第一篇：小心績效考核干擾企業(yè)文化

小心績效考核干擾企業(yè)文化

字號:小中大| 打印 發(fā)布: 2009-4-03 16:18作者: 彭移風(fēng)來源: 中國人力資源網(wǎng)專欄查

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績效考核是企業(yè)管理中的焦點問題，也是難點問題。有調(diào)查資料表明，90％以上的企業(yè)對自己的績效考核是不滿意的。績效考核問題的一個重要表現(xiàn)，就是形成績效泡沫，表面上看起來企業(yè)銷售生產(chǎn)空前繁榮，員工行為規(guī)范有序，公司業(yè)績不斷增長，甚至出現(xiàn)短期盈利，但這些都是泡沫，在數(shù)字繁榮、員工努力和業(yè)績增長的前提下，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力卻下降了，有的甚至出現(xiàn)了嚴(yán)重的危機。

根據(jù)《財富》雜志（1999年）的一項調(diào)查顯示，“有超過70％的企業(yè)失敗的真正原因不是因為策略不好，而是貫徹執(zhí)行的不到位”。由于戰(zhàn)略管理引入我國的時間還不長，因此，相當(dāng)一部分企業(yè)的績效考核指標(biāo)的選取缺乏同企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的聯(lián)系，企業(yè)績效考核資源未能得到充分挖掘。

績效考核是一個很好的工具，但是，當(dāng)公司管理者不能很好地把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與他們?nèi)粘５臓I運活動聯(lián)系起來，不能意識到績效考核與企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)在聯(lián)系，當(dāng)然就不能推動公司戰(zhàn)略的成功實施。由于績效指標(biāo)不能與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需求充分相連，也不能真實和全面地度量各工作團隊及員工的實際工作績效，因而也就不能準(zhǔn)確判斷其行為與企業(yè)要求之間的擬合程度。

出現(xiàn)泡沫績效的另一個原因就是績效考核與企業(yè)文化的脫節(jié)。任何管理工具和模式的導(dǎo)入，都必須首先適應(yīng)企業(yè)的文化。然后再在融合中改進企業(yè)的文化。

績效考核是一個不錯的外來工具，當(dāng)績效考核的原則與指標(biāo)與企業(yè)文化出現(xiàn)沖突時，對企業(yè)文化的破壞是顯而易見的，企業(yè)文化的破壞又成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的障礙，犧牲的是公司的長期利益。在索尼充滿活力、蓬勃發(fā)展的時期，公司內(nèi)流行這樣的說法：“如果你真的有了新點子，來”，員工根本不畏懼上司的權(quán)威，上司也欣賞和信任這樣的部下。然而，當(dāng)索尼公司的績效考核脫離了公司原有企業(yè)文化中的創(chuàng)新精神、團隊精神和挑戰(zhàn)精神時，其永續(xù)發(fā)展的動力消逝了。

績效考核的導(dǎo)向性是通過績效指標(biāo)來實現(xiàn)的，績效指標(biāo)是績效考核中的考核要素與考核內(nèi)容，即確定的是績效考核“考什么”的問題。績效考核要保證實現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向，實際上就是通過績效指標(biāo)的設(shè)定來反映出導(dǎo)向的。為了保證績效考核的戰(zhàn)略導(dǎo)向，績效指標(biāo)的設(shè)計應(yīng)符合以下條件：分出評價層次，抓住關(guān)鍵績效指標(biāo)（Key Performance Indicator，KPI）。

績效考核必須要從員工的績效特征中定性出關(guān)鍵成功因素（Critical Success Factors，CSF），然后再去發(fā)現(xiàn)哪些指標(biāo)能有效檢測這些定性因素，從而確立有效量化的關(guān)鍵績效指標(biāo)。

考核指標(biāo)要能反映整個價值鏈的運營情況，而不僅僅反映單個節(jié)點（或部門）的運營情況。績效考核一定要從企業(yè)整個運營的角度去考慮，一定要從整個企業(yè)運營的角度去評價一位員工或某個部門的作用；考核指標(biāo)要重視對學(xué)習(xí)創(chuàng)新、企業(yè)長期利益和長遠(yuǎn)發(fā)展?jié)摿Φ脑u價。

