第一篇：績效管理是一種持續(xù)改善績效的思想

如果要對企業(yè)老總進行實施績效考核的目的的調(diào)查的話，相信80%的受調(diào)查人會填寫“為了調(diào)整工資”，或者是“為了激勵員工”（其實是調(diào)整工資的另外一個說法）。這一點都不危言聳聽，至少我所了解和接觸的企業(yè)全部都是為了達到這個目的而實施績效考核的。

那么，我們實施績效考核的目的難道就是為了調(diào)整工資嗎？顯然不是。調(diào)整工資是企業(yè)實施績效管理的眾多目的之一，是最直接的目的，而根本的目的并不在這里。實際上，績效管理的最根本的目的是為了改善績效，通過改善員工的績效，進而改善企業(yè)的績效。

彼得圣吉在《第五項修煉》里說，“顯而易見的解往往無效”，他說，“在日常的生活中，應(yīng)用熟悉的方法來解決問題，好像最容易，因此我們往往固執(zhí)地使 用自己最了解的方式。當(dāng)我們努力推動熟悉的解決方案，而根本的問題仍然沒有改善，甚至更加惡化時，就極可能是‘非系統(tǒng)化思考’的結(jié)果”。

在績效管理這個工作上，制訂績效考核指標(biāo)，然后填表打分，就是應(yīng)對績效考核的“顯而易見”的解，是應(yīng)對績效考核的最簡單、最直接的方式，我們知道，這種解題的方式效果并不好，并不能解決企業(yè)的根本問題，反而可能因此給企業(yè)帶來不好的東西，如：直線管理者的責(zé)難，員工的怨言和不解，使績效考核走向另一 面，實施績效考核非但不能給企業(yè)帶來效益，反而使企業(yè)變得更加混亂更加無序。

因此，企業(yè)不要再抱著績效考核不放了，不要一提績效就談考核，一提考核就談?wù){(diào)整工資，這種思考方式已經(jīng)限制了企業(yè)的思考，已經(jīng)成了企業(yè)的“智障”。如果你還不趕快調(diào)整你的思考方式，如果你還不轉(zhuǎn)變你的觀念，那么，績效考核就不再是雙刃劍，恐怕就是一把尖刀，就像績效主義毀了索尼的作者所言稱的那樣，直接毀了你的企業(yè)。

鑒于此，筆者的建議是，無論你一開始的目的是什么，是為了調(diào)整工資也好，是為了解決晉升問題也好，是為了淘汰不合格的員工，你都要把你的目標(biāo)集中于 一點：改善績效。這是實施績效管理的根本目的，是我們操作績效管理和績效考核的大前提、大方向，也是導(dǎo)引企業(yè)解決績效管理難題的唯一明燈。

在這個前提的基礎(chǔ)上，企業(yè)要在以下幾個方面做出改變：

一、績效管理的系統(tǒng)思考

1、績效計劃，制訂績效指標(biāo)

企業(yè)在設(shè)計績效管理方案的時候，不能僅僅關(guān)注考核指標(biāo)的制定，關(guān)注填表打分的簡單動作，更要關(guān)注考核發(fā)揮作用的機理，既然我們進行績效考核的根本目 的是為了改善績效，那么我們在設(shè)計績效指標(biāo)的時候就要關(guān)注它們對企業(yè)的貢獻，貢獻是我們進行指標(biāo)分解的核心關(guān)鍵詞，我們所有的貢獻都要圍繞貢獻展開。因 此，我們在制訂績效計劃之前，首先要明確員工應(yīng)該如何通過履行職位職責(zé)為企業(yè)做出貢獻，明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和年度計劃。績效考核指標(biāo)的作用就是為戰(zhàn)略目標(biāo) 和年度計劃成功落地做出貢獻。這就要求我們從企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)來分解績效指標(biāo)。

另外，績效指標(biāo)的分解是逐級進行的，現(xiàn)有企業(yè)的指標(biāo)，再有部門的指標(biāo)，最后是崗位的指標(biāo)。如果企業(yè)只考核直線管理者，不考核員工，那么直線管理者的 指標(biāo)就無法完成，壓力

就全部集中在直線管理者的身上，最終導(dǎo)致管理者被壓跨，績效考核流于形式。因此，我們在設(shè)計績效考核的指標(biāo)的時候，應(yīng)逐級進行分解，從企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)到中層管理者到基層員工，都要承擔(dān)一定的指標(biāo)，最終形成指標(biāo)支撐體系。

由于每個人都承擔(dān)指標(biāo)，因此知情權(quán)是每個員工都應(yīng)該享受的權(quán)力，所以，績效管理的方案設(shè)計里應(yīng)體現(xiàn)出員工參與的特點，在制訂考核指標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)的時候，管理者要和員工共同協(xié)商，制訂出基于企業(yè)要求和員工認(rèn)可的績效考核指標(biāo)。

