第一篇：以人為本的員工績效管理

我國中小企業員工績效管理之以人為本

摘 要：隨著經濟全球化進程的不斷加快，管理方式發生了革命性變化。“以人為本”的管理理念已經深入到企業績效管理中，本文從“以人為本”理念在員工績效果管理中的地位和我國企業實施績效管理的問題中分析績效管理實施對策，將“以人為本”的理念正確運用到其中，并發揮積極效用，把績效管理落失到實處。

關鍵詞：員工以人為本績效管理

人類的每一次重大變革，總是以思想的進步和觀念的更新為先導。企業的發展和經濟開形態的轉變也同樣離不開思想的不斷解放和觀念的不斷創新。誰先進行觀念創新，誰就可能搶占先機。企業績效管理是企業人力資源管理和發展的關鍵和核心，企業績效管理觀念的創新，是增強企業核心競爭力的一個重要途徑。自20世紀90年代以來，企業管理日益出現智能化特征，管理方式也隨之發生了以“物”為中心的剛性管理向以“人”為中心的柔性管理的革命性變革，同此進一步導致了企業管理概念的深刻變革。不論是什么類型的企業組織，也無論規模是大還是小，組織中的“人”都將決定著組織的興衰與成敗。以人為本的發展觀給管理指明確方向，企業的績效管理必須克服“見物不見人”的觀念，樹立以人為本的新理念，做到以人為本、科學發展、和諧共贏，真正把員工績效管理落到實處。

一、績效管理的內涵及實施的必要性

（一）全面理解績效管理

績效管理是指為實現組織發展戰略和目標，采用科學的方法，通過對員工個人或群體行為表現、勞動態度和工作業績，以及綜合素質的全面監測、考核、分析和評價，充分調動員工的積極性、主動性和創造性，不斷改善員工和組織的行為，提高員工和組織的素質，挖掘員工潛力的活動過程。績效管理過程的每一次循環都將使企業、組織或員工邁上一個新的臺階。它是指從績效計劃（確定目標）到考核標準的制定，從具體考核、評價的具體實施，乃至信息反饋、總結和改進工作等全部活動的過程。[1]

績效管理是企業單位人力資源管理制度的重要組成部分，也是一個企業生產經營活動正常運行的支持系統。它將公司與部門、員工個人密地聯系在一起，目標是不斷改善組織氛圍，優化工作環境，持續激勵員工，提高組織效率。績效考評作為績效管理重要的支撐點，它從制度上明確地規定了員工和組織績效考評評價的具體程序、步驟和方法，從而為績效管理的運行與事實提供了前提和依據。

（二）績效管理與績效考評的區別

績效管理考評的定義是為了客觀評定員工對企業的業績，而對員工的能力、行為、工作狀況和適應性進行觀察、記錄、并按照一定的目的，進行定期的、有組織的、實事求是的評價，達到培養、開發和利用員工能力的目的。

績效管理與績效考評既有明顯的區別又存在十分密切的聯系。績效考評是指一套正式的結構化的制度，用衡量、評價并影響與員工工作有關的特性、行為和結果，考察員工可能發展的潛力，以期獲得員工與組織的工同發展。績效管理是以這種績效考評制度為基礎的人力資源管理的子系統，它是表現為一個有序的復雜的管理活動過程，績效管理較之績效考評是一個外延更加寬泛的概念。績效考評作為績效管理重要的支撐點，它從制度上明確地規定了員工和組織績效考核評價的具體程序、步驟和方法，從而為績效管理的運行與事實提供了前提和依據。[2]

（三）績效管理的作用

績效管理作為企業單位人力資源管理的基礎工作，在企業中具有十分重要的地位秋作用。它在以下管理活動中發揮著重要的作用：

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1．人員培訓與開發的信息反饋

績效管理信息的重要用途徑，是對員工提供反饋，讓他們了解自己的工作情況，從而改進工作中由個人原因產生的缺陷和不足，為人員培訓提供可靠的依據。為此，績效考評可以說是一種診斷手段，通過科學的、公正的、積極可靠的考核評價，使人們了解和改正自己的缺點。

2．保證勞動工資和報酬分配公平

績效管理，能夠根據“效率優先、兼顧公平、按勞分配”的分配原則，用考核評價的結果公平合理地確定員工的工資報酬。企業應盡可能使從而充分調動員工的積極性。

3．工作崗位調配的重要前提

績效管理是員工工作崗位調配決策的重要前提和依據。通過不同崗位的鍛煉，以考察評估其綜合素質狀況，以及工作的適應性、崗位的適合度，根據評估結果，將他們安排到最能發揮其能力的崗位上。

4．員工提升與晉級的依據

績效管理還可以作為人員提升與晉級的依據，通過績效考評活動可以掌握員工各種相關工作信息，如勞動態度、崗位短促度、知識和技能的運用程度等。根據這些信息，企業單位主管可以正確的做出人事決策。

