第一篇：跨國公司經營管理第2階段測試題2a

江南大學現代遠程教育 第二階段測試卷

考試科目:《跨國經營與管理》第六章至第九章（總分100分）時間：90分鐘

學習中心（教學點）批次： 層次： 專業： 學號： 身份證號： 姓名： 得分：

一、單項選擇題（本題共10小題，每小題2分，共20分）

1、文化的特征不包括（）。

A、自我意識與空間 B、消費心理 C、交流與語言 D、人們的各種關系

2、（）不屬于學習的平臺的層次。

A、內部網

B、國際網

C、外部網

D、公眾網

3、（）被稱為“人類學之父”。

A、泰勒 B、薩皮爾 C、威廉斯 D、霍夫斯泰德

4、國家文化模型是（）提出的。

A、李嘉圖 B、泰勒 C、霍夫斯泰德 D、薩皮爾

5、荷蘭經濟學家（）圍繞文化對經營管理的影響，提出了7個文化維度。A、特朗皮納斯 B、霍夫斯泰德 C、泰勒 D、威廉斯

6、（）不包括在西方學者卡羅爾界定出商業倫理的范圍。

A、個人的倫理標準 B、組織的政策與規定 C、團體的規章 D、企業的盈利

7、利己主義是一種（）倫理理論。

A、目的論 B、義務論 C、權利論 D、利益論

8、（）是指管理者想方設法將公司的財產據為己有，操縱信息是管理者控制公司數據、扭曲或隱瞞信息以夸大財務狀況或競爭地位的行為。

A、自利交易 B、操縱信息 C、反競爭行為 D、機會主義行為

9、企業社會責任是隨著企業和經濟、社會的發展而形成和完善的，從實踐角度看，其發展歷程大致經歷了（）階段。

A、一個

B、兩個

C、三個

D、四個

10、（）指企業自行制定、解釋、實施并監督其效果的社會責任規范。

A、倡議與原則

B、企業生產守則

C、行業社會責任標準

D、一般社會責任標準

二、多項選擇題(本題共5小題，每小題3分，共15分。多選、少選、錯選均不得分。)

1、跨國經營企業文化有（）特點。

A、價值觀和信念的多元性 B、行為方式上的沖突性 C、思維方式上的不一致性 D、文化認同和融合的過程性

2、跨文化管理的方法包括（）。

A、文化適應方法

B、文化相容方法

C、文化變遷方法

D、文化規避方法

3、本地化人力資源政策的弊端有（）。

A、不利于降低人力資源成本

B、不利于母公司對子公司的控制 C、不利于培養母公司的國際經營人才

D、不利于母公司與子公司的溝通

4、（）不是高不確定性規避的國家的觀念和準則。

A、避免沖突 B、不能容忍不正常的人和思想 C、專家和權威通常是正確的 D、統一思想不重要

5、專利權的特點包含（）。

A、獨特性 B、區域性 C、時間性 D、排他性

三、判斷題（本題共10小題，每小題1分，共10分。你認為對的打“√”，錯的“×”，不需要改錯。）

1、跨國經營企業中文化的多樣性只會造成溝通的障礙、管理的困難。（）

2、倫理指的是規范個人、職業群體和組織行為的公認的是非準則。（）

3、不確定性規避是衡量人們承受風險和非傳統行為的程度的指標，指一個社會中人們對未來不確定性的認識和所持的態度。（）

4、所謂義務論，就是判定一個行為在道德上是否正確，主要看它所產生的結果是好是壞，從而決定它能否成為一個道德規范。（）

5、利益相關者是指可能對組織的決策和活動施加影響或可能受組織的決策和活動影響的所有個人、群體與組織。（）

6、倫理相對論指在指導跨國公司的日常經營活動，跨國公司的經營管理者按照當地的文化價值觀念來處理日常的經營活動，必須遵循經營所在地的倫理觀念，入鄉隨俗。（）

7、機會主義行為是各種旨在傷害實際的或潛在競爭對手的行為，最常見的就是利用壟斷權力加強企業的長期競爭地位。（）

8、倫理置換，是指通過尋求在有別于出現倫理困境層次上的解決辦法，去解決某個困境。（）9、20世紀60年代之前，企業發展規模普遍較小，沒有專門的企業社會責任職能部門，但企業開始意識到自己與社會的關系。（）

10、藍色壁壘是指以勞動者勞動環境和生存權利為借口采取的貿易保護措施。（）

四、名詞解釋（本題共5小題，每題3分，共15分）

1、跨國文化管理

2、企業文化

3、綠色壁壘

4、倫理相對論

5、權力距離

五、簡答題(本題共5小題，每小題5分，共25分)

1、在霍夫斯蒂德國家文化模型中，高權力距離的文化有哪些觀念或準則？

2、特朗皮納斯提出了哪七個文化維度？

3、六大價值取向理論的基本問題是什么？

4、跨國經營中的非倫理行為表現在哪些方面？

5、商業倫理具有哪些特點？

六、案例題（本題共1小題，共15分。）

1、把聯想稱之為打本土市場的國際企業，許多人可能認為不合適，因為聯想PC雖然有亞洲銷量第一之名，可是這些產品基本上都是在國內賣出去的。聯想一直打的是本土市場。隨著我國整體經濟實力的上升，國內IT市場也逐漸擴大，本土廠商借助時機開始騰飛。1996年，聯想奪得國內產品市場占有率第一的位置，此后一直牢牢把握著這個位置。

美國的《華盛頓郵報》卻把聯想作為中國企業國際化的典型進行列舉，美國的《時代周刊》、《亞洲商業周刊》都在緊盯著聯想進行采訪。據全球權威調查機構國際數據公司（IDC）統計，2002年第二季度聯想家用計算機以3.8%全球市場占有率的優異成績位居世界第三，這是國內IT廠商首次沖入世界前三名。當面對聯想那些具有國際量級的排名時，當國人一提“走出去”就會聯想到聯想時的這些事實，我們不能不去探究為什么做國內市場的聯想卻有著一個國際化的形象？“走出去”是不是僅僅意味著產品的出口？

討論：聯想在收購IBM公司的PC業務以后應該如何整合文化？

附：參考答案：

一、單項選擇題（本題共10小題，每小題2分，共20分）

1、B

2、B

3、A

4、C

5、A

6、D

7、A

8、A

9、C

10、B

二、多項選擇題(本題共10小題，每小題3分，共15分。)

1、ABD

2、ABCD

3、BCD

4、ABC

5、BCD

三、判斷題（本題共10小題，每小題1分，共10分。）

1、×

2、√

3、√

4、×

5、√

6、√

7、×

8、√

9、×

10、√

四、名詞解釋（本題共5小題，每題3分，共15分）

1、跨國文化管理： 跨國文化管理又稱“交叉文化管理”，指的是企業在跨國經營中，對各種存在文化差異的人、事、物和產、供、銷開展靈活變通的管理，包括在不同文化背景下設計出切實可行的組織結構和管理機制，妥善處理文化沖突、融合給企業造成的競爭劣勢和優勢，從而最大限度地挖掘員工的潛力和實現企業的戰略目標。從跨文化管理角度看，文化可以劃分為三個層次：國家文化、企業文化以及職業和群體文化。