這是績效管理系統(tǒng)思考的第一個部分，制訂考核指標(biāo)，形成管理者和員工雙方認(rèn)可的業(yè)績合同和績效考核表，為績效管理打下堅實的基礎(chǔ)，包括物質(zhì)層面的基礎(chǔ) ——業(yè)績合同和績效考核指標(biāo)和精神層面的基礎(chǔ)——員工參與，員工的意見受到重視。

2、績效輔導(dǎo)和實施

考核指標(biāo)制訂完成，管理者和員工雙方簽字，并不代表績效管理工作的結(jié)束，也不是暫時的終止，而是進入一個更加重要的環(huán)節(jié)——績效輔導(dǎo)與實施。因為考 核指標(biāo)不能被自動完成，完成考核指標(biāo)也不僅僅是員工自己的責(zé)任，而是管理者和員工雙方的共同利益，幫助員工完成績效指標(biāo)，為其提供資源和支持，清除障礙是 管理者的職責(zé)所在，因此，在指標(biāo)制訂完成以后，績效管理就進入了輔導(dǎo)實施階段。

在輔導(dǎo)實施階段，管理者要做的工作大概有以下幾個方面：

1、跟蹤績效指標(biāo)的進展情況，隨時翻閱當(dāng)初制訂的績效指標(biāo)，明確員工的指標(biāo)完成情況是否如期 初所料，正在按照正常的進展進行，如果沒有，問題在哪里，應(yīng)該采取什么措施干預(yù)一下，使之回到正確的軌道；

2、員工在完成績效指標(biāo)的過程中，是否遇到了困 難，是否需要提供幫助？當(dāng)員工遇到了困難或需要幫助，管理者應(yīng)及時以支持者和幫助者的身份出現(xiàn)在員工的面前。

3、績效管理的根本原則是“沒有意外”，即員 工對自己的考核結(jié)果以及所應(yīng)得到的獎勵或懲罰不會出現(xiàn)意外，為了保證這個原則，管理者應(yīng)在平時做好績效記錄，記錄員工的表現(xiàn)，包括好的表現(xiàn)和不好的表現(xiàn)，記錄員工的表現(xiàn)的好處在于，為績效考核提供事實依據(jù)，為績效改善提供事實依據(jù)，更重要的是，它能為人事糾紛提供事實依據(jù)，《勞動合同法》對解雇員工提出了 更嚴(yán)格的要求，要想解雇一個員工，必須有足夠的證據(jù)支持，才能在勞資糾紛中占據(jù)主動，而績效記錄則是提供證據(jù)的重要來源。

3、績效考核與反饋

制訂了績效指標(biāo)，對員工進行了績效輔導(dǎo)，下面就是我們管理者最熟悉的績效考核環(huán)節(jié)了。作為系統(tǒng)的績效管理體系，對績效考核的要求也是與以前的方式有 很大的不同的。系統(tǒng)化的操作方式是，“考核+反饋”，也就是說，衡量管理者績效考核工作做得好與不好的標(biāo)志，不是打分劃等，而是績效面談，因此，管理者在 給員工打完分之后，應(yīng)與員工進行高效的績效面談。針對員工上一績效周期內(nèi)員工好的表現(xiàn)和不好的表現(xiàn)進行反饋，幫助員工正確認(rèn)識自己的優(yōu)勢和不足，持續(xù)改進 績效。

4、績效診斷與提高

績效管理系統(tǒng)的最后一個環(huán)節(jié)是診斷和提高，畢竟改善績效才是績效管理的最終目的，因此，管理者要做兩個診斷工作，一個是針對員工績效的診斷，一個是 針對績效管理體系的診斷。

通過對員工績效的診斷，發(fā)現(xiàn)員工在知識、技能、經(jīng)驗方面的不足，并制定改進計劃，幫助員工獲得提升。另外，沒有絕對完美的績效管 理體系，只有不斷改進的績效管理體系，因此，在每年年底，HR部門應(yīng)組織各部門對現(xiàn)有的績效管理體系進行診斷，從績效指標(biāo)、管理者的工作方式、績效考核程 序、獎懲措施的兌現(xiàn)程度等各個方面進行滿意度調(diào)查，找出績效管理體系中存在的不足，并加以改進。

二、管理者的有效性是績效管理系統(tǒng)的保證

我們知道，績效考核之所以失敗，方法和工具的不足只是很小的一部分，最根本的是管理者的觀念導(dǎo)致的。因為，當(dāng)我們提出系統(tǒng)化的績效管理思路時，管理 者并沒有做好充分的準(zhǔn)備，管理習(xí)慣和行為方式并沒有隨之發(fā)生改變，并沒有按照績效管理的觀念去操作，在執(zhí)行企業(yè)的績效政策當(dāng)中只是被動應(yīng)付，只做最簡單的 填表打分工作，依賴表格而不是溝通，因此導(dǎo)致好的績效管理系統(tǒng)在執(zhí)行中變形，最后流于形式。