總之，績效管理作為企業單位的一項基礎工作，在人力資源管理中具有極為重要的作用和地位，一個企業無論在什么時候，只要有員工，有管理者，對員工的績效管理就占有極為重要的地位。從馬斯洛的需求層次論中，我們知道，人的最高需要是自我價值得到承認。對員工而言，他們最迫切想知道的是：公司對我的期望和評價如何？我的優秀業績能獲得什么獎賞？當考評具有很高的權威時，員工能確知自己最受公司青睞的地方，并能認清在哪些方面應該加強，從而進行自我調試，取長補短。換言之，如果員工是千里馬，那績效管理就應當扮演伯樂的角色。[3]

二、以人為本的管理理念在員工績效管理中的地位

1．績效管理理念的變革

一套行之有效的績效管理制度，能將個人工作表現狀況和企業戰略目標緊密結合。同時，有效的績效管理制度能夠突現有能力的員工，為企業未來發展儲備人才，對表現較差的員工及時輔導、訓練，防患于未然。而績效考核結果正是企業在決定員工升遷、降職、調薪或解雇時所使用的規范、有力的憑證。

經濟全球化迅速發展，以知識化、信息化、網絡化為基礎的現代市場經濟蓬勃興起，企業管理出現智能化特征，傳統的“科學管理”日益暴露出它的不足。這種人異化為物的管理，使人處于被動地位，壓制了人的積極性和創造性的發揮，在更深層次上成為制約企業管理效益進一步提高的瓶頸。因此它正在被以人為本的新的企業管理理念所取代，這是管理科學向縱深發展的一個嶄新階段。大量實踐表明，管理如果不能深入人的內心世界就不可能取得真正的高效益。隨著科技革命的加速發展，人的因素即創造性、智慧、個性、才能、綜合素質等，在生產經營活動中的作用越來越重要。這就促使企業管理部門不得不日益高度重視人的因素，于是，管理開始從物轉移到了人，管理方式也同時發生了相應變化，集中體現為以“物”為中心的剛性管理向以“人”為中心的柔性管理的革命性變革。[4]

2．“以人為本”理論的認識

“以人為本”并不是一個空洞的、抽象的術語，而是有著極其豐富的內涵和實實在在的內容。它的核心就是一切要以人為核心，從人的期望和人的需要出發進行管理。只有最大限度地滿足人的需要，才能最大限度地調動人的積極性來提高管理效率。

人都是有情感的，并且都存在需求。美國心理學家馬斯洛《人類動機理論》一書中，詳細論述了人類在不同環境、條件下具有五種層次需要，其中第四層次講的是“尊重”需要。它是指當人獲得了生理需要、保障需要、社交需要之后就發展到尊重的需要。在現代社會中，管理者要把握員工的心理需要，實際上是了解人、熟悉人、用好人的重要辦法，當行

為科學管理出現后，以人為中心的管理思想成為現代管理的主流，表明了人是管理的主體，管理的關鍵就是要做好人的工作，調動人的主觀能動性與創造性的作用。只有把人作為根本，才能依靠被管理的人，去組織協調利用物的要素和其他管理理念，所以要堅持以人為本。

3．“以人為本”在績效管理中的作用

面對越來越稀缺人力資源，許多企業已經意識到：知識時代的競爭實際上已轉變為一種人才的競爭。未來能夠持續發展企業，將是那些時刻能聚集人才并不斷尋求變革、以適應商業環境變化的企業。

做到選對人，用對人接下來的工作就是要通過合理的績效管理來管理和留住人了，它是企事業單位全員、全面和全過程的立體性的動態管理。它不是傳統意義上的管理人，而是利用科學的制度管理人，用合理的激勵方法調動人的積極性和創造性。其核心的問題就是如何通過績效考核來正確運用動力激勵人的潛力。

當代管理的趨勢是剛性管理和柔性管理結合在一起的剛柔并濟的模式。剛性管理實行嚴格的管理制度和管理法規。而柔性管理是以法服人、以情感人，在企業中創造出一種“家庭式”的氛圍，互相尊重。其實兩種管理方式各有所長，然而東方管理文化歷來重視“人際關系”，為贏得對方的信任進行情感投資。西方來，使之相輔相成，既要注重感情投資，又要靠規章制度和法規。建立標準的績效管理系統，就能建立雙方信任的標準和尺度，同時也能更好的尊重人。如果工式激情被調動，也就能創造更多的成功。現代管理理論認為，一個工廠、公司最大的資本就是人而非物質。要提高人們的勞動熱情，并取得好成績，關鍵在于依靠績效考評機制，激發起人們的行為動機，調動職工的能動性。[5]

4．分析成功企業運用“以人為本”

許多成功的企業背后都有自己獨特的企業文化背景和它們人力資源管理方式，成功的企業，都建立了以人為本的完整概念，使標準和制度成為了激勵因素，充分調動每個職工的能動性，發揮其主動性。具本做法是：把職工看作是公司的一分子，尊重每個職工的人身自由，認為公司最大的資本是人，而不是機器和資本；有激勵才能發揮職工的潛能，從職工利益出發，參加職工俱樂部的各種聯歡活動，做員工的知心人，而不是監工；尊重職工人格，反對以殘暴行為來侮辱雇員，真誠地尊重員工的權力和自尊，并對職工進行培訓，提高員工的業務能力。[6]

