第一篇：《勢在人為》讀后感

小河有水大河滿

——讀《勢在人為》看綠地的“以人為本”

對于像綠地集團這樣野心勃勃的企業而言，結果永遠是動態的，永無止境。從1992年綠地集團的前身上海市綠地總公司成立到2012年綠地集團一躍成為世界500強企業，整個綠地集團就像一架裝備精良的戰斗機器，攻破一個有一個堡壘，然后又沖向一個有一個目標??，《勢在人為》這本書，詳述了綠地集團20年的發展歷程，是綠地集團企業的成長史，也是成為世界500強企業后的一個階段性總結，但它更像是一部情節緊湊的中篇戰爭類小說，最適合捧著它一口氣讀完。

對于想了解綠地集團發展的人，又或是剛入綠地的新員工，《勢在人為》這本書無疑是最好的一本必讀書籍。讀完這本書，你能了解到前期只依靠2000萬元資本金起家時創業的艱辛，走出上海灘進軍紅谷灘時的決心，揮師南京劍指紫峰大廈時的信心，以及2005年制定《沖刺世界企業500強發展綱要》時的高瞻遠矚；在一個有一個成功的背后，你也能在本書中找到綠地集團成功的秘訣：讓政府滿意、讓社會滿意、讓市場滿意的多贏理念，符合市場變化不斷轉變的階段性發展模式，“以人為本”的企業文化，執行力強、三軍用命的鋼鐵團隊??。在這些成功因素當中，與經常提到的機制體制改革、經營理念模式轉變等因素相比，“以人為本”的企業文化雖然著墨不多，但卻滲透在整個綠地集團發展的20年中，是綠地集團始終保有一支戰必勝攻必克的堅實團隊的重要因素。

《勢在人為》這本書中，我印象最深的是企業掌門人張玉良張總在企業經營管理上的一個認識，“小河有水大河滿”。這讓我不禁想起了“大河有水小河滿”，這句1956年全國合作化時期提出的政治口號，在當時物質經濟極其匱乏的年代里，集中力量辦大事起到了一定的積極作用，當今社會還有不少公司企業以這句話來警示員工，用來提高公司企業的凝聚力。但是片面的強調“大河有水小河滿”，忽視員工的自身利益和自主能動性，已經不再適合現代的企業管理。

以人為本的管理的基本思想就是人是管理中最基本的要素，人是能動的，與環境是一種交互作用：創造良好的環境可以促進人的發展和企業的發展；個人目標與企業目標是可以協調的，將企業變成一個學習型組織，可以使得員工實現自己目標，在此過程中，企業進一步了解員工使得企業目標更能體現員工利益和員工目標；以人為本的管理要以人的全面發展為核心，人的發展是企業發展和社會發展的前提。作為企業掌門人張玉良張總，正是從現代企業“以人為本”的管理理念出發，重新審視企業利益與員工利益的辯證關系，提出了“小河有水大河滿”。“以人為本”的企業管理中有幾點管理機制，其中的激勵機制、壓力機制和保證機制，在《勢在人為》這本書中被展現的淋漓盡致。

在綠地集團，開會時有一條不成文的規矩|：以成敗論英雄，以業績論座次，排名靠后的公司往往連進會場的資格都沒有。在員工教育方面，張玉良張總多次強調企業與個人的危機感、使命感和責任感，鼓勵員工為了明天而奮斗拼搏。提倡能者上，庸者下。在綠地集團成長的過程中，盡管各階段經營目標常常制定的高的離譜，但實際情況確是由于員工們全力拼搏，使得目標從未落空。

在公司成立初期，隨著國有企業改制，綠地就開始轉換經營機制，制定了基礎、崗位、業績相結合的工資分配辦法，完成任務的多得，完不成任務的只能拿到全額的一部分，這就大大提高了企業員工工作的主觀能動性，體現以貢獻得報酬的精神。到了1996年，為了繼續提高員工的工作積極性，賦予企業長久的動力，綠地又召開了“職工持股會”，讓企業的干部和員工入股企業，把員工的利益更多的與企業捆綁在了一起，最大限度的調動員工的積極性，激勵員工成為企業的主人，形成緊密結合的利益共同體。1996年的“職工持股會”，是綠地集團整體利益一致的真正起點，通過激勵政策，催生了一直戰斗力強悍真正可怕的團 隊，直到現在還依然涌動著強勁的活力。

