第一篇：人力資源管理的三大機制

人力資源管理的三大機制

1．競爭淘汰機制：破除身份所有制，實行零成本身份轉換，通過競爭淘汰優化企業生態，逐步實現從官本位向人才價值本位的過渡。

2．激勵機制：尊重員工合理的利益追求，倡導為強者喝彩，建立以業績、能力為主導，以物質激勵為主、精神激勵為輔的多元價值分配體系，打破高水平的“大鍋飯”制度，讓真正做出貢獻的人過上幸福生活。在價值分配中始終堅持：看過程更看結果，看表現更看業績，看個體更看團隊。

3．評價約束機制：建立以目標責任為核心的評價約束機制，通過目標分解，傳遞市場壓力；通過目標監控，確保生產運行；將任務指標的完成情況與獎懲機制掛鉤，激發員工動力，促進目標完成。人力資源管理的六大系統

1．基于戰略的人力資源規劃系統：根據企業發展戰略確定主要人才隊伍和其他相關專業人才的培養、儲備和開發，合理規劃內部人才培養與外部人才引進，奠定堅實的人才基礎。

2．基于素質模型的潛能評價系統：從組織戰略、客戶需要和競爭要求出發，總結各類高績效員工的素質模型，使人才招聘和選拔建立在素質模型基礎上，將合適的人放到合適的崗位。

3．基于任職資格的職業化行為評價系統：通過任職資格標準的建立及資格認證，牽引員工不斷進步，為員工晉升與薪酬調整提供依據。

4．基于KPI指標的考核系統：建立分層分類的關鍵績效評價體系，對中高層領導的考核強調結果指標，對中基層管理者的考核強調行為過程。

5．基于業績與能力的薪酬分配系統：員工的收入直接取決于員工對企業的貢獻，付出的價值越大，回報就越高。

6．基于職業生涯的培訓開發系統：開放多條職業通道，并針對員工的職業生涯制定多樣化的職業培訓課程，幫助員工提高終生就業能力。

第二篇：人力資源管理四大機制解析

人力資源管理機制，在本質上就是要揭示人力資源管理系統的各要素通過什么樣的機理來整合企業的人力資源，以及整合人力資源之后所達到的狀態和效果。筆者在進行人力資源管理理論本土化研究的基礎上，提出了人力資源管理的四大機制模型，即牽引機制、激勵機制、約束機制和競爭淘汰機制。這四大機制相互協同，從不同的角度來整合和激活組織的人力資源，提升人力資源管理的有效性。

企業通過牽引機制告訴員工應該前進的方向和應該采取的行為方式；通過激勵機制給予員工不斷提升自我價值、能力和業績的動力；依靠約束機制來確保員工的行為始終處于幫助企業發展的軌道之中，而不發生破壞和偏離；依靠競爭淘汰機制來對不合格的員工進行淘汰。這四大機制形成了一個全面的人力資源管理的力學系統，使得員工在企業中能夠持續性地處于激活狀態，并不斷得到能力和業績的提升。

一、牽引機制

所謂牽引機制，是指通過明確組織對員工的期望和要求，使員工能夠正確地選擇自身的行為，最終組織能夠將員工的努力和貢獻納入到幫助企業完成其目標，提升其核心能力的軌道中來。牽引機制的關鍵在于向員工清晰地表達組織和工作對員工的行為和績效期望。因此，牽引機制主要依靠以下人力資源管理模塊來實現：

1．職位說明書

明確組織和工作對員工的期望和要求首先是通過職位說明書來完成的。通過職位說明書我們可以明確員工承擔的職位所要履行的主要職責和工作內容，完成這些職責的業績標準，以及完成這些職責所需具備的知識、技能和勝任能力要求。因此，職位說明書一方面向員工傳達了在本職位上的主要工作內容的要求，另一方面，也向員工傳導了完成這些工作內容的標準要求，以及所需的能力要求。

２．KPI指標體系

職位說明書僅僅說明了組織對員工行為和工作的基本期望，但如果要從組織戰略和部門目標達成的高度來提出對員工的期望，則需要建立以戰略為導向的KPI指標體系。KPI指標不僅僅是企業的考核體系，更為重要的在于，它是通過對組織戰略的層層分解，形成企業自上而下的目標牽引機制。通過KPI，可以讓每個部門、每個員工都明確，為了實現組織的戰略，自身應該承擔什么樣的KPI指標，以及自己應該采取什么樣的行動來確保KPI指標的達成。因此可以說，KPI指標體系是形成一個企業的牽引機制的核心職能模塊。

3．企業的文化與價值觀體系

企業文化往往隱藏于每個員工的行為和企業的制度化系統的背后，并借助于他們來得以體現。通過企業文化，企業傳遞給每一位員工什么是正確的行為，什么是錯誤的行為；什么是企業所贊同和提倡的，什么是企業所反對和打擊的。因此，文化也是企業牽引機制的重要組成部分。

4．培訓開發體系

對員工的行為進行牽引，還要依賴于企業的培訓開發體系。通過培訓開發，不僅可以提高員工為顧客創造價值的核心專長與技能，而且還可以傳遞企業的文化與價值觀，并提高員工對企業管理系統的理解與認同，從而使企業的制度化牽引和文化牽引能夠找到深化的載體和落地的途徑。因此，培訓開發體系也是企業牽引機制的重要組成部分。