績效考核是一個工具，這一工具在企業(yè)能否落地生根，得到考核者和被考核者的認(rèn)可并產(chǎn)生其管理價值，必須與企業(yè)的實際情況相結(jié)合。企業(yè)的戰(zhàn)略、物質(zhì)資源和人員素質(zhì)是績效考核運轉(zhuǎn)的硬條件，而企業(yè)文化則是績效考核運作的軟環(huán)境。企業(yè)文化的獨特性和動力作用決定了績效考核必須適應(yīng)公司的企業(yè)文化。

成功的企業(yè)很注重績效管理和企業(yè)文化的河蟹統(tǒng)一，阿里巴巴就是價值觀和績效注意結(jié)合的佼佼者。在外界看來，阿里巴巴似乎是一個績效狂人，有著嚴(yán)格甚至苛刻的績效管理。但鮮為人知的是：締造今天阿里巴巴業(yè)績的，并不只是苛刻的績效管理，而更多的是阿里巴巴的文化。

績效考核結(jié)果與員工薪酬等級直接掛鉤，企業(yè)希望員工能夠?qū)冃Э己擞凶銐虻闹匾暎牵冃Э己说牧硪粋€重要功能，即職業(yè)發(fā)展功能被忽視了。

一方面，績效考核結(jié)果與員工薪酬相掛鉤可以讓員工分享企業(yè)的經(jīng)營效益，或者當(dāng)企業(yè)經(jīng)營效益不好時，可以分擔(dān)部門經(jīng)營風(fēng)險。

另一方面，績效考核結(jié)果與員工職業(yè)發(fā)展結(jié)合起來，可以有效實現(xiàn)員工發(fā)展和企業(yè)發(fā)展的有機結(jié)合，有助于塑造員工和企業(yè)“同呼吸共命運”的企業(yè)文化。■

原載《財經(jīng)日報》2008年5月23日第26版，原文PDF鏈接：

http:///pdf/762/26.pdf

或網(wǎng)頁鏈接：http:///showdianzi.aspx?newsid=10527

第二篇：績效考核與企業(yè)文化

績效考核與企業(yè)文化

一、績效考核陷入一個怪圈

績效考核工作是企業(yè)經(jīng)營管理工作的主要抓手，直接影響的經(jīng)營管理實踐。曾經(jīng)有一句話“你關(guān)注什么，就考核什么”。可見，績效考核已經(jīng)成為企業(yè)經(jīng)營管理工作的重要導(dǎo)向，對于推動企業(yè)的發(fā)展和進步具有重要的作用。然而很多企業(yè)的績效考核工作確陷入一個怪圈。

1、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者高度重視績效考核工作

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)高度重視績效考核工作，想通過績效考核工作徹底解決企業(yè)松散的現(xiàn)狀，激發(fā)其員工趕超工作任務(wù)的激情。于是乎，作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必然經(jīng)常在各種場合，向員工灌輸績效考核的重要作用，集中精力修訂績效考核制度，完善績效考核的流程，聘請績效考核專家，推動績效考核工作，然而，大部分員工確不買賬，想法設(shè)法來規(guī)避領(lǐng)導(dǎo)的要求，致使績效考核的很多制度、措施大打折扣，起不來很好的作用，于是乎，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，對績效考核的有效性產(chǎn)生了懷疑，進而開始遠(yuǎn)離，又回到，依靠個人好惡，通過拍腦袋考核企業(yè)經(jīng)營業(yè)績。

2、人力資源部疲于應(yīng)付績效考核

很多企業(yè)的人力資源部承擔(dān)企業(yè)績效考核工作，或者由

企業(yè)經(jīng)營管理部具體負(fù)責(zé)。然而人力資源部作為一個職能管理機構(gòu)，由于不能很好的進行上下級，左右級的溝通，對績效考核工作進行系統(tǒng)的分析和統(tǒng)籌的安排，致使績效考核工作很難進行有效的開展。同時，由于績效考核工作的主要內(nèi)容是對經(jīng)營業(yè)績的考核，然而人力資源部又不能很好的了解各部門的工作情況和工作內(nèi)容，最后只能依靠其他單位對本單位的工作進行考核。由此便又回到本單位的主導(dǎo)自己考核的工作。致使人力資源部不能很好的發(fā)揮績效考核的作用，不能達(dá)到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)下達(dá)給人力資源部的要求。由此便產(chǎn)生了人力資源部的疲于應(yīng)付。

