第一篇：績效管理體系的建立方案說明書

貴州仕通管理咨詢有限公司文件

績效管理系統(tǒng)項目咨詢

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一、績效管理與績效考核

績效管理體系與我們所常說的績效考核不同，績效考核只是績效管理系統(tǒng)中的一個環(huán)節(jié)，績效管理系統(tǒng)主要解決企業(yè)目標(biāo)與績效相對應(yīng)和統(tǒng)一，有效保證企業(yè)內(nèi)部各級員工與企業(yè)目標(biāo)與方向一致，按制定的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)完成工作任務(wù)，結(jié)合實施結(jié)果進(jìn)行獎懲的管理工具。

績效管理系統(tǒng)的建立和實施在一定程度上能幫助企業(yè)解決崗位職責(zé)不清、部門之門扯皮和推諉現(xiàn)象、有效控制經(jīng)營成本、降低管理費用、有效實施企業(yè)的年度經(jīng)營目標(biāo)和計劃。使企業(yè)從人治的管理環(huán)境逐步過渡到法治管理環(huán)境，減少管理中的主觀性，真正做到獎罰分明，提升員工的整體素質(zhì)和企業(yè)內(nèi)部人才競爭，進(jìn)而提高企業(yè)的競爭力。

二、績效管理系統(tǒng)實施的前提條件

績效管理系統(tǒng)的建立和實施需要企業(yè)一定的管理環(huán)境和實施基礎(chǔ)，有以下幾點基本要求：

1、企業(yè)3—5年經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃及遠(yuǎn)景是否已制定并貫穿企業(yè)；

2、企業(yè)的年度計劃是否切實可行并分解到各部門；

3、企業(yè)的工作流程是否完善并按此流程嚴(yán)格執(zhí)行；

4、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、部門職能、崗位職責(zé)的界定是否明確且無越權(quán)處理的情況；

5、企業(yè)的經(jīng)營管理權(quán)、人事權(quán)、財務(wù)審批權(quán)的界定是否明確且按流程處理；

6、財務(wù)管理制度是否健全且有效執(zhí)行

7、企業(yè)績效監(jiān)控管理及信息反饋是否能有效執(zhí)行。

三、績效管理咨詢方案的整體思路和步驟

績效管理咨詢方案將圍繞企業(yè)的基本情況進(jìn)行調(diào)查、診斷、體系文件的補充和修改、確定企業(yè)目標(biāo)和計劃、制定績效考核機制和激勵機制、確定績效標(biāo)準(zhǔn)并實施有效監(jiān)控的幾大步驟來推行企業(yè)績效管理系統(tǒng)，下面就各步驟實施的方法及解決的問題做簡單介紹

（一）、企業(yè)環(huán)境調(diào)查和診斷

主要是結(jié)合績效實施的基礎(chǔ)條件中的7個方面進(jìn)行調(diào)查，采用訪 談及企業(yè)現(xiàn)有資料收集和調(diào)閱方式，對企業(yè)的管理制度、管理環(huán)境、人員結(jié)構(gòu)和素質(zhì)、流程執(zhí)行情況進(jìn)行綜合分析和評定，確定企業(yè)現(xiàn)有的管理基礎(chǔ)。通過企業(yè)調(diào)查對企業(yè)現(xiàn)狀及存在的問題擬寫診斷，供企業(yè)參考和決策。

（二）、體系文件的補充和修改，完善企業(yè)的基礎(chǔ)制度，解決績效管理系統(tǒng)推行的前提條件主要解決以下幾個問題

1、戰(zhàn)略規(guī)劃及年度計劃：解決工作方向和目標(biāo)的問題

2、工作流程：解決企業(yè)各部門之間的分工和協(xié)作問題

3、部門職能和崗位職責(zé)：解決什么人做什么事的問題；

4、責(zé)權(quán)利劃分：解決執(zhí)行過程中責(zé)、權(quán)、利是否對等的問題

5、績效考核辦法：解決績效標(biāo)準(zhǔn)制定、考核和監(jiān)控措施、績效反饋及獎懲的問題

（三）、確定企業(yè)的目標(biāo)和計劃

1、收集歷史數(shù)資料及上一年度或2—3年的計劃實施情況，綜合分析確定新一財務(wù)年度的計劃和目標(biāo)；

2、對該目標(biāo)進(jìn)行有效分解，保證各部門的年度實施計劃與公司目標(biāo)一致，分析計劃實施過程中人員配備是否到位，3、根據(jù)年度計劃編制企業(yè)財務(wù)預(yù)算，其中包含經(jīng)營成本預(yù)算、t生產(chǎn)成本、資金成本、管理費用、財務(wù)費用、人工成本、經(jīng)營費用等預(yù)算。