二、激勵機制

根據現代組織行為學理論，激勵的本質是員工去做某件事的意愿，這種意愿是以滿足員工的個人需要為條件。因此激勵的核心在于對員工的內在需求把握與滿足。而需求意味著使特定的結構具有吸引力的一種生理或者心理上的缺乏。

未被滿足的需要產生緊張的心理狀態，緊張刺激個人內在的驅動力，這些驅動力產生尋求特定目標的行為。如果目標達到，則需要得以滿足，緊張心態也就降低。員工受到激勵后，就處于緊張狀態，為了緩解緊張，他們就會忙于工作。緊張程度越高，越需要做更多的工作來緩解緊張。所以，當員工努力工作時，我們認為員工是被他們所看重目標的實現欲望而驅動的。

從人力資源管理的操作實踐來看，激勵在企業的人力資源管理系統設計中，更多地體現為企業的薪酬體系設計、職業生涯管理和升遷異動制度。即依靠科學、公平、公正的薪酬體系設計，將員工對企業的價值、員工的投入、員工承擔的責任、員工的工作成果等與其獲得的報酬待遇相掛鉤，依靠利益驅動和對員工的內在需求的滿足來實現對員工激勵，這充分體現了需求理論和公平理論的主要思想。另一方面，現代企業的員工越來越重視在企業中獲得更多更廣的發展空間以及提高自身終身就業能力的機會，因此為員工提供更多的培訓機會和建立多元化的職業生涯通道、以能力和業績為導向的升遷異動制度也將成為現代企業激勵機制至關重要的組成部分，這一點則主要體現了赫伯格的雙因素理論，以及對當代企業知識型員工的激勵因素分析的理論。具體而言，企業的激勵機制主要依靠以下幾個人力資源模塊來完成：

1．薪酬體系設計

薪酬是現代企業人力資源管理的核心職能。而要實現薪酬對員工的有效激勵，企業必須樹立科學的薪酬分配理念，合理拉開分配差距，在企業中建立依靠業績和能力來支付報酬的制度化體系，具體而言，必須在薪酬體系設計中采取以下一些具體措施：

＊實現職位分析----職位評價----職務工資設計的一體化。企業必須依靠細致嚴謹的工作分析，建立分層分類的職位說明書，并在此基礎上，進行科學的職位評價，從而為職務工資體系的建立打下堅實的基礎，確保職務工資能夠充分體現職位承擔者對企業的價值、所承擔的責任與風險，以及承擔職務所需具備的任職資格。

＊實現能力分析----能力定價----能力工資設計的一體化。企業在設計能力工資時，必須以職位分析和企業戰略為依據，詳細分析各層各類員工所需具備的能力要求，并結合外部市場因素對各項能力進行正確的定價，從而為建立能力工資的工資結構打下基礎，確保能力工資能夠正確體現員工的知識、技能與能力水平。

＊實現薪酬與績效考核的有機銜接。利益動力機制的關鍵，在于依據員工的業績來對員工的薪酬進行調整和浮動。這種浮動主要有兩種方式，一種方式體現為績效提薪，即依據績效考核的結果來安排員工的提薪，使員工對企業的貢獻能夠獲得累積性的回報；另一種方式則體現為員工的獎金，即根據員工的考核結果來確定其年終獎勵的分配狀況。

＊實現薪酬與外部勞動力市場價格的有機銜接。要對員工進行有效的激勵，不僅要保證

薪酬的內部一致性，還必須保證薪酬的外部競爭性。因此，必須在市場薪酬調查的基礎上，合理安排自身的薪酬水平，根據外部市場價格的變化對本企業的薪酬結構和水平進行調整。

＊將員工的長期激勵和短期激勵進行有機結合。薪酬體系設計不僅包括企業向員工支付的工資和獎金，同時還包括對員工的長期激勵，即股票期權計劃。通過在企業中引入員工持股和股票期權等長期激勵方案。

通過上述幾項薪酬設計原則在操作上的落實，薪酬體系就能夠有效地滿足員工的內在需求，充分體現員工的付出與回報的對等性，從而實現對員工的有效激勵。

2．職業生涯管理與升遷異動制度

企業傳統的職業生涯通道是建立在企業的職務等級體系的基礎之上的，是一種官本位的職業生涯管理制度。現代人力資源管理往往倡導建立多元化的職業生涯通道，為同一個員工提供職務等級和職能等級兩種不同的職業生涯通道，即一位員工可以選擇成為企業中的管理者，也可以選擇成為企業中具有核心專長和技能的專家，專家在企業中也可以獲得和管理者同樣的報酬待遇、權限、地位和尊重。

3．分權與授權機制

在知識經濟時代的知識型工作者，不僅將薪酬分配和升遷發展看作是一種重要的需求，而且將組織所賦予的工作自主性和工作權限也視為極為重要的工作要素。因此，企業建立科學有序的分權和授權機制，不僅能夠大幅度提高組織運行的效率和效果，同時還是對員工進行激勵的重要手段。所謂分權與授權，是指根據組織中每個部門和每個職位的工作職責與內容，同時充分考慮任職者的成熟度、企業制度化管理的規范性等因素，合理賦予每個員工在財務、人事和業務方面的權限。

