第一篇：2013年10月績效管理思考題

績效管理

2013年10月績效管理思考題（56）

1.績效的特征（P7）

（1）多因性（2）多維性（3）動態性

2.績效管理的特點（P8）

（1）目標導向（2）強調發展（3）以人為本（4）系統思維（5）注重溝通

3.績效管理的作用（P13）

（1）對企業的作用

1）奠定企業戰略目標實現的基礎

2）增強企業計劃管理的有效性

3）提供企業價值創造循環的動力

4）建設企業文化的有效工具

（2）對員工的作用

1）使員工獲得工作狀況及業績反饋

2）提高員工工作效率

3）促進員工能力提高和職業發展

（3）對管理者的作用

1）幫助管理者實現管理目標

2）提高管理者的管理技能

3）節約管理者的時間

4.績效管理的基本流程（P26）

（1）績效計劃（2）績效實施（3）績效評價（4）績效應用（5）績效改進

5.高層管理者的角色和職責（P31）

在績效管理工作中，高層管理者在戰略方面主要承擔以下職責：

（1）指明公司工作的方向，確立公司未來的發展

（2）承擔公司發展所必須承擔的風險

（3）倡導并執行公司文化及價值觀

在對員工方面，高層管理者主要承擔以下職責：

（1）獎勵和鼓勵員工的出色工作

（2）發現和培養公司未來的高層管理者，并付諸行動

6.優秀績效管理系統的特征（P33）

（1）績效管理發生作用的機制是通過恰當的激勵機制，激發員工主動性、積極性

（2）建立激勵機制要考慮企業員工的成熟度，正激勵和負激勵要平衡使用，不能走極端

（3）績效管理體系是站在企業戰略發展的角度來設計的（4）績效管理體系是站在提高組織和個人績效的角度來設計的（5）系統的績效管理需要具備一定的前提條件

（6）系統的績效管理需要公司具備較強的執行力

（7）績效考核注重結果考核和過程控制的平衡

（8）績效管理注重管理者和員工的互動及責任分擔

（9）體現以人為本的思想

7.績效管理的認識誤區（P34）

（1）將績效管理等同于績效考核

（2）決策者對績效管理重視不夠

（3）管理者認為績效管理只是管理者單方面的事情

（4）員工對績效缺乏理解

8.績效考核與績效管理的聯系與區別（P35）

績效考核是績效管理的一個重要組成部分或一個重要環節，這是二者之間最根本的聯系。

區別：詳細見P36對比表格（內容太多啦~~~）

9.企業真正從績效考核到績效管理的轉化，需要的基本條件（P37）

（1）實現戰略管理（2）形成合理的組織體系（3）擁有扎實的管理基礎工作（4）具備績效導向的企業文化

10.績效考評系統的建立機制（P62）

（1）員工參與機制（2）自我評定機制（3）反饋機制（4）申訴機制（5）監督機制（6）績效信息收集系統

11.工作分析原則（P71）

（1）科學原則（2）系統原則（3）動態原則（4）目的原則（5）參與原則（6）經濟原則（7）崗位原則（8）應用原則

12.工作分析對人力資源管理的意義（P72）

（1）工作分析為人力資源規劃提供了可靠的依據（2）工作分析對人員招聘，選拔與調整具有指導作用

（3）工作分析有利于人員培訓與開發工作的進行（4）工作分析為績效考核和晉升提供了客觀的標準

（5）工作分析有助于建立合理的薪酬福利制度（6）工作分析有利于職業生涯規劃和管理

13.工作分析對績效管理環節的作用（P74）

（1）職位描述是績效目標評估指標的來源（2）職位的工作關系決定了績效評估的關系（3）工作崗位的工作特點決定了績效管理的方式

14.戰略性人力資源管理的特點（P87）

（1）在管理理念上，認為人力資源是一切資源中最寶貴的資源，經過開發的人力資源可以升值增值，能

給企業帶來巨大的利潤

（2）在管理內容上，重點是開發人的潛能，激發人的活力，使用員工能積極、主動、創造性的開展工作

（3）在管理形式上，強調整體開發，要根據企業目標和個人狀況，為其做好職業生涯設計，不斷培訓，不斷調整職位，充分發揮個人才能

（4）在管理方式上，采取人性化管理，考慮人的情感、自尊與價值

（5）在管理手段上，在人力資源信息系統等方面均由計算機自動生成結果，及時準確地提供決策依據

（6）在管理層次上，人力資源管理部門處于決策層，直接參與企業的計劃與決策

15.戰略性人力資源管理與傳統從事管理的區別（P87）〈書上沒有劃范圍〉

太多啦~~~不整理了~~~~

16.戰略與績效管理的脫節原因及其解決方案（P91）

原因：（1）觀念上的誤區（2）戰略自身的空洞性（3）部門間的目標沖突

解決方案：（1）建立戰略目標體系（2）上下結合制定公司戰略（3）戰略實施過程的適時績效考核評價

（4）多指標半透明的評價方式

17.績效計劃的制定流程（P124）

（1）準備階段（2）績效標準的確定階段（3）績效目標的確定階段（4）溝通階段（5）審定階段

18.績效計劃的制定原則（P127）

（1）與公司發展戰略的年度績效計劃相一致的原則（2）突出重點原則（3）可行性原則（4）全員參與原則

（5）足夠激勵原則（6）客觀公正原則（7）綜合平衡原則（8）職位特色原則

19.績效目標的重要性（P133）

（1）為員工提供行動指南，有利于員工進行自我管理（2）有助于員工了解自己的工作在組織中的價值

（3）為績效實施和績效評價提供主要的依據

20.績效目標制定的原則（P135）

（1）目標是具體的（S）（2）目標是可衡量的（M）（3）目標是可達到的（A）

（4）目標是與公司和部門目標高度相關的（R）（5）目標是以時間為基礎的（T）

21.績效評價指標體系設計的步驟（P139）

（1）分解組織目標，確定崗位職責（2）確定工作要項與工作要求（3）建立評價指標組合（4）設置評價指標的優先順序（5）確定評價指標的標準（6）建立評價指標的評價尺度