因此，績效管理的第一要務(wù)是轉(zhuǎn)變管理者的觀念，使之掌握正確的觀念和操作思路，從思想上解決問題，而不是工具和方法。

筆者建議，管理者應(yīng)至少轉(zhuǎn)變以下五個觀念：

1、績效管理是一個系統(tǒng)，必須以系統(tǒng)的觀念看待和對待它；

2、績效溝通必須持續(xù)進行，績效溝通貫穿績效管 理的始終，必須堅持；

3、管理者和員工是績效合作伙伴，雙方是站在同一條船上的，管理者必須幫助員工實現(xiàn)績效指標(biāo)；

4、員工是自己績效的主人，所以必須發(fā) 揮員工的積極性和主動性，讓員工主動參與到績效管理中來；

5、績效管理的目的在于改善績效，必須持續(xù)改進。

與之相適應(yīng)，管理者應(yīng)演好五個角色：

1、合作伙伴；

2、輔導(dǎo)員；

3、記錄員；

4、公證員；

5、診斷專家。關(guān)于這五個角色，詳細內(nèi)容見我的另一篇文章《績效管理中直線管理者的五種角色》。

結(jié)束語：績效管理最終是一種思想，持續(xù)改善績效的思想，為使這種思想發(fā)揮作用，我們必須把績效管理看作一個完整的系統(tǒng)，并在工作中做出根本性的改變，以幫助員工改善績效為出發(fā)點，積極轉(zhuǎn)變觀念，演好角色，使績效管理真正成為高效管理的平臺而不是負擔(dān)！（轉(zhuǎn)自價值中國）

第二篇：績效管理的持續(xù)改進

績效管理的持續(xù)改進

目前，很多企業(yè)在推行績效管理過程中更多的是借助“外腦”協(xié)助企業(yè)制定績效管理方案，然而普遍存在一個問題是：盡管花了高價聘請了專業(yè)咨詢公司或?qū)＜襾碇贫冃Ч芾矸桨福浣Y(jié)果往往很難達到企業(yè)預(yù)期的效果。如何才能使績效管理在企業(yè)順利的落地呢？漢哲管理咨詢認(rèn)為，現(xiàn)代企業(yè)的績效管理不再是人力資源管理中的獨立模塊，而是要形成一套績效管理體系，將過程管理納入進來，通過與其他管理的融合，從而構(gòu)建企業(yè)管理的整體框架。這是一個從“績效考核”上升為“績效管理體系”的過程。

一、績效管理理念的轉(zhuǎn)變

盡管很多企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到傳統(tǒng)的績效管理僅僅是停留在績效考核階段，績效考核不等于績效管理，然而在具體的實施過程中，往往忽視了對管理過程的控制和持續(xù)改進，從而使績效管理與預(yù)期的目標(biāo)偏離，使績效管理流于形式，失去了績效管理的激勵和指引作用。

著名管理學(xué)過程派代表人物孔茨將管理職能劃分為計劃、組織、人事、指揮、控制。很多績效管理失效的根本原因在于過程的控制。因此績效管理除了要建立相應(yīng)的考核指標(biāo)和管理流程等方案外，還需要在執(zhí)行過程中體現(xiàn)對過程的管理，并將考核的結(jié)果轉(zhuǎn)化為下一輪績效管理的輸入，從而體現(xiàn)對績效管理的持續(xù)改進。因此，現(xiàn)代的績效管理體系應(yīng)該是在原有的績效管理基礎(chǔ)上將過程管理納入其中，并與其他管理模塊相對接，形成一個更大的循環(huán)，從而確保企業(yè)績效的不斷提高。

二、績效管理體系中考核主體的職責(zé)

1、績效管理者

通常企業(yè)員工的主管領(lǐng)導(dǎo)或直線經(jīng)理作為其績效考核主體承擔(dān)的職責(zé)包括：（1）績效考核指標(biāo)、目標(biāo)值、權(quán)重及評分標(biāo)準(zhǔn)的制定；（2）績效溝通與輔導(dǎo)；（3）績效考核的執(zhí)行；（4）績效結(jié)果反饋。在績效管理持續(xù)改進過程中，考核者還應(yīng)肩負過程管理控制的職責(zé)，即在績效反饋階段由考核者和被考核者就考核指標(biāo)的描述、標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定以及績效管理流程等提出意見，人力資源部或績效管理委員會將根據(jù)反饋的意見，定期組織相關(guān)人員進行績效管理方案的修訂和完善。

2、教練

在績效管理體系中，員工的主管領(lǐng)導(dǎo)或直線經(jīng)理不再單單是績效的考核者，更像是一個團隊的輔導(dǎo)員和教練，培養(yǎng)員工的工作能力。“教練”根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展將任務(wù)和工作拆分到每個頭上，通過溝通獲取績效執(zhí)行信息，以幫助員工清除工作上的障礙和困難，使員工、團隊、企業(yè)獲得更高的績效。

三、績效管理持續(xù)改進的關(guān)鍵——溝通

績效管理持續(xù)改進是一個自身不斷優(yōu)化和發(fā)展的過程，通過對績效計劃制定過程、績效溝通過程、績效評價過程的有效監(jiān)控和優(yōu)化，從而確保績效結(jié)果的真實有效。在這一過程中，績效管理不再僅僅是強調(diào)目標(biāo)的設(shè)置和分解，更強調(diào)績效管理的全過程管理和監(jiān)控，通過溝通將績效管理的各階段有效的銜接，因此，績效管理持續(xù)改進的關(guān)鍵是有效的溝通。