2、企業文化：

企業文化向人們指出在一個社會進行經營活動的、正確的、可接受的方式。企業文化影響著工作和組織生活的各個方面。包括管理者怎樣選拔與提升雇員、怎樣領導和激勵其下屬、怎樣構造組織；包括雇員如到了下班時間的反應等。企業文化指導人們日常商業交往。

3、綠色壁壘：

綠色壁壘是指在國際貿易領域，一些發達國家憑借其科技優勢，以保護環境和人類健康為目的，通過立法，制定繁雜的環保公約、法律、法規和標準、標志等形式對國外商品進行的準入限制。它屬于一種新的非關稅壁壘形式，已經逐步成為國際貿易政策措施的重要組成部分。

4、倫理相對論：

倫理相對論指在指導跨國公司的日常經營活動，跨國公司的經營管理者按照當地的文化價值觀念來處理日常的經營活動，必須遵循經營所在地的倫理觀念，入鄉隨俗。這樣常常會降低跨國公司的道德水平，使得它們的經營行為不符合它們的道德標準，甚至產生不一致的情況。

5、權力距離：

權力距離是測量一個社會對組織機構中權力分配不平等的期望和接受程度。在權力距離大的文化中，人們愿意接受權力集中在少數幾個人手中的等級嚴明的組織。而權力距離小的文化里，人們期望更少的等級層次和權力分散化，個體有更多的機會參與組織各種活動，能更加發揮個體的積極性和主觀能動性。

五、簡答題(本題共5小題，每小題5分，共25分)

1、（1）不平等從根本上講是好的。（2）每個人都有自己的位置、有人地位高，有人地位低。（3）大多數人應該依賴一位領導。（4）權力者被授予特權。（5）權力者不應隱藏其權力。

2、這7個體現國家與民族文化差異的維度包括：（1）普遍主義對特殊主義；（2）個人主義對集體主義；（3）情感內斂型對情感外露型；（4）關系特定對關系擴散；（5）注重個人成就對注重社會等級與人相關的五個指標。后來又增加了序列時間對同步時間和主觀能動對外部影響兩個指標。在這7個文化維度中，前5個維度對商務領域的影響更大。

3、這六大基本問題是：（1）對人性的看法；(2)對自身與外部自然環境的看法；(3)對自身與他人的關系的看法；(4)人的活動導向；(5)人的空間觀念；(6)人的時間觀念。

4、企業的非倫理行為一般表現在賄賂、公平、誠實、定價、產品、人員、商業機密、廣告、資料做假、采購、競爭手段、股東責任、社區關系、工作環境、外國政府、內部道德稽核、財務控制、績效控制等方面。跨國經營中最常見的非倫理行為包括自利交易、操縱信息、反競爭行為、價值鏈上的機會主義行為、低于標準的工作環境、破壞環境和腐敗等。

5、（1）商業倫理是關于企業及其成員行為的規范。雖然企業是由個人組成的，但企業的行為卻不能簡單地表述為單個成員的行為之和，企業具有自己的目標、利益和行為方式。

（2）商業倫理是關于企業經營活動的善與惡、應該與不應該的規范。商業倫理告訴人們哪些經營活動(指以贏利為目的的所有活動)是善的、應該的，哪些活動是惡的、不應該的。（3）商業倫理是通過社會輿論、內心信念和內部規范來起作用的。

（4）商業倫理是關于怎樣正確處理企業及其成員與利益相關者關系的規范。

六、案例題（本題共1小題，共15分。）

1、（1）針對跨文化整合的挑戰應當采用系統的方法來有效地管理，跨文化整合步驟如下：選擇有激情的、靈活的領導團隊；建立對于收購所在國文化的感知和理解，在被收購公司內部現場辦公來積極促進員工們對“其他文化”的體驗，對被收購公司作系統的研究，包括文化感知、價值觀、恐懼和期望；確定整合方法、優先事項和溝通計劃；實施整合，確保盡可能多地“面對面”互動；訓練對危機的快速反應，統一思想，培養士氣；經常評估以調整溝通和執行。

（2）核心價值觀是企業文化融合的核心和關鍵，企業核心價值觀需要培育和弘揚。在并購企業中，要實現核心價值觀的培育和弘揚，需要多方面努力：首先，要通過宣傳教育，培育企業核心價值觀。員工的企業價值觀并非天生，需要企業的灌輸與宣傳，經過潛移默化的熏陶后，員工才能逐漸接受并內化為企業價值觀。在這個過程中需要領導人的倡導與宣傳，發揮榜樣與示范作用，以深化員工對價值觀的認識。其次，要健全配套機制，弘揚企業核心價值觀。對擁有共同價值觀的那些企業來說，共同價值觀決定了公司的基本特征，直接關系到各個部門的考核和員工的薪水，長期下來理念就慢慢形成了文化，使其與眾不同。更重要的是，這樣的價值觀不僅在高級管理者心目中，而且在公司絕大多數人的心目中，成為一種實實在在的東西。第三，要堅持以人為本，尊重員工主體地位。員工是企業最寶貴的財富，是事業發展的源動力。企業在做任何工作時，都要從員工的根本利益出發，以員工為本位，多為職工辦實事辦好事，充分發揮員工參與企業管理的積極性。

（3）與聯想的聯系：聯想在第一步選擇有激情、靈活的領導團隊中的改進初見成效：柳傳志重新出山執掌聯想大印，楊元慶由董事長改任CEO。“建班子、定戰略、帶隊伍”再次發揮它的效力。班子是個中西合璧的班子，9人的領導團隊中，除CEO楊元慶以外，4個中國人4個外國人，特點就是能夠把業務的各個角度都納入自己的管理范圍中，明白自己與整個戰局的關系而非只是注重短期利潤上升。之后執行的文化整合步驟具體來說，對于收購所在國的感知和理解和對其他文化的體驗，此部分的完成就需要有學習精神，中方員工學習英語以便更加流暢的進行交流，與此同時IBM的高級副總裁沃德（Stephen M.Ward）帶領的外方職員也在美國開始學習漢語，所以不管是聯想集團的員工還是高管都需要培養起全球化的視野和意識。（在這幾個要點上做適當擴展）

第二篇：跨國公司經營管理第2階段測試題

江南大學現代遠程教育 第二階段測試卷

考試科目:《跨國經營與管理》第六章至第九章（總分100分）時間：90分鐘

學習中心（教學點）批次： 層次： 專業： 學號： 身份證號：

姓名： 得分：

一、單項選擇題（本題共10小題，每小題2分，共20分）

1、文化可以劃分為三個層次，不包括（C）

A、家文化 B、企業文化 C、家庭文化 D、職業和群體文化

2、目前企業社會責任進入到（C）階段。

A、自發承擔企業社會責任時期 B、形成企業社會責任基本框架時期 C、企業社會責任完善時期 D、企業社會責任成熟時期

3、（B）是指以勞動者勞動環境和生存權利為借口采取的貿易保護措施。A、綠色壁壘 B、藍色壁壘 C、黃色壁壘 D、紅色壁壘

4、倫理相對論指在指導跨國公司的日常經營活動時，跨國公司的經營管理者按照（A）來處理日常的經營活動，必須遵循經營者所在地的倫理觀念，入鄉隨俗。A、當地的文化價值 B、法律 C、國際準則 D、道德規范