在“以人為本”的企業管理中，綠地在醫療和住房方面的保證機制做的尤為讓人欽佩。在公司成立伊始，綠地就推出了職工醫藥費管理辦法，根據“有病包到底、無病得獎勵”的原則，對企業員工實施醫療保障，退休人員醫藥費實報實銷。1994年，綠地又實行了激勵作用非常強的職工購房基金管理辦法，企業員工可以通過所在崗位和貢獻大小，享受公司在員工購房方面給予的優惠。

以上提到的僅僅是綠地在企業人文化管理方面的幾點表現，在“以人為本”的管理思想統領下，書中未能提到方方面面的必然還有很多。“小河有水大河滿”是個很簡單的辯證理論，但卻放射出綠地集團超前的思維管理模式和靈活的用人機制，是綠地集團長期保有一支高凝聚力、高戰斗力團隊的基礎和源泉。最后借用一位綠地高管的話作為結束語，很實在也很值得深思，“一個企業的成功是多方面的，它有各種配套制度，使員工想在綠地干”。

第二篇：勢在人為讀后感

《勢在人為》讀后感

《勢在人為》全本瀏覽完了，但心情卻久久不能平息，整個閱讀的過程中，所有的事件像電影片段一樣，在腦海中放映，我見證了這樣一個企業：20年時間，從資產2000萬發展到資產2000個億；20年時間從名不見經傳到令世界矚目；20年經歷了風吹雨打，也在20年后的今天看到彩虹。他的名字叫——綠地。

綠地集團成立于1992年7月18日，20年的發展項目遍及全國28個省85個城市，在拓展國內版圖的同時，也積極發展海外戰略，在俄羅斯圣彼得堡、澳洲悉尼、韓國濟州島等均有海外產業的入駐，而且其在2012年和2013年分別入圍世界500強企業，13年較之12年排名前進124位，其發展速度世界第三，中國第一。這是綠地的榮譽，更是那些為綠地付出的前輩們的榮譽，正是因為他們的努力，才有了今天的綠地。在此，對于這些前輩們，我致以最真誠的敬意。全本通讀讓我對公司的發展歷程、企業文化有了更深一步的了解，對于自己在公司的發展也有了清晰的定位，路還很長，要學習的東西還很多。在此拿出自己感觸最深的兩點和大家分享學習一下以身作則的管理模式

張玉良總裁說過一句話：你要你的下屬怎么做，就讓他們看你怎么做。你要問我怎么做，就看我怎么做。在綠地，上級都不會用權力管人，不用實力壓人，而是身先士卒通過建立一種“背影效應”的團隊文化，是公司理念和實務在一種潛移默化中，使屬下得以教誨，認知。這傳承于張玉良總裁，卻延續于整個綠地管理層。正是因為這樣的背影效應，綠地的領導班子攻克了一個又一個難關，創造了一個又一個奇跡，每個人都盡可能發揮自己的潛力，遇到問題，不逃避，積極的迎上去想著怎么解決問題，這種思維模式造就了綠地，也成就了每位員工。

2真實意義的權力下放

現代企業，如何放權，已成為一個課題，很多老板嘴上說放權，涉及到具體事情，尤其是財務和認識上，又開始擺脫不了中國傳統的“婆婆意識”，知與行，相距甚遠。而在綠地，張玉良總裁的放權堪稱經典：給予下屬充分的信任和放權，不僅僅意味著權利，更意味著責任。比如書中提到的一些事例都充分說明了這個問題：有時候分公司向他要錢時，往往會得到他有意思的搶白“我沒有錢，你自己去想辦法。”“去搶銀行吧，哪里有錢！”“我找你來就是解決問題的，如果你做不好那就是我找錯人了”所以在集團發展初期負責財務的江林根在出現財務緊張時，不需要向張總匯報，自己會通過拆解資金緩解情況來就處理了。