三、約來機制

所謂約束機制，其本質是對員工的行為進行限定，使其符合企業的發展要求的一種行為控制，它使得員工的行為始終在預定的軌道上運行。約束機制的核心是企業以KPI指標為核心的績效考核體系和以任職資格體系為核心的職業化行為評價體系。

1．以 KPI指標體系為核心的績效考核體系

前面我們已經談到，KPI指標體系是企業牽引機制的核心組成部分，同時也是將員工的績效與其報酬待遇相掛鉤，實現對員工的有效激勵的前提和基礎。除此之外，以KPI指標體系為核。肝的績效考核體系也是企業約束機制的核。hKPI指標體系一方面來自于對企業戰略目標的分解，另一方面來自于對外部市場需求的分解，通過這兩種分解，使得企業的戰略目標和外部市場的要求能夠有效地傳遞到組織中的每一位員工，將高層管理的戰略職責和市場終端的壓力都得到無依賴的傳遞。同時依靠將KPI指標考核結果與員工的報酬待遇、升遷發展相掛鉤，依靠利益動力機制形成對員工的約束。

2．以任職資格體系為核心的職業化行為評價體系

任職資格具體包括完成工作所需采取的行為，以及在背后支持這些行為的知識、技能和素質等。任職資格的關鍵在于行為標準和要求，而這種行為標準和要求又來自于對流程的分解和對工作內容、績效標準的分析，只要員工按照這樣的行為標準去指導自己的工作，就能夠有效地提高工作的效率和效果。

因此，基于任職資格，可以建立企業的職業化行為評價體系，即參照任職資格標準，去評價任職者的行為是否符合組織的期望、流程的要求，是否能夠支撐企業的戰略目標，獲取高的績效水平。因此，一旦將這種職業化行為評價的結果與員工崗前培訓、薪酬待遇、升遷發展以及競聘上崗等相掛鉤，將能夠對員工的行為進行有效的約束，實現對員工的行為糾偏，使每一位員工的行為符合組織的期望和流程的要求。

四、競爭與淘汰機制

企業不僅要有正向的牽引機制和激勵機制，不斷推動員工提升自己的能力和業績，而且還必須有反向的競爭淘汰機制，將不適合組織成長和發展需要的員工釋放于組織之外，同時將外部市場的壓力傳遞到組織之中，從而實現對企業人力資源的激活，防止人力資本的沉淀或者縮水。企業的競爭與淘汰機制在制度上主要體現為競聘上崗與末位淘汰制度。

1．競聘上崗

客觀地講，一個組織中并不是每個人都能適應對工作崗位提出的新要求。所以，無論是對員工個人，還是對于組織而言，都面臨著重新選擇和重新安置的問題。解決這一問題的有效途徑之一就是建立公平有效的競爭上崗制度，全體人員，不論職務高低，貢獻大小，都站在同一起跑線上，重新接受組織的挑選和任用。

競聘上崗制度可以避免或降低部分人不平衡的心志，有利于強化員工的使命感、責任感；同時也有利于打破因循守舊，固步自封的傳統觀念，摒棄論資排輩的落后的體制。

2．末位淘汰

末位淘汰并不意味著完全要將排名最后的員工淘汰出組織之外，而是可以采取如調崗、降職等更為溫和的處理手段，這在中國企業現實的管理狀況下，將是一個更好的選擇。因此，國內學者何凡興將“末位淘汰”界定為：企業為滿足競爭的需要，通過科學的評價手段，對員工進行合理排序，并在一定的范圍內，實行獎優罰劣，對排名在后面的員工，以一定的比例予以調崗、降職、降薪或下崗、辭退的行為。其目的是促進在崗者激發工作潛力，為企業獲得競爭力。

之所以把績效考核制度的建立作為企業“末位淘汰”的前提條件之一，在于末位淘汰首先要找出一個末位來，而一個員工認可的考核標準和制度，有利于指導員工的行為，也有利于企業能根據自己的需要來找到末位，并減少由于未位選拔標準的不科學不統一所帶來的爭議，提高末位淘汰的可行性。

五、四大機制的重心在于企業人力資源價值鏈管理的整合通過前面對人力資源管理四大機制的內在要素的分析，我們可以看出，考核評價體系和薪酬分配體系往往在不同的機制中同時出現，并且協同發揮作用，從而成為整個人力資源管理機制的重心。進一步深入的來講，整個人力資源管理機制的重心在于對企業的人力資源價值鏈的整合。所謂人力資源價值鏈，是指關于人力資源在企業中的價值創造、價值評價、價值分配三個環節所形成的整個人力資源管理的橫向鏈條。

這一價值鏈的前一環節都是后一個環節賴以存在的基礎：價值創造環節為價值評價與價值分配提供理念與原則；價值評價為價值分配提供具體的依據和標準；價值分配又通過對員

工的激勵和勞動耗費的補償成為新的一輪價值創造的起點。這三個環節形成一個前后呼應的有機整體，從而使得職位說明書、職位評價、考核體系、薪酬分配體系等能夠形成有效的呼應與配合，而這些相互整臺的要素又是企業人力資源管理機制的主體，從而使得企業的牽引機制、激勵機制、約束機制能夠相互整臺，使四大人力資源管理機制能夠形成為一個有機的整體。

