第一篇：案例2：TK公司的管理人員繼任問題案例分析報告_人力資源管理

案例2：TK公司的管理人員繼任問題案

例分析報告

企業組織在追求長期戰略和持續業績的過程中，繼任規劃十分關鍵。優秀的管理并非天成，繼任規劃對持續的優秀管理至關重要。繼任規劃與戰略測評認可、管理業績評估以及薪酬一起，并列為企業董事會的三項首要職責。

企業對人力資源的招聘開始于招募工作，這是吸引人力資源前來應聘的過程。組織的招募渠道主要可以分為內部和外部兩大類。實際上，企業中絕大多數的工作崗位的空缺是由公司的現有員工來填充的。內部招募有很多優點：一是得到升遷的員工會認為自己的才干得到組織的承認，因此他的積極性和績效都會提高；二是內部員工比較了解組織的情況，為勝任新的工作崗位所需要的指導和訓練會比較少，離職的可能性也比較小；三是提拔內部員工可以提高其他員工對組織的忠誠度，使他們在進行管理決策時，能作長遠考慮。但是內部招募也有缺點：一是那些沒有得到提拔的應征者會不滿，因此需要做解釋和鼓勵的工作；二是當新主管從同級的員工中產生時，工作集體可能會不滿，這使新主管不容易建立領導聲望；三是如果組織已經有了內部補充的慣例，當組織出現創新，需要從外部招聘人才時，就可能會遇到現有員工的抵制，損害員工的工作積極性。根據案例描述，TK公司要選取的副總經理和生產部經理都要從內部的幾名管理者中選擇。內部招募的好處是能夠挖掘企業自身的人力資源，但也是有一些問題的：有些管理者能力上有欠缺，有些管理者能力強但人際關系處理不好，有的管理者得到下面員工的認同但是上面的高層管理不看好。因此，內部招募要謹慎處理。如何選擇？根據什么選擇？這些問題都是要細細思量的。

其實，根據案例的需要，既然我們必然是要從這么幾個管理者中選取一位來擔任副總經理，一位來擔任生產部經理，那么，只要很好地對這兩個工作崗位進行分析，說明具體人員所必須具備的能力和才干，然后分析各人的情況就可以了。就生產部經理而言，既然已經有了兩個副經理和一個代理經理，而且他們的工作開展得又不錯，雖然幾次三番地受到現任副總經理的批評，但問題并不在他們這兒，而是這位副總經理同時又是掌管著生產部的重量級人物在沒有實現自己當上總經理的愿望而現在又要被迫退休時自然而然發出的怨氣而已。在進行候選人物的分析之前倒是可以認真的分析一下這個副總經理的性格特點，對解決本案例的問題不無好處。

王杰這個人可以擔當生產部經理或者是副總經理這個重任嗎？工作能力暫且撇開不說，他的私心卻是要批評的。為了當上生產部經理，他可以在SAP出現系統錯誤時不當面提出。而且他管理的物流部門也有問題，誤進了大批的原材料并造成積壓，非但沒有認真地自省，反而想法設法地加以掩蓋，而且做事獨斷專行，不但下面的員工不服他，連上面的管理人員對他也有意見。因此，是否聘用王杰為生產部經理或者是副總經理只要分析一下他這個人以及上述管理崗位需要的管理者必須具備的能力和素質就可以確定了。

最后，如果內部確實沒有合適的人選的話，人力資源部也可以提出自己的意見，從外部招聘人才進來。

其實，就管理者的繼任問題而言，最好的辦法是在平時就作好繼任規劃。這樣，一方面有利于在平時就對這些人進行培養，提高他們的管理能力；另一方面也可以避免因突然事故而造成的急于選擇繼任者而帶來的混亂局面。那么，如何制定繼任規劃，才能防患未然，確保良好的管理機制持續下去呢？應充分認識到該項任務的重要性，必須把協助選擇合適的繼任者看作現任管理者的重大職責。盡管要與人力資源部門協調行動，但甄別有關候選人的素質、增強該職位的吸引力則是當前管理者的職責。

在企業董事會的諸多職責中，確保完善的繼任程序也至為關鍵。成功的秘訣是通過員工發展將繼任規劃作為企業文化的一個核心價值。如此，不僅建立了一個適應各層次職位的繼任規劃流程，其中包括行政總監職位，而且還能源源不斷地為企業提供合格的候選人。

因此，建議大部分企業組織的繼任戰略必須做出如下6種轉變：

1．從一年一度的事件轉變為一種持續的流程

企業組織要創造一個持續的繼任“思維”環境，以取代一年一度的繼任“規劃”。可以通過更經常的高層管理會議來解決，以取代年度測評或半年一次的測評。然后，把更多的時間用來跟進定期舉行的員工會議。也可以在經營規劃中對人員和繼任問題加以強調。

最后，可以把繼任規劃的目標更好地結合進業績評估和管理中，例如，經理應發展至少一名自己的潛在繼任者。

2．從短期替換戰略轉變為長期的發展與留住人才戰略

平衡緊急替換與后備人才的穩定供應之間的需求。這種做法的好處顯而易見，主要反映在員工對他們的發展和持續改進能力的重視上。

3．從強調“有什么人才”到強調“需要什么人才”

公司必須創造一種氛圍，不論有無空缺職位，都可以聘用外部人才來填補關鍵技術缺口。

4．關鍵職位由固定轉變為流動

提升和獎勵能力強的經理，強調管理技能勝過專業技能。優秀的經理人一般能評估關鍵職位者的潛能，制定出適當的行動計劃，以避免固定在一個職位上，激勵適當的職位流動。

5．從后備人才不足到建立后備人才庫

對后備人才至為關鍵的兩個因素是：一線管理曾參與制定具體的個人發展計劃，并負責實施到底。例如，設獎認可員工發展、增進對員工發展的認識。

6．從主觀評估轉變到強調業績和具體的衡量尺度

必須建立具體的衡量標準來評估繼任規劃工作的成效。如下一些標準證明確實行之有效：至少有兩名后備繼任者的關鍵職位比率；外部人才擔任關鍵職位的比率；已實行開發行動計劃的比率；該流程給企業帶來多高績效。

有效地處理好管理者的繼任問題對企業的長期穩定發展而言是至關重要的，在績效考核中附加一條管理能力的測評不失為一個好的建議。如果在平時的工作中就能自覺地對一些有潛力的人員加以發掘培養，那么，一方面對這些員工的職業生涯發展有很大的指導作用，另一方面可以作為留住人才的有效措施，同時在企業內部為企業儲備更多的管理人才。