三、我國中小企業實施員工績效管理存在的問題及原因

一）我國實施績效管理存在的問題

隨著中國社會主義市場經濟的逐步建立、建全與完善，西方現代人力資源管理理念和人力資源管理技術體系引入中國企業人力資源管理。而績效考核則是企業人力資源管理與開發的基礎和核心環節。國內越來越重視績效管理，并且在績效管理工作投入了大量的精力，但是在實踐中仍然存在一些問題。

1．績效管理的錯誤理解

國內許多企業的管理人員認為年末真寫的那幾張考核表就是績效管理。事實上，那只是績效考核，績效考核是績效管理過程中的一個環節，績效考核絕不等于績效管理。完整的績效管理是包括計劃、績效考核、績效分析、績效溝通與改進的系統管理活動。在這個過程中，它不僅強調達到成績及有效結果，更要強調通過計劃、分析、評價、反饋等環節達成結果的過程。績效管理所涉及的不僅僅是員工個人績效問題，還包括對組織績效的計劃、考核、分析與改進。目前我國大多數企業缺乏完整的績效管理體系，還停留在績效考核階段。[7]

2．錯誤的引入績效管理系統

許多企業認為績效管理這個系統一定是非常有效，然而實際上，許多企業在引入績效管

理之后發現效果并沒有他們想象的那么好，甚至產生負面影響。究其原因是績效管理獨立于企業戰略、文化、價值觀、組織結構和管理流程。而這些都會影響和制約績效管理功能的發揮，有效的管理系統必須是最適合企業文化的組織結構。向員工傳達企業的價值觀、遠景和戰略目標。給員工描繪企業的圖畫，激勵全體員工為達成企業遠景和戰略目標而努力。因此在引入績效管理體系之前，應該先對組織的現狀做一個分析和思考企業適合哪種績效管理模式。

3．片面夸大物質激勵的作用，忽視員工精神與心理需要

當前國內企業績效激勵的一個非常顯著的特征就是單純采用物質激勵的方式激勵員工，績效考核的結果直接與薪酬掛鉤，企業對薪酬的理解還停留在工資、實物發放等物質激勵的層面上。而并未從實質上對工資的真實定義和作用進行全面認識。導致大量的內在績效激勵方式，如改善工作環境、提供良好的培訓和晉升機會、構建和諧的企業文化、塑造相互配合的團隊合作精神以及企業對個人的表彰、謝意等被績效管理所遺忘而未被采用的管理成本。而且可以對顯性的貨幣化績效激勵方式起到有益的補充。

4．員工缺乏工作積極性

國有企業改革進入攻堅破難階段以來，人的問題一直是困擾改革深化的最主要障礙。改到難處是人員，由于平時對職工考核主要憑“打鉤”等單一的出勤考核方式衡量業績，隨意性很強。出現了有些職工技術好、打分卻偏低等現象，來嚴重挫傷了職工的工作積極性。另外，在職工的評優、職稱評定等方面對職工業績的衡量缺乏客觀標準，存在著許多不能公平公正甚至送人情等現象，由于缺乏客觀的員工績效管理，激勵機制不健全，分配檔次沒有拉開，員工積極性得不到充分發揮。[8]

二）我國企業實施績效管理中存在的問題

1．績效管理體系不完整

績效管理體系是一個完整的系統，績效計劃、績效管理的實施、績效評估、績效反饋面談和評估結果的應用構成了完整的績效管理系統。在每一個循環中任何環節的缺失或不完善都會導致績效管理水平低下。許多企業的經營者對于績效管理理念認識不完善，簡單的把績效考評等同于績效管理，使他們的績效管理在應用中未得到充分的發揮。

2．績效管理體系與企業發展戰略脫節

以戰略為導向的績效管理體系強調績效管理的全過程，并以實現企業戰略為終極目標，戰略導向的績效管理不僅強調短期的績效水平，而且還考慮企業的未來成長。不僅考慮財務指標還考慮贏得未來的非財務指標，即包括顧客滿意度和員工的積極性，員工工作效率和潛力挖掘等指標。另外由于缺乏專業的人力資源管理人才，企業往往缺少工作分析，或工作分析沒能充分體現企業的戰略目標。缺少科學的工作分析而建立的績效管理體系必然偏離企業戰略的軌道。

3．局限于傳統的績效考核

傳統的人力資源績效考核只注重財務考核，對顧客服務滿意度、內部流程優化、企業學習與成長等指標較少關注：企業考核管理工作的多頭領導，考核管理責任落實不到位；考核沒有嚴格規范的流程體系，部門考核與員工考核聯系不緊密；考核結果沒有與部門、分公司員工薪酬福利分配緊密結合；關注企業短期經營發展行為，對提升企業長遠核心競爭力指標較少關注。而現代人力資源績效考核體系除注重財務效益指標外，開始注重考核顧客滿意、企業學習與成長、內部流程指標；對公司績效考核工作歸人力資源進行管理，落實考核管理責任；建立嚴格的企業分級考核組織體系與流程，部門業績、員工業績、領導業績緊密掛鉤；考核結果與部門、分公司、員工的薪酬福利待遇分配緊密結合；關注企業長期經營發展，注重全面提升核心競爭力指標。[9]