第三篇：淺談人力資源管理中的人才培養機制

淺談人力資源管理中的

人才培養機制

前 言

新的世紀將是一個全球一體化、高度整合而又高度競爭的時代，競爭則主要是針對科技和人才的競爭。將來誰能擁有具高度競爭力的各類人才，誰就掌握了國際競爭的優勢和主動。隨著我國社會主義市場經濟體制的逐步建立和完善，許多企業越來越認識到市場競爭的激烈和增強企業競爭力的緊迫感。企業競爭的關鍵是人才的競爭，能否管好人、用好人是企業成敗的重要因素。

現代企業的生存與發展受眾多因素影響和制約。其中，最重要也是最根本的因素就是企業的勞動者——人力資源，他們是企業所有資源中最寶貴的，因而必須對其進行有效管理。但是在實際操作中，許多企業更關心的可能是它的資金和市場問題，人力資源管理常常為其所忽視。而且在傳統的人事管理當中，我們是以事為中心，要求人去適應事，始終強調個人服從組織需要，服從事業的需要，而很少考慮個人的專長、興趣及需要。現代新型人力資源管理則要求以人為本，就是把人當成組織中最具活力、能動性和創造性的主要要素。本文試圖結合自身實踐基礎上探討人力資源管理中人才培養機制，以尋求人才培養的新模式，促進人才與企業雙向發展。

文章結構

本論文由一個專題性論述和結束語組成。

一、目前企業人才隊伍現狀及分析

（一）一些企業面臨青年人才流失和引進高技能人才困難的處境。

（二）現有的技術和技能人才創新創效積極性也不很高，隊伍分布不合理。

（三）調動職工積極性的管理手段和效果不明顯。

二、企業建立人才培養激勵機制的對策

（一）待遇留人——逐步改善職工收入

（二）事業留人——為人才脫穎而出創造條件

（三）發展留人——通過培訓培養發掘潛力

（四）機制留人——完善人才激勵約束機制

（五）感情留人——培育優秀企業文化

三、結束語

正 文

【文章摘要】：隨著我國社會主義市場經濟體制的逐步建立和完善，許多企業越來越認識到市場競爭的激烈和增強企業競爭力的緊迫感。企業競爭的關鍵是人才的競爭，能否管好人、用好人是企業成敗的重要因素。本文試圖在自身實踐基礎上探討人力資源管理中的人才培

養機制，以尋求人才培養的新模式，促進人才與企業的雙向發展。

【關鍵詞】：企業；人才；培養；機制

隨著我國社會主義市場經濟體制的逐步建立和完善，許多企業越來越認識到市場競爭的激烈和增強企業競爭力的緊迫感。企業競爭的關鍵是人才的競爭，能否管好人、用好人是企業成敗的重要因素，在這里企業人才培養機制就顯得越來越重要了。

一、目前企業人才隊伍現狀及分析

人是組織得以存在和發展的決定性資源。人力資源管理就是圍繞人這一要素展開的，為他們創造各種能充分施展他們才能的條件，為他們提供各種各樣的機會，使每一個人都能在一種和諧的環境中盡其所能。以人為核心的管理，就是要尊重人、關心人；以人為核心的管理就是樹立為人服務的觀念。當組織內的員工受到尊重時，他們就能體會到自己是組織的主人。人在工作過程中是否有積極性，或積極性多高，對于其能力的發揮程序至關重要。

近年來，國內各類企業結合發展要求，抓住人才引進、培養、使用和管理等重要環節，采取多途徑、多層次人才培養策略，初步建立了人才培養機制。盡管在用人方面多數企業能夠堅持“用人之長，避人這短”這一人力資源管理的基本原則，大才大用，小才小用，各盡所能，人盡其才。但隨著社會經濟的不斷發展和企業改革的不斷推進，目前企業人才培養存在以下問題：

（一）一些企業面臨青年人才流失和引進高技能人才困難的處境。

國家勞動和社會保障部勞動科學研究所和北森測評網關于“中國職業發展現狀”調查表明：在中國年輕的、學歷較高的白領人群中，沒有跳過槽的占36%；跳槽一次的占26%；跳槽二次的占15%；跳槽三次的占13%，跳槽四次的占5%；跳槽四次以上的占4%。結合8%的職業滿意率來分析，對于發展和現實的困惑性，都在很大程度上影響這種變動頻度。跳槽的原因中，列居前四位的分別是：“沒有發展前途”的占35%；“薪水太低”的占23%；“工作不適合自己”的占17%；“工作環境不滿意”的占10%。

（二）現有的技術和技能人才創新、創效積極性也不很高，隊伍分布不合理。

人才是科學發展的“第一要素”，具有特殊而重要的地位和作用。我國建設創新型國家，提升國際競爭力和影響力迫切需要創新型人才，尤其是富有創新激情的青年科學家和科研工作者，能夠將眾多科技成果迅速轉換為生產力，助推經濟社會發展。但是目前世界上公認的創新型國家有20個左右，包括美國、日本、芬蘭、韓國等。這些國家的共同特征是:創新綜合指數明顯高于其他國家，科技進步貢獻率在70%以上，研發投入占GDP的比重一般在我國科技人才創新能力不足的原因與對策852%以上，這些國家所獲得的三方專利（美國、歐洲和日本授權的專利）數占世界數量的絕大多數。我國科技創新能力較弱，科技創新能力