3、員工討厭績效考核

談起績效考核，員工普遍對此討厭，大多數(shù)員工會產(chǎn)生逆反心理，因此不會主動的報告自己的工作狀態(tài)和工作情況，由此各種績效考核的前期準(zhǔn)備工作和前期調(diào)研工作就參雜了好多水分，致使剛開始進行進行績效考核的基礎(chǔ)就有嚴(yán)重的問題。依據(jù)有問題的調(diào)研產(chǎn)生的績效考核方案其科學(xué)性就難以保障。拿這樣的績效考核制度，去推動單位的績效考核工作，又會產(chǎn)生嚴(yán)重的問題。由此，不斷重復(fù)，反復(fù)更替，致使績效考核工作缺乏嚴(yán)重的群眾基礎(chǔ)，嚴(yán)重影響了績效考核工作的開展。

二、績效考核怪圈產(chǎn)生的原因

作為考核者的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，作為組織者的人力資源部，作

為被考核者的員工不能深刻認(rèn)識到績效考核的作用是績效考核產(chǎn)生的重要原因，但是絕不是主導(dǎo)員工，其主導(dǎo)原因應(yīng)該是績效考核的主導(dǎo)思想發(fā)生了問題，企業(yè)缺乏績效考核存在和文化土壤。也就是說，績效考核沒有在企業(yè)文化的指導(dǎo)下進行，沒有在企業(yè)文化的維護下進行。因此，要進行績效考核，首先應(yīng)該建設(shè)適應(yīng)績效考核的企業(yè)文化。

三、企業(yè)文化建設(shè)既要指導(dǎo)績效考核又要服務(wù)于績效考核

績效考核作為企業(yè)經(jīng)營管理的有效手段，要有效、有用，且能推動企業(yè)的發(fā)展，就必須有正確的指導(dǎo)思想，這個指導(dǎo)思想就是企業(yè)文化中領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)于企業(yè)經(jīng)營的理念和哲學(xué)，因此績效考核必須以企業(yè)文化為指導(dǎo)，而不能以企業(yè)文化意外的績效考核的西方理論等書本上的理論知識為指導(dǎo)，杜絕本本主義的現(xiàn)象發(fā)生。

那么企業(yè)文化又要服務(wù)于績效考核，作何解釋呢？因為人力資源管理的理論誕生于西方，其誕生背景跟我國的管理實踐環(huán)境有嚴(yán)重的脫節(jié)，因此直接把西方的人力資源管理理論轉(zhuǎn)嫁到國內(nèi)，有嚴(yán)重的水土不服，于是造成了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、人力資源部和員工的在績效考核方面的一些怪圈，由此可見，企業(yè)要實行績效管理，必須依靠構(gòu)建良好的企業(yè)文化怪圈，服務(wù)于績效考核，才能為推動績效考核工作，確保績效考核工作取得實效。

第三篇：績效考核與企業(yè)文化

績效考核與企業(yè)文化

隨著金融危機的漫延、用電量的下滑和機組的不斷上馬使電廠間的競爭越來越激烈，如何提高的競爭實力是擺在所有電廠面前的重要課題，其核心是通過先進的企業(yè)文化來凝聚人心、提高員工的執(zhí)行力；績效考核管理是有效改進績效和形成績效文化的有效手段，也是管理者手中的韁繩和駕馭企業(yè)、保障企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的重要執(zhí)行工具。有效的績效考核可以帶動企業(yè)整體管理工作的提升。通過績效考核，一是可以激勵員工、挖掘員工的潛力、開發(fā)員工的最高智慧，使組織不斷獲得成功的管理思想；二是可以與職位升遷相掛鉤，塑造全新的用人導(dǎo)向來決定組織文化的發(fā)展方向，最終使企業(yè)的執(zhí)行力和競爭力等到持續(xù)增強。以下是我在工作中對績效考核與企業(yè)文化之間的一點微薄之見。