四、如何把握“以人為本”在績效管理中的實施

1．傳統思想，樹立以人為本的中心思想新觀念，考評與激勵相結合績效考評只是手段，其目的關鍵在于尊嚴和價值的充分尊重和肯定，有賴于對人的正當的生命狀態的充分理解和滿足，這也就是馬斯洛的需求層次理論的精髓所在。只有堅持以人為本，才能充分調動員工的積極性和創造性，才能夠使每一位員工的生命活力得到完美地展現和伸張。真正體現多勞多得，通過經濟杠桿和利益驅動，調動員工的積極性、主動性、創造性。凡是追求上進的員工，其內心都渴望企業把自己進行考核，用競爭來督促、鞭策員工，激勵員工學習先進超越先進，在這樣的壓力和激勵下，工潛在的工作熱情會激發出來，從而促使企業的發展。只有這種以人為本的管理理念，才能夠真正體現出對員工

[10]的終極關懷，因而它也就能夠在最大限度內使員工的創造能力得到最大化的激勵和發揮。

2．績效考評與用人相結合，確立整體和諧的管理措施

隨著科學技術的發展，其生產的社會文化、分散化和網絡化程度日益提高，企業組織的復雜化、個體成員的豐富性也日趨膨脹，企業管理的整體性要求隨之也越為越高。通過考核能夠及進發現能力突出的員工，為企業發展儲備人才。美國百事可樂公司的管理人員通過考核被分為四類：第一類，最優秀者，將得到晉升；第二類，可以晉升，但目前尚不能安排；第三類，需要在現有的崗位上多工作一段時間，或者需要接受專門培訓；第四類，最差者將被淘汰。很多企業在績效考核的基礎上建立了“能者上，庸者下，平者讓”的動態機制和末位淘汰機制等，對人才的任用摒棄傳統的考核任命方式，代之以具有競爭性和動態性的優勝劣汰機制，有利于人才的更合理有效使用。所以說，員工績效考核是“量才”、在“量才”的基礎上，更要懂得求才、知才、育才、勵才、愛才和用才。

3．績效考評與培訓相結合，完善員工發展需求

科學發展的本質是以人為本，它所追求的兩大規范性目標是和諧發展和可持續發展。為了追求這兩大目標，必須承認一個事實，即企業管理者與員工的利益是一致的，勞資雙方互為依存，因此必須榮辱與共、風雨同舟。企業對員工進行全面培訓，形成相對穩定而過硬的一技之長；要定期對員工進行翔實而準確地評價和逐級提拔，使他們的內心始終都涌現出通過自己努力實現晉級晉職的希望和信心。通過考核能夠及時發現表現較差、能力欠缺的員工和員工的某些弱項，更有助于根據“缺什么補什么”的原則，并能夠順應社會發展，科學進步的趨勢，及時加以輔導、培訓，從而提高企業員工的整體素質，而員工正是企業生產發展最寶貴的資源和興衰存亡的根本。[11]

4．與員工建立有效的雙向績效溝通，及時反饋信息

只做到考評而不將結果反饋給員工，考核便失去它應有的功能和作用。反饋的主要方式就是績效溝通，因為只有通過績效溝通才可以讓被考核都了解自身績效，找到工作的不足之處及改正方法，端正工作態度，同時通過各種可利用的措施使其工作能力與績效大幅度提高，使其工作目標與本部門相一致，并加強團隊與合作精神。缺乏有效的雙向溝通的績效管理，往往不能真正的達到目的。績效溝通是績效考評的重要環節，有效的績效溝通不僅能使主管人員切實掌握實現目標的進展情況，更能通過交談與溝通探討考核中的績效問題原因所在，從而幫助員工從客觀、有針對性角度制定績效改進計劃，達到改進員工績效，共同確定下一級績效管理周期績效目標。同時，肯定員工成績、提高員工滿足感，能使員工更加努力工作。[12]

5．科學地運用績效考評結果，總結管理成果

績效考核結果能夠有效促進績效管理過程中總結工作的進行，將考評數據作為指定新的測評標準的依據。并且總結數據應用到各項管理工作中，變負向激勵為正向引導，不斷提升員工的能力和工作績效水平。如此績效管理過程的每一次循環都將使企業、組織或員工邁上一個新的臺階，有所提高，有所發展，有所創造，有所前進。

實現企業策略和目標的一切核心因素都集中在“人”的身上。更多績效管理動態發展和

概念實施，必將給企業管理者以更多的思考和啟示。希望企業主管能夠在動態的環境變化中通過績效管理取得更好的業績，同時在績效管理過程中最大程度的保持人的績效管理取得更好的業績。企業以人的績效為本的目的最終是為了通過標準、規范、流程化的管理，最大程度的解放人的創造性，真正實現價值驅動的企業以人為本的智力資本的開發和管理而達到企業和員工的雙贏。