在４９個主要國家（占世界ＧＤＰ的９２％）中位居第２４位，處于中等水平。科技人才創新能力不強，有社會上普遍存在的浮躁思想等因素的影響，但也反映了我國科技人才培養模式方面存在誤區。長期以來，我國教育體制屬于應試教育，這種教育體制培養出來的科技人才往往存在著“知識有余而創新能力不足”的問題。

（三）調動職工積極性的管理手段和效果不明顯。員工是企業的血液，沒有員工的企業是不能長大的呢，企業的發展需要員工，離不開員工的奉獻，這就要求領導者要調動員工的積極性。但是目前企業普遍存在員工工作積極性不高，調動員工的各類手段、效果不明顯扥情況。原因主要有政策導向的偏頗和體制局限性，有管理者的不足，也有人才自身的因素的不足。

二、企業建立人才培養激勵機制的對策

人力資源觀強調職業管理者應成為人力資源管理專家。這是基于人力資源管理是一項全局性工作，其各項職責如招聘、績效管理、員工保留、培訓規劃等都需要各主管的貫徹配合和直接參與。同時，各層管理者直接承擔著下屬輔導培養、企業文化建設等職責。員工也越來越多地負起自我管理的責任。

在傳統的人事管理把精力放在員工的考勤、檔案、合同管理等事務性的工作上，被定位為后勤服務部門。到了90年代，隨著企業基礎管理模式的深刻變革，在管理中，人作為一項資源，而且是重要的戰略資源，人們所強調的“科技以人為本”的思想

得到了越來越多的認同。在這一管理思想的指導下，以人才測評、績效評估和薪資激勵制度為核心的人力資源管理模式得以確立。作為人力資源管理的重要方面——人才培養也在隨之發生著改變，為了應對人才流失、創新不足等問題，企業需要從多種角度建立相應的人才培養機制。企業吸引和留住人才主要有兩點，一是收入，二是舞臺，實現這兩點的平臺是培育適合企業及人才發展的企業文化

（一）待遇留人——逐步改善職工收入

在管理的過程中，福利，始終是現階段最主要的留人機制。人才是企業發展的重要保證，企業只有在收入水平與社會平均收入水平相對公平的保障下才能夠吸引和留住企業發展所需要的高素質人才。企業在不斷的發展過程中，要不斷地關注企業人才的福利待遇，關注他們的生活，不斷適時地提高職工的收入水平，改善企業職工的工作環境。在與社會平均收入的比較過程中，還要考慮適時的提高大學生的見習收入，不斷地完善薪酬制度標準，從加薪、獎金等方面鼓勵他們，提高人才的思想覺悟性，為企業的長期發展創造打好基礎，為企業不斷的發展壯大提供后臺保障。讓他們感受感受企業的高層對他們的重視，信心得到鼓舞。同時可以通過改善員工管理來提高員工對精神待遇的滿意度。一個適宜、安全、和諧、愉快的工作環境，是每個人都夢寐以求的，也是促使員工積極工作的條件之一。不論薪金還是職位都有封頂的時候，一位總經理如果干的不錯，企業沒有合適的更高的職務

再晉升他的時候，企業應該為他提供發展的空間和展示其才能的機會，比如鼓勵其下海，為他提供資金、技術及其他扶持，或是實行股份制，用股份的誘惑吸引員工，留住員工。

（二）事業留人——為人才脫穎而出創造條件

企業家要向人才繪就一份企業發展藍圖，讓人才感受到企業生命力，一位員工就曾這樣贊揚他的老板：“他總是讓我們猶如奔跑的兔子，始終相信紅蘿卜就在不遠的地方等著我們。”所以要用事業留人，為人才脫穎而出創造條件。

首先，多做市場調查，不斷地對企業高素質人才做儲備。綜合地對企業內外部的環境進行分析，把現有高素質人才進行統計匯總，進行分析，以及當部分人才流失后，需要進行的招聘或者是預留有候補，提早做好對高素質人才的儲備，做好事先防范等。

其次，對企業人才的晉升路徑采用多種方式，提高企業高素質人才的發展空間。可以從人才工作的方向性質，而分別建立人才管理等、等“多路徑”的晉升，甚至即便是一線參加工作的職工也有機會獲得比其他職工更加優越的待遇，這可以促使的人才在各方面都有很大的發展空間。在企業內部由工作的實際出發，創建不同的研發科室、對遇到的不同的難題進行專門的負責。不斷地為企業人才提供更多的發展和鍛煉的平臺。開闊企業人才的視野等。

第三，對于不同崗位之間的交流要建立平臺。不同崗位之間的交流要貫徹到執行到基層。激發人才自主解決問題的能力。通

過交叉的崗位輪值，可以使得人才在各方面全面發展，提高各自的工作能力。

最后，企業在重要的崗位上，可以適當的增加人才培養的實踐機會。設置副崗位。促使青年人才在不斷的學習和積累經驗，不斷地提升。

這在一定程度上也遵循了人力資源管理中的差異原理，即有層次的人，應安排在要求相應能力層次的職位上，并賦予該職位應有的權力和責任，使我們個人的能力水平與崗位要求相適應。用事業留人，為人才脫穎而出創造條件，就是為了讓人盡其才，才盡其用。