一、績效考核與看不見的手—“利己心”的推動作用

1776年英國人亞當(dāng).斯密在《國富論》提出，在“利己心”的推動下，市場是由一只看不見的手在發(fā)揮調(diào)節(jié)作用，這就是沿用至今的市場經(jīng)濟理論；績效考核充分運用市場理論，通過管理者將每一項工作進行科學(xué)量化，賦以不同的薪酬分配或附加分值，甚至將其與員工的崗位升遷掛鉤，使職場工作的充分市場化；管理者不再需要對工作進行分配，通過這只無形的手，將人資管理結(jié)合人性化管理，員工會自動自發(fā)地爭取每一項工作，從制度上解決了工作的自主性和積極性；做為員工會不斷適應(yīng)企業(yè)的工作要求，實現(xiàn)自我價值的同時為企業(yè)增效，企業(yè)的執(zhí)行力會得到持續(xù)提高。

二、績效考核與人資管理—“買”與“賣”的換向思考

如果說人力資源管理就是用“最低的人力成本”購買“最高的績效”，這種說法忽略了員工的情感，勞資關(guān)系就成了“買”的關(guān)系，一邊討價還價、一邊缺斤少兩，員工未必?zé)釔鬯墓ぷ鳌Ｆ髽I(yè)用人需要顧及人的尊嚴(yán)，提供職業(yè)生活的快樂，每位員工都希望能夠與公司分享工作的績效，因為其中浸透了他們的情感。以人為本的績效考核制度會關(guān)注員工的情感需要，會把“績效分享”作為人資管理的主題，將工作機會用“賣”的方式進行出售：賣菜，是提供菜的營養(yǎng)，讓員工為持續(xù)得到營養(yǎng)而幫公司種菜，給員工提供了實現(xiàn)自我價值的平臺，真正實現(xiàn)和諧和雙贏，使勞資關(guān)系從對立變?yōu)榻y(tǒng)一，組織成本和組織障礙大大降低，執(zhí)行環(huán)境得到大幅改善。

三、績效考核與主動競爭—賽馬不相馬的用人哲學(xué)

績效考核通過市場調(diào)節(jié)作用，使企業(yè)內(nèi)員工和各部門進入了有序競爭之中。面對競爭的殘酷和優(yōu)勝劣汰，逼迫員工主動走向賽場去適應(yīng)競爭。用“賽馬不相馬”的哲學(xué)告訴員工，企業(yè)缺的不是人才，而是出人才的機制；使企業(yè)形成“不靠關(guān)系靠本事，不論資歷看能力，不憑印象看績效”的全新用人機制，讓員工認(rèn)識到相馬是把命運交給別人，而賽馬則是把命運掌握在自己手中；各級管理者不僅僅是員工業(yè)績和能力的評定者，還要做業(yè)績改善的有效推動者，讓員工明白只有參與競爭才能得以生存和發(fā)展，自我加壓學(xué)習(xí)來提高個人的執(zhí)行力。

四、績效考核與看得見的手—讓投機者無機可乘

做為一種新的管理制度，推行中必然會打破舊有的制度平衡體系，在既得利益的驅(qū)動下，員工會主動發(fā)現(xiàn)新制度中的漏洞并加以運用，使功利主義得以抬頭。這需要管理者合理運用手中的強制權(quán)和分配權(quán)，通過宏觀調(diào)控這只看得見的手，一是不斷提高制度的可操作性，減少投機者的可乘之機。二是運用管理武器打擊投機者，為參與者提供公平、公正的競爭機會。三是通過績效考核，與落后員工一起找出其工作中的瓶頸和不足。四是讓員工明白獎懲不過是強化考核功能的手段，是對員工價值的客觀確認(rèn)。管理者不僅僅是員工業(yè)績和能力的評定者，還要做業(yè)績改善的有效推動者，正確引導(dǎo)員工參與競爭。