22.設置績效評價指標的基本要求（P140）

（1）戰略一致性（2）指標內涵清晰明確（3）指標獨立性（4）指標具有針對性（5）指標具有可測量性

23.績效評價標準的要求（P143）

（1）標準是基于工作而非基于工作者（2）標準是可以達到的（3）標準是為人所知的（4）標準是經過協商而制訂的（5）標準要盡可能具體而且可以衡量（6）標準有時間的限制（7）標準是可以改變的24.績效溝通的作用（P160）

（1）績效溝通是績效管理體系不可或缺的（2）績效溝通是提供考核制度效率的基礎（3）績效溝通有助于提高工作效率和滿意

25.績效溝通的步驟（P176）

（1）營造和諧氛圍，鼓勵員工主動交流（2）闡明管理者的需要（3）付諸行動（4）進行協調的溝通

26.績效溝通的技巧（P178）

（1）堅持績效訓誡的原則（2）慎用評論和批評（3）不要輕易挑釁性提問（4）避免不適當的勸告和肯定

（5）不要貿然提供建議和命令（6）注意語言使用的技巧（7）不要言過其實（8）注意態度的評估

（9）要言之有物（10）巧妙地處理爭執

27.進行信息的收集和分析的目的（185）

（1）提供一份以事實為依據的員工工作情況的績效記錄，為績效評價及相關決策作基礎

（2）及時發現問題，提供解決方案

（3）對員工進行行為、態度的信息掌握，發現長處和短處，以便有針對性地提供培訓與再教育

（4）在發生法律糾紛時為組織的決策辯護

28.績效信息收集的常見誤區（P187）

（1）績效管理與日常管理割裂（2）績效信息跟蹤記錄不全（3）績效信息不能體現指標內容

29.在收集績效信息過程中要注意的原則（P191）

（1）有目的的收集信息（2）讓員工參與收集信息（3）抽樣法收集信息（4）將事實與推測區分開來

（5）繁簡適度原則

30.績效考核的意義（P197）

對員工而言：

（1）考核為員工的晉升、降職等提供依據（2）績效考核能了解員工的素質狀況以及培訓發展需求

（3）績效考核為薪酬決策提供依據（4）績效考核是人員激勵的手段

對組織而言：

（1）績效考核是實現組織戰略目標的有效工具（2）通過績效管理改善組織整體運營管理

（3）為下期的績效指標完成做準備

31.績效考核的實施程序（P199）〈應該不考〉

（1）組織層面的實施類型與程序

1）從高層考核開始到中層考核再到基層考核2）從基層考核開始到中層考核，再到高層考核

（2）員工層面的實施程序

1）人力資源部門根據組織戰略目標的要求和組織考核的總體規劃，負責編制考評實施方案，設計考評

工具，擬定考評計劃

2）所有員工對本人在考評期間內的工作業績及行為表現進行總結

3）直接主管進行了客觀、公正的考核評價，然后給員工逐項打分并計算總分，最后在評語欄寫鑒定性

評語

4）主管負責與下屬進行績效面談

5）人力資源部負責收集、匯總所有考評結果

6）考評委員會聽取各部門的分別匯報，確定最后的評價結果

7）人力資源部負責整理最終考評結果，進行結果兌現

8）各部門主管就績效考評的最終結果與下屬面談溝通

9）人力資源部對本次績效考評成效進行總結分析，規劃新的人力資源發展

32.績效考核的原則（P205）

（1）客觀公正原則（2）分開性原則（3）嚴格性原則（4）及時反饋原則（5）差別界限原則

（6）單頭考核的原則（7）定期化和制度化原則（8）針對性原則

33.理想的考核主體至少應該符合的條件（P212）

（1）評估主體所評估的內容必須基于其可以掌握的情況，公正客觀

（2）熟悉組織的考核政策、考核程序、考核方法和考核標準等

（3）對考核過程中可能出現的問題有所警惕并做好相應的防范措施

34.直接主管考核的優點及其適用范圍（P213）

優點：

（1）直接主管平時與員工接觸最多，對員工的崗位職責和工作任務、工作表現比較熟悉，因而對員工的考核能夠做到全面、科學

（2）考核可與加薪、獎懲相結合，有機會與下屬更好地溝通，了解其想法，發現其潛力

（3）由直接主管考核其員工可以增加主管在員工心中的權威性，有利于主管指揮和命令的有效執行

（4）直接主管考核能夠增加主管的責任心，提高其積極性，進而可以通過考核工作推動其對下屬進行必

要的培訓和指導工作

適用范圍：直接主管考核一般適合于各種類型員工的考核工作之中，對于以業績考核為主的考核類型，直接主管給的分所占權重應該較大

35.同事考核的優點及其適用范圍（P214）

優點：

（1）對被考核者了解全面，使考核的結果能夠更加真實反映員工的實際工作情況

（2）有利于促進團隊合作與協調，培養團隊精神

（3）若采用多個同事進行考核，這種考核體現了民主性，也能夠更加客觀、合理地反映員工的實際情況 適用范圍：

（1）強調團隊合作的“自我管理工作小組”，團隊有一個共同的特定目標，大家必須分工合作，才能進行

正常的生產經營活動

（2）團隊競爭關系較弱，合作關系較強，且考核目的與員工個人工資和晉升沒有太多聯系的情況

36.自我考核的優點（P215）〈書上沒有劃范圍〉