結束語：

業在發展過程中一定要重視“人”，“以人為本”有用在企業管理尤其是企業績效管理上非常重要。一個企業的真正生命力在于這個企業的凝聚力。只有重視員工、尊重員工讓他們把自己當成企業的主人，把他們的命運和企業的發展聯系起來，以此來形成一個忠誠的有積極創造，有潛力的團隊。可以說成功的建設能為企業創造無限價值的團隊，就能把握住企業發展的命脈。因此，企業的“以人為本”真正的含義是為“企業以人的績效為本。”

參考文獻

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[11]陳晨.對提高企業員工績效考核質量的思考[J].北方經濟，2006，10：28-30

[12]張德茗，陳碧固.試論雙向溝通開績效考核[N].長沙通信職業技術學院學報，2005，6：72-74

第二篇：員工績效管理

積極推進員工績效考核，完善績效管理系統

績效考核通常也稱為業績考評或“考績”，是針對企業中每個職工所承擔的工作，應用各種科學的定性和定量的方法，對職工行為的實際效果及其對企業的貢獻或價值進行考核和評價。它是企業人事管理的重要內容，更是企業管理強有力的手段之一。績效考核是現代組織不可或缺的管理工具。它是一種周期性檢討與評估員工工作表現的管理系統，是指主管或相關人員對員工的工作做系統的評價。有效的績效考核，不僅能確定每位員工對組織的貢獻或不足，更可在整體上對人力資源的管理提供決定性的評估資料，從而可以改善組織的反饋機能，提高員工的工作績效，更可激勵士氣。

自2013年4月起，門窗廠積極籌備員工績效考核指標，針對各生產工序及各崗位職責整理出一套較為完善的績效考評以優化生產管理。績效考評的初步執行不僅梳理了各生產線在生產制作過程中的優劣勢，且清晰地指引員工如何避免并杜絕不必要的錯誤作業。同時對加強員工的自我管理、提高工作績效、發掘員工潛能，均發揮積極的指引作用。

在看到績效考核指標工作的順利開展之余，對如何優化績效考核制度實現系統的績效管理模式是門窗廠今后需要思考的重要問題。因此執行績效考核的重點工作在于保持對績效考核指標不斷優化，要避免陷入“量化”的誤區，通過績效管理激勵或驅動員工的行為指引績效指標執行。一般按照PDCA（“計劃—執行—檢查—行動”）執行績效考核工作是企業的最優選。根據員工在企業中所處的崗位以及其崗位匹配度的不同，采用不同的績效管理策略。通過輔導，幫助員工不斷改進工作方法和技能，隨時糾正員工行為與目標的偏離，并對目標/計劃進行跟蹤與修改，不斷通過觀察和輔導、收集與記錄員工的“行為/結果”關鍵事件或績效數據以完善績效管理系統。

績效管理是一個系統，要想有效地實施，需要企業高層管理、部門管理者和員工的共同努力，相關職能部門也應該起到組織者、咨詢者、培訓、宣傳者的作用。管理是實踐的科學，績效管理本身也是需要不斷探索的，讓我們一起思考，以務實的態度做好績效管理，提高企業競爭力。

第三篇：績效管理和員工培訓

第一章 績效管理

以公司價值創造為核心，使業績透明化和管理系統化，把經營業績與公司、部門、個人的回報相結合，保證公司整體戰略目標得以層層分解和貫徹，并指導員工不斷發展。考核的目的是通過客觀評價員工的工作績效，幫助員工提升自身工作水平，從而有效提升公司整體績效。

一.考核體系績效考核分為“目標考核”與“行為考核”兩部分。針對不同

部門和不同職位的員工，其考核權重也不同。目標考核：是對工作任務結果的評價，一般情況下只考核工作的進展情況與效果，而不對工作的過程和方式進行評價，評價標準主要是客觀數據、抽樣結果與實例。考核標準應該是：可衡量的、具體的、有時間限制以及可實現的。行為考核：主要對員工工作過程和方式和工作能力的評價。通

過質化與量化舉證，考核作的行為與過程。

二.評價結果對各項考核內容評分一律1－5分（5分、4分、3分、2分、1

分：考核成績優秀最高評為5分，不能滿足工作需要，不能完成工作任務最低評為1分），考核人需依照下屬員工的實際工作完成情況及表現給予適當分數。根據考核表計算“目標考核”與“行為考核”總分，對照可得

總體考核評級。

三.績效結果的應用記入員工人事檔案，與工資、獎金掛鉤，作為獎金發放、薪酬調整，確定職務晉升、崗位調配、教育培訓等人事待

遇的依據。對于績效考核結果為“差”的員工，除降低其工資等級外，還進入“觀察培訓計劃”為期4個月，并可以考慮調離原工作崗位，或參加人力資源部組織的脫崗培訓，合格通過“計劃”后方可恢復正式員工狀態，否則做辭退處理。對于績效考核連續兩次為“差”的經理以上級別管理者，除按制度規定降低其工資等級外，人力資源部向公司領導提出免職或降職處理建議。