5、跨國人力資源招聘四步驟的第一步是（D）。A、錄用 B、培訓 C、擇招聘渠道 D、明確職位空缺

6、從狹義的角度看，薪酬不包括（C）。A、基礎工資 B、績效薪酬 C、內在薪酬 D、獎金

7、下面哪一種不屬于外派人員薪酬確定的方法（C）A、平衡表法 B、談判工資法 C、補貼法 D、當地化法

8、為建立良好的勞資關系，跨國經營企業最要的是處理好與各國（A）的關系。A、工會 B、勞動局 C、司法部門 D、雇主

9、（D）又稱“交叉文化管理”，指的是企業在跨國經營中，對各種存在文化差異的人、事、物和產、供、銷開展靈活變通的管理。

A、靈活管理 B、單一文化管理 C、精簡管理 D、跨國文化管理

10、下面屬于新技術培訓法的是（D）。

A、演示法 B、傳遞法 C、團隊建設法 D、多媒體培訓法

二、多項選擇題(本題共5小題，每小題3分，共15分。多選、少選、錯選均不得分。)

1、商業倫理是通過（ABC）來規范起作用的。A、社會輿論 B、內心信念 C、內部規范 D、法律

2、下面屬于跨國經營中的非倫理行為包括（ABCD）A、自利交易 B、操縱信息 C、反競爭行為 D、環境破壞

3、獎勵管理在實際實施過程中，有哪幾種類型（ABCD）A、個人激勵性 B、團隊激勵型 C、收益分享型 D、特殊分享型

4、外派人員工資的確定的主要方法有（ABCD）

A、平衡表法 B、判別工資法 C、當地化法 D、母國標準法

5、跨國經營企業研發國際化的類型有（ABCD）

A、當地適應性研發機構 B、當地綜合實驗室 C、國際研發中心 D、技術跟蹤與檢測機構

三、判斷題（本題共10小題，每小題1分，共10分。你認為對的打“√”，錯的“×”，不需要改錯。）

1、公司全球研發活動的興起和發展，與當今公司經營國際化緊密相關，與現代世界科學技術的發展速度和特點無關。（×）

2、技術的概念包含三個最重要的組成要素：目的性、知識性、操作性。（√）

3、商業倫理獨立于個人倫理。（×）

4、本地化人力資源不利于母公司對子公司的控制。（√）

5、基礎薪酬是對員工的績效評價而確定的薪酬增加部分。（×）

6、跨國經營企業研發機構的設立呈現海外分散化趨勢。（√）

7、技術轉讓是指關于制造產品、應用生產方法或提供服務的系統知識的轉讓，但包括貨物的單純買賣或租賃。（×）

8、按照受法律保護的方式，技術轉讓的客體主要有兩大類：一是專利技術，二是專有技術。（√）

9、根據馬斯洛的需要層次理論，在生存層上，人們認為金錢、工作更有價值。（×）

10、對文化的多樣性的合理利用反而能夠為跨國經營企業提供新的競爭優勢。（√）

四、名詞解釋（本題共5小題，每題3分，共15分）

1、跨國人力資源管理

答：跨國人力資源管理是跨國經營企業為實現企業既定目標而開展的招聘、選拔、考核、工資薪酬、培訓與開發、個人生涯發展與組織發展以及勞資關系等活動。實質是對來自不同國家的人力資源進行有效開發、合理利用和科學管理。

2、戰略性國際人力資源管理

答：戰略性國際人力資源管理實際上是國際人力資源管理和跨國公司戰略的一種結合。舒勒（Schuler）和道林（Dowling）等認為，所謂的戰略性國際人力資源管理實際上就是在考慮了企業多國戰略活動以及企業國際經營目標以后有關企業人力資源管理職能、政策、實踐等相關問題的企業人力資源管理理論。

3、技術溢出效應

答：跨國公司是世界先進技術的主要發明者，是世界先進技術的主要供應來源，跨國公司通過對外直接投資內部化實現其技術轉移。這種技術轉讓行為對東道國會帶來外部經濟，即技術溢出。一項技術溢出是一個正的外在性的特定情況，它既不是在經濟活動本身內部獲得的利益，也不是由該項活動的產品的使用者獲得利益。換句話說，這種利益對于經濟活動本身是外在的，對社會產生了外部經濟。

4、技術的價格模型

答：一般而言，影響技術商品價格的變量要素至少包括研究開發成本、技術商品的商業壽命和技術壟斷程度。我們用下面的函數來表示技術商品的價格模型：P=I*[(C+D)+S*L*E]上式中，P表示技術商品的價格，I表示貨幣的年貼現率，C表示直接研究開發成本，D表示間接開發成本，S表示技術商品商業壽命當量值，L表示技術商品壟斷程度系數，E表示商品的正常利潤。其中，C,D,E可以用貨幣定額絕對金額來表示，而技術商品的商業壽命、壟斷程度和買方對技術的接受能力只能用相對的當量來表示。

5、直接投資

答：是指投資者將貨幣資金直接投入投資項目，形成實物資產

或者購買現有企業的投資，通過直接投資，投資者便可以擁有全部或一定數量的企業資產及經營的所有權，直接進行或參與投資的經驗管理。直接投資包括對現金、廠房、機械設備、交通工具、通訊、土地或土地使用權等各種有形資產的投資和對專利、商標、咨詢服務等無形資產的投資。

五、簡答題(本題共5小題，每小題5分，共25分)

1、本地化人力資源政策有哪些優點和缺點？ 答：優點：

1）聘用所在國人員可以消除語言障礙，避免駐外管理人員及其家庭的不適應問題，并可免除昂貴的文化適應等培訓開支。2）避免一些敏感的政治風險。

3）聘用所在國人員費用不高，降低人力資源成本，用有限的代價吸引高質量的人才。4）聘用所在國人員可以保持子公司管理的連續性，可以減少重要的經理人員離職。

缺點：

1）不利于母公司對子公司的控制； 2）不利于培養母公司的國際經營人才； 3）不利于母公司與子公司的溝通。

2、跨國人力資源管理與傳統人力資源的區別是什么？ 答：一般人力資源管理主要開展力資源規劃、組織設計與工作分析、員工招聘與選拔、培訓與開發、薪酬激勵、人力資源推出等活動，而跨國人力資源管理還要適應國際化戰略的需要，要分析不同國家和地區的人力資源管理的法規、政策和慣例，制定相應的國際人力資源政策，要加強對外派人員的管理。

3、跨國經營企業如何處理好同東道國雇員的勞資關系？

答：1）為建立良好的勞資關系，跨國經營企業常常面臨如何處理好集體談判、職工參與、勞動安全等問題，而最主要的是處理好與各國工會的關系。

2）子公司對勞資關系的最終確定負有責任，由于子公司更了解當地情況，在與工會談判時，應有最后決定權。當然，子公司的經理要受過專門處理勞資糾紛問題的訓練；總公司要認真地了解各國勞工管理方式和不斷收集這方面的情報。對勞資關系狀況的預測，指導著分公司的行動，總公司要直接面對各國工會聯合起來一致行動的挑戰；公司應該吸收工人參與管理，建立“工業民主制度”，盡可能地實現勞資關系的正常化和合法化。