但是，在放權的同時，張玉良總裁又在幾個方面牢牢的控制著局勢，使得事業部總經理在擁有權力的同時，也承擔著巨大的責任，在給事業部總經理的放權上綠地就是遵循這樣的原則：第一、保證購地上的統一協調以及重大項目的拍板權。第二、全公司統一的考核制度。第三、在某些事業部層面憑一己之力可能做不好的重點業務上，集團總部與事業部之間實行矩陣式領導。這使得管理上既有靈活性，又兼具統籌性。

正是因為領導人這種以身作則的風格，帶動了綠地人的腳步，他們攻堅克難，一往無前。同時在企業做大做強之后，藝術性的權力下放，在保證大方向正確的前提下，事業部領導又有更廣闊空間去帶動綠地的發展。這是一個不甘平庸的年代，能與這么一個充滿機遇的企業一同前行，是我的榮幸，綠地集團，2013年，讓我們再出發！

第三篇：勢在人為讀后感

勢在人為

作為綠地的一名員工《勢在人為》是必讀之書，還要寫讀后感，說實話寫讀后感這事情已經是小學時候的記憶了。我不喜歡強迫做自己不喜歡的事情，但是這次我卻又寫一些什么的沖動。本著做任務的心情拿起這本書，書名很特別《勢在人為》，首先思考的是這個“勢”指的是什么，作者想要說些什么呢？帶這樣的疑問花了我整整一天時間去看完，就如同看一部跌宕起伏的小說，震撼、好奇、敬佩、折服、驚嘆等等一系列的詞匯都不足以描繪我讀書時的心情。

一個只有2000萬元的注冊資金，兩間租借的簡陋的辦公室，一臺租借的時間還有限制的破桑塔納，這就是剛剛起步體制之外的綠地，又有誰能想到二十年之后他的項目遍布全國，成為行業翹楚，躋身于世界500強。《勢在人為》這本書描述了這一路走過來的艱辛風雨，經歷的大風大浪，在每一個關鍵時刻的大時代背景下的轉折意義的決定。

城市綠化起步，圍繞綠色轉戰動遷房；排除萬難紅谷灘造城運動；迎難而上地標風暴行業翹楚；運籌帷幄審時度勢均衡展；逆流而上鋒芒乍現漂亮回馬槍；揚帆出海展望未來。這就是綠地的成長、壯大。“作政府想做的事，做市場和社會需要的事”這是綠地成長壯大中成功的法寶。“勢”到底何意，在具有中國特色的社會主義經濟的環境中是很難一兩句解釋清楚的，但是“作政府想做的事，做市場和社會需要的事”就簡要的指出了“勢”有兩面：第一是政府想做，第二是市場和社會需要。明白這樣道理的企業家肯定不會在與少數為什么獨獨綠地能夠從無到有、從無名無輩到行業領軍躋身于世界五百強的俱樂部。因為綠地具有著獨特的地方。放手哲學的管理理念：重點把控、自由發揮、立足于實際的三級管理模式，靈活但不失統籌的管理方法；企業良心：固定的回饋于社會的綠化建設資金、南京的遮陽補償、保障性住房商品房的質量、西安城中村拆遷主動安置中從無越級上訪、“綠地必須建立員工、社會和客戶的利益共同主體”；人文關懷：以成敗論英雄、以業績排座次、“職工持股會”、職工醫療住房保障；強大的背影：“你要你的下屬怎么做，就讓他們看你怎么做。你要問我怎么做，就看我怎么做。”、“有百分之七十的把握就要上”、“辦法總比困難多”、匪夷所思的看地簽約速度、周六加班的傳統，這強大的身影帶出了一批敢于迎難而上、雷厲風行、永不滿足積極學習具有拼命三郎精神的綠地人。