第一階段是制定績效計劃階段，管理者就考核周期內(nèi)的工作內(nèi)容和工作目標(biāo)與員工達成一致，員工能夠清晰無誤的了解企業(yè)的目標(biāo)；第二階段是績效執(zhí)行過程中的績效輔導(dǎo)，管理者通過定期或非定期的、正式或非正式的溝通了解員工的工作完成情況，并對執(zhí)行過程中的問題給予指導(dǎo)和建議；第三階段是績效反饋的溝通，通過正式溝通對績效結(jié)果的進行反饋、分析和總結(jié)，就考核周期內(nèi)的問題提出改進的建議和措施。

漢哲管理咨詢認(rèn)為績效的溝通不是在一開始，也不是在績效考核的結(jié)束，而是應(yīng)持續(xù)不斷的貫穿于企業(yè)績效管理的全過程。

四、企業(yè)如何將過程改進納入現(xiàn)有績效管理中

績效管理的主要分為績效考核指標(biāo)和績效管理流程兩大項內(nèi)容，因此，為更好與現(xiàn)有績效管理銜接，漢哲管理咨詢認(rèn)為企業(yè)在推行績效持續(xù)改進時，應(yīng)重點關(guān)注三方面：指標(biāo)的改進、流程的改進、溝通有效性的改進。通過在績效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)配套一份checklist對執(zhí)行進行評估，并由考核者根據(jù)操作過程中出現(xiàn)的問題及時反饋至人力資源，人力資源根據(jù)各方意見，定期修改績效管理方案，從而實現(xiàn)績效管理的持續(xù)改進。

1、績效計劃的改進

績效計劃階段主要是考核者與被考核者就本期的考核目標(biāo)達成一致，因此，對績效計劃的持續(xù)優(yōu)化主要集中在對考核指標(biāo)的優(yōu)化上。對指標(biāo)設(shè)定是否合理應(yīng)參考標(biāo)準(zhǔn)包括但不限于：

-考核指標(biāo)是否與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)對接？

-被考核者是否清晰的了解個人的績效目標(biāo)？

-被考核者是否了解如何將與其的績效目標(biāo)轉(zhuǎn)化成具體的工作目標(biāo)和行為？

-考核者是否清晰的了解被考核者的工作內(nèi)容和對應(yīng)的績效標(biāo)準(zhǔn)？

-考核指標(biāo)內(nèi)容中所描述的能力和行為是否與崗位說明書和能力模型中的能力、行為

和任務(wù)相匹配？

-考核者是否有足夠的機會獲得與工作行為相關(guān)聯(lián)的績效信息來源？

-考核者是否有足夠的機會觀察到員工相關(guān)工作的績效？

-在收集考核反饋信息的時候，能否充分利用所有可提供相關(guān)信息的來源（客戶、同

事等）？

2、績效溝通的改進

正如前面所講，溝通是一個只有開始沒有結(jié)束的循環(huán)過程。在績效執(zhí)行過程中，管理者應(yīng)定期了解員工當(dāng)前工作進展情況，就執(zhí)行過程中的潛在問題給予員工一定的指導(dǎo)，并對績效行為給予一定的反饋或改進意見。傳統(tǒng)的績效反饋被理解為績效管理過程中一個環(huán)節(jié)，但從績效管理持續(xù)改進的理念來講，績效反饋也是績效溝通，也同樣是應(yīng)該貫穿于績效管理整個過程中的。漢哲管理咨詢認(rèn)為績效反饋可分為日常反饋和正式反饋。日常反饋可以與績效輔導(dǎo)相結(jié)合，即在指導(dǎo)員工績效行為的時候，也可將該績效執(zhí)行周期內(nèi)的情況予以反饋。而正式反饋是指對績效考核周期內(nèi)的績效情況予以全面的反饋或后期改進指導(dǎo)。

之所以增加員工與管理者之間的溝通頻率是因為人們往往對積極的績效更容易接受，而對于批評或者改進建議，則需要較長的時間。另外，員工實際工作行為與管理者對其行為反饋之間的時間間隔周期越短，員工越能夠產(chǎn)生積極的感知，更有利于員工在績效評估階段對正式績效反饋的感知和接受，從而降低員工對績效評估結(jié)果的不滿因素，增加員工的責(zé)任心、滿意度和敬業(yè)精神。

3、績效管理流程的改進

企業(yè)可定期（每年制定計劃時）對現(xiàn)有的績效管理體系進行診斷，并結(jié)合收集上來的績效改進建議，對現(xiàn)有的績效管理體系進行修訂或完善。對績效管理的診斷指標(biāo)包括但不限于：

-考核工具是否適用于績效管理的目標(biāo)