第二篇：人力資源管理案例分析報告

人力資源規劃案例分析 人力資源管理案例分析報告

目錄

一、案例背景提要 1

二、案例分析 核心問題 2 次要問題 2 限制因素 3 備選方案

外部招聘 3 薪資制度 3 老員工配置與善后 3 外部招聘的優點 4 外部招聘的缺點 4 內部招聘

2.1 參與技術革新培訓人員的薪資制度 4 2.2 繼續生產的廠內人員配置與善后 5 2.3 內部招聘的優點 5 2.4 內部招聘的缺點 6 內外部招聘相結合 3.1 選拔標準 6 3.2 兩種方式的選拔比例 7 3.3 技術革新后的員工薪資制度 7 3.4 招聘成本 7 3.5 繼續生產的廠內人員配置與善后 7 3.6 方案優點 8 3.7 方案缺點 8

四、總結 最滿意方案 9 原因 9 案例背景提要

處于成長期的欣榮食品公司，生產效益顯著，工人熱愛工作，經營管理有加，產品特色暢銷。但由于市場競爭激烈，公司要發展進行技術革新，但是如何進行有效的人力資源規劃是大問題，也正是這個問題制約著公司的發展。

案例分析

由案例可以看出，當前以及未來近幾年公司面臨的主要問題有以下幾個方面：

1、核心問題：

公司人力資源管理中的人員配備，即人力資源主管如何處理好公司在進行技術革新過程中的人員工作安排問題。

2、次要問題：

怎樣選出固定名額的操作工進行培訓？

如何讓其他工人安心地繼續照常工作，又怎樣合理安排其兩年后的職業規劃？

應采取怎。

（注：在技術革新人才配備上會以一定的年齡比例及上面所說的標準去進行合理的配置）參與技術革新培訓人員的薪資制度

公司承擔這種技術培訓每年每人的培訓費用為0.9萬，共0.9*35*2=63萬

在這兩年公司主要先以本市的最低工資標準發放工資，并根據個人的技術水平學習的程度進行階梯式的獎金發放

公司要與選上的35名培訓人員簽訂合同，保證在經過2年的培訓仍留在公司并為公司服務,否則員工要賠償公司違約金

兩年后這批人員以新的薪資制度進行管理

繼續生產的廠內人員配置與善后

先調查清楚員工的家庭經濟情況，一旦有發生員工離職家庭便失去經濟支柱的情況，應當安排該員工到別的部門從事勞動，但不保證會得到與現在相同的待遇；

對這一批員工進行思想教育，讓他們明白公司的難處，若有人愿意主動離職，公司會付一筆補償金；

剩下員工配備到原來需要繼續生產的廠里，說明公司的發展需要，向員工承諾若待到公司業務擴展后，公司將優先錄用這批員工，以老員工的形式進行管理這45名人員的薪資制度 參加繼續生產的員工這兩年的薪資發放形式為：保證有原來的基本薪酬，加上各類的獎金，同時將員工的生產效率與薪資掛鉤，多勞多得，使他們盡量在兩年內得到更多的補償，公司承諾每月補助每人1/3的社保資金，共補助5年 2.3 內部招聘的優點

招聘成本和效率。從內部培養和選拔人才，直接成本比較低，效率也相對較高，但企業內部要有一套系統的人員培養和選拔體系；

選拔的效度與信度。企業和員工之間的信息是對稱的，用人風險比較小，成功率較高。企業對于內部員工工作態度、素質能力以及發展潛能等方面有比較準確的認識和把握；

員工激勵。內部選拔能夠給員工提供更多的成長空間，使員工的成長與組織的成長同步，容易激勵和鼓舞員工士氣，形成積極進取、追求成功的氛圍，達成美好的遠景； 價值觀念。長期的磨合，員工與企業在同一個目標基礎上形成趨同的價值觀，相互比較信任，員工已融入到企業文化之中，認同組織的價值觀念和行為規范，對組織的忠誠度較高； 學習成本。內部員工對企業的現有人員、業務模式和管理方式非常熟悉，易于溝通和協調，因而可以更快地進入角色，學習成本更低，有利于發揮組織效能。有利于保證選聘工作的正確性。因內部晉升員工已在公司工作多年，企業對其員工相當了解。提拔內部員工比外聘新人更為保險。

有利于被聘者迅速展開工作。因內部晉升員工對企業非常熟悉，對新崗位的磨合期短。特別在公司是一個獨特的企業的情況下，一般外來者難以適應，提拔內部員工的好處更為明顯。獲得內部晉升員工已經擁有良好的客戶關系，這是內部員工擁有的不可轉移的人力資本。對公司而言，晉升內部員工，可以利用這些資源繼續為公司服務。若外聘新人，可能需要重新進行建立關系的投資。2.4 內部招聘的缺點

可能會引起失業員工的不滿。由于新的崗位有限，內部員工之間的競爭可能影響到員工之間的關系，甚至導致人才的流失； 企業內部長期的“近親繁殖”、“團體思維”、“長官意志”等現象，不利于個體創新和企業的成長； 內部提拔受工作性質的制約。例如，一個優秀的勞動模范未必是一個優秀的經理，內部提拔只能在工作性質對員工能力要求類似的崗位之間進行；

內部提拔容易加劇企業內部的權力斗爭。員工之間可能會把更多的時間和精力用在表現個人能力，而不是用在互相合作上；

內聘使公司缺少外來文化的碰撞。公司里面只有自己的文化，不能做好海納百川，促進企業文化更好地發展。

3、外部招聘與內部招聘相結合 3．1 選拔標準

（1）內部人才的選拔的標準： 工齡

技術水平測試 個人意愿 個人平時表示 對企業的忠誠度

（2）外部人才的選拔的標準： 技術水平工作經驗 年齡 學歷

職業價值觀

3.2 兩種方式的選拔比例：外部招聘和內部提升的比例為1:2，如此不必大量地使本公司員工流失，也可以讓新生力量進入公司，帶來新的經驗和活力。

3.3 技術革新后的員工薪資制度（1）內部人員提升的薪資制度：

在這兩年公司主要先以本市的最低工資標準發放工資，并根據個人的技術水平學習的程度進行階梯式的獎金發放；

公司要與這選上的培訓人員簽訂合同，保證在經過2年的培訓仍留在公司并為公司服務,否則員工得賠償公司違約金；

兩年后這批人員以新的薪資制度進行管理。

（2）外部人員招聘的薪資制度：以新的薪資制度進行管理。

3.4 招聘成本：只需35名操作工人，內外比例為2:1，內部24名，外部11名。內部方式的招聘成本為：0.9*24*2=43.2萬 外部方式的招聘成本為：11*1.6=17.6萬 總招聘成本為43.2+17.6萬=60.8萬 3.5 繼續生產的廠內人員配置與善后