4、通過預(yù)算預(yù)備會的方式確定目標(biāo)計劃的可執(zhí)行性，計劃中的利潤、收入、時間、進(jìn)度、成本、費用的可執(zhí)行性、計劃實施過程中責(zé)、權(quán)、利的資源配備和利益分配問題。

5、計劃確認(rèn)及分解

6、計劃實施配套措施和企業(yè)資源配置

（四）、制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)和激勵辦法

1、根據(jù)公司的年度目標(biāo)和計劃選擇考核的指標(biāo)（KPI指標(biāo)確定）；

2、確定績效考核的時間

3、確定各項目指標(biāo)的執(zhí)行措施和考核標(biāo)準(zhǔn)；

4、確定各項考核指標(biāo)的比重

可結(jié)合企業(yè)需要用員工的能力進(jìn)行綜合調(diào)配，做到適人適崗并制定其能力范圍內(nèi)能履行的職責(zé)，同時輔之以培訓(xùn)是提升其各方面技能，隨之調(diào)整其績效標(biāo)準(zhǔn)和比重

5、確定績效執(zhí)行過程中的責(zé)任、權(quán)利。

6、確定績效獎勵的幅度和措施

可在企業(yè)績效管理制度范圍內(nèi)進(jìn)行微調(diào)，旨在充分調(diào)動員工的積

極性，實現(xiàn)員工的業(yè)績和效益有效掛鉤

7、實施績效過程監(jiān)控

該過程需要監(jiān)控部門對經(jīng)營和管理目標(biāo)的執(zhí)行時間和執(zhí)行結(jié)果在考核與被考核間進(jìn)行申報和確認(rèn)，確保業(yè)績的有效執(zhí)行和結(jié)果確認(rèn)，減少考核過程中的主觀性，主要是以事實為準(zhǔn)來進(jìn)行績效結(jié)果評定，并使考核雙方減少爭議。

主要是針對各項經(jīng)營和管理類指標(biāo)執(zhí)行情況及行資料收集和執(zhí)行情況對比分析，例如企業(yè)工程工期、質(zhì)量、成本執(zhí)行情況，工程成本控制中工程成本支付與工程預(yù)算的比例關(guān)系、管理費用中各部門存在的經(jīng)營費用使用和控制情況、管理費用的使用的控制情況、資金成本的控制和調(diào)配等。

四、績效管理系統(tǒng)對企業(yè)管理所起的作用

通過對績效管理系統(tǒng)有效實施和控制，能保證企業(yè)年度計劃的執(zhí)行及成本費用的控制，也可以過程中對企業(yè)的中高層管理人員進(jìn)行公正的評價，對人力資源的調(diào)整和定位提供真實依據(jù)。對企業(yè)的整體提升起到較強的作用。其對企業(yè)內(nèi)控管理我們認(rèn)為可以協(xié)助企業(yè)理順以下管理體系：

1、明確企業(yè)的部門職能和崗位職責(zé)——組織結(jié)構(gòu)與崗位職責(zé)管理體系

2、明確企業(yè)經(jīng)營、管理目標(biāo)——目標(biāo)管理體系

3、解決利潤、成本、費用控制——預(yù)算管理體系和財務(wù)管理體系

4、目標(biāo)、計劃的組織實施及績效——績效管理體系

5、員工素質(zhì)提升——績效與激勵機制

我們有理由相信，通過該績效系統(tǒng)的操作和實施，能改善企

業(yè)的管理環(huán)境，理順管理環(huán)節(jié)；充分發(fā)揮企業(yè)的績效和激勵機制；讓企業(yè)管理者知道什么人該做什么事，所做的事情與我們的計劃和要求的差距；做到適人適崗，把合適的人放在合適的位置；有效降低經(jīng)營管理成本；是企業(yè)實現(xiàn)規(guī)劃和目標(biāo)的有效管理工具。

第二篇：建立有效績效管理體系幾個前提條件

建立有效績效管理體系幾個前提條件

我們都知道績效管理難，這是很多人力資源管理者公認(rèn)的問題，績效管理難，到底難在哪里呢?根據(jù)我多年人力資源管理的績效管理工作經(jīng)驗來看，其實，績效管理難的根本點在于我們很多企業(yè)在推行績效管理時，還不具備績效管理實施的一些條件。我們仔細(xì)想一下，績效管理這種管理工具的來源就不會發(fā)現(xiàn)其中的問題，績效管理工具的來源與美國，而且在一些大型公司中有成功的推行經(jīng)驗，大家知道國外一些大型或知名的企業(yè)中，它們的流程、制度、企業(yè)文化等都比較完善，那么它們在推行績效管理就容易得多。績效管理同其他管理工具一樣，它的有效推行，也有在具備一定條件之下才能。那么，要推行和建立有效績效管理體系的前提條件有哪些呢?我認(rèn)為，主要在以下幾個方面：