-考核者是否接受過現(xiàn)有績效管理方案使用方面的培訓(xùn)？

-考核者是否對他們的評分質(zhì)量承擔(dān)責(zé)任？

-是否有二級管理人員對績效考核結(jié)果進行審核，并對考核質(zhì)量承擔(dān)責(zé)任？

-是否對績效評估的效度、信度以及評分偏差進行定期的評估？

-是否由績效管理相關(guān)責(zé)任人對績效管理體系的可用性和可接受程度進行評估？-在每個內(nèi)，是否能在每季度或沒半年期對績效進行正式反饋討論？

-是否建立日常的記錄體系，記錄日常績效反饋和討論中所涉及的具體績效行為事

例？ 在考核周期內(nèi)，被考核者在工作過程中能否獲得具體績效行為事例的非正式反饋？ 被考核者是否有機會參與企業(yè)計劃的制定？ 績效考核結(jié)果是否直接用于其它人力資源管理模塊？ 是否有一套機制能對不同績效結(jié)果聯(lián)系起來，對被考核者的個人發(fā)展情況進行評估？

總之，績效管理持續(xù)改進需要全員參與與協(xié)作，并與其他管理相結(jié)合才能充分發(fā)揮績效管理的作用。績效結(jié)果作為績效管理過程的“輸出”，通過與人力資源的其他模塊相結(jié)合，實現(xiàn)人力資源管理一體化機制，從有效提高員工的績效，并確保了績效管理“輸入”的質(zhì)量，同時結(jié)合績效管理過程的管理，使績效管理體系真正實現(xiàn)了不斷優(yōu)化和持續(xù)改進的目標(biāo)。

第三篇：績效改善通知書

范例1

試用期雇員的紀(jì)律處分

處于60天試用期的秘書，要達到工作績效預(yù)期有嚴(yán)重困難。

績效改善通知書

雇員姓名：部門：

遞交日期：年月日主管：

懲處等級

□口頭警告：需要記錄談話內(nèi)容

□書面警告/試用：寫明違規(guī)性質(zhì)、改正方法、如果再犯需要采取的措施

□停職調(diào)查：包括時間長短以及考察性質(zhì)

□最后書面警告

□無薪停職反省

□有薪停職反省（附說明備忘錄）

□停職停薪

主要內(nèi)容：工作不達標(biāo)

□違反政策/程序

□績效不達標(biāo)

□行為不當(dāng)

□曠工/拖拉

懲處記錄

懲處等級日期主要內(nèi)容

口頭警告

書面警告

最后書面警告

事件描述及輔助細節(jié)（包括以下信息：時間、地點、事件發(fā)生日期、在場人員及對公司影響）

績效改善計劃

1.可衡量的/具體的改善目標(biāo)：

2.培訓(xùn)或特殊指導(dǎo)：

3.有無必要進行中期回顧？

4.我們的企業(yè)員工心理幫助計劃(EAP)的提供商，盛世行為健康集團，可撥打（800）555-5555電話私下尋求幫助。此意完全自愿，并非強迫。有關(guān)EAP服務(wù)的宣傳小冊子從人力資料部那里可以獲得。

5.另外，我知道你可能對改善績效有某種想法。因此，我鼓勵你提供個人改進計劃和建議：

（如有需要另附單頁）

結(jié)果和影響

正向：

負向：

此文件的復(fù)印件將放入你的個人檔案里。

預(yù)定檢討日期：

雇員意見或申訴

（如有需要另附單頁）

雇員簽字：

雇員回執(zhí)函

雇員簽字日期

主管簽字日期

證人（如果雇員拒絕簽字時）

姓名日期時間

副本分發(fā)方：□雇員□主管□部門主任□人力資源部

第四篇：什么是績效管理

一、績效管理有關(guān)基本知識

1、什么是績效管理

績效計劃制定是績效管理的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，不能制定合理的績效計劃就談不上績效管理；績效輔導(dǎo)溝通是績效管理的 重要環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)工作不到位，績效管理將不能落到實處；績效考核評價是績效管理的核心環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)工作出 現(xiàn)問題績效管理會帶來嚴(yán)重的負面影響；績效結(jié)果應(yīng)用是績效管理取得成效的關(guān)鍵，如果對員工的激勵與約束機制存 在問題，績效管理不可能取得成效。績效管理強調(diào)組織目標(biāo)和個人目標(biāo)的一致性，強調(diào)組織和個人同步成長，形成“多贏”局面； 績效管理體現(xiàn)著“以 人為本”的思想，在績效管理的各個環(huán)節(jié)中都需要管理者和員工的共同參與。績效管理的概念告訴我們：它是一個管理者和員工保持雙向溝通的過程，在過程之初，管理者和員工通過認(rèn)真平等的溝通，對未來一段時間（通常是一年）的工作目標(biāo)和任務(wù)達成一致，確立員工未來一年的工作目標(biāo)，在更高層次 的績效管理里用關(guān)鍵績效目標(biāo)（KPI）和平衡記分卡表示。