除去選為技術革新的員工外，剩下的員工配備到原來需要繼續生產的廠那里，先說明公司只能雇傭2年；

剩下員工的薪資制度：原來的基本薪酬的2倍，加上各類的獎金等；對于兩年后將被辭退的員工，根據《合同法》第四十條：有下列情形之一的，用人單位在提前三十日以書面形式通知勞動者本人或者額外支付勞動者一個月工資后，可以解除勞動合同。為了安撫他們，除了法律規定的經濟補償外，公司還承諾每月補助每人1/3的社保資金，共補助5年。待公司業務擴展后，要是這批人員愿意，公司將優先錄用這批員工，以老員工的形式進行管理。

第三篇：人力資源管理案例分析報告

人力資源管理案例分析報告 班級：UIBEMBA2000 組長：謝軍

組員：韓蘊新、宋華青、姚納新、王勇、胡南、黃薇、張麗

變革和挑戰

——艾洛娜·單的變革之道

指導教師：牛雄鷹博士 作者：韓老師小組 二ＯＯ一年三月二十六日

一、背景分析

對陳董事長本人的良好印象和對帝國公司潛力的看好，促使艾洛娜〃單接受了帝國娛樂城總經理的職務。但上任僅一個月，艾洛娜就發現公司的運作不規范，缺少有相關經驗的員工，管理方式集權且武斷，中層管理者缺乏責任心。公司面臨的內部和外部的種種問題，給艾洛娜的工作帶來了巨大的挑戰。

艾洛娜的確太天真，個人的感情代替了理性的思維，錯把陳董事長想象成波恩主席，甚至沒有看一下正式的工作描述；對遠景的憧憬遮蓋了現實的無奈——任何戰略決策上的唐突，都必然要付出代價！

二、困境的根源

東西方經營管理理念的巨大差異，是艾洛娜面臨困境的根源。這種差異表現在三個方面：

一、艾洛娜和陳董事長之間的觀念差異

艾洛娜是一位接受西方正規教育的管理專家，在許多高水平的飯店集團中一直有著成功的工作經驗。但這種經驗更適合于融資規范、制度完善、管理嚴格、員工高素質的大型跨國飯店公司，更適合于西方規范的市場經濟環境。

陳董事長和他的哥哥從小生長在大陸，對大陸現階段的市場環境不完善的國情有著深刻的理解和認識，并且和銀行家、政府官員保持著良好的關系，因此鐘情并擅長于“空手道”和“桌下交易”。他沒有受過高等教育，完全憑借自身的機敏和執著，從零開始創立了今天的事業。從某種意義上講，陳氏兄弟開的并不是現代的公司，他們也不是企業家；他們的本質是賭徒、是鉆營者，而帝國集團也不過是“賭碼”或“圈錢”的道具而已。

艾洛娜先前事業一帆風順，部分得力于她和波恩主席長期穩定的良好人際關系，得到波恩充分支持和完全信任。但現在艾洛娜和陳董事長缺乏這種基礎，同時雙方的背景和思維方式存在巨大差距，因此如果進行深層次的變革則存在著信任危機。

二、艾洛娜和以周經理為代表的中層管理者（或元老）之間的觀念差異

艾洛娜對工作認真負責，全身心地投入工作本身，維護公司利益，具有高度的責任心和良好的職業道德，從不以私心去勾心斗角和中飽私囊。

周經理對工作不負責任，推諉扯皮，這可以從辦公室裝修“尾巴”事件清楚地看出。說到底，這些元老們居功自傲，從心底里就蔑視管 理，在他們的眼中“關系”重于一切，“關系”可以擺平一切。他們表現出對管理的疏忽，更要命的是他們也不愿意被管理。

三、艾洛娜和普通員工之間的觀念差異

艾洛娜希望的服務行業員工，應當是儀表整潔統一，舉止得體大方，維護公司形象，強調顧客至上，遵守規章制度，樂于接受新技術的高素質的員工，只有這樣，才能樹立起專業、高雅的公司形象。

然而，帝國公司的員工絕大多數來自中國的國有企業，形象意識、服務意識、制度意識、學習意識遠遠不到位，與艾洛娜的期望值距離很遠。同時，他們的觀念也不可能在短期內發生質的轉變。從以上情況分析來看，帝國集團中只有辭職的李先生和艾洛娜觀念相近。艾洛娜目前沒有知音，缺少助手，孤掌難鳴，如果不在集團內部進行變革，肯定難有作為，最終落得和李先生一樣的結局。

三、面臨抉擇，放棄或者變革

通過分析本案例，我們認為，身處困境的艾洛娜有兩條路可以選擇：

1、馬上辭職。

所謂亡羊補牢，未為晚矣；知錯能改，善莫大矣！女孩子一時沖動，迷失方向再所難免。條件不具備，激流勇退也不失為上策。何況，還可以抱定“辭職”的決心向陳懂事長游說，如果能得到他實質上的支持，那么可以順勢進行——

2、馬上變革。

變革可以從以下三方面進行：

第一、艾洛娜和董事會加強溝通，趁與陳董事長合作正處于蜜月期，向陳董事長陳述問題所在，求同存異，達成共識，最終獲得足夠的支持和授權。這種支持不但要陳董事長做到自我約束，不濫使權力，還要在他的干預下使艾洛娜處理好與其它元老們的關系。

從一個月的工作經歷看，艾洛娜和陳董事長的思想觀念已經開始交流碰撞，但還遠遠不夠。他們的經營管理理念存在著巨大差異，不是短短一個月就能磨合的。但是他們在引進西方管理經驗，發展壯大公司方面存在著共同的利益和認識。這一點可以從陳董事長多次承諾“自由地做任何她覺得應該做的事情”“給予她全力支持”并支持重組帝國控股公司等言行可以清楚看出。因此，在求同存異的基礎上，取得董事會的支持和授權是可行的。

同時，艾洛娜自身也要做必要的調整。在不違背原則的基礎上盡量與公司所有者在行為方式上保持一致，并且要及時匯報工作中的成績和問題。這樣，既讓所有者感受尊重——艾洛娜是對他們負責的，也要讓其知道艾洛娜的工作能力可以信賴！正如艾洛娜所意識到的那樣，變革將會是極大的挑戰。為了有足夠的力量推進變革進行到底，必須自上而下，并有“尚方寶劍”壓陣。而這把“尚方寶劍”就是董事會的支持和授權。

董事會的支持和授權的方式有很多種，最規范的方式是簽訂聘任合同，建立所有者和經營者的規范代理關系，明確和強調總經理的職能、職責和權力。

第二、合理規劃調整帝國集團的發展戰略

帝國集團目前的發展戰略是：以“空手道”取得貸款，支撐房地產項目的完成，娛樂城項目只是“空手道”的唬人一招，是用來套取貸款的手段。問題在于，即使貸款真的能夠成功，能否添滿房地產項目上的資金“窟窿”？