4、目前研發國際化有什么新趨勢？

答：1）跨國經營企業研發機構的設立呈現海外分散化趨勢 2）國外研發投資在研發總投資中所占的比例不斷上升 3）科技人才的雇傭日益本土化 4）跨國R＆D戰略聯盟日益興起

5）發展中國家的公司到國外建立研發機構

5、企業為什么要開展國際化研發活動？

答：

1、公司進行全球研發的一些驅動因素主要體現在以下五個方面： 1）為了使產品滿足全球不同市場的需要 2）為了吸收國外最新技術研發成果 3）利用東道國的科技資源與環境設施 4）東道國政府吸引外國R＆D的政策影響

5）關于研發國際化動機的新理論：戰略性R&D投資理論、需求一資源關系論、輔助資產理論。

六、案例題（本題共1小題，共15分。）

荷蘭殼牌石油公司是在中國境內投資最大的跨國公司之一，共設有21個辦事處和20多個在運行或發展中的項目，員工人數約1000人，其中1/3在合資企業工作，另外，在香港特別行政區則有員工500多人。

對于公司員工的培養和挑選，殼牌公司有自己的原則。“一般情況下有兩種選擇，要么是招聘年輕人，沒有什么工作經驗但有巨大潛力；要么是招聘有工作經驗的人。”殼牌公司大中華區前任員工計劃部經理沃特.博斯這樣說。

正如毛澤東曾經說過的：在白紙上可以畫出最美的圖畫。與那些更成熟的應聘者相比，公司更愿意選擇那些年輕的候選人，因為前者被認為有定型的經歷，無法引導他們來學習西方企業的有效管理。需要分析的問題是:

1、該跨國公司選擇年輕人有哪些好處？

答：招收擁有高學歷的青年學生，由于這些學生受到良好的國際管理方面的系統教育，了解國際文化，擁有語言交際能力，精力充沛，富于積極性和創造性，經過培訓就可以很快勝任工作。

2、除此之外，跨國公司還有哪些招聘渠道。答：(1）在國內錄用管理人員。

(2）通過兼并收購外國和本國公司、建立合資企業而得到一些管理人才，充實自己的國際商務管理力量。

(3）通過廣告、職業介紹所和公共關系等來吸收優秀人才。

(4）在國際人才市場上招收職業的國外供職人員，即一些大部分時間在國外渡過的職業人士等。

第三篇：跨國公司經營管理第3階段測試題ok

江南大學現代遠程教育 第三階段測試卷

考試科目:《跨國經營與管理》第十章至第十三章（總分100分）時間：90分鐘

學習中心（教學點）批次： 層次： 專業： 學號： 身份證號： 姓名：

得分：

一、單項選擇題（本題共10小題，每小題2分，共20分）

1、新產品開發方式不包括（）

A、國外引進 B、自主研發方式 C、引進與創新相結合的方式 D、模仿

2、企業的（），是以企業戰略目標和銷售目標為基礎，確定和實施定價策略所要達到的基本目的。

A、整體目標 B、市場目標 C、定價目標 D、銷售目標

3、跨國經營企業法律形式通常采用股份有限責任公司，層次劃分不包括（）A、母公司 B、子公司 C、分公司 D、私公司

4、不屬于跨國經營企業組織結構的三度線的是（）A、消費者 B、產品 C、職能 D、地區

5、人為地把國際業務和國內業務分升，既不利于兩大業務部門的互相支持和協調，也不利于在統一的戰略目標下，進行公司資源的優化配置。這個階段屬于（）A、出口部階段 B、國際部階段 C、全球型結構階段 D、矩陣階段

6、以一定比例的股份被另一家公司擁有或通過協議方式受到另一家公司的實際控制的公司，這種組織形式稱為（）

A、母公司 B、子公司 C、分公司 D、私公司

7、海外子公司擁有很大的自主權，基本上是獨立活動，只是定期向母公司匯繳股利。也被稱為母女結構的是（）

A、全球產品結構 B、全球區域結構 C、出口部結構 D、自主子公司結構

8、日本豐田汽車和日本其他汽車生產商在亞洲組織其生產網絡，由核心企業(豐田)負責向網絡內其他企業傳遞先進技術和革新方法。這說明組織結構呈（）A、多元化 B、科技化 C、網絡化 D、先進化

9、單個企業（主要指跨國公司）的全球化制造向縱深推進，其跨國經營的分支機構在數量上和地域上極大地擴展，在組織安排和管理體制上的跨國延伸。這屬于（）

A、業務的跨國界擴展 B、業務跨國界外包 C、業務跨國界一體化 D、業務跨國界滲透

10、委托企業（品牌企業）提出產品的大致要求后，受委托企業通過自己后期的研究開發，并最終生產出成品，該受委托企業被稱作（）

A、原始設計制造商 B、原始品牌制造 C、原始設備制造 D、原始制造

二、多項選擇題(本題共5小題，每小題3分，共15分。多選、少選、錯選均不得分。)

1、影響技術商品價格的變量要素至少包括（）

A、研究開發成本 B、技術商品的商業壽命 C、技術壟斷程度 D、文化傳統

2、全球性組織結構包括（）

A、全球產品結構 B、全球區域結構 C、全球職能結構 D、全球矩陣結構

3、跨國經營企業組織結構的三度線包括（）

A、消費者 B、產品 C、職能 D、地區

4、跨國經營企業的組織結構包括（）形式

A、法律組織形式 B、管理組織形式 C、職能組織形式 D、產品組織形式

5、競爭性定價法包括（）

A、跟隨定價 B、相關產品定價 C、傾銷價格 D、協議定價

三、判斷題（本題共10小題，每小題1分，共10分。你認為對的打“√”，錯的“×”，不需要改錯。）

1、世界市場細分可基于語言、宗教、政治經濟制度、發達程度、氣候或地理區位等因素，將相近國家加以歸類（）

2、開發適合國際市場需求的新產品必須自主研發。（）

3、如果新產品過早投入市場，不僅會與企業的老產品競爭，影響老產品銷售，甚至會加速老產品的衰亡（）

4、消費者的偏好在洲際、國別上存在明顯的差別，對產品的要求也有很大不同。（）

5、產品結構只是指不同類型產品在質方面的組合關系。（）

6、對于處在成長期的產品，應采取固延伸戰略。（）

7、渠道寬度是指一個渠道的每個層次中，使用同種類型中間商數量的多少。（）

8、企業在定價時首先要考慮的問題是所定的價格是否能補償成本。（）

9、廣告的功能僅限于介紹和宣傳商品，激發和誘導購買，引導消費（）

10、人員推銷往往具有選擇性強、靈活性高、能傳送復雜信息的特點。（）

四、名詞解釋（本題共5小題，每題3分，共15分）

1、運營管理

2、OEM

3、精益生產

4、全球供應鏈（狹義）

5、全球化制造

五、簡答題(本題共5小題，每小題5分，共25分)