2、績效的影響因素

影響績效的主要因素有員工技能、外部環(huán)境、內(nèi)部條件以及激勵效應(yīng)。員工技能是指員工具備的核心能力，是內(nèi) 在的因素，經(jīng)過培訓(xùn)和開發(fā)是可以提高的；外部環(huán)境是指組織和個人面臨的不為組織所左右的因素，是客觀因素，我 們是完全不能控制的；內(nèi)部條件是指組織和個人開展工作所需的各種資源，也是客觀因素，在一定程度上我們能改變 內(nèi)部條件的制約；激勵效應(yīng)是指組織和個人為達成目標(biāo)而工作的主動性、積極性，激勵效應(yīng)是主觀因素。在影響績效的四個因素中，只有激勵效應(yīng)是最具有主動性、能動性的因素，人的主動性積極性提高了，組織和員 工會盡力爭取內(nèi)部資源的支持，同時組織和員工技能水平將會逐漸得到提高。因此績效管理就是通過適當(dāng)?shù)募顧C制 激發(fā)人的主動性、積極性，激發(fā)組織和員工爭取內(nèi)部條件的改善，提升技能水平進而提升個人和組織績效。

3、績效管理發(fā)揮作用的機制

績效管理發(fā)揮效用的機制是，對組織或個人設(shè)定合理目標(biāo)，建立有效的激勵約束機制，使員工向著組織期望的方 向努力從而提高個人和組織績效；通過定期有效的績效評估，肯定成績指出不足，對組織目標(biāo)達成有貢獻的行為和結(jié)

果進行獎勵，對不符合組織發(fā)展目標(biāo)的行為和結(jié)果進行一定的約束；通過這樣的激勵機制促使員工自我開發(fā)提高能力 素質(zhì)，改進工作方法從而達到更高的個人和組織績效水平。從績效管理循環(huán)模型中可以看出，績效管理獲得良性循環(huán)，以下三個方面是非常重要的環(huán)節(jié)，一是目標(biāo)管理環(huán)節(jié)，

二是績效考核環(huán)節(jié)，三是激勵控制環(huán)節(jié)。目標(biāo)管理環(huán)節(jié)的核心問題是保證組織目標(biāo)、部門目標(biāo)以及個人目標(biāo)的一致性，保證個人績效和組織績效得到同步 提升，這是績效計劃制定環(huán)節(jié)需要解決的主要問題。績效考核是績效管理模型發(fā)揮效用的關(guān)鍵，只有建立公平公正的評估系統(tǒng)，對員工和組織的績效做出準(zhǔn)確的衡量，才能對業(yè)績優(yōu)異者進行獎勵，對績效低下者進行鞭策，如果沒有績效評估系統(tǒng)或者績效評估結(jié)果不準(zhǔn)確，那么將導(dǎo)致 激勵對象錯位，那么整個激勵系統(tǒng)就不可能發(fā)揮作用了。

4、績效管理與激勵機制

在績效管理模型中，激勵效應(yīng)起著非常重要的作用，激勵效應(yīng)取決于目標(biāo)效價和期望值的乘積。目標(biāo)效價指的是 目標(biāo)達成所獲得的獎勵對個體的激勵程度或者目標(biāo)未達成對個體的懲罰程度；期望值指的是個體達成目標(biāo)的可能性與 組織承諾兌現(xiàn)獎勵或懲罰的可能性，只有這兩個方面可能性都非常大，期望值才足夠高。在這里以下幾個方面是非常 關(guān)鍵的。第一、激勵內(nèi)容和激勵方式要恰當(dāng)。從我國目前社會發(fā)展階段以及人民生活水平來看，高層次的精神需求固然重要，但滿足人民群眾基本生活的較低 層次需求是目前乃至將來一段時間內(nèi)企業(yè)管理者最應(yīng)關(guān)注的需求；在激勵方式上要以正激勵為主，同時不能忽視負激 勵在某些方面的作用。績效管理提升的機制在于激勵約束的平衡，以 Y 理論假設(shè)為前提，主張員工自我管理和自我控 制的管理方式，在很多企業(yè)目前還是不行的，要加強績效考核評估工作，對業(yè)績優(yōu)異者進行獎勵，對業(yè)績低下者進行 一定程度的鞭策還是非常必要的。只有激勵內(nèi)容和激勵方式都恰當(dāng)?shù)那樾蜗拢繕?biāo)效價才會有較高值。第二、員工績效目標(biāo)要合理可行。給員工制定的績效目標(biāo)不能過高也不能過低，過高的績效目標(biāo)使員工喪失信心，那么再強的激勵也會大大降低效 用，因此制定績效目標(biāo)時要對外部環(huán)境做充分的估計，對內(nèi)部資源條件做詳細的分析，結(jié)合員工技能水平制定合理可

行的績效目標(biāo)，這樣才可能對員工有激勵作用。第三、管理者要注意維護組織信用 在對員工的獎勵懲罰方面，企業(yè)一定要注意組織信用，如果承諾的獎懲不能兌現(xiàn)會使員工認(rèn)為，即使完成了目標(biāo) 組織也不會給與獎勵，即使沒有完成目標(biāo)或者出現(xiàn)工作重大失誤，組織也不會給與懲罰。企業(yè)員工如果有這樣的思想 意識，說明企業(yè)的組織信用出現(xiàn)了問題。因此作為企業(yè)管理者，一定要重視組織的信用，做到“言必行，行必果”，樹立良好的組織信譽，這樣員工才會為組織的目標(biāo)實現(xiàn)，為個人目標(biāo)的實現(xiàn)而竭盡全力。