首先，通過娛樂城開發，最終能獲得多少信貸？而且，娛樂城項目本身是“滾動發展”的戰略，這勢必導致最終取得用于房地產的貸款遙遙無期！而房地產項目上的前期貸款利率高達24%-28%。如果時間太長，房地產的資金虧空可能成為無底洞。

其次，即使按時得到房地產的后續資金，將房地產項目勉強完成，它面臨的市場購買不振現象是否改觀也是一個未知數。這意味著新的資金沉淀！

艾洛娜應說服董事會調整發展戰略，把娛樂城作為優質資產單獨剝離出來，加強經營管理，早日贏利；在此基礎上，爭取貸款；房地產公司應該縮小規模，分期建設，避免過多占壓資金；同時加強已建好房產的銷售工作，加快資金流轉，盡快回籠資金；出售不良資產，減輕財務負擔。帝國集團的強項是“關系”，他也應盡量發揮這一點長處。96年房地產狀況是一方面大量商品房積壓；另一方面，大量的人沒房住。當時，福利分房制度也并沒有取消。所以，重新調整策略后，針對政府市場加大營銷力度，也應列為戰略重點。

從帝國集團五個分公司來看，除了娛樂城和新并購的公司可能狀況還不錯外，其余的三家公司都存在嚴重問題：房地產公司不用多提；依附于（或部分依附于）房地產公司的物業管理公司、內部承包公司都存在著運行效率低下的問題。它們在集團內部的結算價格體系也沒有足夠的刺激作用。因此，應將它們改組后建立成獨立的利潤中心，自負盈虧，對外向社會營業，對內實行同等條件下優先選擇。

第三、建設現代企業制度，重點建立娛樂城持續贏利的競爭優勢。

文中艾洛娜所確定的當務之急是：提升企業形象、管理控制和財務管理，我們認為不全對。這些應當是第三步變革行動，都屬于建立現代企業制度的范疇。如果沒有前兩步行動的基礎，第三步變革行動就得不到董事會的支持，就可能與公司的發展戰略相違背，最終夭折。

建立現代企業制度的近期工作目標是擺脫經營困境，手段是優化 人力資源管理，使娛樂城保持持續盈利的競爭力優勢。

解決當務之急有三——即管理控制、財務管理和提升企業形象，這些問題都和員工的管理意識差和娛樂城管理不規范有關。

（一）加強管理控制，即通過嚴格的管理制度及員工績效考評和獎懲體系，建立監控有力、獎懲及時的機制。這種機制的建立將是企業獲得最終競爭優勢的關鍵。（1）組織結構的重新規劃，建立職責明確的組織結構；（2）對崗位進行工作分析，通過詳細的崗位說明書對崗位技能要求、工作行為規范等重要內容進行客觀描述，以此作為員工培訓、發展、考核、獎懲等人事系統管理的標準和依據；（3）對員工進行了解和評估，將合格的員工盡快安排到相應的崗位上，對不合格的員工進行培訓，培訓后合格者上崗，不合格者下崗，如仍有空缺，則開始從外部招聘；（4）定期對員工進行績效考核，并在考核的基礎上獎優罰懶，還可以適當實行末尾淘汰制，使員工感到內部競爭的壓力。（5）調整和加強中層管理隊伍，從外界選聘合適的或教育培養合適的中層管理者，優化班子，進而樹立艾洛娜在管理決策中的核心地位。對與艾洛娜內心有隔閡的元老們（如周經理等）最好暫時調離原崗位，減少艾洛娜的工作阻力。同時，發揮其公關能力強的特點去做房地產銷售也不錯。

需要強調的是，建立企業內部管理控制機制，不僅對基層員工嚴格管理，對高層領導也同樣適用，使制度管理成為提高公司效率的有力武器。所以要獲得短期整改效果，艾洛娜需說服陳董事長帶頭長期嚴格遵守，不實行雙重標準。同時，艾洛娜還必須不斷地與陳董事長溝通，并不斷向他展示才能和取得的成績。只有艾洛娜能使公司不斷進步，并且不傷害陳董事長的面子，才能將工作進行下去

另外，塑造、建設具有凝聚力的企業文化將是艾洛娜進行組織變革得到集團內部各階層員工支持的關鍵。在當今社會，制度管理和企業文化已成為企業管理的兩項重要內容。艾洛娜可以從三個方面來進行企業文化建設：物質層，制度層和精神層。為此，應做到以下幾點：

（1）改善物質條件；（2）建立完善的制度；（3）應對全體員工進行全面的培訓，讓員工對建設本企業的文化有一個深刻的了解并產生認同感。

在培訓中要特別注重象陳董事長這樣的領導者。他們是企業文化的塑造者，管理者和倡導者。只有消除他們對現代西方管理實際的模糊理解，才能取得他們的支持與理解，才能把改革進行到底。

（二）建立健全的企業財務管理體系。財務管理的健康決定著公司的進一步發展，是企業建立現代企業制度的保證。

（1）建立完善的會計制度，通過建章建制、培訓等手段提高公司會計人員素質，加強資金管理，使公司從家族式管理的公司能盡快向規范的現代制度企業過度。（2）帝國集團通過快速發展，已經初步完成了企業的原始積累過程，因此，在企業未來的持續發展中，要形成一種良性的資本結構，使公司能抵御經濟低潮，還可以使公司盡快步入正軌。（3）建立科學的項目可行性研究制度，通過對投資項目的凈現金流量分析、內部收益率分析等，使公司投資更加規范，提高投資成功率，做到投資前的胸有成竹。（4）建立內部審計制度，通過實施定期和不定期的內部審計制度，避免企業可能產生的財務混亂、內部腐敗等問題。

（三）關于如何提升企業形象，我們認為，僅僅依靠統一著裝，漂亮司標的設計等表面手段難以達到目的。相反只有通過企業內部管理控制的實施、財務管理制度的完善，從根本上提高企業的管理水平，這才是提高企業形象的基礎；同時，利用公共關系和社會營銷等科學經營的手段，樹立企業規范經營、積極進取的企業形象，最終達到提升企業形象的目的。

結束語

東西方文化的碰撞，和對中國國情的一知半解，必將使艾洛娜的變革之路充滿困難和挑戰。管理的本質在于人，如果艾洛娜將西方的管理實踐和中國國情有機地結合起來，加上足夠的運氣，相信她能取得最終的成功。

第四篇：人力資源管理案例分析

人力資源管理案例分析

——以Google和富士康為例

12級經管法 范寧寧 1211853

一、Google公司人力資源管理的特點及分析

如今，Google已成為所謂“最成功的互聯網公司”的代名詞。Google的成功的很大程度上來源于其獨特的人力資源管理，用CEO埃里克·施密特(Eric Schmidt)的話說，就是“份額第一，收入第二”。Google的成功在很大程度上依賴于企業成功的戰略計劃、不斷增加更新的核心能力、高效的企業績效與薪酬管理、嚴格的人力資源招聘、培訓、廣泛的人力資源外包。下面將從六個方面探討Google公司的人力資源管理特點并進行分析。