一、企業(yè)已經(jīng)建立健全價值觀念并且是明確的，而且已經(jīng)得到了所有員工的認(rèn)同，員工的心智模式已經(jīng)得到了企業(yè)文化的改造。

企業(yè)文化是企業(yè)存在和發(fā)展的根本動力和源泉，我們在推行績效管理實際上也是在推行的一種變革，要推行變革，有良好的企業(yè)文化就是關(guān)鍵了，其實我們大家都有一種體會，在有些公司在實施績效考核時，采用360度績效考核方法有些困難，而一些企業(yè)推行起來比較容易，特別是一些知名的大型企業(yè)，其根本原因就是企業(yè)文化在起作用。當(dāng)然，我們在推行績效管理過程，實施績效考核時，在選擇績效考核方法上一定要與自己企業(yè)文化相適應(yīng)的績效考核方法，否則就是水土不服。

二、企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃是明確清晰的，而且公司的戰(zhàn)略目標(biāo)能使公司每位員工都能知道。

績效管理的最終目的是不斷的提高企業(yè)的業(yè)績和員工的績效，要提高業(yè)績，如果沒有目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，那么，我們?nèi)绾沃牢覀兊牟罹嘣谀睦铮遥冃Ч芾磉^程也是將公司的戰(zhàn)略落實和實施的過程。如果我們連企業(yè)的戰(zhàn)略都沒有，那我們就沒有公司目標(biāo)，沒有目標(biāo)，績效考核也只是對個人的評價，試想，一個沒有將公司目標(biāo)連在一起的績效管理體系，它們推行的績效管理會成功嗎?

三、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置是合理高效的，各崗位職責(zé)是明確、清晰的。

績效管理有效實施要有一個高效的組織，一個高效組織就有一個合理高效的組織結(jié)構(gòu)，一個合理高效的組織結(jié)構(gòu)就得是組織結(jié)構(gòu)中的各崗位職責(zé)是明確的，而且，我們對員工績效考核內(nèi)容來源于公司的目標(biāo)、部門目標(biāo)和員工的崗位職責(zé)，崗位職責(zé)是界定員工應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任和工作內(nèi)容等，也就界定了績效考核的內(nèi)容和方式。如果沒有明確的崗位職責(zé)，各崗位之間職責(zé)不清楚，那么如何界定考核內(nèi)容呢?

四、企業(yè)具有足夠的領(lǐng)導(dǎo)力去發(fā)動變革，而且各級管理者對于績效管理的基本思想和理念都是理解的。

績效管理成功的推行離不開領(lǐng)導(dǎo)的支持，特別是高層領(lǐng)導(dǎo)和中層管理者的支持和理解。在我們推行績效管理時，不能說服他們，不能讓他們了解績效管理這種管理工具對公司和對他們管理起推動作用，他們就不能有效的支持你的績效管理，如果你得到他們的支持，那么，績效管理推行就成功了一半了。

五、企業(yè)已經(jīng)建立了分層分類的人力資源管理體系，包括任職資格體系，以及與之相對應(yīng)的薪酬福利制度，職業(yè)發(fā)展通道和普升機制，培訓(xùn)制度等等各項與之相適應(yīng)的人力資源管理機制。

這個條件是指績效管理中績效考核結(jié)果的應(yīng)用中，就要求有完善的人力資源管理體系

六、組織內(nèi)部管理和業(yè)務(wù)流程是明確和規(guī)范的。

在我們推行績效管理過程，要保證一些績效考核數(shù)據(jù)的來源的準(zhǔn)確性、真實性以及有效性，就得要求各業(yè)務(wù)流程是明確和規(guī)范，即要求統(tǒng)計科學(xué)化，分清各流程的輸入和輸出點，明確各部門和各崗位的職責(zé)等。

當(dāng)然，當(dāng)我們在推行績效管理時，發(fā)現(xiàn)沒有具備以上幾個條件，那么我們就得創(chuàng)造一些條件，滿足績效管理的要求。

第三篇：軍隊績效管理體系建立研究

軍隊績效管理體系建立研究

摘要

必須緊緊把握人類戰(zhàn)爭形態(tài)與軍隊建設(shè)形態(tài)整體轉(zhuǎn)型的本質(zhì)要求，實現(xiàn)軍隊現(xiàn)代化建設(shè)的跨越式發(fā)展，我軍才能立于世界軍事變革大潮，履行職責(zé)，不辱使命。