1、全球運營管理的主要內容是什么？

2、國際采購有哪些發展趨勢？

3、跨國公司組織結構發展趨勢如何？

4、影響跨國公司組織結構選擇的因素有哪些？

5、跨國經營企業組織結構需遵循哪些設計原則？

六、論述題（本題共1小題，共15分。）

“豐田門”對全球運營的啟示

憑借精益生產法成為全球企業楷模的豐田公司，幾乎是一夜之間從企業神壇跌落至人間煉獄。從“踏板門”、“腳墊門”、“剎車門”直至“跑偏門”,目前在全球范圍內召回的豐田汽車數量達850萬輛，已超過豐田2009年781萬輛的全球總銷量。據相關測算此次大面積、高頻率的召回將對豐田公司造成20億美元的損失，使日本的GDP下降0.12 %。故而業界稱之“引起了一次全球性的震蕩”。

此次引發豐田危機的油門踏板由美國CTS公司供應。全球化生產的顯著特征就是制造外包和供應鏈拓展。這種基于比較優勢的生產模式在降低成本的同時，大大增加了質量控制的難度。為快速擴張，豐田借助零部件通用化來推動上下游配套企業削減成本，提高供應能力。模塊化生產可能是引發大規模召回的原因之一，一旦某一模塊出現問題，必將導致大批量召回。為降低成本，實施零部件通用化，豐田一度將車門扶手由原來的35種減至3種。另外，將零配件委托海外廠商生產，并不斷壓縮零配件的采購成本，以及把部件設計開發和實證試驗階段必要的程序加以簡化，這也成為另一個“元兇”。據悉，豐田公司在2008年12月通知其零部件供應商2013年年底前將包括底盤、引擎、電路設備等多種汽車零部件的采購價格下調30%，以進一步降低新款車型的價格。問題：

1、以精益生產聞名的豐田公司，為什么會發生“豐田門”？

2、在構建全球供應鏈體系構成中，應主要處理好哪些問題？

第四篇：跨國公司經營管理第2階段測試題

江南大學現代遠程教育 第二階段測試卷

考試科目:《跨國經營與管理》第六章至第九章（總分100分）時間：90分鐘

學習中心（教學點）批次： 層次： 專業： 學號： 身份證號： 姓名： 得分：

一、單項選擇題（本題共10小題，每小題2分，共20分）

1、文化的特征不包括（B）。

A、自我意識與空間 B、消費心理 C、交流與語言 D、人們的各種關系

2、（B）不屬于學習的平臺的層次。

A、內部網

B、國際網

C、外部網

D、公眾網

3、（A）被稱為“人類學之父”。

A、泰勒 B、薩皮爾 C、威廉斯 D、霍夫斯泰德

4、國家文化模型是（C）提出的。

A、李嘉圖 B、泰勒 C、霍夫斯泰德 D、薩皮爾

5、荷蘭經濟學家（A）圍繞文化對經營管理的影響，提出了7個文化維度。A、特朗皮納斯 B、霍夫斯泰德 C、泰勒 D、威廉斯

6、（D）不包括在西方學者卡羅爾界定出商業倫理的范圍。

A、個人的倫理標準 B、組織的政策與規定 C、團體的規章 D、企業的盈利

7、利己主義是一種（A）倫理理論。

A、目的論 B、義務論 C、權利論 D、利益論

8、（A）是指管理者想方設法將公司的財產據為己有，操縱信息是管理者控制公司數據、扭曲或隱瞞信息以夸大財務狀況或競爭地位的行為。

A、自利交易 B、操縱信息 C、反競爭行為 D、機會主義行為

9、企業社會責任是隨著企業和經濟、社會的發展而形成和完善的，從實踐角度看，其發展歷程大致經歷了（C）階段。

A、一個

B、兩個

C、三個

D、四個

10、（B）指企業自行制定、解釋、實施并監督其效果的社會責任規范。

A、倡議與原則

B、企業生產守則

C、行業社會責任標準

D、一般社會責任標準

二、多項選擇題(本題共5小題，每小題3分，共15分。多選、少選、錯選均不得分。)

1、跨國經營企業文化有（ABD）特點。

A、價值觀和信念的多元性 B、行為方式上的沖突性 C、思維方式上的不一致性 D、文化認同和融合的過程性

2、跨文化管理的方法包括（ABCD）。

A、文化適應方法

B、文化相容方法

C、文化變遷方法

D、文化規避方法

3、本地化人力資源政策的弊端有（BCD）。

A、不利于降低人力資源成本

B、不利于母公司對子公司的控制 C、不利于培養母公司的國際經營人才

D、不利于母公司與子公司的溝通

4、（ABC）不是高不確定性規避的國家的觀念和準則。

A、避免沖突 B、不能容忍不正常的人和思想 C、專家和權威通常是正確的 D、統一思想不重要

5、專利權的特點包含（BCD）。

A、獨特性 B、區域性 C、時間性 D、排他性

三、判斷題（本題共10小題，每小題1分，共10分。你認為對的打“√”，錯的“×”，不需要改錯。）

1、跨國經營企業中文化的多樣性只會造成溝通的障礙、管理的困難。（×）

2、倫理指的是規范個人、職業群體和組織行為的公認的是非準則。（√）

3、不確定性規避是衡量人們承受風險和非傳統行為的程度的指標，指一個社會中人們對未來不確定性的認識和所持的態度。（√）

4、所謂義務論，就是判定一個行為在道德上是否正確，主要看它所產生的結果是好是壞，從而決定它能否成為一個道德規范。（×）

5、利益相關者是指可能對組織的決策和活動施加影響或可能受組織的決策和活動影響的所有個人、群體與組織。（√）

6、倫理相對論指在指導跨國公司的日常經營活動，跨國公司的經營管理者按照當地的文化價值觀念來處理日常的經營活動，必須遵循經營所在地的倫理觀念，入鄉隨俗。（√）

7、機會主義行為是各種旨在傷害實際的或潛在競爭對手的行為，最常見的就是利用壟斷權力加強企業的長期競爭地位。（×）

8、倫理置換，是指通過尋求在有別于出現倫理困境層次上的解決辦法，去解決某個困境。（√）9、20世紀60年代之前，企業發展規模普遍較小，沒有專門的企業社會責任職能部門，但企業開始意識到自己與社會的關系。（×）

10、藍色壁壘是指以勞動者勞動環境和生存權利為借口采取的貿易保護措施。（√）

四、名詞解釋（本題共5小題，每題3分，共15分）

1、跨國文化管理： 跨國文化管理又稱“交叉文化管理”，指的是企業在跨國經營中，對各種存在文化差異的人、事、物和產、供、銷開展靈活變通的管理，包括在不同文化背景下設計出切實可行的組織結構和管理機制，妥善處理文化沖突、融合給企業造成的競爭劣勢和優勢，從而最大限度地挖掘員工的潛力和實現企業的戰略目標。從跨文化管理角度看，文化可以劃分為三個層次：國家文化、企業文化以及職業和群體文化。