（一）Google公司人力資源管理與核心能力

美國康奈爾大學的Snell教授在對知識經濟的戰略人力資源管理研究中，基于企業的核心能力的理論提出了“戰略—核心能力—核心人力資本”的模型即Snell模型。Google公司的核心能力來源于五個方面：一是建立了適合企業特點的公司治理結構和企業理念，二是高效的管理團隊，三是獨特的企業價值觀，四是建立了一套成功的商業模式，五是能夠擁有自己的核心技術。結合Snell模型不難發現Google公司核心能力的培養是要求整合企業內部的知識，同時提高企業為客戶創造價值的能力相互結合來實現的。在此基礎上，通過針對不同類型的人力資源，開發分層分類的人力資源管理系統（具體包括招聘、培訓、工作設計、報酬和績效評價等人力資源管理實踐）可以通過機制來實現對企業核心能力支撐。

Google還有一個特點是企業的日常流程與人力資源管理的緊密聯系。一個成功的企業除了具有技術性和價值性，還需要有可擴展性和持續性，企業流程在其中起了很大的作用。Google公司在成立不久后就制定了一套成功的商業模式，一部分是簡單實用、容易記憶的技術，另一部分就是運營成本的節省。Google通過大量的免費服務來贏得他們的客戶，在打響知名度以后才開始了對于一些VIP服務的收費，但仍然不影響其他大部分客戶的使用，沒有人能和免費競爭，免費的市場最有效率。所以Google靠這樣的商業模式與客戶建立了良好的關系，它的企業戰略無疑是成功的。在這同時Google結合人力資本、社會資本、和組織資本的存量來支撐企業的日常流程。

（二）Google公司人力資源戰略規劃

首先，Google通過人力資源戰略規劃職位能實現企業戰略與人力資源的有效銜接，使人力資源規劃成為企業戰略落得的工具之一。其次，Google通過有效的人力資源戰略與規劃使人力資源管理具有前瞻性與戰略性，使人力資本優先投資和開發，基于戰略進行人才儲備，以滿足Google高速成長和未來發展需要。最后，因為人力資源規劃是一門技術性和操作性都很強的人力資源專業職能，Google公司通過人力資源規劃技術的創新，提高人力資源戰略規劃的有效性和可操作性。

（三）Google公司職位分享與職位評價

職位分析對企業的戰略的落地與組織的優化具有十分重要的意義：通過職位分析可以實現戰略傳遞、明確職業邊際、提高流程效率、實現權責對等、強化職業化管理。Google公司通過許多職位分析法對企業人力資源進行管理，其中使用最多的便是通用職位分析法。Google使用通用職位分析法因為它具有靈活性強、易操作、適用范圍廣等顯著點。一般Google在職位分析中主要使用問卷法、訪談法、觀察法、SME、會議法。而SME會議法是最具有代表性的。Google常常會召集許多與職位相關的員工，大家在一起集思廣益，在SEM是會議之后，還負擔最終職位分析成果、并加以推廣運用的重要職能。

職位評價是職位分析所獲取的信息最為重要的運用途徑之一，在以職位為基礎的人力資源體系中，職位評價可以建立職位價值序列、設計薪酬體系、解決勞資糾紛。Google公司職位分級法對某人的各項工作在組織中所取得成就中的相對價值或貢獻為基礎，對職位從高到低進行排序。比如，較高貢獻較大相對價值較高的雇員評價也會較高，反之則不同，通過這樣的方法對人員進行有效的評價劃分，為薪酬分配作為依據。

（四）Google公司企業績效管理及薪酬管理

Google具有非常完善的、基于團隊的員工績效考核機制。員工每個季度都有自己明確的工作目標，而且因為互聯網公司都有自己的網絡管理平臺，比如，工程師每周的項目做到了什么程度對對所有員工都是透明的，這為員工的績效考核提供了很好的管理工具。

Google的考核分不同的等級，對排在末位的員工有相應的幫助措施，特別重視排名最靠后的5%的員工，公司將集中找出原因，發現問題，建立信心，幫助他們趕上來，但也不排除會將一些人淘汰出局。而對最好的5%～10%的員工，每年都會得到充分的獎勵和榮譽。Google的人才流失率一直低于行業水平，用相關人士的話說，就是“前所未有的低。”這也從一個側面，證明了Google在人力資源管理工作上的創新是卓有成效和頗具特色的。

有資料顯示，2010年，Google向所有員工發放了1000美元的假日津貼，并將2011年工資水平全員提高10%以上。調薪將于2011年1月1日生效。此外，Google還將按照每名雇員的獎金上調其薪資，并根據個人表現發放績效獎勵。1000美元的假日津貼為稅后收入，即Google將承擔相關稅費。目前，Google擁有20000名雇員，這筆津貼的總額將達2000萬美元。Google的薪資總規模達200億美元，其中工資約占一半。上調工資10%，意味著每年要增加10億美元的支出。該公司的一份內部文件顯示，這些成本將由股票紅利和職工優先認股權的削減而抵消。Google的CEO埃里克·施密特(Eric Schmidt)在一封內部郵件中宣布了這一決定。在Google的薪資結構中，工資最為重要，超過了股票紅利或股權獎勵。

而Google公司的薪酬管理制度也別具一格：

1、薪酬與績效掛鉤。

2、合理的薪酬層次。

3、平衡好薪酬結構。

4、激勵性質的員工福利的設置。

5、注重員工獎勵。

6、適當的給予員工“隱性薪酬”。

（五）Google的招聘流程

“我們只雇傭最聰明的人。”既反映出Google對于人才的高標準要求，也折射出苛求完美的人才理念。“從公司出現職位空缺，到招聘到適合的人才，一般需要三個月的時間，我們的理念是寧缺毋濫。”在美國總部，公司創辦的初期，Google的兩位創始人會參與所有人的面試，后因公司規模不斷壯大而放棄，但即使到了今天，Google兩位創始人仍然會審查招聘委員會每周的工作情況，并對一些應聘者的資格提出意見。

有資料顯示，最終獲得Google工作職位的應聘者平均需要通過6.2次面試。參與面試的面試官，除了人力資源部和崗位需求部門，也會邀請跨部門甚至跨區域的人員參與面試，如此嚴謹的招聘流程，是為了確保最終進入Google的員工真正適合Google。“跨部門、跨區域的人員參與面試，一方面考察面試人員的協作能力，另一方面也考察其是否愿意與應聘者共事，同時還考察應聘者是否符合公司的文化，最后每個面試者寫下評語，每個人的評語都有可能影響應聘者是否會被錄取。”相關人士介紹說。