軍事管理是軍隊?wèi)?zhàn)斗力生成的重要因素，信息化時代的軍隊需要與之相適應(yīng)的管理機制。

我軍現(xiàn)行的管理體制在我軍發(fā)展建設(shè)歷程中發(fā)揮了巨大作用，但機械化時代的管理模式在新的歷史時期已出現(xiàn)了諸多不適應(yīng)之處。

本文在深入研究我軍管理機制及西方發(fā)達(dá)國家管理機制基礎(chǔ)上，運用績效管理理論，結(jié)合總參某局管理工作實際情況，采取實證分析、問卷調(diào)查、分析類比、借鑒等方法，對軍隊人力資源管理特別是績效管理現(xiàn)狀進(jìn)行了分析，深入探討了目前我軍在管理過程中出現(xiàn)的種種問題，通過科學(xué)借鑒企業(yè)、公共部門、西方發(fā)達(dá)國家軍隊中績效管理成熟經(jīng)驗與實踐，提出了建立有效的軍隊績效管理體系的理論基礎(chǔ)與可操作方案。

在我軍的管理工作研究中，尚未見有深入、系統(tǒng)地研究、建立績效管理體系的內(nèi)容，本文在我軍管理工作研究中是具有開創(chuàng)性的..

第四篇：高校績效管理體系的建立論文

關(guān)鍵詞：高校;績效管理;投入—產(chǎn)出

一、高校績效管理的重要性

隨著國家對高等教育的重視程度不斷增強，我國高等教育已進(jìn)入大眾化的階段，以質(zhì)量為核心的內(nèi)涵式發(fā)展，已成為高等學(xué)校的主線，傳統(tǒng)的績效管理模式的弊端日漸顯露，傳統(tǒng)的績效管理模式已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)代高校的發(fā)展，須建立以績效為核心的管理模式。一套有效的績效管理模式關(guān)系到學(xué)校核心競爭力的提升、學(xué)科建設(shè)綜合實力水平的提高、科學(xué)研究的發(fā)展、文化的傳承與創(chuàng)新、社會服務(wù)以及人才的培養(yǎng)。但是國家對高校的投入總是有限的，為了使高校資源能夠發(fā)揮更大的效用，產(chǎn)生更好的效果，績效管理就顯得更為重要。所謂績效管理是組織在績效目標(biāo)的指引下，利用績效信息對組織資源進(jìn)行合理的整合，最終為實現(xiàn)高校目標(biāo)的管理過程。開展績效管理可以充分了解高校教育經(jīng)費是否有效使用，相應(yīng)的資源投入是否帶來了應(yīng)具有的產(chǎn)出效果，及時了解投入與產(chǎn)出的績效狀況，方便學(xué)校了解人才培養(yǎng)、師資隊伍建設(shè)、科研進(jìn)展程度，揚長避短，促進(jìn)學(xué)校形成和強化成本管理意識、優(yōu)化資源分配意識、服務(wù)學(xué)生意識、科學(xué)研究意識、服務(wù)社會意識，推動高校自身不斷提高，不斷改善內(nèi)部管理，從而提高辦學(xué)效率。

二、高校績效管理存在的問題

高校是非盈利性組織，高校存在的使命不應(yīng)以盈利為目的，人才培養(yǎng)、科學(xué)研究、服務(wù)社會、文化引領(lǐng)，作為高校存在的使命，一直貫穿于高校發(fā)展的始終。但我國高校體系龐大，組織層次、組織結(jié)構(gòu)與組織類型較多，對績效管理的水平要求較高。但是現(xiàn)行高校績效管理存在的問題主要有：

1.由于長期受計劃經(jīng)濟(jì)影響，高校財務(wù)將會計核算工作作為其工作的側(cè)重，從而導(dǎo)致輕視績效管理工作。“重核算，輕管理”導(dǎo)致高校決策能力不到位，財務(wù)相關(guān)工作進(jìn)展緩慢，責(zé)任不清等現(xiàn)象。尤其是一些高校管理層希望在其任期內(nèi)提高其“政績”，爭取超量的財政撥款或向銀行借款，擴展學(xué)校的規(guī)模，至于其投入能否獲得相應(yīng)的產(chǎn)出，實現(xiàn)什么樣的效益，則不在他們考慮的范疇。這就導(dǎo)致高校低水平的重復(fù)建設(shè)、負(fù)債累累、投資回報率低等低效的產(chǎn)出。這種不以高校大局為重的投資理念必然不利于高校適應(yīng)激烈的市場競爭。