（三）發展留人——通過培訓培養發掘潛力

企業在確定人力資源發展戰略時，首先必須清楚企業的遠景規劃和戰略目標，然后再確定人力資源發展戰略。人力資源戰略作為企業發展總戰略的重要組成部分，對實現企業發展的總體戰略起著很大的推動作用。人才發展與企業發展應該是同步的。只有將員工發展納入企業發展規劃之中，才能最終推動企業發展。

幾乎所有的中小企業由于缺乏知名度和吸引力，都面臨嚴重的人才缺乏問題。良好的培訓機制離不開科學的培訓規劃以及合理的控制制度。也就是說，員工培訓必須做到經常化、制度化。企業可以充分利用國家義務教育、職業教育、高等教育和各種社會輔助教育等形式來開展員工培訓工作，既要注重培訓的內容，又要注重培訓的層次。同時企業也應根據自身的實際需要，制定

多渠道、多形式的業內培訓，以提高員工業務技能和敬業精神。靈活多樣改進培訓方式：堅持個人自學與集中學習相結合、“送出去”與“請進來”相結合、在職培訓與繼續教育相結合、理論學習與技能培訓相結合、學習與實踐鍛煉相結合，推行崗前、崗位、短期脫產、專項培訓、師帶徒、交流輪崗等靈活多樣、行之有效的培訓方式，廣泛開展崗位練兵、技能競賽、技能比武、專業調考和學習觀摩交流等活動，使培訓貼近職工、貼近實際，增強實效性。

（四）機制留人——完善人才激勵約束機制

激勵機制作為企業人力資源開發與管理工作的重要組成部分，它的順利進行離不開公司人力資源管理系統框架的建立以及機制的完善。公司必須從整體戰略眼光來構筑整個人力資源管理的大廈，并讓激勵機制與人力資源管理的其他環節(如培訓開發、管理溝通、崗位輪換、考核等等)相互聯結、相互促進。當然激勵機制的最重要部分則體現在對員工的獎懲制度上。

人力資源是現代企業的戰略性資源，也是企業發展的最關鍵的因素，而激勵是人力資源的重要內容，它是心理學的一個術語，指激發人的行為的心理過程。企業實行激勵機制的最根本的目的是正確地誘導員工的工作動機，使他們在實現組織目標的同時實現自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創造性繼續保持和發揚下去。由此也可以說激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業興衰的一個重要因素。如何運用好激勵機制也就

成為各個企業面臨的一個十分重要的問題。

激勵雇員工作的積極性、主動性、創造性、挑戰性，滿足其成就感，營造雇員和企業共同的企業價值觀、經營理念和企業文化。旨在使雇員更有效地進行工作，幫助企業成功地實現戰略目標。

（五）感情留人——培育優秀企業文化

熱愛自己的員工是經營者之本。一個優秀的企業家，只有做到了讓職工們認識到自己存在的價值和具備了充足的自信之后，才有可能與職工們產生內心的共鳴，事業才能發展。理解是人天生就具有的一種欲望，人一旦得到理解，就會感到莫大的欣慰，更會不惜付出各種代價。人最大的愿望是自己能得到真誠的關心和重視。如果企業家能真誠關心員工，便可以達到使員工愿為自己赴湯蹈火，在所不辭的效果。關心員工要從兩方面入手，一是關心員工的家庭，一是關心員工本身。我們要謹記：尊重和欣賞你的員工，可以從最簡單的方法開始做起。不要吝惜你的語言，如果你的真誠地贊美第一個員工，那么人就足以促使員們更加友好交往和努力工作。在這里企業文化具有不容忽視的作用。

1、文化再優秀的公司在制度上也不可能做到天衣無縫，管理者再職業化也會帶有主觀性，不公平的現象無論哪一家公司都絕對存在，員工的抱怨更難以避免。但優秀的公司一般有強大的文化，借助文化的力量增強公司的吸引力和凝聚力，使員工愿為大家做出適度的個人讓步乃至犧牲。文化建設是公司領導層的核

心任務。

2、制度優秀公司并不片面夸大文化的作用，深圳華為公司這樣理解：提倡學雷鋒，但決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當得到合理的回報。一家公司應通過制度和程序的設計與優化，確保高績效者獲得高待遇。面對員工抱怨時，請思考一下，公司的薪資制度是否不甚合理？工欲善其事，必先利其器，好的制度、程序就是管理者的利器。公司人力資源部主要承擔制度建設的責任。

3、人文化與制度固然重要，問題是面對既定的文化與制度，管理者做什么與怎么做？管理者最緊要的是，用心做做人的文章，這里面就包含著領導藝術成分。相同崗位的員工拿相同的待遇，卻經常性地擔負不同數量和難度的任務，那些自感負荷大的員工就會感到管理者不公正，由此滋生不滿情緒。但如果管理者原本是想培養某個關鍵員工，并已通過溝通示意給該員工，即使面對更大壓力，想必這個員工也不會有什么抱怨。診斷此類問題的思路：管理者分配工作任務的程序是否公開、公正？是否向員工解釋清楚工作分配的理由？是否考慮了員工的素質和需求特點？是否綜合運用多種激勵手段？給成就欲望強的員工委以重任，給有培養潛力的員工加大工作壓力，給有特定專長和興趣的員工安排對應的工作，并與員工面對面的充分溝通，這就是管理者解決問題的關鍵所在。當然，公司方面還應著重加強企業文化和人力資源制度建設。