第二章 員工培訓

一.目標

達成對公司文化、價值觀、發展戰略的了解和認同。掌握公司規章制度、崗位職責、工作要領。提高員工的知識水平，關心員工職業生涯發展。提升員工履行職責的能力，改善工作績效。改善工作態度，提高員工的工作熱情，培養團隊精神。二.職責

教育培訓工作在公司總經理辦統一布署下，由人力資源部管理、統籌規劃，各實施部門（指專業部門和分公司）各司其職，員工個人主動配合，齊抓共管，共同完成培訓任務。公司人力資源部職責：

A 根據公司的發展規劃制定公司教育培訓戰略規劃和實施綱

要。

B 制定員工職業生涯發展規劃，并形成實施方案，督促各部門

和分公司貫徹落實。

C 根據公司工作計劃、各項考核結果和各部門提出的培訓

計劃，分析培訓需求，并統籌安排，形成中短期培訓計劃。著重組織實施管理干部培訓、業務骨干培訓。

D 負責制定公司培訓的預算，并管理調控培訓經費。E 負責培訓資源的開發與管理。

F 根據公司培訓工作開展情況，做好培訓項目和重點培養人才的培訓檔案的建立與管理工作。

G 開展培訓的效果評估工作。公司各專業部門和各分公司職責：

A 根據工作需要，結合本專業、本部門、本系統員工需求，制

定培訓計劃，并組織實施相應的培訓工作。

B 指導本部門員工制定和實施職業發展規劃。

C 建立和管理本部門和本機構員工的培訓檔案。員工個人的職責：

員工享有參加培訓的權利，也有接受培訓和培訓他人的義務。員工除了積極參加公司和各部門組織的各項培訓外，重點在提高專業知識、工作技能和綜合素質方面進行自主學習，同時對自己的職業發展做出具體規劃，并在直接領導和公司主管部門的指導下實施。

三.教育培訓的內容：知識培訓

不斷實施員工本專業和相關專業新知道的培訓，使員工具備完成本職工作所必需的基本知識和迎接挑戰所需的新知識。讓員工了

1解公司經營管理的情況。如公司規章制度、發展戰略、企業文化、基礎工業政策等，使員工掌握企業的共同語言和行為規范。2 專業技能培訓

不斷實施在崗員工崗位職責、操作堆積和專業技術的培訓，使其在充分掌握理論的基礎上，能自由地應用、發揮、提高。3 態度培訓

不斷實施心理學、人際關系學、社會學、價值觀的培訓，建立公司與員工之間的相互信任關系，滿足員工自我實現的需要。四.教育培訓的方式

培訓形式分為員工自我培訓、員工內部培訓、員工外派培訓。1員工自我培訓

員工自我培訓是員工培訓的最基本的方式。公司鼓勵員工根據自身的愿望和條件，利用業余時間通過自學積極提高自身素質和業務能力。公司會盡力為員工提供自我培訓的相關設施，如電腦等。

2員工內部培訓

員工的內部培訓是最直接的培訓方式。主要包括新員工培訓、崗位技能培訓、轉崗培訓、部門內部培訓、繼續教育培訓。

A轉崗培訓：根據工作的需要，公司原有從業人員調換工作崗

位時，按新崗位要求對其實施崗位技能培訓。轉崗培訓可視為新員工培訓和崗位技能培訓的結合。

B部門內部培訓：由各部門根據實際工作需要，對員工進行小

規模的、靈活實用的培訓。部門內部培訓由各部門組織，定期向人力資源部匯報培訓情況。

C繼續教育培訓：公司會不定期地組織專家進行培訓講座，就

公司經營管理情況、企業文化建設情況組織統一培訓，各部門如有要求，可填寫“員工培訓需求調查表”，與人力資源共同商議繼續教育培訓的計劃安排，經總經理批準后，由人力資源部制定實施方案。

3員工外派培訓：是具有投資性的培訓方式，公司 針對員工工

作的需要，安排員工暫時離開工作崗位，在公司以外進行培訓。員工個人希望在公司外參加培訓，需要填寫“員工外派培訓申請表”并附培訓通知簡章，由公司人力資源部進行審查及總經理批準后，方可報名參加，外派培訓人員的工資待遇、費用報銷由人力資源部決定。