2.現(xiàn)行高校普遍存在投入與產(chǎn)出不匹配，產(chǎn)出偏低的現(xiàn)象。首先，我國高校硬件設(shè)施投入比例較大，在短時間內(nèi)，產(chǎn)出效果不能及時呈現(xiàn)，具有一定的滯后性，其經(jīng)濟(jì)效益和社會效益也得不到充分的發(fā)揮，這是制約高校績效管理的瓶頸之一。其次，高校的產(chǎn)出不能用企業(yè)產(chǎn)出指標(biāo)來衡量，企業(yè)產(chǎn)出可直接用貨幣和一系列經(jīng)濟(jì)指標(biāo)反映，但是高校作為人才培養(yǎng)和科學(xué)研究和服務(wù)社會的組織，僅用經(jīng)濟(jì)定量指標(biāo)不能完全反映高校的績效水平，需要與定性指標(biāo)相結(jié)合。正是由于產(chǎn)出的模糊性和不確定性加大了績效管理的難度，這也正是高校忽視績效管理的重要原因。

三、高校績效管理體系的建立

針對高校管理普遍存在的上述問題，可基于“投入、產(chǎn)出”的績效管理體系設(shè)計，通過對高校投入、產(chǎn)出指標(biāo)進(jìn)行分析，包括高校的職能、目標(biāo)等使命，為了全面反映高等學(xué)校投入、產(chǎn)出的關(guān)系，可將高等學(xué)校投入（見表1）劃分為三大要素，分別為人力投入、物力投入、財力投入，在產(chǎn)出方面（見表2）劃分為五大要素，即為人才培養(yǎng)、科研項目、科研成果、教學(xué)水平、社會服務(wù)，最終通過效益指標(biāo)（見表3）對投入—產(chǎn)出的結(jié)果進(jìn)行分析，分別為資產(chǎn)效率指標(biāo)、財務(wù)效率指標(biāo)、科研效益指標(biāo)、教學(xué)效益指標(biāo)、培養(yǎng)質(zhì)量和社會影響力指標(biāo)六個方面，對高校的產(chǎn)出進(jìn)行評價，及時了解和掌握高校投入的最終效果，在掌握自身薄弱環(huán)節(jié)的同時，加強學(xué)校自身的管理。

四、總結(jié)

隨著我國經(jīng)濟(jì)水平和教育水平的不斷提高，高等教育的核心任務(wù)逐步轉(zhuǎn)到內(nèi)涵發(fā)展、教學(xué)質(zhì)量提升上來。國家對教育經(jīng)費的投入不斷增加，如何用好錢，管好錢成為高校關(guān)注的問題，績效管理是促進(jìn)高校從數(shù)量發(fā)展向質(zhì)量提升的必然要求。未來我國高等教育發(fā)展方向是爭取全面提高整體質(zhì)量，穩(wěn)定發(fā)展規(guī)模，走內(nèi)涵式發(fā)展道路。開展績效管理是促進(jìn)學(xué)校向內(nèi)涵式發(fā)展的重要手段，通過績效指標(biāo)引導(dǎo)高校注重效益，提升質(zhì)量，引導(dǎo)高校最大限度地利用有限的資源，最大限度地發(fā)揮資源效益，減少不必要的浪費，以較小的投入換取較大的產(chǎn)出，即“過程”和“結(jié)果”兼顧的管理模式，從而形成高投入、高產(chǎn)出的發(fā)展局面，引導(dǎo)高校立足自身，準(zhǔn)確定位，辦出特色，辦出水平。

參考文獻(xiàn)：

[1]宋麗平.高校績效評價指標(biāo)體系構(gòu)建.財會月刊（理論），2006（3）

[2]胡燕紅.高等學(xué)校財政投入績效評價研究.現(xiàn)代國企研究，2015（2）

[3]祁占勇.高等學(xué)校績效管理的本質(zhì)特征及其價值取向.教育研究，2013（2）

[4]課題組.2012年高校績效評價研究報告.教育研究，2013（10）

第五篇：績效計件工資管理體系方案

績效計件工資管理體系方案

計時：

歐美公司常采用，生產(chǎn)團(tuán)隊較穩(wěn)定（月流失3%以內(nèi)）。工廠普遍重視工業(yè)工程，SCM，品質(zhì)管理，注重培養(yǎng)技能全面的多能工。

計件：

內(nèi)地、臺灣工廠采用較多，特別在電子廠普遍存在，工廠訂單和物料到料普遍不穩(wěn)定，員工流失率較高（月流失5%以上）。因為計件強調(diào)的單工位效率，所以員工以單技能工為主。

計件薪酬能暫時提高工作效率，但是會降低員工全面發(fā)展技能的意愿和團(tuán)隊創(chuàng)新意識；隨著單純勞動力普工轉(zhuǎn)型為高技能的知識性技工，工廠會更加尊重多技能，團(tuán)隊合作和創(chuàng)新意識；計時的體制將會到來。

