IBM向聯想出讓PC業務，對于IBM的品牌價值、市場發展、與IBM該部分員工的安置與發展，以及原有業務的延伸，都是最理想的。

問題：結合案例，談談緊縮型戰略的優點。答：緊縮型戰略能在企業經營善的情況下最大限度的降低損失。在許多情況下，盲目地堅持經營無可挽回的事業，而不是明智地采用緊縮型戰略，會給企業帶來致命 的打擊。

緊縮型戰略能幫助企業更好地實現資產的最優組合。如果不采用緊縮型戰略，企業在面臨一個新的機遇進，只能運用現有的剩余資源進行投資，這樣做勢必會影響企業在這一領域發展的前景。相反，通過采取適當的緊縮型戰略，企業往往可以將不良運用的資源轉移部分到有潛力的發展點上從而實現企業長遠利益的最大化。

IBM公司在個人電腦業務虧損的情況下，進行戰略調整，采取緊縮型戰略，2005年5月1日，聯想正式宣布收購IBM全球PC業務，至此，IBM徹底結束了它在全球的PC業務，此舉IBM不僅從此過程中獲得豐厚的利潤，更降低了總體成本，提升了自身的競爭力，IBM在中國的這種戰略選擇，還為它日后的戰略調整做了最完美的鋪墊。IBM向聯想出讓PC業務，對于IBM的品牌價值、市場發展、與IBM該部分員工的安置與發展，以及原有業務的延伸，都是最理想的。