（1）員工本人最了解自己“需要做什么”、“做到了什么”和“怎樣開展工作”，所以員工自我考核有利于

考核信息的全面性

（2）自我考核是最輕松的考核方式，不會使員工感到很大壓力，能增強員工的參與意識，而且自我考核

結果較具有建設性，會使工作績效得到改善

（3）通過員工自我考核能夠極大地促進員工的工作積極性，加強員工的自我管理，提高管理的業務水平

（4）能夠給員工一個自我發表意見的機會，有利于以較高的熱情參與績效考核工作；員工的自評信息可

以為主管的績效反饋提供一定的參考依據

37.績效考核內容的選取原則（P218）

（1）與企業文化和管理理念相一致（2）對考評內容進行分類（3）不考評無關內容（4）考核要有側重

38.績效反饋的作用（P238）

（1）績效反饋在考核者與被考核者之間架起了一座橋梁，使考核分開化，確保考核的分開和公正

（2）績效反饋是提高績效的保證

（3）績效反饋可以排除目標沖突，有利于增強企業的核心競爭力

39.績效反饋的基本原則（P240）

（1）經常性原則（2）對事不對人原則（3）多問少講原則（4）著眼未來原則（5）下面引導原則

（6）制度化原則

40.績效反饋面談的原則（P248）

（1）建立并維護彼此之間的信任（2）清楚說明面談的目的和作用（3）鼓勵員工多說話

（4）注意全身心的傾聽（5）避免對立和沖突（6）集中于未來而非過去（7）集中在績效，而不是性格特征

（8）找出待改進的地方，制定具體的改進措施（9）該結束時立刻停止（10）以積極的方式結束面談

41.管理者如何以一種能夠誘發積極行動反應的方式來向員工提供明確的績效反饋（P261）

（1）在評價面談之前讓員工本人先對個人的績效進行了自我評價

（2）鼓勵員工積極參與績效反饋過程（3）多問少講，積極地傾聽（4）避免偏見與先入為主（5）通過

贊揚肯定員工的有效業績（6）把重點放在解決問題上（7）將績效反饋集中在行為上或結果上而不是人的身上（8）反饋應具體（9）盡量少批評（10）制定具體的績效改善目標，確定檢查改善進度的日期（11）確保理解

42.在績效考核結果應用中，要注意的原則（P269）

（1）以人為本，促進員工科學、全面、可持續的發展

（2）將員工個體與組織發展聯系起來，實現員工與企業共同發展的良好愿景

（3）統籌兼顧，綜合運用，為其他人力資源管理模塊提供良好基礎

43.績效改進的基本原則（P273）

（1）以系統思想為指導，遵循系統方法（2）以結果為導向，強調“執果索因”與“對癥下藥”

（3）追求最佳成本效益比

44.績效改進的基本流程（P281）

（1）績效分析（2）設計和開發干預措施（3）實施干預方案（4）評價績效改進

45.績效考評方法選擇的影響因素（P300）

（1）考核成本（2）工作的適用性（3）企業自身的特點（4）管理者的能力和態度

（5）企業戰略與績效考核目標

46.圖解式考評法的優缺點（P314）

優點：（1）簡單實用，操作方便（2）開發成本低（3）對不同的工作、不同的組織有普遍的適用性 缺點：（1）量表不能有效地指導行為（2）考評的準確性飽受質疑

47.行為錨定等級評價法的優缺點（P319）

優點：（1）對員工績效的考量更加精確（2）績效考評的標準更加明確（3）具有良好的反饋功能（4）考評維度清晰，各績效要素的相對獨立性強，有利于綜合客觀地評價判斷（5）具有良好的中連貫性

缺點：

（1）行為錨定等級評價法設計和實施費用高，比許多考評方法費時費力

（2）評估者有時難以區分自己觀察到的眾多被評估者行為與行為錨定估量表上的特定行為示例的相似性，很難把所觀察到的工作行為與量表上的標準進行相互對應

（3）這種方法的使用有可能會誤導被考評者，使其把工作重點放在可以讓評價者看到的具體工

作行為上，從而忽略了工作的內涵和本質意義

（4）評估使用的行為是定位于作業而不是定位于結果

48.關鍵事件法實施的注意事項（P332）

（1）所記錄“事件”必須是關鍵事件

（2）關鍵事件法一般不單獨作為績效考評的工具來使用，而是應和其他績效考評方法結合使用

（3）記錄的關鍵事件應當是員工的行為，不能加入考評者的主觀評價

（4）關鍵事件的記錄要貫穿整個工作期間

（5）關鍵事件法是基于行為的績效考評技術

49.360度績效反饋的優缺點及注意事項（P340）

優點：（1）比較公平公正（2）減少考核誤差（3）加強部門之間的交流溝通（4）促進員工個人發展（5）從事部門據此開展工作比較容易

缺點：（1）考核成本高（2）考核培訓工作難度大

（3）一定要重視360度績效考評的反饋環節，否則360度績效考評只能作為一種簡單地提供從事決策依據的考評方法，而不能使360度績效考評最大限度發揮其反饋功能

注意事項：（1）考核表的設計及考核者范圍要合理（2）高層領導的支持（3）對考核者的培訓必不可少（4）注意考核過程一致（5）慎重使用360度考核的結果

50.使用360度績效反饋的注意事項（P341）

同上“注意事項”