5、績效管

管理在人力資源管理中處于核心地位

人力資源管理是站在如何激勵人、開發(fā)人的角度，以提高人力資源利用效率為目標(biāo)的管理決策和管理實踐活動，人力資源管理包括人力資源規(guī)劃、人員招聘選拔、人員配置、工作分析與崗位評價、薪酬管理與激勵、績效管理、員 工培訓(xùn)與開發(fā)等幾個環(huán)節(jié)。績效管理在人力資源管理中處于核心地位。首先組織的績效目標(biāo)是由公司的發(fā)展戰(zhàn)略決定的，績效目標(biāo)要體現(xiàn)公 司發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向，組織結(jié)構(gòu)和管理控制是部門績效管理的基礎(chǔ)，工作分析是個人績效管理的基礎(chǔ)； 其次，績效考核結(jié)果在人員配置、培訓(xùn)開發(fā)、薪酬管理等方面都有非常重要的作用，如果績效考核缺乏公平公正 性，上述各個環(huán)節(jié)工作都會受到影響，而績效管理落到實處將對上述各個環(huán)節(jié)工作起到促進作用； 績效管理和招聘選拔工作也有密切聯(lián)系，個人的能力素質(zhì)對績效影響很大，人員招聘選拔要根據(jù)崗位對任職者能 力素質(zhì)的要求來進行； 通過薪酬激勵激發(fā)組織和個人的主動積極性，通過培訓(xùn)開發(fā)提高組織和個人的技能水平能帶來組織和個人績效的 提升，進而促進企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)。組織和個人績效水平，將直接影響著組織的整體運作效率和價值創(chuàng)造，因此，衡量和提高組織、部門以及員工個 人的績效水平是企業(yè)經(jīng)營管理者的一項重要常規(guī)工作，而構(gòu)建和完善績效管理系統(tǒng)是人力資源管理部門的一項戰(zhàn)略性 任務(wù)。

6、績效管理的作用

無論企業(yè)處于何種發(fā)展階段，績效管理對于提升企業(yè)的競爭力都具有巨大的推動作用，進行績效管理都是非常必 要的。績效管理對于處于成熟期企業(yè)而言尤其重要，沒有有效的績效管理，組織和個人的績效得不到持續(xù)提升，組織 和個人就不能適應(yīng)殘酷的市場競爭的需要，最終將被市場淘汰。很多企業(yè)投入了較多的精力進行績效管理的嘗試，許多管理者認(rèn)為公平的評價員工的貢獻，為員工薪酬發(fā)放提供 基礎(chǔ)依據(jù)，激勵業(yè)績優(yōu)秀的員工、督促業(yè)績低下的員工是進行績效管理的主要目的。當(dāng)然上述觀點并沒有錯誤，但是 績效考核就是績效管理，績效考核的作用就是為薪酬發(fā)放提供依據(jù)這種認(rèn)識還是片面的，績效管理不僅能促進組織和 個人績效提升、而且還能促進管理流程和業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化、最終保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

1、績效管理促進組織和個人績效的提升 績效管理通過設(shè)定科學(xué)合理的組織目標(biāo)、部門目標(biāo)和個人目標(biāo)，為企業(yè)員工指明了努力方向。管理者通過績效輔 導(dǎo)溝通及時發(fā)現(xiàn)下屬工作中存在的問題，給下屬提供必要的工作指導(dǎo)和資源支持，下屬通過工作態(tài)度以及工作方法的 改進，保證

績效目標(biāo)的實現(xiàn)。在績效考核評價環(huán)節(jié)，對個人和部門的階段工作進行客觀公正的評價，明確個人和部門 對組織的貢獻，通過多種方式激勵高績效部門和員工繼續(xù)努力提升績效，督促低績效的部門和員工找出差距改善績效。在績效反饋面談過程中，通過考核者與被考核者面對面的交流溝通，幫助被考核者分析工作中的長處和不足，鼓勵下 屬揚長避短，促進個人得到發(fā)展；對績效水平較差的組織和個人，考核者應(yīng)幫助被考核者制定詳細的績效改善計劃和 實施舉措；在績效反饋階段，考核者應(yīng)和被考核者就下一階段工作提出新的績效目標(biāo)并達成共識，被考核者承諾目標(biāo) 的完成。在企業(yè)正常運營情況下，部門或個人新的目標(biāo)應(yīng)超出前一階段目標(biāo)，激勵組織和個人進一步提升績效，經(jīng)過 這樣績效管理循環(huán)，組織和個人的績效就會得到全面提升。另一方面，績效管理通過對員工進行甄選與區(qū)分，保證優(yōu)秀人才脫穎而出，同時淘汰不適合的人員。通過績效管 理能使內(nèi)部人才得到成長，同時能吸引外部優(yōu)秀人才，使人力資源能滿足組織發(fā)展的需要，促進組織績效和個人績效 的提升。