五.培訓作業流程

1培訓計劃的擬定程序

A人力資源部每年年底根據公司的下一的業務目標，分析、判斷所需要的技能和知識，根據績效考評結果，對員工作出培訓需求建議。

B與各部門討論員工所需培訓課程的分配，制定出公共課程和

特定課程，制作“ 培訓計劃表”、“ 月度培訓計劃表”。

C人力資源部根據各部門計劃，統籌年培訓計劃并上報公司總

經理批準。

2培訓實施程序

進一步明確課程要求，根據課程要求聯絡講師。由講師設計課程，進行教案設計，制定有效的培訓方法。

A 人力資源部公布課程大綱。相關部門或分公司根據自身需求填

寫報名表報人力資源部。人力資源部統籌確定學員名單，與受訓員工的直接主管確認其對該培訓的期望。同時安排講師做培訓前調查。

B 課程實施

a 選擇適宜的培訓地點，保證良好的環境。

b 準備培訓設備及輔助材料。

c 制備教材。

d 課堂管理。

e 培訓評估。

第四篇：管理員工績效考核辦法

亞太公司員工績效考核辦法

一、績效考核的目的：

1.不斷提高公司的管理水平、產品質量，降低生產經營成本和事故發生率、加大執行力的落實，給提供企業保持可持續發展的動力。

2.加深公司每位員工了解自己的崗位工作職責和工作目標執行和落實完成情況；

3.不斷提高公司員工的工作能力和工作業績，提高員工在工作中的主動性和積極性；

4.通過建立以公司部門、班組為單位的團結協作、工作嚴謹高效的團隊執行力落實來達到工作目標實現最大化；

5.通過考核結果的合理運用（獎懲或待遇調整、精神獎勵等），營造一個激勵員工奮發向上的工作和諧的目標管理和經濟最大化。

二、績效考核的原則：

1.公平、公開性原則：本公司員工都應接受公司的工作目標、工作業績考核，對考核結果的運用，公司統一崗位執行相同考核標準。

2.定期化與制度化原則：績效考核工作在績效考核小組的直接領導下進行，總經辦是本制度執行的管理和落實部門。

（1）公司對員工的考核采用每月考評、考核一次考核的方法，總經辦每月將各部門考核結果公布，每月根據當月的工作目標考核結果兌現獎懲。

（2）績效考核作為公司人力資源管理的一項重要制度，公司所有部門、員工都應嚴格遵守執行，總經辦應負責不斷對制度完善和修訂的目標管理進行落實。

3.公司對員工的考核辦法：由考核小組及各部門對口進行全部人員進行逐級考核考評打分進行評判。

4.公司對全體員工的考核采用百分制的考核打分辦法進行績效評價體系考核。

5.靈活性原則：公司對員工的考核分為定量考核和定性考核。公司副總、總經理助理安定量全權考核。（當月的工作量考核）各級管理層干部按：定量考核60%，定性考核40%。

定量考核：

A.中高層干部：部門重點工作（總經理安排的工作；每月中層干部會議確定的各部門重點工作；每月管理層干部確定的必考的工作標準；每周工作會議安排的工作；部門工作目標分解；因生產經營所需隨時增加的其他工作任務。）考核分完成的工作質量、生產成本和當月的工作業績完成量。

B.其他崗位：本崗位崗位職責規定的工作標準，部門負責人安排的其他工作。定性考核：企業行為規范（工作態度、工作能力、安全、衛生、考勤、行為準則等項的軟性指標）。

三、組織領導

公司成立以總經理領導下的績效考評、考核小組，組織領導公司員工的考核工作。組長：王祖奎 副組長：周 丹

成員：張介根、馬小霞、王國泰。

工作職責：

1.組長負責領導和主持每月考評考核總結會，對上月考核工作做總結，布置下月各部門工作重點；考評考核會每月組織召開一次。時間為每月的10號以前對上月進行考評和考核。（各部門的考評考核應在5號以前完成上交公司經理辦）

2.負責考核制度的討論、修改及監督實施。

3.負責各部門“定量考核”的評價和修改考核標準。

4.負責安排公司各部門下月工作重點和工作任務。

四、考核標準

副總級（含經理助理）按各人年薪（月薪）的20% 預扣進行績效考核，其余年薪按月分攤發放管理（每月打分，年終決算）。

其他員工績效考核標準為本人當月工資的15%（扣除保險后的工資為計算基數）為考核標準，考核為按月考核計發績效工資標準。

考核量化標準

A定量考核：詳見各崗位績效考核表

B定性考核：由總經辦根據每周（或每月）管理的重點，調整考核項目。定性考核以總經辦每天（或不定期）的抽查、檢查情況作為評分依據。

1.總則：

（1）定性考核必須以事實和量化依據的事實為考核依據。

（2）定性考核中如部門出現嚴重的違章違紀（給公司造成的經濟損失在一萬元以上或造成嚴重不良影響），本部門的當事人當月定性考核積分為零分，當事人所在的部門領導負本部門的管理責任將扣3--5分進行考核。