51.平衡計分卡的優缺點（P352）

優點：（1）平衡計分卡是一個基于戰略的績效考評系統

（2）平衡計分卡是考評系統與控制系統的完善結合（3）平衡計分卡實現了財務指標與非財務指標的平衡

缺點：（1）實現平衡計分卡的難度大（2）實施平衡計分卡的工作量較大（3）平衡計分卡對員工的激勵作用有限

52.目標管理法的特點（P373）

（1）目標管理實行“參與式管理”（2）強調“自我控制”（3）注重成果第一的方針（4）目標管理是螺旋上升的管理過程

53.目標管理法的優劣勢（P378）

優勢：（1）形成激勵（2）有效管理（3）明確任務（4）控制有效

劣勢：（1）只注重短期目標（2）目標設置困難（3）不靈活的危險（4）目標管理對員工動機假設過分樂觀

（5）缺乏必要的“行為指導”

54.標桿管理的作用（P384）

（1）追求卓越（2）流程再造（3）持續改善（4）創造優勢，創造核心競爭力（5）有助于建立學習型組織

55.運用標桿法應注意的問題（P391）

（1）標桿法中的標桿是指合理的實踐，而不是一定是最佳實踐或最優標準

（2）標桿法的標桿有很大的選擇余地，企業可以在廣闊的全球視野下尋找其基準點

（3）標桿法是一種直接的、片段式的、漸進的管理方法

（4）標桿法適用于行業內追隨企業的多個方面

（5）標桿法注重不斷地比較和衡量，這是一個自始至終、不斷循環的過程

56.運用標桿管理法的要點（P392）

（1）要注意從戰略與系統方面尋找標桿對象成功的原因

（2）要在借鑒、模仿、學習的基礎上注重創新

（3）要重視組建專門的調研與變革團隊

（4）要重視標桿信息網絡和數據庫的建設

（5）要重視培育標桿企業文化

第二篇：績效管理思考題

第一章

績效概述

績效考核概述

1、績效的含義及其適用情況？

2、什么是績效考核？

3、為什么績效考核在實際應用中存在許多消極現象？

第二章績效管理

績效管理及其基本要求

績效管理與績效考核的區別

績效管理的重要作用

績效管理與組織戰略的關系

績效管理在人力資源管理系統中的定位

建立績效管理系統

1、什么是績效管理？績效管理的要求有哪些？

2、試述績效考核與績效管理的主要差異。

3、績效管理的重要作用表現在哪些方面？

4、簡單描述績效管理與組織戰略的關系。

5、簡單描述績效管理在整個人力資源管理體系中的定位。

6、為什么說績效管理體系應該是一個封閉的系統?

7、簡述績效管理循環包括的關鍵環節，以及各個環節之間的關系。

第二部分 績效管理體系

績效管理的基本理念

績效管理的基本要素

績效管理的基本流程

績效管理系統中各環節的有效整合1、績效管理的基本理念是什么？

2、績效管理的基本要素是什么？

3、績效管理的基本流程是什么？你認為目前中國企業普遍缺失的是哪些環節，帶來的后果是什么？

4、如何才能實現績效管理系統中各環節的有效整合？

第四章績效計劃與指標體系構建

績效計劃

績效指標體系的構建

1、什么是績效計劃的含義？設定績效計劃的原則是什么？

2、在制訂績效計劃過程中，管理者和被管理者雙方應就哪些方面進行思考？

3、設定績效計劃的步驟是什么？

4、什么是績效指標和績效標準？兩者之間的區別與聯系是什么？

5、設計績效標準時應注意哪些問題？

6、如何構建績效指標體系？

績效管理過程控制的一些誤區

如何對績效管理的過程進行有效控制

1、在績效管理過程控制中，可能會產生什么問題？如何克服這些問題？

2、如何對績效管理的過程進行有效控制？

3、在績效管理過程控制中，應該就哪些關鍵細節或過程做好有效的溝通？如何溝通？

4、為什么績效管理不僅要關注前期的績效計劃和后期的績效反饋，更要重視中期的過程控制？

第六章績效考核與評價

績效考核技術

績效考核中可能出現的問題

提高績效考核有效性的建議

第三篇：創業管理思考題

1、2、3、4、5、6、7、8、9、10、搜集至少三個創業者的故事，思考是否有可以借鑒與參考的地方。理解什么是機會，思考并與同學討論現在都會有一些什么樣的創業機會。思考并和同學討論現代社會的創業環境與保障，哪些有利于創業，哪些不利于創業。與同學討論作為一個創業者應當具備什么樣的創業素質，思考自己還有哪些素質不完全具備。列舉你所知道的創業成功者，與同學討論他們具有什么樣的特征和經歷。思考如果你現在去創業，是否已經有足夠的準備，如果五年后，八年后呢。與同學討論如何尋找創業機會。了解發達國家的創業教育情況或其它學校的創業教育情況。請用迪蒙斯創業模型分析創業過程。請選擇一家企業分析思考其商業模式或

盈利模式。

第四篇：項目經理月績效考核表

項目經理月績效考核表

備注：

一、每月25---28為自評日，整理相關資料；每月30日為復核日，分值于每月工資中兌現；

二、年考核中，三次排名末位，予以部門負責人降級處理；

三、每月部門負責人考評排名內部通報；

四、考核中，有六次排名在前三名的部門負責人，年末將給予相應獎勵；

五、月工作計劃及培訓計劃完成率低于85%，另外罰款300元。

第五篇：績效管理

讓考核從模糊走向清晰

2014-2-18 來源：商振保 作者：商振保

績效考核的最佳實踐

——向朋友們推薦新疆博樂市稅務局績效考核的成功案例

推薦者：張國祥

績效考核難度大、失敗率高，不說是世界性難題，至少也可以講是世紀性難題。從天外伺郎的《績效主義毀了索尼》，到王石的《績效主義是膿包》，無不在向人們傳達這樣的信息：績效考核稍有不慎，就會搞得單位民怨沸騰。在公務員系統搞績效考核難度之大更是可想而知！然而，新疆博樂市稅務局卻實實在在把績效考核引進了公務員系統，并且大獲成功！這不能不說是一個奇跡。公務員系統都可以把績效考核搞好搞成功，反過來是不是可以給企業管理者更多啟迪、更多幫助？