綠地的初出茅廬借勢上海動遷房，舊房改建“以房養綠，以綠促房”，上海城市公共綠化人均面積大大提高政府、居民受益，企業人才不斷壯大積累經驗實現了“借勢雙贏”，為企業的發展奠定基礎；2001年審時度勢避開上海寸土寸金之地轉戰江西南昌，借勢謀定而后動，雷厲風行嘆為觀止。6個綠地人6個綠地背影抱著辦法總比困難多、迎難而上像一顆釘子一樣釘在工地，排外的南昌人瞠目結舌的看到了昔日的荒涼的紅谷灘一座城池拔地而起。南昌地產的新標桿也是綠地真正進入房地產行業的小試拳腳，城市綜合體這個市場之“勢”被綠地人敏銳的抓在了手里；南京紫峰大廈是綠地順“勢”之作，是綠地順勢改變的轉折點，一窮二白的底子硬是打造出了南京的地標積累了自己獨特的資金流轉體系，在市場經濟的大趨勢下做到了一枝獨秀，徹底顛覆了別人眼中的綠地的地位與老牌房產商分庭抗禮平分秋色。此時的綠地人已經牢牢把控了“勢”場，迎來了公司發展的春天；金融危機、次貸危機、宏觀調控提起這些房產人都會聯想到中國房產行業的慘淡經營哀鴻遍野，綠地人是不幸卻又是幸運的。不幸的是綠地一個善于借勢的企業卻一著不慎差點墜入萬丈深淵，幸運的是綠地人是聰明的在吸取教訓的同時借勢謀求第二支柱，獨具慧眼的放在了能源這一關系國家命脈的行業并不斷強大成為自己堅實的后盾以至于在09年強勢回歸上海，一夜之間綠地成名立腕，這一潛心打磨的璞玉終于要綻放光芒，讓世人驚嘆了。如今的綠地發展越來越多元化，抗風險能力越來越強，先進的管理理念，過硬的技術力量，前瞻性的城市綜合體的房產開發模式、獨有的超高層模式正為綠地這艘航母保駕護航順勢楊帆海外。

掩卷深思，綠地的雷厲風行讓我耿耿于懷；對勢的正確把握，敏銳的市場眼光讓我深深折服；企業文化的讓我有了更深一層的認識，對自己提出了更嚴格的要求。書中秦朔的一段話讓我不斷地思考我在綠地怎樣快速找到自己的位置，發揮出自己的能量。“政府將日漸回歸“公共服務型”的定位，企業將依靠“內生型增長”和“內源式發展”然而，無論社會如何變遷，始終需要那種能夠深入洞察社會進步的趨勢和潮流，為社會創造價值的企業和企業家。”房產行業在二三線城市還在如火如荼的開展，還有極大的發展空間。二三線城市的經濟發展決定了房產開發理念還有些陳舊發展方向有些模糊，一線城成功的方案理論可以成功的借鑒；政府引導之勢逐漸減弱但市場需求越來越成為房產之勢。房地產開發變為城市內地塊兒功能升級改造和衛星城市的規劃建設，但是無論哪種都要求越來越多功能化、規模化、多樣化類似于城市綜合體，借力于城市原有資源環境完善功能提升內在價值，確定地塊定位和核心引力。這些都是我迫切想要學習實踐的。我相信在綠地這樣一個有著獨特魅力的企業中我會學到更多成長更快早日為綠地為社會貢獻力量。

第四篇：勢在人為讀后感——平衡

《勢在人為》讀后感——平衡

我習慣看書先去看書名，因為書名有的時候就是一本書的概括，《勢在人為》這本書看名字很容易讓人看成事在人為，這個兩個同音字所表達的意思卻相差甚遠，一個是指的單一的一件事情或者事物，而勢這個詞可以解釋為形勢，勢在人為我理解為在一種形勢下或者不同的形勢下人所要做的事情，同時根據不同的勢，人所做的事情也各不相同。一個有趣的書名讓我覺得是一個不錯的開頭。

第七天，我看完了第一遍，第十三天，我看完了第二遍，本來打算在看完第一遍的時候就開始寫讀后感，不過我的領導告訴我，最好多看幾遍，你會發現你每看完一遍所理解和發現的東西都會不一樣，當時我還不相信，同樣的一本書內容都是相同的，怎么會每次看完都會覺得不同呢，后來我發現是真的。如果我真的在看完第一遍后就開始寫讀后感的話很有可能就會寫成流水賬而沒有真正的“感”，在看第二遍的時候自己慢慢發現找到了一點點感覺，一種能理解為感受到綠地是怎樣一種的企業的感覺，當看完第二遍開始寫“感”的時候，我還一邊在看第三遍。