五、績效考核與企業(yè)文化--用人導(dǎo)向決定價值觀 如何塑造適合自己企業(yè)發(fā)展的文化氛圍，是每一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層急需解決的問題。企業(yè)文化的本身首先是領(lǐng)導(dǎo)人哲學(xué)，由此哲學(xué)思想去決定本企業(yè)的用人，通過用人去引導(dǎo)下屬和員工的價值觀；具體來說，就是企業(yè)用什么樣的人就決定了企業(yè)具有什么樣的文化。績效考核做為先進的管理手段，將績效量化一定的分值（或績效比）計入競聘成績，實現(xiàn)績效考核與用人充分掛鉤，員工內(nèi)部產(chǎn)生與績效相逢適應(yīng)的共有價值觀，不可避免地產(chǎn)生績效文化，推動企業(yè)的高效、快速發(fā)展。

綜上所述，績效考核在企業(yè)管理和執(zhí)行力文化建設(shè)中具有不可比擬的優(yōu)勢；建立企業(yè)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)化，構(gòu)建一支能打硬仗的團隊，在企業(yè)中培養(yǎng)職工的團隊精神，是企業(yè)永葆青春的動力。若想充分發(fā)揮這一優(yōu)勢，還必須用好兩只手來做保障：一只是在“利已心”的作用下看不見的的手，一個是管理者宏觀調(diào)控下看得見的手，在兩只手交替作用下，并隨著企業(yè)的發(fā)展不斷改善績效考核的執(zhí)行，不斷地與時俱進，使企業(yè)營造出極強的執(zhí)行力文化，用文化導(dǎo)向的作用引導(dǎo)員工按照績效的軌道去實現(xiàn)自我價值，執(zhí)行力得到不斷改善，必將使企業(yè)的競爭實力得到持續(xù)提高。

第四篇：企業(yè)文化與績效考核

二十一世紀(jì)是經(jīng)濟全球化的時代，也是企業(yè)正向著文化管理階段邁進的時代。企業(yè)文化作為新的管理理論受到了我國管理理論界和企業(yè)界的廣泛關(guān)注，同時，績效管理作為人力資源管理的核心也受到管理者的廣泛推崇。筆者認(rèn)為，重新認(rèn)識企業(yè)文化以及如何正確處理企業(yè)文化與績效管理的關(guān)系，對企業(yè)管理者來講具有非常現(xiàn)實的意義。

一、企業(yè)文化的本質(zhì)

目前，由于我國市場經(jīng)濟體制建設(shè)時間較短，與市場經(jīng)濟相匹配的企業(yè)文化建設(shè)相對滯后，不少企業(yè)以市場經(jīng)濟文化為背景，以企業(yè)價值觀為核心的企業(yè)文化尚不成熟，主要表現(xiàn)在：從企業(yè)文化的內(nèi)涵上看，缺乏嚴(yán)格意義上的企業(yè)價值觀，企業(yè)核心理念尚未形成；從表現(xiàn)形式上看，注重公關(guān)形象的運作過程、目標(biāo)和結(jié)果，但尚未形成良性循環(huán)；從企業(yè)文化結(jié)構(gòu)上看，尚停留在表層和中間層，對企業(yè)文化的三個主要層次——企業(yè)價值觀、企業(yè)精神和企業(yè)形象之間還缺乏全面的考慮，沒有形成一個整體。不少企業(yè)家對企業(yè)文化的認(rèn)定上雖然認(rèn)為越來越重要，但對其內(nèi)涵卻不十分清楚。

企業(yè)文化的實質(zhì)就是企業(yè)的價值觀，企業(yè)文化作為企業(yè)的上層建筑，是企業(yè)經(jīng)營管理的靈魂，是一種無形的管理方式，同時，他又以觀念的形式，從非計劃、非理性的因素出發(fā)來調(diào)控企業(yè)或員工行為，是企業(yè)成員為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)自覺地組成團結(jié)互助的整體。

美國學(xué)者埃德加·沙因?qū)⑵髽I(yè)文化劃分為三個層次：第一層是外顯的人為事物，第二層是表層的價值觀，第三層是核心的基本假設(shè)通過這個理論模型可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)文化的本質(zhì)因素是存在于員工內(nèi)心深處的基本假設(shè)，是基本假設(shè)決定了企業(yè)員工的行為。而目前公認(rèn)的企業(yè)文化三層次中的理念層（以價值觀為中心），則是企業(yè)文化本質(zhì)的表現(xiàn)形式。企業(yè)文化作為一種管理思想是要預(yù)防企業(yè)在運行中面臨的問題，弱化或消除企業(yè)運行中的障礙，減小管理中的不可預(yù)知性，也就是要最大可能地預(yù)測組織或個體行為以及行為所導(dǎo)致的最終結(jié)果。因此說，企業(yè)文化的核心是影響產(chǎn)生個體和組織行為的內(nèi)在因素，即隱藏在個體和組織中的基本假設(shè)。