Google非常鼓勵內部員工推薦應聘者，“員工對于公司文化非常了解，我們認為，員工推薦的人才更適應公司文化。”如果員工推薦的人才最終被Google錄用，公司會對員工進行獎勵。在美國總部，獎金高達2000美元在中國的獎金數額也頗有吸引力。據有關人士說，“現在，Google內部的員工有大約45%是通過員工推薦來的，事實證明這是一種非常有效的招聘方式。”

公司會向新員工提供相應的企業文化，尤其對職業經理人，很多職業經理人因為經驗和思維的原因，并不能很快適應Google開放、民主的工作氛圍，“職業經理人很容易因以往的工作形成習慣，我們在招聘時會注意尋找既符合公司文化又是善于學習的人，如果你有經驗，不善于學習，不善于改變自己，將很難在Google成功，因為Google和任何一家公司都不一樣，這就要求進入Google的職業經理人要非常善于挑戰自己，學習能力要很強。職業經理人進入Google后，我們會對他們進行系統的培訓，會引導他們適應Google的文化。”

（六）Google公司人力資源外包

人力資源外包是只將原來由企業內部人力資源部承擔的工作職能，包括人員招聘、工資發放、薪酬方案設計、保險福利管理、員工培訓與開發等，通過招標的方式，簽約付費委托給專業從事相關服務的外包服務商的做法。Google作為全球競爭中的成功者已經學會把精力集中在經過仔細挑選的少數核心本領上，也就是集中在那些使他們真正區別于競爭對手的技能與知識上。通過業務外包——即把一些重要但非核心的業務或職能交給外面的各行業的專家去做，Google把自己的制造，和一部分開發項目都外包給專門的公司，自己則研究其核心領域。

總之，Google的人力資源管理方式比較成功。其不僅得益于企業科學的招聘、培訓、績效、薪酬、人才發展戰略，更重要的是企業對于人力資本的重視。Google的文化光芒是人性，充分尊重人性，結果自然是會吸引和留住更多人才，創造出最頂尖的技術，持續獲得最高價值收益，成為互聯網世界最有價值品牌。

二、富士康公司人力資源管理的特點及分析

（一）“金字塔型”人力資源組織結構

富士康集團的組織結構和發展戰略決定了其公司人力資源管理模式，通過軍事化管理保持成本的競爭優勢。以公司的整體架構為基準，富士康建立了大致分為三層的金字塔形組織結構。富士康以目標為導向，以人為中心，根據預期目標規定個人的的主要職責范圍，按照等級制度實行任務分配。

（二）員工職責范圍

（1）公司的中高級管理者

中高層管理者重點參與公司整體戰略的制定與實施，并協調中層各個職能部門，將降低成本的目標分解到各個環節。通過以低于競爭對手的價格接訂單，在嚴格的高壓式管理基礎上，合理安排生產過程，提高機器設備的使用率，同時實現“利潤率”和“營業額”兩個目標。

（2）中級干部以及研發的業務骨干

中級干部以及研發的業務骨干主要擔任務的分發過程、細節制定與實施。生產線主管則嚴格執行生產管理、質量管理系統等各個管理系統，并進行產能預測與生產計劃的制定。

（3）底層員工

嚴格的管理和監督體系，使底層員工能夠快速完成相應工作，并保證很高的良品率。在軍事化的管理模式下，嚴格的目標管理體系使得最底層的員工能夠迅速掌握生產經驗。

（三）薪酬結構和激勵機制

為了服從整體的發展戰略，富士康對于不同級別額的員工，也采取不同的薪酬結構和激勵機制。

（1）公司的中高級管理者

富士康在對待中高級管理者上，非常的慷慨，股權激勵是其最重要的部分，重點培養他們的事業心。

（2）中級干部以及研發的業務骨干

在富士康公司內部，中層干部主要以“陸干”為主，提供有競爭力的福利保障，培養他們對企業的高度忠誠和奉獻精神。例如：富士康在生產基地周圍和內部都建立了許多休閑設施，并制定了興建供中高級管理人員使用的高爾夫球場計劃。為了留住處于企業核心位置的中層干部和研發人才，富士康還推出了“138分房計劃”。

（3）底層員工

富士康的員工中75％具有中專左右學歷，其年齡在16至24歲之間，因此他們的工資水平相對較低。招聘工作經驗和技術要求比較低的員工作為底層員工，降低用工成本，并采用“目標管理”的方式嚴格將獎懲機制與收入掛鉤。富士康一直實行嚴格的軍事化管理，在這種模式下，有嚴格的等級制度，下級必須服從上級。有極度強調執行力的“目標管理”，對員工有嚴格的獎懲機制。同時，這種高強度的壓力自上而下地傳導。在過去二十多年里，這樣的管理方式一直行之有效，為富士康創造了高效益的生產神話，但也存在很多問題。

（四）富士康管理現狀分析及存在的問題

富士康的競爭優勢依賴于“制造技術”和中國較低的勞動力成本。隨著《勞動法》的實施以及監管力度的加強，富士康的用工成本不斷上升，核心能力受到較大威脅。

高壓式的準軍事化管理體制雖然服從于公司的整體戰略，但是與現代化的企業管理體系不相符合。如“企業社會責任管理體系”等一系列認證，都要求把社會責任作為企業制度的重要組成部分。富士康的中層雇員起到重大的壓力傳導作用，由于他們的壓力過大等一些問題，員工跳槽不斷增加，對企業的整體發展頗為不利。在富士康的底層員工中，也存在著很大的不滿情緒。郭臺銘對于富士康的強勢管理模式也存在一定的風險。

郭臺銘的領導力難以滲透至底層，造成底層員工與中層之間的沖突，進而影響企業的社會形象。郭臺銘強勢的管理方式使其下屬承受很大的壓力，但是高級管理人員的壓力可在一定程度上藉由優厚的回報和對于郭臺銘的忠誠得到緩解。而對于中低級管理人員，其承受的壓力則只有通過采取高壓手段繼續向下傳導，這可能會造成底層員工對中低級管理人的不滿。

隨著網絡的普及和發展，富士康底層員工的不滿情緒很容易通過網絡、媒體為外界所知。并對富士康的企業形象產生負面影響。新一代員工并不能夠適應富士康這種嚴苛管理、缺乏尊重和個體關懷的工作環境。高壓式的準軍事化管理體系雖然服從于公司的整體戰略，但與現代化的企業管理體系已經不相符合。這樣導致的后果是，中層員工跳槽不斷增加，底層員工中會存在很大的不滿情緒。主要表現為：

1、招聘制度不完善

員工招聘是企業入力資源管理的一項重要工作，它是企業成敗的關鍵。對新成立的企業來說，如果招募不到合乎企業需要的員工，企業的物質、資金、時間上的投入就會成為浪費，完不成企業最初的員工配備，企業就無法進入運營”。2009富士康遭遇了金融危機以來的最大挑戰，2009年上半年該公司虧損1787.9萬美元，為富士康歷史上首度出現虧損。在這樣的背景下，富士康對一線工人的需求并不旺盛。