（3）定性考核總分為40分（占總考核40%比例），根據定性考核標準評分。

2.細則

（1）衛生考核標準

a.上班前必須對自己的工作現場進行簡單清理，保持地面、桌面、設施干凈，物品整齊；班前不打掃未達標的扣1.5分。

b.公司考核的每月對各自包干區進行集中徹底衛生打掃，檢查不合格一處扣2分，不合格不整改扣10分。（按公司文明生產和衛生標準要求檢查）

（2）考勤考核標準

a.員工遲到、早退扣、中間溜號扣5分。

b.曠工扣20分。

c.未按規定請假扣10分。

（3）行為規范

1.本公司員工不準散布不利于公司團結的言行，不得偽造事實誣陷他人，否則當事人扣5分。

2.公司員工要服從領導，服從部門負責人工作安排，不得頂撞領導，（含公司各級歸口部門的領導）否則當事人扣10分。

3.員工不得從事第二職業，否則當事人扣10分。

4.公司員工不得接受相關業務伙伴（含本公司的銷售業務員）的禮品和吃請活動，否則當事人扣10分。

5.日常事務性工作出現失誤，視情節扣2分；出現錯誤視情節扣5分。

6.不得攜帶違禁物品、與工作無關的物品進入工作場所，未經企業領導同意，不得攜帶公物離開企業，否則當事人扣20分。

7.工作時間睡覺，當事人扣15分。

8.酒后上崗，扣當事人20分。（因工作需要并經總經理同意，可免扣罰。）

9.工作時間做與工作無關的事，扣當事人5分。

10.廠區內打架、罵人者扣當事人30分。

11.員工要積極參加企業組織的各種活動，無故不參加責，扣當事人5分。

12.工作場所不得大聲喧嘩，否則每次扣1分。

以下情況由總經辦從月工作項目檢查未達工作標準中扣罰考核依據：

（1）未做工作檢查與匯報按相關制度規定執行，少一次扣10分。

（2）執行力考核，對于公司或者上級領導布置的工作少執行或漏執行一次者扣當事人3分；部門之間配合工作拒不執行者，一次扣10分；

（3）管理人員未按是完成月工作小結和下月工作計劃者以及年終工作總結者；一次扣10分；

六、考核獎懲辦法

1.企業考核實行“月匯總”的辦法，每月由總經辦統計出各崗位當月考核積分。分為四個績效考核檔次，進行績效考核和獎勵：

A類：積分95－100分；B類：積分90－94 分；

C類：積分80－89分；D類：積分80 分以下；

2.績效獎懲考核：

工資中的績效工資作為考核工資。

A類：按績效工資的110%計發；

具體考核如下：100分到105分每增1分按2%獎勵；(合計為獎勵績效工資的110%）。

B類：按績效工資的100%計發；

C類：按完成考核工作任務量的績效工資的百分比進行考核計發；

具體考核如下：85分到89分每少1分按2.5%扣；80分到84分每少1分按3.5%扣；(合計為績效工資的50%）。

D類：按績效工資的30%計發。

說明：

1、分值計算：定量考核100分×60% + 定性考核100分×40%=等于績效得分數

2、加減分最高為20分，考評人有20分的權力，超過20分需經總經理批準。

3、表章加分：不在本績效考核計劃之內，但給公司創造出顯現的經濟效益（5000元以上）或重大積極影響的員工可另做突出貢獻進行獎勵。

4、本績效考核標準與公司制度發生沖突以公司制度為考核依據。考核打分標準與公司打分制度發生沖突以公司制度考核依據。

5、考核打分發生重復性的，可合并一起進行考核執行落實。

江蘇亞太吊具有限公司

2013年3月

第五篇：90后員工的績效管理

90后員工的績效管理

個人認為針對90后員工的管理，必須首先認識90后員工的特點（列舉：心智未成熟、目的性差、自尊心強等等），這些都是由其生存環境所造成的，針對90后員工的績效管理個人有如下看法，請參考：

1、績效計劃階段

90后員工由于父母的呵護，促使他們沒有過多的生活壓力，都以自我為中心，沒有太多的“團隊”意識，對于日常事項都表現出無憂無慮的狀態，日常生活與工作沒有太多的目的性與計劃性。基于上述一些考慮，在績效計劃階段，他們的上級領導因與他們共同制定詳細明確的工作計劃，并在日常工作生活中給予一定的幫助，在其取得一定成績時給予一定的鼓勵，讓其明白不是一人在戰斗，讓其明白“團隊”的概念，提升團隊意識。

2、績效溝通與輔導階段

首先，他們的自尊心、自我為中心的意識較強，極其反對他人對自己的批評與反對，所以，在日常的績效溝通與輔導階段，他們的上級領導對于他們的點滴成長應給予加倍關注，及時對于他們的成績給予肯定，從心靈上面給予一定的獎勵，并將日常員工的進步記錄在員工績效檔案中，例如：“XXX，我很贊同你的看法，看來你是一個非常有想法的好同事，此事就按照你的想法繼續往下做，我相信你能做好，在此我提出以下幾點注意：

1、…

2、…如在工作中郵問題隨時過來找我，我們是一個團隊。”此類激勵的話語。再者，在正式的部門月度總結會議、季度總結會議上，將記錄在員工績效檔案中的優異表現再進行全隊表揚，同時給予新的希望，這樣一方面激勵員工，另一方面增強整個團隊的向心力，便于團隊管理。

3、績效評估階段

在次階段，還是以激勵為主，懲罰為輔的手段，可以借鑒一下“漢堡原理”，在對于員工肯定的前提下（盡量肯定的是具體的事件，忌子虛烏有的事件），在提出對員工的改進事項與期望，并對于員工的職業發展進行一定的規劃，讓員工感覺上級與自己是站在統一戰線。

對于90后的管理更多的不再是“制度管人”，還是用心去管理，日常的點點滴滴的關心或許比千言萬語更加有效，愿各位管理者注重對新員工用“心”管理，注重人性化，愿大家工作順利。

以上就是個人的看法，歡迎他們提出其他好的意見或建議