所以，企業(yè)建設(shè)企業(yè)文化的最終結(jié)果應(yīng)該是在全體員工中形成相對統(tǒng)一的基本假設(shè)，在這個過程中，企業(yè)不僅要提升和構(gòu)建企業(yè)的理念體系，更重要的是將其轉(zhuǎn)化為全體員工相對統(tǒng)一的基本假設(shè)，使員工在潛意識的行為過程中體現(xiàn)企業(yè)所倡導(dǎo)的價值觀。這種價值觀到基本假設(shè)的轉(zhuǎn)變過程意味著價值觀有很高的正確性和反映客觀現(xiàn)實，在此條件下，員工才會忘掉自己對企業(yè)價值觀的爭論和反對，形成假設(shè)并進入無意識狀態(tài)。在企業(yè)價值觀沒有轉(zhuǎn)化為員工基本假設(shè)時，員工的行為也許會嚴(yán)重偏離企業(yè)價值觀。因此可以說，表述了企業(yè)的價值觀并不是形成了企業(yè)文化，我們還需關(guān)注文化及文化外的眾多影響因素。

二、企業(yè)文化與績效管理

企業(yè)文化對績效管理體系的實施、運行起一種無形的指導(dǎo)、影響作用。反過來，企業(yè)文化最終要通過企業(yè)的價值評價體系（績效管理體系）、價值分配體系來發(fā)揮其功能，通過績效管理有助于實現(xiàn)從企業(yè)價值觀到在全體員工中形成相對統(tǒng)一的基本假設(shè)的轉(zhuǎn)變過程，因此企業(yè)文化與績效管理之間是一種相輔相成的關(guān)系。筆者在對績效管理運行比較好的企業(yè)的研究中發(fā)現(xiàn)，他們的企業(yè)文化都無一例外的強調(diào)以下兩點：一是績效導(dǎo)向，二是無縫溝通。

（一）、塑造績效導(dǎo)向的企業(yè)文化

為什么要強調(diào)績效導(dǎo)向呢？一方面，我們中國人自古就有不得罪人的文化沉淀，反映到企業(yè)文化力就是一種“老好人”文化：大家在做績效考核時都不愿意做反面的評價，因此在考核時難免會造成情感上的主觀評價，所作的考評必定是含糊混淆，無法對員工造成正面有效的引導(dǎo)作用。

另一方面，我國許多企業(yè)由于長期受計劃經(jīng)濟的影響，企業(yè)中形成了一種“重資歷、輕能力”的文化。如果他是一名老員工，由于年齡和知識結(jié)構(gòu)等各方面的原因?qū)е驴冃Р患眩敲此纳霞壴诳荚u時就要費一番思量了，但通常的結(jié)果都是“他是老員工，照顧點算了”。豈不知這對高績效員工尤其是年輕員工的積極性造成了極大的傷害。一個真正有思想、有抱負(fù)的人才，肯定不愿意在這樣的一個環(huán)境中工作。

以上兩種文化在國有企業(yè)中尤其普遍，更值得我們注意的是這種現(xiàn)象在一些經(jīng)歷了第一次創(chuàng)業(yè)規(guī)模迅速擴大后的民營企業(yè)里也不鮮見。它導(dǎo)致的后果就是，多數(shù)員工認(rèn)為考核不公平，他們的上級并沒有真正客觀準(zhǔn)確地評價他們的績效，而是在努力尋找平衡。

因此，一個企業(yè)要是績效管理體系得到順利實施和有效運行，必須建立一種績效導(dǎo)向的文化氛圍，必須把有關(guān)“人”的各項決定——崗位安排、工資報酬、晉升降級和解雇——看成一個組織的真正“控制手段”。因為，有關(guān)人的各項決定將向組織中的每一個成員表明，管理層真正需要的、重視的、獎勵的是什么。