工資體系

分為二大部分：所有計量均以產(chǎn)量與質(zhì)量掛鉤。A：工基本工資：

作為保障員工基本工資，以出勤標(biāo)準(zhǔn)為肌醇，完成當(dāng)日任務(wù)為條件。當(dāng)日任務(wù)以8個小時核算，完成任務(wù)后的業(yè)績計為計件工資。全勤與缺工，按廠規(guī)相關(guān)事項執(zhí)行。B：業(yè)績工資：以積分方式作為基礎(chǔ)，換算成工時。

以保障生產(chǎn)成本可控和鼓勵員工多勞多得、能者多得原則。正常生產(chǎn)時，完成任務(wù)后的業(yè)績計為計件工資，即業(yè)績工作。非正常生產(chǎn)時按出勤計算。

一、工藝分類記分方式及標(biāo)準(zhǔn)：首先應(yīng)做好產(chǎn)品《工藝流程表》的每個工藝分?jǐn)?shù)分布表。每個工藝，用單位時內(nèi)所產(chǎn)生的數(shù)量換算成分?jǐn)?shù)。單位：分/件或分/米。

1、在打板及試產(chǎn)時制訂首次每個工藝的記分標(biāo)準(zhǔn)。

2、正式生產(chǎn)正常一周內(nèi)根據(jù)實際情況調(diào)整首次制訂的計分標(biāo)準(zhǔn)，確認(rèn)調(diào)整后的計分標(biāo)準(zhǔn)成為正常生產(chǎn)的計分標(biāo)準(zhǔn)。

3、連體件工藝可用長度或體積做基數(shù)進(jìn)行換算。例如：開料、平刨、壓刨、四面刨等無法成為成品單獨件的工藝。

4、打板及試產(chǎn)時不列入正常生產(chǎn)范圍，所計分?jǐn)?shù)只作為業(yè)績參考，所得記錄資料供制訂標(biāo)準(zhǔn)使用。

二、記分標(biāo)準(zhǔn)適用范圍：

1、直接參與作業(yè)的人員，每天一次統(tǒng)計記錄，必要時可分三次統(tǒng)計記錄。

2、以領(lǐng)班為單元，由領(lǐng)班記錄每位員工的所得分?jǐn)?shù)，完成后交由一級管理人確認(rèn)。

3、技工、文職、品管等非直接參與人員不在直接記分范圍。此類員工以所屬責(zé)任范圍內(nèi)的所有員工的分?jǐn)?shù)業(yè)績成為考核標(biāo)準(zhǔn)之一。

4、非全職現(xiàn)場班、組管理人員，直接參與作業(yè)的所得分?jǐn)?shù)同時會作為管理業(yè)績考核之一。

5、全職管理人員以所屬責(zé)任范圍內(nèi)的業(yè)績作為考核之一。

三、統(tǒng)計及記錄責(zé)任權(quán)利：

1、記錄由領(lǐng)班根據(jù)產(chǎn)品《工藝流程表》的每個工藝分?jǐn)?shù)分布表進(jìn)行現(xiàn)場登記。

2、領(lǐng)班作為第一經(jīng)手人，應(yīng)以公平、公正、負(fù)責(zé)任的態(tài)度行為，在現(xiàn)場與員工核對好數(shù)量及質(zhì)量。質(zhì)量不符合要求的有權(quán)要求員工做相應(yīng)處理工作，直至達(dá)到質(zhì)量要求的才登記入表。如不把好準(zhǔn)確數(shù)量及質(zhì)量關(guān)所造成的后果，領(lǐng)班作為第一責(zé)任人進(jìn)行問責(zé)。

3、員工應(yīng)積極、認(rèn)真、誠實配合管理人員做好統(tǒng)計記錄工作，努力做好質(zhì)量，不得無理取鬧。如在記錄數(shù)量或質(zhì)量上有疑問時有權(quán)與領(lǐng)班核對，無法確認(rèn)時可向上一級要求協(xié)助解決。

4、生產(chǎn)部負(fù)責(zé)人應(yīng)及時追收生產(chǎn)現(xiàn)場數(shù)據(jù)同時核對、確認(rèn)分?jǐn)?shù)記錄表，發(fā)現(xiàn)異常時應(yīng)及時處理解決。

5、由生產(chǎn)部確認(rèn)的分?jǐn)?shù)記錄表，交由人事部人員做統(tǒng)計資料并上報公司。

績效計件工資管理

計件工資是按照合格產(chǎn)品的數(shù)量和預(yù)先規(guī)定的計件單位來計算的工資。它不直接用勞動時間來計量勞動報酬，而是用一定時間內(nèi)的勞動成果來計算勞動報酬。