為什么我會選擇“平衡”來做我的題目，先說說我對平衡的理解吧，以前平衡一直被用在物理學上，對立的各方面在數量或質量上相等或相抵，就能形成相對的平衡。隨著世界經濟的快速發展，平衡一詞也被廣泛用于經濟學說，比如經濟發展不平衡，進出口貿易的不平衡等等。我覺得一個企業的發展壯大也和平衡有著很大的關系，這個平衡掌握的好與壞直接影響著企業的發展和進步。而綠地公司的發

展過程緊緊圍繞著平衡這個詞在一直進行著，為什么這樣說，那就先從綠地公司成立開始：

1992年綠地公司在上海掛牌成立，公司成立之初的設想是政府希望綠地公司能以一種新的企業形式來完成政府需要做的事情—“綠化”，當時上海的人均綠化面積全國排名靠后，為了不讓一個經濟實力全國聞名的城市被綠化拖了后腿，綠地公司開始準備挽起袖管大干一場，可這個時候卻發現一個很大的問題就是資金，做工程是需要前期投入，沒有前期的投入怎么能將工程做下去，這個時候天平就嚴重的傾斜向了資金這一個方面，為了讓工程順利進行綠地必須先解決資金問題，使這個平衡恢復過來，所以綠地就開始將重點放在“安置房”的建設上，迅速的積累資金投入到綠化建設當中去，完成了成立之初政府對綠地公司的要求使上海市的人均綠化水平有了很大的提高。

2001年綠地公司在江西南昌建設了第一個外省項目，標致著綠地的目標開始轉向全國，這是一個解決綠地發展平衡的問題，當時上海房地產發展升溫很快，很多同行業競爭壓力增大，土地成本也在增大，這個時候如果綠地還是停留在上海這個小的區域發展運營成本越來越大，效益卻越來越低，只會將公司越做越小，這個時候天平又向發展速度傾斜，必須盡快的跳出這個小圈子面向全國這個大市場才能在發展速度上維持一個好的平衡，所以綠地毅然決定只有走出來才能得到更好的發展，事實證明當時綠地公司走出來的戰略是完全正確的。

2007年綠地公司面對的就是一個更大的比例平衡—產業平衡，對中國房地產也來說遍地黃金的時間已經過去了，受國家宏觀調控政策影響，房地產企業一度陷入資金困境，尤其一些大型企業幾乎到了崩潰的邊緣，雖然這次調控綠地順利的挺了過來，但綠地通過這次事情明白了，單一的房地產發展不能維持整個集團的發展的平衡，必須多方位全面發展，從原先的房地產為主的發展方向變成了地產、能源、商業、汽車等多個發展方向。通過5年多的發展，綠地由一個支柱產業的單一企業變成綜合產業相結合的集團公司。

綠地的平衡之術不僅僅用在了企業發展的大方向中，更在發展的細節中體現出一個好的企業應該如何運用平衡。

比如在面對拆遷戶時并不像很多房地產企業那樣以一種強硬的姿態和手段去達到企業目的經濟利益最大化，而是更多的站在拆遷者的角度去平衡他們的想法和需求，知其之所想，做到了讓拆遷者自愿甚至希望盡快搬遷的效果，這樣一種平衡的運用得到的結果往往就是雙贏，不但企業得到了想要的發展，廣大人民群眾也得到自身需求的滿足。

綜上對于我，一個剛剛加入綠地的新員工來說，了解和學習綠地的平衡對我來說非常的重要，因為它不僅僅是讓我對綠地有更多的了解，更是我今后的人生道路中領會和運用平衡的至關重要的一部分，我相信綠地的平衡會把綠地這個世界500強的企業發展的更遠更大更好，更將會對我的人生產生重大的影響，必定將改變我的人生道路。

第五篇：綠地英雄——《勢在人為》讀后感

尊敬的方總，尊敬的各位領導、各位前輩，我演講的題目是

綠

地

英

雄

——《勢在人為》讀后

綠地海南事業部

趙小堯

初看這本書，我有些不解：作者為何改動成語，變“事”為“勢”呢？細細讀來，一個念頭在我頭腦中時隱時現：難道作者是要重提是“英雄造時勢”還是“時勢造英雄”這個古老的議題嗎？