在這方面，聯(lián)想給我們做出了榜樣。聯(lián)想的企業(yè)文化中有一條就是要求員工“踏踏實實工作，正正當(dāng)當(dāng)拿錢”，反映到具體的管理措施終究是用人不唯學(xué)歷重能力，不唯資歷重業(yè)績，一切憑業(yè)績說話。在人才的選拔和任用上，他們有一套規(guī)范的手段和流程。不是以某個人的主觀判斷來決定人員的錄用和選擇，而是在對素質(zhì)、能力綜合評價的基礎(chǔ)上，把合適的人放在合適的位置上。

聯(lián)想有一套從戰(zhàn)略目標(biāo)到組織到崗位責(zé)任的可操作化要求，針對業(yè)績管理制定出可衡量指標(biāo)和激勵機制，在賽馬中識別好馬。每個員工進入聯(lián)想的時間可能有先后，學(xué)歷也會有高低，但只要有能力，創(chuàng)造出了顯著的業(yè)績，都可以得到重用，都能夠有所發(fā)展。在聯(lián)想，因為業(yè)績突出，一年之內(nèi)提升三次者有之，進入聯(lián)想僅三個月，能力強得到重用者有之。在聯(lián)想，你永遠(yuǎn)會是“小馬拉大車”，因為一旦你長成大馬，就會有更大的車讓你拉，這也迫使員工不斷給自己提出更高的要求，在提高中去應(yīng)對工作的壓力和挑戰(zhàn)。

（二）、塑造無縫溝通的文化

溝通是績效管理的一個重要特點。在大量的有關(guān)績效管理的專著、文章中，作者們也都不約而同的強調(diào)了溝通對績效管理的作用，更有的人把溝通稱做績效管理的“靈魂”，可見溝通對績效管理的作用是多么的重要。

為什么溝通如此重要？這是因為在設(shè)定績效目標(biāo)時，管理者需要同員工溝通一是雙方就目標(biāo)達(dá)成一致；績效目標(biāo)制定以后，管理者要做的工作就是如何幫助員工實現(xiàn)目標(biāo)的問題。績效目標(biāo)往往略高于員工的實際能力，員工需要跳一跳才能夠得著，所以難免在實現(xiàn)的過程中出現(xiàn)困難。另外，由于市場環(huán)境的千變?nèi)f化，企業(yè)的經(jīng)營方針，經(jīng)營策略也會出現(xiàn)不可預(yù)料的調(diào)整，隨之變化的是員工績效目標(biāo)的調(diào)整。所有的這些都需要管理者與員工一起，通過溝通幫助員工改進業(yè)績，提升水平。這個時候，管理者就要發(fā)揮自己的作用和影響力，努力幫助員工排除障礙，提供幫助，與員工做好溝通，不斷輔導(dǎo)員工改進和提高業(yè)績。幫助員工獲得完成工作所必須的知識、經(jīng)驗和技能，使績效目標(biāo)朝積極的方向發(fā)展；在績效考核結(jié)束后，管理者還需要同員工進行一次溝通，通過溝通讓員工明白自己的長處和短處，長處在今后的工作中繼續(xù)發(fā)揚，短處在以后的工作中注意克服，這樣不但可以使員工在以后的工作中更有目的性，而且可以有效的發(fā)揮績效管理的激勵作用。

然而，在企業(yè)實際的績效管理過程中，溝通卻成了最薄弱、最容易讓人忽視的一個環(huán)節(jié)。在筆者調(diào)查的幾家企業(yè)之中，有的企業(yè)僅僅在設(shè)定績效目標(biāo)時同員工做簡單的溝通，有的企業(yè)甚至連基本的溝通都沒有。溝通包括正面的溝通和負(fù)面的溝通。在員工表現(xiàn)優(yōu)秀的時候給予及時的表揚和鼓勵，以擴大正面行為所帶來的積極影響，強化員工的積極表現(xiàn)，給員工一個認(rèn)可工作的機會。在員工表現(xiàn)不佳，沒有完成工作的時候，也應(yīng)及時真誠地予以指出，以提醒員工需要改正和調(diào)整。這個時候，管理者不能假設(shè)員工自己知道而一味姑息，一味不管不問，不管不問的最終結(jié)果只能是害了員工，于自己績效的提高和職業(yè)生涯的發(fā)展也無益。