（1）對招聘的目標、程序、對象不能根據招聘制度進行很好的控制。招聘人才時主要憑招聘者個人的經驗判斷，而招聘主管沒有專業的人力資源管理知識或用人部門專業知識，難以對聘入人員的素質和技能進行全面評價，找到合格人才的可能性比較小，很難保證質量。

（2）招聘缺乏計劃性，招聘是一種應急行為。其招聘往往呈現出“現用現招”的特點，結果往往是招聘者多次重復性地到人才市場上去尋求企業所需要的人才，這樣既費時又費力，也造成了招聘成本過高。

（3）招聘程序不嚴格不科學，導致招聘中容易出現失誤。有時候人力資源部直接決定錄用，或者總經理直接決定，用人部門不參與招聘過程等現象經常發生。

（4）招聘針對性不強，缺乏招聘效果考核制度的約束，可能使招聘到的人并不能完全符合要求。總之，招聘制度不完善，招聘工作隨意性強，人員的引進常憑個人好惡與私人關系決定，招聘中存在照顧關系戶的現象，導致人力資本質量降低。

2、績效管理體制不科學

績效評估工作是人力資源管理鏈條中一項重要的基礎工作，缺乏有效的考核基礎，人力資源管理體系將失去真實性和有效性。富士康員工尤其是中下層員工對內部的績效管理滿意度非常低。究其原因，富士康的績效管理機制存在著明顯的不足之處：

（1）績效管理體系不完整。從績效目標的確定和制定相應的績效計劃，到績效實施過程中的督導和改進指導，再到最后的績效評估和績效結果應用，績效管理形成一個封閉的管理系統。而封閉的管理系統才是可靠的、可控的和能夠不斷提升的管理系統。但是，在富士康的績效管理理體系中，只看到績效計劃和績效評估兩個環節，看不到績效的持續改進計劃和對績效結果的有效應用，甚至于在沒有達成績效目標的情況下，績效責任人也沒有受到相應的處罰和調整。

（2）考核標準設計不科學。一是考核指標。對員工的績效考評由于缺乏較為完備的績效考評指標體系和操作規程，而且考核指標主觀性強，不能被量化，不能全面、真實地衡量考評者的業績、能力和態度，考核的結果有失客觀、公正；有些考核指標沒有針對性，以不相關的指標來對被考核者進行考評，易導致不全面、不客觀、不公正的判斷。例如富士康在新干班違約條例中存在三條非常不合理的條款：

1、招募成本和綜合培訓成本共計4000元；

2、違約損失5000；

3、從事代理費按每年1200計算。

二是績效評估標準。考核標準比較模糊，沒有一個可以客觀評分的標尺，使被考核者只是根據自己的主觀判斷，得出一種主觀印象或感覺，不夠客觀；工作績效評價標準可操作性差或主觀性太強，從而評價者可以隨意給個分數或者考核結果，這樣的標準所得的考核結果就失去了意義。

3、薪酬體系不合理

薪酬制度是人力資源管理的核心問題，通過建立合理的薪酬，可以最大限度地激發員工內在潛力和工作積極性，最終達到員工的個人目標和企業的組織目標的實現。對富士康來說，薪酬是激勵的最主要的方式，薪酬體系合理與否是人力資源管理關鍵所在。

（1）薪酬結構不完善。薪酬是員工付出一定勞動所得的報酬，因此，薪酬必須要與員工創造的價值密切聯系起來。目前富士康的薪酬體系設計思路主要是以職務、職稱、學歷等為依據，只要職務等一致，員工不管在什么崗位，不管業績有多少，工資基本是固定的。薪酬只有固定部分沒有浮動工資，明顯不能起到激勵的效果；此外，長時間加工、工資低、缺乏保障以及福利制度不完善及缺少整體規劃，使員工感覺缺少安全感，長期利益沒有保障。“富士康的員工其實在內心都有一種不平衡，那就是我們生產的是全世界最好的產品，但卻拿著差不多最低的待遇。”（《21世紀經濟報道》4月12日）

（2）存在“歧視性待遇。富士康人力資源管理存在的問題不僅是高壓管理，還存在歧視性待遇問題。在富士康的管理隊伍中，由臺灣派駐到大陸的干部被稱為“臺干”，在大陸本土培養的干部則為“陸干”。在富士康，臺干屬于當家的強勢一方，陸干不容易被提拔，長期弱勢受壓。一個數據是，當富士康內地員工達到45萬名之時，經理以上的陸干也僅有80名。在待遇方面，更是天淵之別。

（3）薪酬體系沒有與考核掛鉤。由于缺乏科學的考核制度，富士康員工薪酬收入和個人的業績表現不能有效銜接，經常有大鍋飯的現象存在，所以員工感覺不公平，薪酬制度執行后，達不到預期效果，有時還適得其反。從而導致員工對收入缺乏良好的預期，積極性不高，人員穩定性差等。

4、缺乏人性化管理

據報告稱，2007年，富士康在中國大陸的員工有75萬人之多；其中75%具有中專左右學歷，其年齡在16歲到24歲之間。也就是說，富士康生產線的普通員工75%以上是“80后，90后”，而這樣的員工主體對富士康過于強調軍事化和執行效率的管理模式提出了重大“挑戰”。

總之，富士康嚴格的軍事化人力資源管理制度越來越不能適應社會的發展，其帶來的負面影響為企業的發展設置了極大的障礙，富士康亟需改善現有的人力資源管理方式，實行更加科學、公平、人性化的管理方式。

第五篇：人力資源管理案例分析

美國西南航空公司“以人為本”的經營戰略

許多成功公司的共同點是：建立一套“以人為本”的企業價值，激發員工隱藏的能力，使其成為競爭考無法模仿的優勢。美國西南航空公司(South West Airlines)就是—個很好的例子。

30年來，西南航空最為媒體與企業界人士稱頌的是，它從初期僅有3架飛機的地方性小公司，發展至目前美國第五大航空公司的地位，總資產達40億美元，員工超過29000人，西南航空不僅擊敗了聯合航空與大陸航空等兩家短程航空市場中的勁敵，日前還進一步向Delta與USair挑戰。更令人稱奇的是，在這個競爭激烈，每位競爭對手都對對方的競爭策略、營運成本了如指掌的市場中，西南航空卻能將其成本維持在業界最低水準，并創下26年連續獲利的紀錄！而追求低成本的同時，西南航空也沒有降低服務的品質，無論從航班是否準點起降還是從托運行李遺失率和旅客抱怨申訴情況評比結果來看，西南航空的服務品質均居領先地位。