新疆博樂市稅務局的領導們吸取中外績效管理之所長、克服他人失敗之所短，大(續致信網上一頁內容)膽創新、博采眾長、銳意改革，以部門對成員考核為突破口，把績效考核工作具體化、標準化，系統化、工具化，用事實說話，極大地調動起全局上百各族干部的工作積極性和主動性，讓全局面貌煥然一新。目前已成功運行了52個月。

新疆博樂市稅務局績效考核的成功也給中國中小企業管理創新提供了極為有益的借鑒和啟示：立足本單位實際、廣泛發動全員參與，形成上下認同的考核標準，讓員工成為考核的主體，考核操作簡單明了，任何單位或企業都可以譜寫管理創新篇章。

商振保先生的文章《讓績效考核從模糊走向清晰》即將在《中國稅務》上發表，筆者在祝賀之余，也希望分享給企業朋友，在征得商先生同意之后，筆者轉發此文，以饗讀者。

讓考核從模糊走向清晰

——新疆博樂市國稅局如何讓績效考核在組織中起效

【內容摘要】為何政府口頭上注重實效，卻獎勵了那些專會做表面文章之人？為何政府強調考核要以績為主，卻往往憑主觀印象評價成員？為何政府掀起“效能風暴”,“風暴”之后，一些人“出勤不出工、出工不出力、出力不出效”低效依然？答案是政府缺失一副管理的透鏡——恰當的考核。博樂市國稅局2009年大膽嘗試績效考核，特別是在以部門對成員的考核為突破口，將考核理論上的復雜,轉化為系統化、流程化、標準化、簡單化和工具化的可執行操作,找到了恰當的考核，那就是對被考核者來說的：看清真實面目，給出客觀評價，實現多勞多得；成功的讓機關效能發生了可喜的變化。好人不一定有好報，但好報一定造就好人，建立績效考核機制，就是創造產生好人的土壤，從這個意義上來說，創新來自于最具體驗感的基層草根，而不是高高在上的管理者。

【關鍵詞】績效考核；問題；研發；收獲；建議。

為何政府口頭上注重實效，卻獎勵了那些專會做表面文章之人？為何政府強調考核要以績為主，卻往往憑主觀印象評價成員？為何政府掀起“效能風暴”,“風暴”之后，一些人“出勤不出工、出工不出力、出力不出效”低效依然？答案是政府缺失一副管理的透鏡——恰當的考核。美國當代績效考評專家迪恩·斯彼德在《績效考評革命》中指出：恰當的考核，小的變化都清晰可見。那么，對一個組織來說，什么才是恰當的考核？博樂市國稅局以部門對成員考核為突破口，通過的實踐與實戰得出：看清真實面目，給出客觀評價，實現多勞多得。

一、考核存在的問題

盡管國稅系統的考核歷經二十多年，無效考核、模糊考核，甚至負效應考核時有發生。比如：不干的分高，干的分低；多干多錯，少干少錯，不干不錯。主要表現形式如下：

（一）考核扣分，方向“跑偏”。各級政府部門考核其實就扣分，如新疆國稅所有被考核者以1000分為基本分，不達目標要求就相應扣分。這種以完美假設為前提的考核，直接導致三個結果：不干一定得分，干了可能扣分；干的越多扣的越多，干的越少扣的越少；把抓“壞蛋”當成考核目的，差錯決定結果，差錯決定成績，差錯決定排名。

（二）考核成員，成為盲點。考核分三級，即上級對本級考核，本級對部門考核，部門對成員考核。一般來說，針對不同對象，考核的方式、方法和指標也會有很大差別。然而，現實中對成員一般照搬照抄對組織的考核，甚至不考。

（三）考核方向，本末倒置。《公務員法》規定對公務員要全面考核“德能勤績廉”，重點考核工作實績。“德能勤廉”是因，“績”是果；“德能勤廉”做的是與否，主要通過“績”來檢驗；由于“德能勤廉”難以量化,績又不好把握,于是測評虛的當主考,扣點實的做副考。

（四）考核雖有，徒有其表。不考不行，考了無果，考核只是為了安撫上級，這樣的結果，如果再與評先、評優、獎勵等直接掛鉤，必然出現負效應。于是應付考核、被動考核、消極考核、機械考核，甚至放棄考核，最后權力干預成了不得不用的手段。

綜上所述，當前績效考核似乎的問題是扣分，是打鉤打叉，是重點不在實績，特別是不針對成員。其實質是理念上走錯了方向，技術上拿錯了工具，操作上拾錯了“寶貝”。因此，對績效認知上的錯誤，導致在錯誤的地方永遠找不到正確的答案。

二、考核研發的“七步”

博樂市國稅局07年開始對績效考核進行研究，09年10月對成員實行“加分為主，減分為輔”考核，對部門實行的KPI百分比考核，終在該局“七步”成詩！

第一步，解決“干什么”的問題——確定考核指標。對成員來說干什么就考什么，對部門來說重視什么就考什么。09年１月份開始，將各部門崗位和崗位下的工作事項逐一梳理，共列出工作崗位42個，列明工作事項1163個，明確了各崗位職責下具體都有哪些“活”，確定了對各部門考核的關鍵指標。

第二步，解決“怎么干”的問題——《工作標準說明書》。企業管理實戰專家張國祥說：“流程到位，傻瓜都會，流程是能將說變成做的唯一途徑。”對所有考核指標弄清流程、確認時限、劃分類型、固定分值，從而確立了上下認同的考核標準。用時達5個多月，書寫完成43萬余字的縣市局《工作標準說明書》。