2、績效管理促進管理流程和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化 企業(yè)管理涉及對人和對事的管理，對人的管理主要是激勵約束問題，對事的管理就是流程問題。所謂流程，就是 一件事情或者一個業(yè)務(wù)如何運作，涉及因何而做、由誰來做、如何去做、做完了傳遞給誰等幾個方面的問題，上述四 個環(huán)節(jié)的不同安排都會對產(chǎn)出結(jié)果有很大的影響，極大的影響著組織的效率。

在績效管理過程中，各級管理者都應(yīng)從公司整體利益以及工作效率出發(fā)，盡量提高業(yè)務(wù)處理的效率，應(yīng)該在上述 四個方面不斷進行調(diào)整優(yōu)化，使組織運行效率逐漸提高，在提升了組織運行效率的同時，逐步優(yōu)化了公司管理流程和 業(yè)務(wù)流程。

3、績效管理保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn) 企業(yè)一般有比較清晰的發(fā)展思路和戰(zhàn)略，有遠期發(fā)展目標(biāo)及近期發(fā)展目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上根據(jù)外部經(jīng)營環(huán)境的預(yù)期 變化以及企業(yè)內(nèi)部條件制定出經(jīng)營計劃及投資計劃，在此基礎(chǔ)上制定企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)。企業(yè)管理者將公司的年 度經(jīng)營目標(biāo)向各個部門分解就成為部門的業(yè)績目標(biāo)，各個部門向每個崗位分解核心指標(biāo)就成為每個崗位的關(guān)鍵業(yè) 績指標(biāo)。經(jīng)營目標(biāo)的制定過程中要有各級管理人員的參與，讓各級管理人員以及基層員工充分發(fā)表自己的看法和意見，這種做法一方面保證了公司目標(biāo)可以層層向下分解，不會遇到太大的阻力，同時也使目標(biāo)的完成有了群眾基礎(chǔ)，大家 認(rèn)為是可行的，才會努力克服困難，最終促使組織目標(biāo)的實現(xiàn)。對于

績效管理而言，企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的制定與分解 是比較重要的環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)工作質(zhì)量對于績效管理能否取得實效是非常關(guān)鍵的，績效管理能促進和協(xié)調(diào)各個部門以 及員工按著企業(yè)預(yù)定目標(biāo)努力，形成合力最終促進企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的完成，從而保證企業(yè)近期發(fā)展目標(biāo)以及遠期目標(biāo)的 實現(xiàn)。

7、績效管理的關(guān)鍵要素 1.工作標(biāo)準(zhǔn)健全、精細。2.績效管理需要溝通與反饋。3.正確引導(dǎo)員工理解績效管理。4.注意績效管理內(nèi)容與形式的統(tǒng)一。

第五篇：什么是績效管理專員

什么是績效管理專員 它的職業(yè)分析有哪些呢？以下是江門人才網(wǎng)提供的資料參考。職業(yè)概述績效管理專員要求熟悉企業(yè)績效考核相關(guān)流程的建立及執(zhí)行，了解各類績效考核相關(guān)工具的使用。績效管理專員主要負責(zé)組織實施員工績效考核，整理分析考核數(shù)據(jù)，建立員工工作業(yè)績檔案，及時提供績效數(shù)據(jù)支持，協(xié)助各部門開展評價工作。該職位未來的發(fā)展趨向可晉升為人力資源經(jīng)理，績效管理經(jīng)理。職業(yè)素描工作內(nèi)容：組織實施員工績效考核，包括資料準(zhǔn)備、日程安排、溝通協(xié)調(diào)、匯總考核結(jié)果、提交考核分析報告等；整理、分析績效考核數(shù)據(jù)，建立員工工作業(yè)績檔案，及時提供績效數(shù)據(jù)支持；協(xié)助各部門開展

評價工作，向員工解釋各種相關(guān)制度性問題；搜集評價制度實施的問題和效果，提供建議解決方案。ˉ職業(yè)要求：教育培訓(xùn)：人力資源相關(guān)專業(yè)本科以上學(xué)歷。工作經(jīng)驗：熟悉企業(yè)績效考核相關(guān)流程的建立及執(zhí)行，了解各類績效考核相關(guān)工具的使用。ˉ薪資行情：一般月薪范圍在2000-8000元左右。在一般的民營企業(yè)月薪大約在2000-3000元左右，外企則更高，這也根據(jù)企業(yè)的不同，個人經(jīng)驗不同會有所差別。績效管理專員的入職門檻，目前不是很高，如果是人力資源管理、管理類、心理學(xué)等相關(guān)專業(yè)，就更容易一些。通常情況下，在中型企業(yè)中，3-5年一個專員就能成長為經(jīng)理。順利發(fā)展的話，1-2年的專員，3-5年的主任，7年以后即可達到經(jīng)理，直至企業(yè)的高層。從整體發(fā)展來看，以后可以從事管理工作，如晉升為績效管理經(jīng)理，或是可以轉(zhuǎn)做管理咨詢師等。