西南航空的競爭優勢到底在哪兒呢？成本結構可能是最顯而易見的項目。短程飛航服務因為起降次數頻繁，在登機門上下旅客的次數與時間較多,營運成本自然要比提供長途飛航服務高。在這種情況下,誰能提供成本最低的短程服務,誰就占有優勢。西南航空1994年時，以可載量座位里程為單位計算的成本約為7.1美分，1998年時為23美分;而在同期間，同業的平均成本水淮卻較西南航空高出15％-40％，由此可見西南航空在成本方面的優勢。

成本優勢背后的功臣，則非有效的人力資源管理下的西南航空飛航團隊驚人的生產力與團隊精神莫屬了。西南航空班機從抵達目的地機場，開放登機門上下旅客，至關上登機門再度準備起飛的作業時間，平均為15分鐘，短短15分鐘內，要更換全都的機組人員，卸下近百袋的郵件，再裝上數量相近的郵件，并為飛機加油4500磅重的油料。—樣的作業內容，大陸航空與聯合航空平均需要35分鐘才能完成。

西南航空的團隊精是神特別值得一提的。為了在短時間內完成換班歸航工作，西南航空的飛行機組人員，不論是空服員或飛行員，大家一起協助清理飛機，或是在登機門處協助旅客上下飛機。1998年，西南航空每位員工服務的旅客數超過2500人次，而聯合航中與美國航空則與業界平均水準相當，約在低于1000人次的水準。

然而有趣的是，西南航空飛行員每月平均飛行70個小時，年薪10萬美元；其他如聯合、美國及Delta等航空公司的飛行員每月平均則飛行50個小時，年薪20萬美元。平均每人的工作量多，薪水又不比其他同業高的情況下，為什么西南航空仍能維持良好的服務品質，且想進公司服務的人還很多?這必須從西南航空的企業價值中尋找答案。西南航空內部有3項基本的企業價值(或經營哲學)；第一，工作應該是愉快的，可以盡情享受；第二，工作是重要的，但可別把它搞砸了；第三，人是很重要的，每個人都應受到尊重，這3項價值觀使使西南航空成為“以人為本”的企業。一位曾在EDS公司任職的西南航空主管，當初準備跳槽時，公司開出比他剛進EDS時還要高出兩倍半的薪水條件，希望他能留下。不過最后他還是決定投向西南航空。為什么呢?他的答案很簡單：因為在西南航空，他覺得工作“很快樂”。基于對個人的尊重，西南航空不曾解雇過員工，對于員工基于好意而無心犯下的過失，也沒有采取特別的懲罰措施。凱勒赫曾經表示：“無形資產是競爭對手最難剽竊的東西，因此我最關心的就是員丁的團隊精神、企業的文化與價值，因為一旦喪失了這些無形資產，也就斷送了可貴的競爭優勢而構建并維系西南航空愉快的工作環境、高度的團隊精神，又能激勵員工在維持服務品質上降低成本，為公司謀取最大利益的幕后舵于，則是西南航空的“人民部”(The People Department)。

西南航空10年前，就將傳統所謂的“人力資源部”更名為“人民部”，并網羅具有營銷背景的人員擔任部門員工。更名主要是為了擺脫老式的人力資源部門給人“治安警察”的印象，而引進有營銷經驗的人員，則是要擺脫一般人力資源部門人員沒有魄力、缺乏決策勇氣、暮氣沉沉的狀況。在主事者大力變革的領導下，西南航空的人民部搖身一變成了“火炬的看守者”，主要任務就是要營造一個符合公司企業價值的工作環境，讓員工能夠愉快地為公司效力，為顧客提供高品質的服務。

基于這個理念和定位，西南航空的人民部規劃出一套符合西南航空強調“以人為本”精神的工作環境與管理規章。例如在招聘人員方面，他們采取同行招聘的方式。飛行員面試飛行員，行李處理人員面試行李處理人員，讓公司的員工自己挑選可以愉快合作的工作伙伴。同時，西南航空也非常重視人員的訓練。公司員工每年都要參加一次訓練課程，除了強調如何把工作做得更好、更快、成本更低外，公司也利用此機會增加部門間彼此的了解、當然也會再次宣揚公司的價值文化．并借機收集員工對公司的建議。西南航空的訓練課程，主要在于協助員工學會如何讓每天的工作做得更好。激勵方面，西南航空人民部所設計的薪資與獎金制度并不復雜，但與其他著重個人表現公司不同的是，西南航空偏采取集體獎勵的方式，來維護并提升團隊精神。西南航空的飛行員與空服員是按航次計薪的，而這也反映出董事長凱勒赫經常提到的理念——飛機停在停機坪，是賺不了錢的。另外，西南航空對于工作一年以上的員上實施分紅制度，并要求員工投資1／4的紅利所得于公司的股票上。目前90％的員工持有公司的股票，約占西南航空流通在外股數的10％。

西南航空的成功，并不在于它掌握了特殊的關鍵技術，或是網羅了管理、營銷的高手。其實西南航空是—個平凡的公司，它能有今日的卓越表現，完今要歸功于以人為本的人力資源管理，并落實公司的管理規章，營造出可以激發每位員工潛力的工作環境，進而達到公司的經營目標。從諸多類似西南航空的個案研究中，我們會發現：傳統上先設定企業最高經營策略，然后設定各部門策略目標，找出執行計劃成敗的關鍵因素，并據此設計公司人員的招聘與獎勵辦法，由管理者監督執行的“公司利益優先”程序，似乎并非成功企業所采取的決策過程；恰恰相反，以“以人為本”的企業價值為基礎設定的經營戰略與組織體系，才是可持久的成功企業。這類企業決策程序的特色，在于先把一個企業的價值信念找出來，并設計一個能夠彰顯此價值理念的管理體系，繼而構建并培育出企業的核心能力與競爭優勢，然后再據此設定經營策略，應付瞬息萬變的市場狀況。管理者在這個過程中，主要扮演的是公司價值與文化的維護者，而非傳統模式中對每位員工進行控管的監督者角色。

由此可見，企業成功的途徑只有一個，那就是所有人員與各項營運條件都能相互配合。據觀察，這些以人為本的成功企業，至少有3項共同特質：第一，公司有非常明確的文化價值；第二，將這個價值落實在公司每天的運作當中，包括組織管理與公司經營策略的擬定等；第三，重領導而非管理。這是一個知識經濟的時代，人才決定一切。但在不斷尋尋覓覓，以高薪禮聘頂尖好手以維持公司成功地位的同時，您是否曾經想過，維持公司優勢的人才可能早已進了公司，只是潛力尚未激發而已。西南航空就是一個成功的例證。或許，對一個眼光長遠的企業而言，如何激發員工的隱藏價值并加以利用，可能要比想盡辦法高薪挖角來得更為重要。