因此我們在此再次強調(diào)：溝通不是僅僅在開始，也不是僅僅在結(jié)束，而是貫穿于績效管理的整個始終，需要持續(xù)不斷地進行，這對管理者來說，可能是一個挑戰(zhàn)，可能不太愿意做。但習(xí)慣成自然。幫助下屬改進業(yè)績應(yīng)是現(xiàn)代管理者的一個修養(yǎng)，一個職業(yè)的道德，當(dāng)然它更是一種責(zé)任，一個優(yōu)秀的管理者首先是一個負(fù)責(zé)任的人，所以，貴在堅持。

因此，企業(yè)要塑造一種上下級之間的無縫溝通的文化氛圍。首先，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該身體力行，養(yǎng)成主動溝通的好習(xí)慣。作為企業(yè)文化的建設(shè)者，也是企業(yè)文化的傳播者，他們的一言一行都將直接影響下級的行為和對文化的認(rèn)同。在此筆者建議，一些企業(yè)的高官人員不妨學(xué)學(xué)前通用總裁韋爾奇：抽出時間到你“大廈”的建筑現(xiàn)場看看那些辛勤工作的“工人”們，慰問一下他們，并適時地傳播你的文化，這非常有效。通用電器在自己的價值觀里，明確提出“痛恨官僚主義”，提倡管理人員深入基層，進行調(diào)查走訪，韋爾奇經(jīng)常找一些中層和基層主管進行溝通，他的一句名言就是“溝通、溝通、再溝通”。同時，形成一種高層領(lǐng)導(dǎo)的定期借鑒制度對于無縫溝通企業(yè)文化的形成也能起到很好的促進作用。不管是大型公司，還是小型企業(yè)，作為高層管理人員，定期安排一個固定的時間，單獨會見一下那些來自公司基層的員工，可以是表現(xiàn)突出的，也可以是問題員工，傾聽他們的意見和建議，不僅使您更具親和力，而且使組織減少官僚作風(fēng)，保持溝通的順暢，讓您更多的了解基層的真實情況。

對一些中層或基層的管理人員來講，要接受這種文化并自覺地把它作為自己管理工作的一個部分，我認(rèn)為需要做以下兩個方面的工作：一是開展卓有成效的培訓(xùn)，在培訓(xùn)中一方面要講清楚有效溝通的重要意義，另一方面也要傳授一些溝通方面的技巧，消除由于方式不當(dāng)造成的溝通不暢。二是通過績效管理進行強化，通過設(shè)置這方面的指標(biāo)引導(dǎo)管理人員重視溝通，因為考核的結(jié)果是要與其自身利益掛鉤的，因此效果肯定不錯。

第五篇：干擾問題

干擾從頻段上分，可分為上行干擾與下行干擾。上行干擾定義為干擾信號在移動網(wǎng)絡(luò)上行頻段，移動基站受外界射頻干擾源或內(nèi)部頻率規(guī)劃不合理產(chǎn)生的同鄰頻等干擾。上行干擾的后果是造成基站覆蓋率的降低。物理上看，手機在無上行干擾的情況下，基站能夠接收較遠(yuǎn)處手機信號。當(dāng)上行干擾出現(xiàn)時，手機信號需強于干擾信號，基站才能與手機聯(lián)絡(luò)，因此手機必須離基站更近。

下行干擾是指干擾源所發(fā)干擾信號在移動網(wǎng)絡(luò)下行頻段，手機接收到干擾信號，無法區(qū)分正常基站信號，使手機與基站聯(lián)絡(luò)中斷，造成掉話或無法登記。

由于基站下行信號通常較強，對GSM來說，當(dāng)某一下行頻點被干擾時，手機能夠選擇次強頻點，與其他基站聯(lián)絡(luò)。而CDMA本身即自擾系統(tǒng)，因此上行干擾的危害比下行干擾更嚴(yán)重。