是指按完成產(chǎn)品的數(shù)量來計算報酬的一種工資形式。即，工資是用工人完成的合格產(chǎn)品數(shù)量乘以規(guī)定的計價單價計算得出的。

計件工資可分個人計件工資和集體計件工資。個人計件工資適用于個人能單獨操作而且能夠制定個人勞動定額的工種；集體計件工資適用于工藝過程要求集體完成，不能直接計算個人完成合格產(chǎn)品的數(shù)量的工種。

計件工資計算的主要依據(jù)是計件單價，即工人完成每一件產(chǎn)品的工資額。一般按各該等級工人的日（小時）工資率除日（小時）產(chǎn)量來確定。計算公式如下：

計件單價=某等級工人的日（小時）工資標(biāo)準(zhǔn)/日（小時）產(chǎn)量定額 若按工時定額計算計件單價，計算公式為：

計件單價=某等級工人的日（小時）工資標(biāo)準(zhǔn)*單位產(chǎn)品的工時定額

計件工資具體有以下幾種形式：

1、直接計件工資。計件工人按完成合格產(chǎn)品的數(shù)量和計件單價來支付工資；

2、間接計件工資。按工人所服務(wù)的計件工人的工作成績或所服務(wù)單位的工作成績來計算支付工資。

3、有限計件工資。對實行計件工資的工人規(guī)定其超額工資不得超過本人標(biāo)準(zhǔn)工資總額的一定百分比；

4、無限計件工資。對實行計件工資的工人超額工資不加限制。

5、勒緊計件工資。工人完成定額的部分按同一計件單價計算工資，超過定額的部分，則按累進(jìn)遞增的單價計算工資；

6、計件獎勵工資。產(chǎn)品數(shù)量或質(zhì)量達(dá)到某一水平就給予一定獎勵。

7、包工工資。把一定質(zhì)量要求的產(chǎn)品、預(yù)先規(guī)定完成的期限和工資額包給個人或集體，按要求完成即支付工資。

關(guān)于計件工資方案

一、工資方案原則：因事設(shè)崗、因崗定資（崗位基礎(chǔ)工資）、因效（益）定獎（績效工資），在體現(xiàn)按勞分配的基礎(chǔ)上充分調(diào)動不同崗位員工的積極性和創(chuàng)造性。

二、目標(biāo)工資（總額）分布：總負(fù)責(zé)人拿定額工資（由公司決定），以下拿崗位績效浮動工資，平均為：主負(fù)責(zé)人3000-3500元、部門負(fù)責(zé)人2500-3000元、部門副職2200-2800元，員工1500-2200元。

三、工資構(gòu)成：崗位基礎(chǔ)工資（等級）+崗位績效工資（績效工資基數(shù)*崗位價值系數(shù)*績效考核系數(shù)）。

計件工資管理辦法

一、薪資制度

1、實行計件工資制度的背景

工資分配的最大的特點是運用“微分積分法”推行計件工資制。生產(chǎn)的產(chǎn)品款式種類及工序繁雜，每種十幾道加工工序，在這種情況下，通常不宜實行計件工資制。工人的心理很矛盾，大部分員工及管理渴望競爭，獲取高工資收益，但又要求穩(wěn)定，希望得到一份固定的收入，因此贊成實行計時工資，不贊成實行計件工資。在生產(chǎn)任務(wù)緊時，要求員工加班，往往遭到他們的回絕，所以，該廠采用了一種特殊的計件工資制。

2、微積分計件法

利用“微分積分法”實行計件工資制的基本操作步驟如下：（1）微分法，將加工工序分解到最小加工單位。

（2）積分法，加總某款式某工序各最小加工單位的加工時間乘以各最小單位數(shù)。（3）計件單價的計算。

3、工資制度

計件工資制只是工資支付形式，具體的工資制度是結(jié)構(gòu)工資制，包括幾大單元：（1）計件工資。這是保障工資，為950元，凡任務(wù)量飽滿，技術(shù)操作熟練，方法得體，不加班，表現(xiàn)好的員工都可以得到每月950元工資。

（2）浮動工資。浮動的確定運用綜合指數(shù)和表現(xiàn)指數(shù)。

綜合指數(shù)1-25，考慮相對靜態(tài)的因素包括：學(xué)歷、工齡、工種特殊性（技術(shù)要求、上崗時間、責(zé)任、強度）；動態(tài)的因素僅包括加工量。表現(xiàn)指數(shù)0.7-1.2，超過1者為特獎獲得者，表現(xiàn)差者為1以下，表現(xiàn)指數(shù)體現(xiàn)了的重罰特色，建立員工考評細(xì)則（設(shè)置懲罰登記及條款。懲罰原因之多，內(nèi)容之細(xì)，應(yīng)量做到全面不留死角及爭論點。）

