第一篇：部門績效考核結果與員工利益

部門績效考核結果與員工利益緊密掛鉤的弊端

一、案例及問題的提出

Z公司是某電信運營商的地市級分公司，在某管理顧問公司設計以KPI為核心的考核體 系基礎上，建立了自己的KPI考核體系。Z公司組織架構的簡化模型如圖1所示。

Z公司的績效管理分為兩個管理鏈條：一是以部門為考核對象基于團隊績效管理的部門 績效管理鏈條；一是以員工為考核對象的員工績效管理鏈條(圖2)。

在績效考核結果的應用上，Z公司采用的方案是：

(一)部門績效管理鏈條的考核周期為一個季度。部門的季度實得績效工資總額 = 部門 的季度預算績效工資額度×部門的季度績效考核得分。

(二)根據部門年度績效考核結果，將部門分成市場營銷片、建設支持片、職能服務片 并進行排名，評出一等獎、二等獎、三等獎，分別獎勵部門主管，據此確定部門的年終 獎勵金額。不同部門的員工將在本部門員工績效考評的等級分布中享有不同的分布比例，比如得一等獎的部門員工、考評等級為優秀和良好的可以比考評等級為二等獎的部門 的優秀和良好員工分別多出1.5和2.5個百分點的獎金。

(三)員工績效管理鏈條的考核周期為一個月。員工的績效工資 = 員工的月度績效工資 額度×員工的月度績效考核得分 = 員工的月度績效工資標準×部門的季度績效考核得 分×員工的月度績效考核得分。

(四)部門主管的績效考核周期為一個季度。部門主管的績效工資 = 部門主管的季度績 效工資標準×部門的季度績效考核得分。

經過一年的績效管理運行，Z公司的績效管理碰到以下問題：

(一)每年度確定部門績效目標和調整每季度的績效目標時，各部門主管都要耗費半個 月乃至一個月的時間進行協商、爭吵。

(二)建設支持片和職能服務片的部門考核成績拉不開檔次，而且接近滿分，往往在年 度總評中各部門都得二等獎。

(三)市場營銷片的部門得分雖然拉開了檔次，但是在季度的績效考評結果公示時，各 部門主管為本部門爭取加分時“寸土必爭”，耗費了績效管理人員和部門主管的大量精 力。

二、問題診斷

Z公司碰到的問題也是不少企業在推進績效管理過程中碰到的難題。根據一般的管理理 論，一定要盡量將團隊績效考核結果和員工自身利益掛鉤，這樣才能形成團隊和員工的 利益統一體，才能激發員工的工作積極性和潛能。但是，Z公司的實踐表明，如果部門 績效考核結果和員工利益掛鉤太緊密，反而會產生負面影響。讓我們循著Z公司所碰到 的問題進一步探討由此可能存在的弊端。

先來看看部門績效考核結果和員工利益掛鉤太緊密的情況(圖3)。

(一)部門績效考核結果對員工利益的影響度和KPI指標值的選擇彈性勢必消耗部門主管 的管理精力

從圖3可以看出，部門考核結果極大地影響了員工的利益。短期看，部門季度績效得分 的一分之差就會影響部門季度績效工資總額，輕則5000元，重則超過3萬元。部門越大，績效工資總額越多，影響績效工資的額度就越大。從年度來看，如果部門的年終績效 考核為三等，則該部門不光優秀和良好等級的員工比例下降，而且要有一定比例的員工 被淘汰。從長期來看，員工次年的住房補貼、退休時可以享受的企業補充年金都和當年 度的績效考核結果掛鉤，無法被評為優秀和良好等級的員工利益就受到很大的影響。

另一方面，部門KPI的選擇存在一定的彈性。關鍵是如何確定“關鍵”兩個字。理論上 可以根據德爾菲法、兩兩權重比較法根據省公司下達的經營指標和市場特點來確定。但 是如何篩選出一致認同的“關鍵”指標，部門之間往往存在很大的分歧。其次，為了完 成本部門的KPI，各部門都希望其他協作部門也承擔一定的KPI，而考核組織部門出于對 管理成本的控制，又一定要讓KPI真正體現“關鍵”，必須控制一定的考核指標數量。

最后，對于KPI指標值的討價還價。Z公司所處的電信運營市場錯綜復雜，市場條件的 變化以及考核結果的深遠影響促使各部門主管不得不對指標值的確定討價還價。

(二)部門考核與員工利益緊密掛鉤讓工作努力、績效顯著的優秀員工為部門的績效扣 分承擔責任，打擊優秀員工的積極性

由于部門績效考評結果對本部門的所有員工都會造成影響。承擔職責比較多的部門犯 錯誤被扣分的絕對量也比較大，同時，承擔職責比較多的部門需要優秀員工的絕對數也 比較多，這就出現這種現象：同樣崗級的員工，在承擔職責比較多的部門工作的員工月 績效工資可能會比在承擔職責比較少的部門工作的績效工資少。這種差異即使很小，也 會對員工造成負面影響，他們會認為自己的工作成績沒有得到公正評價，認為自己再怎 么努力，由于本部門其他員工的過錯拖累了自己，自己又很難對減少本部門其他員工的 過錯有所幫助。這種負面激勵就會引導工作積極的員工下意識選擇對責任的逃避。