三、結束語

在知識經濟時代的今天，管理理論和實踐都聚集在一個焦點上，即人是企業發展的根本。所以企業樹立“以人為本”理念，把促進人才健康成長和充分發揮人才作用放在首位，把尊重人才、能力的意識化為優化管理和促進企業發展的行動，為各類優秀人才提供施展才能的廣闊空間，努力完善和營造鼓勵人才干事業、支持人才干成事業、幫助人才干好事業的機制和環境，才能促進企業穩步健康持續發展。人力資本價值的實現以及不斷增值意味著企業的良性發展；努力提高他們的整體素質，意味著他們更能效力于企業，為企業發展帶來持久的動力。

以人為本之理念要求企業必須珍視人、用好人、發展人，營造健康向上的企業文化；要求企業經營管理目標在追求最大限度的利益的同時，對社會、股東、從業人員、顧客等各方面都應有最優化的關系，以適應愈來愈激烈的市場競爭。企業要想在市場競爭中取勝，就必須走出傳統的人才管理誤區，采用科學的、適應企業發展的、行之有效的人才管理模式，迎接市場的挑戰。

第四篇：影響未來人力資源管理的三大因素

影響未來人力資源管理的三大因素

發布時間：2008-11-1【 雙擊鼠標滾屏 】

世界變化的確很快，作爲人力資源主管，應該對於未來可能發生的變遷有所準備。據預測，在未來10年有三大因素將會改變人力資源管理。

遠端管理

互聯網和電子郵件系統功能的完善爲遠端管理帶來了便利。到2010年，美國的工薪階層將會有一半以上的人每星期有超過兩天的時間在辦公室以外工作。就目前而言，有2800萬人（1990年時有400萬人）根據公司的規定進行遠端工作，還有數百萬人非正式的在辦公室以外每周工作一天或多天。隨著廉價的寬帶互聯網接入和移動無線互聯接入的普及，遠端工作者還會進一步增加。

人工智慧

人工智慧的威力在於它能在堆積如山的資料中發現問題。它可能被用於在數以十億記的交易記錄中發現金融舞弊行爲。

由於人工智慧技術變得越來越先進，用電腦網路對公司進進出出的人員進行監視的能力也會大幅提高。資料加密技術將被正式使用，公司還會利用復雜的資料挖掘技術，通過分析模式來發現潛在的問題和危險。并購活動

在未來幾年中，人事管理將會在公司并購活動中發揮更加關鍵的作用。爲了買入其他公司的人力資源而發起的收購行動將從現在的15％─20％上升到所有收購行動數量的一半左右。

據分析，過去并購活動失敗的主要原因之一就是直到并購完成了都沒有研究人力資源管理和兩種企業文化的相容性等問題。很少有公司會不厭其煩地告訴人們它們的勞動力值多少錢或者他們的培訓從長遠來看會帶來多少價值。而在將來，人力資源主管們將會從上司公司年報等公司出版物中看到更多的關於每個雇員的産出、曠工及收入情況的統計。

第五篇：人力資源管理

《摩登時代》觀后感

學號：10902010116 姓名:李小平

卓別林的《摩登時代》，雖然是一部輕松幽默的喜劇電影，但其內涵絕不是其表面所表達的那樣。這部電影的意旨在于從一個批判者的角度，揭露資本家瘋狂剝削工人以更大限度地獲取剩余價值以及這樣一種生產方式對人性的壓抑和摧殘。

一、影片背景

20世紀初期，也就是所謂的“摩登時代”是一個十份特殊的時期，兩次工業革命的相繼發生完成，工業社會徹底取代了農業社會，人類從農耕文明邁向工業文明，社會化大生產成為生產的主要方式。在這一系列的重大變化中，工作條件、勞動分工等方面也發生了重大變化。資本主義逐漸走向壟斷的時代，那個時代對于資本主義國家的低層階級而言是苦不堪言的，面對機器時代的來臨，他們只能感到無所適從。從管理科學的角度來看，《摩登時代》十分生動而真實地再現了當時社會生產中科學管理的濃重痕跡：工人有了極為細致的專業化分工，從事每個工種的工人都具備極其熟練的技能，工人在流水線上工作的動作、工作量等都被規范化標準化的規定安排，在管理者的嚴密監視下進行每天的生產工作。我們看到一群排排站的工人以制式化的動作工作著，這其實就是資本家將人視為機械的慘忍手法，人和機械對他們而言是同質的，不需要有任何差別的待遇，其中卓別林的那個角色，以工作中出錯、詼諧的舞蹈與動作、欲認真做事卻適得其反的狀況等等，來反諷機械化后人易失去人性的種種狀況，當然他是夸大了許多，但是那種會使人變成神經病的制式化在卓別林詼諧的手法呈現后，反而讓人油然而生一股憐憫之情，任何物種都不應該受到這樣的待遇，何況是人。