第三步，解決“干得怎么樣”的問題——《考核指標分值確定辦法》。分值按考核指標的重要程度、耗時程度、風險程度、難易程度、辛苦程度、頻繁程度和稀缺程度七個原則，結合十個工作類型設定了分值區域，確定了考核指標分值，從而完成考核指標最關鍵的量化。

第四步，解決“干了什么”的問題——《考核申報表》。次月3日前被考核者根據《工作標準說明書》，只要在EXCEL《績效考核申報表》填報上月指標完成量，績效也就自動生成完。由于操作方便簡單，讓成員成為考核的主體,為考核注入了強大的活力。

第五步，解決“出了錯怎么辦”的問題——《考核扣分辦法》。把過錯定性為過作為、慢作為、不作為、偽作為和亂作為五大類，統一扣分表格,統一扣分性質,統一扣分口徑，統一扣分標準。對過作為從輕；對慢作為略重；對不作為、偽作為和亂作為從重；劃分了過錯的直接責任人、主管科長和科長不同扣分額度。

第六步，解決績效“如何實現”的問題——考核流程。部門主管根據個人申報，結合實際，審核成員申報的真實性與準確性；部門內勤對成員匯總排隊，分配人均300元績效獎，人事科審核后并在網頁陽光公布。

第七步,解決“質疑聲”的問題——績效答疑。考核必然涉及成員利益，他們的各類問題，管理者定期回答，這是管理者的義務，也是對成員的尊重。公開質疑、網上回答、有效溝通和達成共識。目前已完成《績效答疑》30期，解答問題181條。

三、考核的收獲

由于“工作有記錄、過程可監控，結果可核查，績效可考核”，規則面前人人平等，干多干少和干好干壞，在績效考核的透鏡下一目了然、水落石出。

（一）自我管理的能力強了。由于考核實行的是自我申報，自我收集資料，自我記錄日志，自我填報績效報表。月月排名、月月兌現、月月公開；主動反映工作實績成了一種必須行為，我的業績，我做主；要“掙分”，靠本領，有本領，靠學習。

（二）主動“找事”的人多了。“加分”體現的是從無到有，從有到優，干什么得什么，干的多可能扣得也多，但得的也多，不干則一分沒有。只有多干、干好，才能多得分，才能使自己的排名靠前。于是主動工作、主動下戶，主動向納稅人打招呼的人多了。

（三）管理者有權威了。不積極、不主動和不負責曾是一些成員的自畫像，過去“不想干”、“不愿干”變成了現在“爭著干”、“搶著干”，甚至覺得上司給自己安排工作就是對自己的信任和照顧，于是心懷感激,油然而生；工作交辦順了，成員借口少了，科長有權威了。

（四）團隊的面貌變了。考核由神秘變得透明，過去考核的主體是領導，現在考核的主體是自己，人人會算，個個都懂。大家誤會少了，理解多了；懈怠少了，主動多了；冷漠少了，微笑多了；整體的精神面貌變了。

（五）積極的價值觀形成了。通過考核這個公開平臺，成員之間既是合作的同事關系，也是正常的競爭對手，一時的干好不算什么，只有持久的干好才會凸顯出來，能干能掙不是出風頭，能干、想干、多干成了多數成員的主流價值觀。

（六）評先評優有“標尺”了。過去“表現怎么樣，領導說了算”；現在“表現怎么樣，自己說了算”。考核結果成了干部選拔、評先評優、人才培養的重要依據。如成員評先評優，績效排名要在本科成員中上，方能進入候選人資格。

（七）廉政自律強化了。紀檢監察人員通過對《工作標準說明書》學習，基本掌握了易出執法風險點的流程和操作，如稅額核定、納稅評估、行政處罰、公務采購和資產拍賣等風險點，從而在這些關鍵環節會監督、能監督、愿監督和敢監督了。

（八）政令執行暢通了。通過對過作為、慢作為、不作為、偽作為和亂作為的精準定位，惡性過錯大幅減少。正如杰克·韋爾奇所說“成員不會做你要求的事，但一定會做你檢查和考核的事。”

(九)人員配備更合理了。哪個科室忙？哪個科室閑？過去如同霧里看花，沒人說的清楚。有了自行申報，就有了量化的比較，根據工作發生的頻率,就能做出誰忙誰閑的判斷。

管理的起點是考核，以考管人、以人干事，以事看德、以德論人。因此，考核是關鍵，但要想成功，必須在“三關”上有所突破：理念上理清思路、找對方向；技術上方法得當、看清真相；操作上直接了當、簡單明了。

四、考核推進的建議

2009年10月10日記者胡軍采訪了北大縱橫資深管理專家胡學謙說：績效考核素有“世界級的管理難題”之稱，調查表明，外資企業90%有績效考核，其中70%感覺有效；而被調查的內資企業只有70%有績效考核，但其中卻90%都感覺基本無效。

（一）推進之前要學習。績效考核必須是在崗位規范、流程清晰、目標明確的前提下才能推行。而考核指標要一一設計，能量化的必須量化，不能量化的也要精細化。它是一門科學，需要知識、經驗、悟性與現實的融會貫通。向有實戰經驗的專家學習，向已經成功的企業學習，在實戰中學習，理論聯系實際。沒有理論，就上升不到高度；沒有實戰，就挖掘不出成果。

（二）成員考核要強化。無論組織戰略多么宏大，部門指標多么完備，成員都是最終的決定因素。如果不激活組織中最底層、最細小、最原始的細胞——成員考核，即使考核設制再完美、再精致，這樣的考核其實也就是披著考核外衣的偽考核。