2、企業文化：

企業文化向人們指出在一個社會進行經營活動的、正確的、可接受的方式。企業文化影響著工作和組織生活的各個方面。包括管理者怎樣選拔與提升雇員、怎樣領導和激勵其下屬、怎樣構造組織；包括雇員如到了下班時間的反應等。企業文化指導人們日常商業交往。

3、綠色壁壘：

綠色壁壘是指在國際貿易領域，一些發達國家憑借其科技優勢，以保護環境和人類健康為目的，通過立法，制定繁雜的環保公約、法律、法規和標準、標志等形式對國外商品進行的準入限制。它屬于一種新的非關稅壁壘形式，已經逐步成為國際貿易政策措施的重要組成部分。

4、倫理相對論：

倫理相對論指在指導跨國公司的日常經營活動，跨國公司的經營管理者按照當地的文化價值觀念來處理日常的經營活動，必須遵循經營所在地的倫理觀念，入鄉隨俗。這樣常常會降低跨國公司的道德水平，使得它們的經營行為不符合它們的道德標準，甚至產生不一致的情況。

5、權力距離：

權力距離是測量一個社會對組織機構中權力分配不平等的期望和接受程度。在權力距離大的文化中，人們愿意接受權力集中在少數幾個人手中的等級嚴明的組織。而權力距離小的文化里，人們期望更少的等級層次和權力分散化，個體有更多的機會參與組織各種活動，能更加發揮個體的積極性和主觀能動性。

五、簡答題(本題共5小題，每小題5分，共25分)

五、簡答題(本題共5小題，每小題5分，共25分)

1、（1）不平等從根本上講是好的。（2）每個人都有自己的位置、有人地位高，有人地位低。（3）大多數人應該依賴一位領導。（4）權力者被授予特權。（5）權力者不應隱藏其權力。

2、這7個體現國家與民族文化差異的維度包括：（1）普遍主義對特殊主義；（2）個人主義對集體主義；（3）情感內斂型對情感外露型；（4）關系特定對關系擴散；（5）注重個人成就對注重社會等級與人相關的五個指標。后來又增加了序列時間對同步時間和主觀能動對外部影響兩個指標。在這7個文化維度中，前5個維度對商務領域的影響更大。

3、這六大基本問題是：（1）對人性的看法；(2)對自身與外部自然環境的看法；(3)對自身與他人的關系的看法；(4)人的活動導向；(5)人的空間觀念；(6)人的時間觀念。

4、企業的非倫理行為一般表現在賄賂、公平、誠實、定價、產品、人員、商業機密、廣告、資料做假、采購、競爭手段、股東責任、社區關系、工作環境、外國政府、內部道德稽核、財務控制、績效控制等方面。跨國經營中最常見的非倫理行為包括自利交易、操縱信息、反競爭行為、價值鏈上的機會主義行為、低于標準的工作環境、破壞環境和腐敗等。

5、（1）商業倫理是關于企業及其成員行為的規范。雖然企業是由個人組成的，但企業的行為卻不能簡單地表述為單個成員的行為之和，企業具有自己的目標、利益和行為方式。

（2）商業倫理是關于企業經營活動的善與惡、應該與不應該的規范。商業倫理告訴人們哪些經營活動(指以贏利為目的的所有活動)是善的、應該的，哪些活動是惡的、不應該的。（3）商業倫理是通過社會輿論、內心信念和內部規范來起作用的。

（4）商業倫理是關于怎樣正確處理企業及其成員與利益相關者關系的規范。

六、案例題（本題共1小題，共15分。）

1、把聯想稱之為打本土市場的國際企業，許多人可能認為不合適，因為聯想PC雖然有亞洲銷量第一之名，可是這些產品基本上都是在國內賣出去的。聯想一直打的是本土市場。隨著我國

整體經濟實力的上升，國內IT市場也逐漸擴大，本土廠商借助時機開始騰飛。1996年，聯想奪得國內產品市場占有率第一的位置，此后一直牢牢把握著這個位置。

美國的《華盛頓郵報》卻把聯想作為中國企業國際化的典型進行列舉，美國的《時代周刊》、《亞洲商業周刊》都在緊盯著聯想進行采訪。據全球權威調查機構國際數據公司（IDC）統計，2002年第二季度聯想家用計算機以3.8%全球市場占有率的優異成績位居世界第三，這是國內IT廠商首次沖入世界前三名。當面對聯想那些具有國際量級的排名時，當國人一提“走出去”就會聯想到聯想時的這些事實，我們不能不去探究為什么做國內市場的聯想卻有著一個國際化的形象？“走出去”是不是僅僅意味著產品的出口？

討論：聯想在收購IBM公司的PC業務以后應該如何整合文化？

1、（1）針對跨文化整合的挑戰應當采用系統的方法來有效地管理，跨文化整合步驟如下：選擇有激情的、靈活的領導團隊；建立對于收購所在國文化的感知和理解，在被收購公司內部現場辦公來積極促進員工們對“其他文化”的體驗，對被收購公司作系統的研究，包括文化感知、價值觀、恐懼和期望；確定整合方法、優先事項和溝通計劃；實施整合，確保盡可能多地“面對面”互動；訓練對危機的快速反應，統一思想，培養士氣；經常評估以調整溝通和執行。

（2）核心價值觀是企業文化融合的核心和關鍵，企業核心價值觀需要培育和弘揚。在并購企業中，要實現核心價值觀的培育和弘揚，需要多方面努力：首先，要通過宣傳教育，培育企業核心價值觀。員工的企業價值觀并非天生，需要企業的灌輸與宣傳，經過潛移默化的熏陶后，員工才能逐漸接受并內化為企業價值觀。在這個過程中需要領導人的倡導與宣傳，發揮榜樣與示范作用，以深化員工對價值觀的認識。其次，要健全配套機制，弘揚企業核心價值觀。對擁有共同價值觀的那些企業來說，共同價值觀決定了公司的基本特征，直接關系到各個部門的考核和員工的薪水，長期下來理念就慢慢形成了文化，使其與眾不同。更重要的是，這樣的價值觀不僅在高級管理者心目中，而且在公司絕大多數人的心目中，成為一種實實在在的東西。第三，要堅持以人為本，尊重員工主體地位。員工是企業最寶貴的財富，是事業發展的源動力。企業在做任何工作時，都要從員工的根本利益出發，以員工為本位，多為職工辦實事辦好事，充分發揮員工參與企業管理的積極性。

（3）與聯想的聯系：聯想在第一步選擇有激情、靈活的領導團隊中的改進初見成效：柳傳志重新出山執掌聯想大印，楊元慶由董事長改任CEO。“建班子、定戰略、帶隊伍”再次發揮它的效力。班子是個中西合璧的班子，9人的領導團隊中，除CEO楊元慶以外，4個中國人4個外國人，特點就是能夠把業務的各個角度都納入自己的管理范圍中，明白自己與整個戰局的關系而非只是注重短期利潤上升。之后執行的文化整合步驟具體來說，對于收購所在國的感知和理解和對其他文化的體驗，此部分的完成就需要有學習精神，中方員工學習英語以便更加流暢的進行交流，與此同時IBM的高級副總裁沃德（Stephen M.Ward）帶領的外方職員也在美國開始學習漢語，所以不管是聯想集團的員工還是高管都需要培養起全球化的視野和意識。（在這幾個要點上做適當擴展）