二、影片內容

（1）影片描寫的是人和機器的沖突。當時的美國工業因為轉用機器而大量解雇工人所造成的失業浪潮，而主角查理是這個時代的悲劇代表人物：他在不斷加快的傳送帶式的作業線上被弄得精神失常、被卷入巨大的機器齒輪中、被出了毛病的吃飯機器在他悲戚驚恐的臉上不住扇打??。這些影像無不反映了機器時代所帶來的恐懼與打擊。最后他失業了，于是加入了找工作的巨大洪流之中；甚至無意中領導了示威運動的群眾，然而最后仍是改變不了他可憐的命運。唯一不用為生活操心的最好地方是監獄，所以為了進監獄，他不惜主動替人頂罪。然而事與愿違，監獄進不去，不過卻因禍得福得到了受他幫助的那個女孩的愛。現實生活雖然困苦，但要懷抱希望的去生活。

（2）影片當中讓我覺得最可怕的一個橋段，就是卓別林被迫使用“自動喂食機”，那一幕幕把人當作實驗品般的操弄，即使機械出問題或故障仍繼續執行，完全將人的尊嚴貶至最低，好像只要有錢雇用人就可以任意宰割似的可怕霸權。這樣可怕的議題在幽默詼諧的手法呈現下更顯諷刺與無奈，諷刺的是要述說的事件雖然嚴重且可怕，但卻可以用輕松的方式讓觀眾接受，顯示出那種強威式(資本家的蠻橫)的控制手法根本是多余的。另一個片段是卓別林掉入大型機具的齒輪中仍繼續工作著，而在制式化的工作下，其動作變成了一個不經大腦思索的直接反射動作，因此即便他滾入齒輪、遇到穿有兩顆鈕扣的婦人都直接反射性的執行他的工作，完整的呈現制式工業化下員工的思考必須完全屏除，只要向機械般工作就好。而對于雇主和雇主賜予的工作則要以尊敬的心來面對，絕不可怠忽職守，就像卓別林在逃避警察追緝時還不忘打卡，或是桌別林開始瘋癲后，其身旁的友人一方面要制止他，但在機器開始運轉時仍反射性的回到崗位上等等，太多例子是在描寫當時體制下的人們，一舉一動皆不需思考，只要像機器一樣就好。因為這是一個資本主義社會，是聽不見低階人民的聲音的，但路還是要走，只要活著就還有希望，恐怕是影片最后要給人的一點小小的激勵吧！

三、觀后反思

資本家需要獲取更多的利益，工人要求更多的報酬，勞資雙方都要求獲得更多的生產收益，于是，提高勞動生產率增加盈余便成為了極佳的選擇。由于這一時期社會化大生產取代了傳統的手工作坊，生產過程中的每一個環節的分解、專業分工的細化以及制訂相應的標準成為可能。因此，科學管理在這個時期成為生產管理領域的主要管理模式。科學管理集中進行定額研究以及人與勞動手段的匹配：強調工作制度化、標準化、科學化，以此作為提高勞動生產率的主要手段；同時對工人進行培訓，使其掌握最佳操作方法，實行生產的定額標準；與此同時，采取計件工資制作為對工人的激勵手段。伴隨標準化生產和流水生產線的出現，工人的專業化分工被無限度細化有了實現的可能；同時，為了適應流水線生產的方式，專業化分工的進一步細化也成為一種必須。此時，管理科學在生產上的應用達到了極致，工人被緊密地結合在機器周圍，高度熟練的進行單調乏味的簡單勞動。機器成為整個生產過程的核心，人僅僅作為機器的附屬而存在，在這樣的氛圍下，工人作為社會人的屬性被企業主或管理人員壓制到了最低限度，人的尊嚴和能動性被嚴重忽視，工人僅僅作為機器零件被使用。工人的工作積極性乃至身心都遭到了嚴重的挫傷。

總體來講，以泰勒的科學管理為主導管理方式，工人簡單勞動與機器緊密結合是當時典型的生產方式。這種生產方式作為社會化大生產早期的主要生產方式一方面緩解了勞資雙方的緊張矛盾，提高了勞動生產率，積累了豐厚的社會財富；另一方面，也存在著嚴重忽視工人人格，工人士氣低下的問題從而導致了新的勞資矛盾。

隨著中國社會經濟的發展，出生于計劃生育政策實行后的“新生代農民工”與他們的父輩相比，受教育程度高，崇尚自由，對生活有更高的追求和向往。而大部分代工企業卻是標準化流水線作業，員工像機器一樣按照一定的操作方法，在規定的時間內完成一定的工作量，采用軍事化或準軍事化管理模式，嚴格的層級制和紀律性，高壓力、高服從使得員工的工作行為嚴重缺乏“自由和個性”，與新生代員工的特性產生強烈的沖突，近年來屢屢發生的農民工群體性突發事件，就是這些矛盾和問題的突出反映。在勞資矛盾頻頻爆發、人工成本不斷上漲、避稅之門逐年收緊、產品利潤越削越薄，以及人民幣升值預期等等內外壓力之下，中國勞動密集型企業舉步維艱，亟待轉型。