（三）部分薪酬要績效。“排隊”與“分贓”是職業經理人管理至勝的兩大法寶，“排隊”就是績效管理，“分贓”就是薪酬管理。新優道的姚紹龍一針見血的指出：“只講文化，不講薪酬就是耍流氓。”績效與薪酬越粘合，對工作推動就越有力。獎勵指向哪，行為重點就在哪。

（四）試點成果要軟件。盡管該局用EXCEL表格就能將績效考核上下貫通、運行流暢。但是在這個大數據時代，傳統耗時費力的事在網上實時就能搞定,特別是通過軟件，能將好的理念、思路、方式、方法和制度形成長效的固化機制，形成真正意義上的實踐成果和理論成果。

真正的考核不僅是減法，還有加減乘除；不僅是避短，還要揚長；不僅是扣錢，更是發錢；不僅針對團隊，更要針對成員；不僅要有壓力，更要有動力；不僅是抓“壞蛋”，更要樹榜樣！不僅是單贏，更要是共贏；不是少數得利，多數人吃虧，反而是多數人得利，少數人吃虧！

德魯克說：“一切管理都是績效管理，管理者最終管的是績效。”好人不一定有好報，但好報一定造就好人，建立績效考核機制，就是創造產生好人的土壤。再好的想法，如果操作執行繁重復雜,就難以落地生根。博樂市國稅局通過實戰和實踐的嘗試，將考核的復雜,變為系統化、流程化、標準化、簡單化和工具化的可執行的操作,找到了恰當的考核，并將考核清晰起來，實現了從理論到實踐，從企業到政府的華麗轉身。正如馮侖所說“創新來自于最有體驗感的基層草根，而不是高高在上的管理者。”

參考文獻：美國績效考評專家迪恩·斯彼德《績效考評革命》；張國祥《用流程解放管理者》、《企業規范化管理技術之績效考核技術》；姚紹龍的《績效解碼》；德魯克《卓有成效管理者》。

績效管理為何力不從心？

2014-4-4 來源：《才富》 作者：若海

績效管理是人力資源中的重要一環，在人力資源領域已經成為了明星詞匯，也在潛移默化中成為企業等級的一個重要標志。績效，闡釋了一個企業生存的來源——有績效、有產出、有盈利，所以績效管理是企業更好生存的關鍵點。但各企業是否真的能Hold住績效管理，發揮績效推手作用，帶動公司戰略發展的神奇效果呢？讓我們用案例來說明。

案例：績效管理為何力不從心？

中部某大型企業隨著規模擴大、業務增長，為了激勵員工而從外部引進績效管理，通過公司高層和人力資源管理部的全力助推，在集團內部成立績效管理小組，搭建績效考核機制。考核過程如下：月初由員工做該月的工作計劃，并得到上級確認，月末首先進行自評，然后由上級進行評分，最后匯總到人力資源部，由績效管理小組制定各等級的評定標準，根據自評與上級評進行等級劃分，共包括“A、B、C、D”四個等級，A級員工將獲得工資的10%作為獎金，B級、C級員工不獎不罰，D級員工將扣除工資的5%作為懲罰。通過幾年的推行，績效考核機制在公司已經固化，這種考核形式也已經成了慣性，剛開始各部門的員工對績效考核的結果很在乎，人人爭當A級員工，員工工作的積極性越來越高，工作也更加高質高效地完成。

但是一年后，這種考核方式暴露出一些弊端。員工在月初做績效考核時將各自的表單寫得滿滿的，希望領導看到自己沒有功勞也有“苦勞”，能打個高分。這樣一來，考核過程中免不了人情分。而績效管理小組由于繁重的工作量，不再那么嚴格地執行績效評定標準，出現拍腦袋執行的情況。

診斷：究竟哪個環節出了問題？

該公司的績效管理體系能堅持兩年實屬不易，雖然也發揮了不少作用，但不得不說該企業績效考核管理制度還有很大的改善空間。具體分析該企業績效管理主要存在以下病根：

1、考核內容沒有突出重點

大家都知道績效考核需要指標，而且是KPI指標，但是該企業績效文化使員工將考核內容堆砌，一一羅列，而不是根據公司目標層層分解下達的指標和重點工作計劃來執行。績效考核只是考核關鍵指標和重點工作，其他的日常工作只是輔助關鍵指標和重點工作目標達成的過程，不應該列入考核表中。

2、考核過程中沒有重視溝通

如果用一句話來定義績效管理，非常簡單，績效管理是“上下級之間持續進行的對話過程”。下級與上級在制定績效計劃時需要溝通，以達成一致的考核內容與評價標準；在計劃實施過程中需要溝通，以關注績效計劃的進度與員工的想法，幫助員工成長，建立工作默契；在績效考核時需要溝通，雙方對該月績效達成情況進行檢視，保證雙方評價客觀公正。

3、員工的績效由“局外人”來定論，實施不當

員工績效考核結果由人力資源部來定奪，而來自各部門成員的績效考核小組為了給每位員工公平公正地評級，需對每位員工的績效考核數據進行復查，并計算最后成績。但是由于跨部門的不了解，或有些工作內容無法量化評估，或缺乏可參考的數據??這時候就只能是考核小組根據員工的自評與上級評分來判斷，帶有很大的主觀性和偏差。實際上，HR在這個過程中應該充當第三方協助的角色，而不是拍案定論的法官。

(續致信網上一頁內容)

4、績效管理小組定位錯誤

該企業人力資源部和其他部門的角色存在沖突，該企業認為績效管理是人力資源部門的事情，各部門只需期初填寫考核表格，期末填寫完成情況，剩下的工作都是人力資源部門的事情，人力資源則需閉門孤軍奮戰，完成其余所有事情。事實上，人力資源管理者是企業人才戰略開發與實施的推進者，是各部門的合作伙伴，不是人才戰略機制的執行者。