4、特殊貢獻(xiàn)獎。

每個員工都有機會獲得特殊貢獻(xiàn)獎或升級的機會。員工在廠工作期間對公司做出特殊貢獻(xiàn)行為，得到公司評定認(rèn)可的，應(yīng)給予一次性的鼓勵。

二、人力流動情況評估

人員流動原因性質(zhì)，可能會因執(zhí)行不同的工資制度有所改變。計時工資制的人員流動原因大都認(rèn)為工資低、加班時間長、不區(qū)分員工產(chǎn)能而人為關(guān)系定工資、不公平等背景，計件工資制的人員流動原因大都會認(rèn)為管理苛刻、責(zé)任負(fù)擔(dān)重。對此，公司應(yīng)相信自己的管理機制，相信能依靠競爭潛力發(fā)展企業(yè)，因而選擇適合自身的機制。

三、計件測算的基本方法

1、計件測算的對象是熟練的工人，操作程序必須是必要的，方法必須是合理的。因此測算時判斷是否正確至為重要，一定要有工作經(jīng)驗的人員或主管一級參加掌握，不宜用歐冠一般文員。

2、整體的計件思想采用的是微分再積分的辦法，避免因款式及工序繁雜多樣而造成大量的重復(fù)工作。*微分法：

先把最基本的加工單位列出來，所謂最基本單位必須是不能再分割的最小加工單位，如焊點，扣鏈圈，一次走刀（車花）等。測出最小加工單位的合理必要的加工時間，我們認(rèn)為微分的測算，是整個公司計件工作的基礎(chǔ)之基礎(chǔ)，必須認(rèn)真對待，所有測算資料必須整理送秘書處存檔。

為使最小加工單位測算更精確，在計件核算過程中，如一個小孔，一次補灰，一次走刀等，估算出最小加工單位合理必要的加工時間；再將不同孔、走刀尺寸等級歸類（不同尺寸加工時間不同）如打孔分為A、B……E各不同登記：再定出每一等級的加工時間。分級歸類工作應(yīng)符合生產(chǎn)實際，準(zhǔn)確方便可行。主管人員應(yīng)與有經(jīng)驗員工一起實際調(diào)查討論，修訂后再歸類報公司審查確認(rèn)。

*積分法

某款式某工序單位工量的純加工時間h應(yīng)等于各最小加工單位加工時間乘以各最小單位數(shù)后之總和。

這項工作的歸檔應(yīng)寫明款式，工序，最小單位名稱，數(shù)量總值。

3、計件單價的計算：

計件單價=950/（26*8*3600）*（h1+h2）

式中：950元為月基本計件工資，26/月日*8/日時*3600/時秒。結(jié)果：*元/秒 H1=純加工時間（秒）

H2=必要加工準(zhǔn)備時間，如必要時間的調(diào)機、測試、取放工件周期等（秒）。H2同樣可采用以每個最小單位動作作為基本單位測算整理歸檔，如其它工序有同樣的動作時便可參照。

值得注意的是，一般而論，h2應(yīng)與加工次數(shù)有關(guān)，而與加工量無關(guān)。對于同種類型的產(chǎn)品，我們亦可以采用類比法直接算出計價單價。即算出一種計件單價后，同類產(chǎn)品的另一種款式的計件單價只須從理論上算出h1的比例系數(shù)，h2保持不變。無需重新測算。因計件單價中的h2是指單位重量的加工準(zhǔn)備時間，因此很多情況下，h2應(yīng)等于一次加工準(zhǔn)備時間除以交貨量。交貨量發(fā)生變化時，h2隨之變化。

采用微分積分法必須注意：

*計件測算的對象是十分熟練的工人，操作程序必要方法得體。如操作本應(yīng)用右手，而由于習(xí)慣非要用左手，加工時頻繁倒手拿工具的員工不應(yīng)作為測算對象。再如每次動作是否是最近的距離，因走的路線不當(dāng)，延長了時間，不宜作測算標(biāo)準(zhǔn)。

*計件測算的人員一樣要有工作經(jīng)驗的人員參加，不宜用一般文員。理論上實行微積分計件后，基本不用監(jiān)督工人的工作態(tài)度及積極性了。

4、各種計件資料的表格設(shè)計及負(fù)責(zé)歸檔，由專職部門負(fù)責(zé)。

5、機械設(shè)備部門的計件或計時定額管理應(yīng)參照生產(chǎn)部生產(chǎn)部經(jīng)驗摸索方案使用。