第五篇：跨國公司經營管理第3階段測試題3b

江南大學現代遠程教育 第三階段測試卷

考試科目:《跨國經營與管理》第十章至第十三章（總分100分）時間：90分鐘

學習中心（教學點）批次： 層次： 專業： 學號： 身份證號： 姓名：

得分：

一、單項選擇題（本題共10小題，每小題2分，共20分）

1、新產品開發方式不包括（）

A、國外引進 B、自主研發方式 C、引進與創新相結合的方式 D、模仿

2、企業的（），是以企業戰略目標和銷售目標為基礎，確定和實施定價策略所要達到的基本目的。

A、整體目標 B、市場目標 C、定價目標 D、銷售目標

3、跨國經營企業法律形式通常采用股份有限責任公司，層次劃分不包括（）A、母公司 B、子公司 C、分公司 D、私公司

4、不屬于跨國經營企業組織結構的三度線的是（）A、消費者 B、產品 C、職能 D、地區

5、人為地把國際業務和國內業務分升，既不利于兩大業務部門的互相支持和協調，也不利于在統一的戰略目標下，進行公司資源的優化配置。這個階段屬于（）A、出口部階段 B、國際部階段 C、全球型結構階段 D、矩陣階段

6、以一定比例的股份被另一家公司擁有或通過協議方式受到另一家公司的實際控制的公司，這種組織形式稱為（）

A、母公司 B、子公司 C、分公司 D、私公司

7、海外子公司擁有很大的自主權，基本上是獨立活動，只是定期向母公司匯繳股利。也被稱為母女結構的是（）

A、全球產品結構 B、全球區域結構 C、出口部結構 D、自主子公司結構

8、日本豐田汽車和日本其他汽車生產商在亞洲組織其生產網絡，由核心企業(豐田)負責向網絡內其他企業傳遞先進技術和革新方法。這說明組織結構呈（）A、多元化 B、科技化 C、網絡化 D、先進化

9、單個企業（主要指跨國公司）的全球化制造向縱深推進，其跨國經營的分支機構在數量上和地域上極大地擴展，在組織安排和管理體制上的跨國延伸。這屬于（）

A、業務的跨國界擴展 B、業務跨國界外包 C、業務跨國界一體化 D、業務跨國界滲透

10、委托企業（品牌企業）提出產品的大致要求后，受委托企業通過自己后期的研究開發，并最終生產出成品，該受委托企業被稱作（）

A、原始設計制造商 B、原始品牌制造 C、原始設備制造 D、原始制造

二、多項選擇題(本題共5小題，每小題3分，共15分。多選、少選、錯選均不得分。)

1、影響技術商品價格的變量要素至少包括（）

A、研究開發成本 B、技術商品的商業壽命 C、技術壟斷程度 D、文化傳統

2、全球性組織結構包括（）

A、全球產品結構 B、全球區域結構 C、全球職能結構 D、全球矩陣結構

3、跨國經營企業組織結構的三度線包括（）

A、消費者 B、產品 C、職能 D、地區

4、跨國經營企業的組織結構包括（）形式

A、法律組織形式 B、管理組織形式 C、職能組織形式 D、產品組織形式

5、競爭性定價法包括（）

A、跟隨定價 B、相關產品定價 C、傾銷價格 D、協議定價

三、判斷題（本題共10小題，每小題1分，共10分。你認為對的打“√”，錯的“×”，不需要改錯。）

1、世界市場細分可基于語言、宗教、政治經濟制度、發達程度、氣候或地理區位等因素，將相近國家加以歸類（）

2、開發適合國際市場需求的新產品必須自主研發。（）

3、如果新產品過早投入市場，不僅會與企業的老產品競爭，影響老產品銷售，甚至會加速老產品的衰亡（）

4、消費者的偏好在洲際、國別上存在明顯的差別，對產品的要求也有很大不同。（）

5、產品結構只是指不同類型產品在質方面的組合關系。（）

6、對于處在成長期的產品，應采取固延伸戰略。（）

7、渠道寬度是指一個渠道的每個層次中，使用同種類型中間商數量的多少。（）

8、企業在定價時首先要考慮的問題是所定的價格是否能補償成本。（）

9、廣告的功能僅限于介紹和宣傳商品，激發和誘導購買，引導消費（）

10、人員推銷往往具有選擇性強、靈活性高、能傳送復雜信息的特點。（）

四、名詞解釋（本題共5小題，每題3分，共15分）

1、運營管理

2、OEM

3、精益生產

4、全球供應鏈（狹義）

5、全球化制造

五、簡答題(本題共5小題，每小題5分，共25分)

1、全球運營管理的主要內容是什么？

2、國際采購有哪些發展趨勢？

3、跨國公司組織結構發展趨勢如何？

4、影響跨國公司組織結構選擇的因素有哪些？

5、跨國經營企業組織結構需遵循哪些設計原則？

六、論述題（本題共1小題，共15分。）

“豐田門”對全球運營的啟示

憑借精益生產法成為全球企業楷模的豐田公司，幾乎是一夜之間從企業神壇跌落至人間煉獄。從“踏板門”、“腳墊門”、“剎車門”直至“跑偏門”,目前在全球范圍內召回的豐田汽車數量達850萬輛，已超過豐田2009年781萬輛的全球總銷量。據相關測算此次大面積、高頻率的召回將對豐田公司造成20億美元的損失，使日本的GDP下降0.12 %。故而業界稱之“引起了一次全球性的震蕩”。

此次引發豐田危機的油門踏板由美國CTS公司供應。全球化生產的顯著特征就是制造外包和供應鏈拓展。這種基于比較優勢的生產模式在降低成本的同時，大大增加了質量控制的難度。為快速擴張，豐田借助零部件通用化來推動上下游配套企業削減成本，提高供應能力。模塊化生產可能是引發大規模召回的原因之一，一旦某一模塊出現問題，必將導致大批量召回。為降低成本，實施零部件通用化，豐田一度將車門扶手由原來的35種減至3種。另外，將零配件委托海外廠商生產，并不斷壓縮零配件的采購成本，以及把部件設計開發和實證試驗階段必要的程序加以簡化，這也成為另一個“元兇”。據悉，豐田公司在2008年12月通知其零部件供應商2013年年底前將包括底盤、引擎、電路設備等多種汽車零部件的采購價格下調30%，以進一步降低新款車型的價格。問題：

1、以精益生產聞名的豐田公司，為什么會發生“豐田門”？

2、在構建全球供應鏈體系構成中，應主要處理好哪些問題？

附：參考答案：

一、單項選擇題（本題共10小題，每小題1分，共10分）

1、D

2、C

3、D

4、A

5、A

6、B

7、D

8、D

9、A

10、A

二、多項選擇題(本題共10小題，每小題2分，共20分。)