5、忽略績效文化建設的重要性

由于企業人力資源管理水平有限，大部分時間花在瑣碎的事務性工作上，沒有精力也沒有能力進行員工培訓、績效管理、薪酬設計這些增值業務上。績效考核的結果也只是為了“獎優罰差”，“趕著”員工把工作做好。至此，績效考核只是一個空殼，沒有發揮實質性的作用。

方法：搭建與戰略管理、組織管理、員工成長結合的績效管理體系

那么，到底怎么樣做績效才是既讓公司滿意，又讓員工樂意接受的呢？

拒絕空降和泛濫、指標來源需有據可尋

據以上情況分析，該企業績效考核的內容太過隨意，真正的績效管理體系的搭建通常需要以下幾個環節：

第一環節，組織梳理，為績效考核奠定框架基礎。在實施績效管理之前，企業首先要對公司的組織結構、部門職責、崗位設置和崗位職責進行梳理。組織中的“職責空白、管理匯報關系混亂”等現象是制約績效管理的關鍵。該企業讓HR作為考核人，既忽略了其他各職能部門的管理者，又容易出現員工間工作重疊或職責空白。若只是為了“管”員工而考核，就不能使組織效能更優。

第二環節，戰略梳理，層層分解，讓員工明確個人對公司戰略目標達成的貢獻點。企業未來1-3年要往哪個方向發展？要達成什么目標？要在哪幾個方面做到差異化？在哪些方面形成獨具特色的競爭力？這是企業的戰略規劃，也是指導績效管理工作、制定考核指標的指南針。該企業考核的是員工日常的工作項，沒有融入到企業戰略和運營體系當中，也沒有和員工職業發展結合起來。最終，員工不明確個人努力的價值，沒有與公司榮辱與共的融合感，也無法促進戰略目標的實現。

第三個環節，績效考核指標梳理。所謂關鍵績效指標，一定是與戰略落地、企業運營和員工成長緊密結合的，要做到關注重點，不能像該企業一樣，眉毛胡子一把抓。通過提取關鍵績效考核指標，形成考核表，員工在工作中則更有目標性。甚至員工在填寫考核表時，還可標記出1~2項否決性指標，作為后續考核評優的必要條件，這樣更能保證關鍵績效指標的有效達成。

動態過程，效果更佳

前面三步僅解決了考核指標來自哪里，考核指標是什么等問題，后續大量工作需要績效互動來完成。績效互動是績效執行的核心環節，是指上級和下屬針對如何完成績效考核指標所進行的持續溝通，目的是幫助下屬進一步理解考核指標的內涵，理解考核指標與公司戰略目標的關系，理解考核指標與工作職責履行的關系，幫助員工梳理工作思路、形成工作計劃、提供工作方法和工具、協調資源、提供支持，幫助員工把思想和行為逐漸調整到績效考核的導向上來。

績效互動不僅是體現在績效執行的過程中，在考核周期末，管理者還要與員工進行績效面談。績效面談是雙方一次正式的面談機會，在績效面談會上，雙方對員工過去一個周期的績效進行充分的溝通，對員工的優點、不足和改進措施達成共識。

績效面談的關鍵在于雙方的投入程度、開誠布公的心態以及上級關心下屬的態度。

對于該企業，績效面談是一個新的環節，剛開始，可通過人力資源管理者在旁協助，告知績效面談的關鍵點與面談內容，逐步養成各部門主動開展績效面談的習慣。

規范標準，放手執行，更能皆大歡喜

對績效的考核環節，人力資源管理者需要制定清晰的績效考核標準，制定評價維度，每個等級有明確的說明，這樣不管是人力資源管理者來考評還是各部門管理者來考評，都能更加客觀公正。此外，對于考核評優，也應設置不同的等級，針對不同員工工作內容的多少、難易程度，其評優的定位是不一樣的，應有所區分。

此外，對考核人的鑒定，應該是最了解員工工作的人去考核，毋庸置疑應該是各位員工的直屬領導，這樣為員工與上級的績效互動創造機會。人力資源管理者保證各部門管理者的考核權力，管理者才更愿意配合執行績效考核，人力資源管理者在匯總考核數據時進行數據審核，為考核的公平公正性增添一層保障，員工更能接受考核結果，這樣不僅各部門的工作量減少，且皆大歡喜，何樂而不為呢？

結果應用需創新，激勵才能更到位

目標和激勵一定是關聯的，有什么樣的目標就要有什么樣的激勵。而績效的激勵形式不僅僅體現在赤裸裸的薪資上，貨幣獎金或懲罰是具有“胡蘿卜+大棒”的效果，但是并不具有持久性，獲得正激勵的會很開心，獲得負激勵的不僅僅是不開心，很可能帶來工作的負面影響。此外，有獎金后，員工會希望有更大的獎勵。否則獎金的吸引力會慢慢減弱，因此，績效考核的激勵形式需要創新。

該企業可以通過創新評優的獎勵，如公費旅游、公司特色的產品、深造學習的機會、晉升調薪、評獎評優等來激勵優秀員工。對獲得差評的員工，重點不是在懲罰上，而是幫助其提高。對這部分員工，先進行限期提升：通過制定針對性的發展計劃、開發培訓為員工創造提升的機會。后期若無提高，可實行末位淘汰的機制。

總之，績效管理是戰略、組織、人的完美結合，不和戰略管理、組織管理、員工成長結合的績效管理沒有價值，為了“管”人而設置的績效考核會大失民心，最終會被企業高層拋棄，回到起點從頭做起。雖然，目前還很難找到一個放之四海而皆準的績效管理體系，但以上四個方面作為績效管理體系的主線，只有遵循以上的原則，企業才能輕松做績效，讓組織和員工一起成長。