在世界看來，綠地是英雄。她從當初的2000萬元、十多人的小企業，經過短短22年的時間，今天已成為第三次進入世界500強、名列第268位的巨頭！

在社會看來，她的領頭人是英雄。22年的發展歷程，不是田園牧歌式的生活，肯定是22年艱辛的墾荒之路。可以想見，從綠化到房產；從房產到能源、金融等領域，從上海到全國以致世界，期間綠地的創業者們經歷了多少驚濤駭浪，灑下多少血淚和汗水，當中凝聚著決策者多大的勇氣和智慧！

在董事長看來，他的員工們是英雄。他說：“我個人是努力，但作用有限。更重要的是團隊。”正是發展后的公司以人為本，讓員工們分享了發展的成果，加上一整套管理機制，才讓全體綠地人上下一心，個個奮勇當先，這樣的集體怎么會不出成績呢？

是啊，這是一個英雄的群體。正是她，創造了綠地神話。他們就怎么成就了英雄之名呢？我在字里行間尋找著答案：

永不滿足，思變圖強是我們的動力。如果綠地當初滿足于自己已經是國企，依托的是政府，那可能早就淹沒在市場經濟的大潮中了。正是這一精神的引導才有綠地一步步的跨越：走向全國，走向世界；投身金融、能源、汽車??

爭創一流是我們的目標。沒有質量就沒有市場，沒有高品質的產品就沒有企業的發展。書中一個細節總是時時浮現在我眼前：董事長頭發總是紋絲不亂，會見客人前，他每每都會從口袋掏出一把小梳子，對著鏡子，象征性的下意識的梳理兩下。這不是綠地人追求完美的折射嗎？

領先時代保證了我們的品質。以我們部門為例，徐總給我們部門建立了標量化、格式化、標準化的精細管理制度，這不正是現代企業的要求和體現嗎？這對 我這個啟蒙學生來說該少走多少彎路啊。

創新是綠地的靈魂。1997年，公司就建立了職工持股會。可是去年11月的十八屆三中全會才提出發展混合所有制啊？這一思路也有來自綠地的成功探索嗎？

榜樣的力量是無窮的。方總、部門長們一般都來自上海，那里有他們溫暖的家，有他們慈愛的父母、心愛的愛人、可愛的兒女，為了事業，他們獨自來到這里，和我們一起工作、生活。難怪上海實業集團董事長蔡來興感慨：綠地的員工像戰士，只要集團需要，都會立即執行。現在大家知道我們公司為什么下班后、節假日那么多人主動加班做事了？前輩們是這樣，我這個新人好意思不加油嗎？

員工對企業的強烈認同感和歸宿感是內勁所在。這是幾個月來我的親身體會。3月，在父母濕潤雙眼的注視下，我來到了2000公里外的綠地海南。一下飛機，我突然少了當初的期盼，多了陌生與擔憂；在學校，到處都是朋友，這里，沒有一張熟悉的臉。現在想來，這種感覺去的太快了。徐總和部門的哥哥姐姐們笑臉相迎，幫我找房，幫我去中介要回押金，開車送我回家，像老師一樣教我工作??很快，方總出現在我們辦公室，一句話讓我緊張全消：我們還添了一位90后的新生代呢。他可是我們這的最高領導啊,這么親民！我馬上在我微信的朋友圈發了一條評論：我真是一直都太幸運了！是啊，我幸運的是綠地海南就是一個和諧的大家庭，難怪張總裁說“尤其是團隊工作氛圍”。我能不珍惜這樣的集體嗎？我能不為她努力嗎？xx集團的員工有這樣的感覺嗎？

??

現在想來，不管作者想說“時勢造英雄”還是“英雄造時勢”已經不重要了。如果說是“時勢造英雄”，那么就是在這大好的時代，綠地的創業者們抓住了機遇，譜寫了綠地崛起的凱歌；如果說是“英雄造時勢”，那么就是綠地的創業者們歷盡艱辛，奏響了時代的最強音！

我要努力!綠地要更成功!因為事在人為！謝謝！

2014.10 2