1、ABC

2、ABCD

3、BCD

4、AB

5、ACB

三、判斷題（本題共10小題，每小題1分，共10分。）

1、√

2、×

3、√

4、√

5、×

6、×

7、√

8、√

9、×

10、√

四、填空題（本題共5小題，每空1分，共10分）

1、運營管理(operations management)是對運營過程的計劃、組織、實施和控制，是與產品生產和服務創造密切相關的各項管理工作的總稱，是對生產和提供公司主要的產品和服務的系統進行設計、運行、評價和改進。

2、原始設備制造（Original Equipment Manufacturer, OEM），簡稱代工生產,是指加工制造企業按照采購者提供的設計方案生產并以采購者的品牌銷售產品。這種模式對經銷商、品牌商品制造商來說就是將生產過程轉給其他單位的生產外包。

3、精益生產(Lean production LP)又稱精良生產，是美國麻省理工學院在一項名為“國際汽車計劃”的研究項目中提出來的。它們在做了大量的調查和對比后，認為日本豐田汽車公司的生產方式是最適用于現代制造企業的一種生產組織管理方式，稱之為精益生產，以針對美國大量生產方式過于臃腫的弊病。

4、從狹義上看，全球供應鏈是指特定企業面向全球的供應市場、需求市場和物流服務市場，在全球范圍內選擇合適的供貨商、銷售商和物流服務商來組建和整合企業的供應鏈，將企業的供應網絡或分銷網絡不斷向國外延伸，以覆蓋全球供應市場獲取資源或提高全球需求市場的響應速度等方式來增加銷售。

5、所謂全球化制造，指的是某一產品價值鏈由不同國家的不同企業共同生產完成。這時，生產的國家邊界被突破，生產的企業邊界也被突破，企業內部的生產經營行為延伸到其他企業。在生產經營分工的基礎上，企業之間的關系體現在各自從事同一產品價值鏈不同部分的生產。全球化制造是從事制造業的企業積極參與國際分工，充分利用國際資源，開展國際合作與競爭，由國內企業發展成為跨國經營企業的過程。全球化制造的基本思想是利用全球資源，開發全球市場，追求全球效率，以及獲得全球化的附加價值。

五、簡答題(本題共5小題，每小題6分，共30分)

1、答：全球運營管理具體內容則包括：運營與服務戰略、生產流程再造、精益生產、生產目標和計劃管理、品質管理、供應鏈管理(供應鏈優化與庫存管理、戰略聯盟與外包、全球物流)以及運籌系統的分析和系統模擬等。

2、答：1）越來越重視減少庫存

2）越來越重視供應商擁有的資源 3）越來越重視電子商務 4）采購方式越來越多元化

5）越來越重視質量保證體系的國際標準 6）越來越重視供應商履行企業社會責任狀況

3、答：1）組織結構向扁平化、柔性化發展

由于信息和網絡技術的快速發展，信息交流變得很便捷，因而跨國經營企業組織中形形色色的縱向結構正在拆除，中間管理層被迅速削減，管理跨度擴大，組織結構呈現扁平化趨勢。

2）組織結構呈現網絡化

隨著經濟全球化進程的加快，許多企業紛紛尋找跨企業、跨行業、跨國界的組織之間的兼并與聯合。這種通過聯合和兼并等途徑所形成的跨國經營企業組織結構變革模式的大量出現，使跨國經營企業組織結構呈現出明顯的以橫向一體化為特征的網絡化趨勢。

3）地區總部制度盛行

所謂地區總部制度，是指在總部制定的全球經營戰略的框架下，從區域級層面上對區域內數個國家的子公司的各項活動(生產、銷售、物流、研發等)進行統籌管理和協調，并負責制定公司區域性經營戰略的組織形式。4）組織結構向非正式化發展

工作的開展往往是以作業小組或項目團隊的形式進行，小組或團隊內的成員可以由不同部門甚至是不同國家的專家所組成，小組內成員可以自主決策，最大限度地發揮自身潛能。

4、影響跨國經營企業組織結構選擇的因素

影響跨國經營企業組織結構的因素很多，歸納起來包括兩個方面，一是企業內部方面因素，二是企業外部方面因素。

1）企業內部因素：跨國經營戰略；企業的跨國經營程度；企業的歷史和經驗；企業資源；產品和經營業務復雜程度；管理哲學與經營思想

2）企業外部因素：國際市場環境；國家政策及法律；語言及文化環境；技術的發展5、1）公司內部貿易的利益原則和獲利動機一般是以綜合交易為基礎。

2）公司內部貿易的交易機制是轉移價格。

3）公司內部貿易很大程度地改變了傳統國際貿易方式，它創造了一個內部一體化的市場，在其中，傳統國際貿易中的國別市場界限逐步縮小，即傳統的“自由市場”縮小，“封閉的市場”日益擴大，這是一種真正的國際一體化市場。4）跨國經營企業的內部一體化市場并不是完全封閉的。

5）在公司內部貿易條件下，主權國往往缺乏對各種經濟發展變動及影響的制約權，起支配作用的是跨國公司。

4、答：1）由于跨國經營企業在市場上的競爭地位、購買狀況等因素的影響，使跨國經營企業在國際市場處于國際寡占地位。

2）跨國經營企業受整個客觀經濟的特點所影響，使其往往在經濟發達國家都設有銷售網絡，有公司自己最主要的市場份額。發達國家的市場競爭激烈，都存在類似消費需求類型，并且都基本上是買方市場。因此。整個客觀經濟的特點深刻地影響某一行業的國際寡之競爭態勢。3）跨國經營企業的資源和整體戰略目標，可能使同行業跨國大公司的寡之競爭無法避免。因為每家大公司都具有十分雄厚的經營資源。

4）由于產品與技術所處的壽命周期階段，公司所處行業的特點等因素，可能使跨國經營企業減弱其受到的寡占競爭的影響，使其營銷戰略呈現一定程度的多樣性。

5、答：1）與企業內外部環境相適應原則 2）本著精干、講求實效的原則 3）遵循集權與分權相結合的原則 4）更好服務顧客原則

5）穩定性和適應性相結合的原則

六、論述題（本題共1小題，共20分。）

1、因為豐田的精益化生產對全球化生產依賴很大，而全球化生產的顯著特征就是制造外包和供應鏈拓展。這種基于比較優勢的生產模式在降低成本的同時，大大增加了質量控制的難度。

2、（1）集中化生產問題。集中化生產主要是找到合適的工廠和產品，生產能夠滿足整個市場需要的產品。解決這個問題需要大量的調查和詳細的系統分析，一般而言，集中化生產主要安排在勞動力成本低的國家，但我們應根據產品的特性來安排設計、組裝、運輸及其庫存問題，集中生產并不是所有的生產流程都在一個國家。

（2）結構的管理問題。全球供應鏈使得企業結構系統更加的復雜，給管理者帶來了更具挑戰性的問題。企業的核心競爭力在什么地方，哪些部分需要我們外包，哪些地方需要設立配送中心，庫存需要如何控制、設立怎樣的全球化信息系統等都需要管理者拿出更新穎，靈活的解決方案。

（3）解決本土化問題。不同國家(地區)的文化、消費習慣等都有很大的差別，許多產品不能夠都是標準化的大批量生產，這就需要我們在集中化生產的基礎上運用延遲處理和本土化改造相結合的策略來解決這些后顧之憂。