(三)由于部門績效結果牽掣員工切身利益太多，將造成部門之間得分盡可能接近

根據團隊績效測評理論，團隊之間的評比有一個很重要的前提，就是各個團隊之間共 性的地方要大。Z公司各部門之間的職責、可使用的資源、工作方式、人員配備存在很 大的不同。而KPI又是很強調以結果為導向的考核體系，各部門之間的工作結果相比較 而言存在很小的共性。強行進行團隊績效測評的結果，只會造成各部門主管就本部門所 承擔的職責進行針對KPI指標組成和指標值的“據理力爭”。由于各個部門之間的共性 很小，就不難設想部門之間的考核拉不開差距了。

(四)激烈的部門績效考核隱含著對部門主管的考核缺位

Z公司激烈的部門考核表象下面其實隱含著對部門主管的考核缺位。可以借助圖4得出 比較清晰的解釋。

目前Z公司將部門的績效指標直接與部門主管的績效指標劃等號，造成對部門主管的考 核缺失。根據上面的論述，由于部門績效考核結果與部門員工利益關系鏈很長、很深，加上部門之間的共性比較小，所以部門與部門之間盡可能縮小績效考核得分的差距成為 必然，此時，部門主管的工作努力程度、工作結果就得不到客觀的評價，因為他的得分 就是部門的績效得分，個人績效比較差的部門主管也因此不會被拉開差距。

三、對策與建議

(一)減少部門績效考核結果對員工利益的影響程度

1.取消部門績效考核結果對員工切身利益的負激勵。也許有人會擔心部門績效考核結 果和員工利益掛鉤不緊密，員工就不會主動關心部門的經營績效，部門主管也就缺乏對 員工的指揮調度權威。其實，通過崗位職責要求和員工績效協商，將部門的績效責任目 標分解到每個小團隊或者單個員工崗位上，讓員工的責、權、利到位，就會有效調動員 工的工作積極性。

2.部門之間的績效考核結果盡可能不排名，如果一定要進行排名的話，要體現對共性 指標的考核，以正激勵為主。根據公司年度經營管理的目標，對共性比較強的指標進行 考核。例如，對部門的預算管理、文檔管理規范性、作業指導書的撰寫和維護的程度、部門的合理化建議質量和數量、固定資產管理的規范性、安全管理等進行單項考核排名，然后就考核結果對部門整體獎勵，盡量采取以正激勵為主。這樣的部門考核結果排名，就容易產生引導性的管理效應，讓部門主管在認同這種單項考核指標的前提下強化本 部門的相應管理工作。

(二)強化員工績效管理鏈條，同時強化對部門主管的考核

對部門主管的考核除了KPI之外，還要輔以360度考核。部門主管是公司的中堅力量，部門主管對部門的經營管理效果可以從自己的KPI等硬性財務或者外部客戶滿意度等指 標上體現一部分，另一部分軟性的計劃、協調、領導、控制、人員配置和人員培養等個 人管理能力的考核指標，適宜采用360度考核方式。可以根據公司的管理水平和所處的 發展階段設定KPI和360度考評結果的不同權重，實現部門短期效益和長期效益的結合。^

第二篇：XX部門員工績效考核實施方案

XX部門員工績效考核實施方案

（試行）

為建設嚴格規范、富有效率、充滿活力的基層部門，進一步提高員工的綜合素質，激發員工的工作積極性、主動性、創造性，不斷增強服務能力，提升管理水平，建立有效的獎懲機制，特制定本方案。

一、指導思想

遵循行業用工分配制度改革的總體要求，突出企業發展與員工發展的內在需求，通過對員工的工作業績、日常管理、安全管理、工作創新等緯度進行綜合考評，以激勵和約束有效結合，將績效考核結果與獎金分配、評優評先、崗位競聘等有效結合，進一步優化工作激勵機制，營造 “比、學、趕、幫、超”的工作熱潮。

二、績效考核

（一）考核層級

考核分為二級考核：一是班組考核，由部門主任直接考核各班組；二是員工考核，由各班組長考核一線員工。

（二）考核重點

1、班組考核：圍繞重點、突出過程

（1）日常管理：XX下達的班組建設要求是否認真執行。

（2）過程考核：標準與流程是否得到有效執行，對本班組各崗 1

位人員工作過程監督是否到位；

（3）工作有創新的經中心領導審定酌情加分。

2、員工考核：圍繞過程、突出細節

（1）量化指標：工作主要指標完成情況；

（2）過程考核：各業務流程主要標準和日常工作規范是否得到有效執行；

（3）工作有創新的經中心領導審定酌情加分。

（三）考核方法

以本方案為總體指導原則，績效考核指標為具體操作依據。從工作業績、客戶服務、內部管理、安全管理等4個方面制定工作及行為標準，根據遵守情況進行考核。違反某一小項的，扣除該項相應的分值，多次違反的或者違反多項的，實行累計扣分。

（四）指標設置

按照考核層級，考核指標分為班組建設指標、崗位績效指標、常規指標。（具體附后）

（五）考核周期

1、班組考核：一般以月度考核為主。

2、員工考核：以日常考核為主，月度匯總。

三、考核溝通

為確?？冃Э己说目陀^、公平、公正，加強考核主體與考核對象間的有效溝通，實行面談機制。

1、根據考核結果，由班組長視情況對員工進行有針對性的談話；

2、部門主任每季度對班組長就考核結果面談一次，形式不限；

3、面談應直接而具體討論工作表現，應鼓勵員工發表意見，多問開放性問題，創造建設性的面談氛圍；

4、面談的目的是讓員工明白工作中的優缺點，重大問題最終應共同擬定一個改進工作的行動方案。

四、結果運用

員工績效考核結果主要應用在月度績效工資及年終獎金、評先評優、崗位競聘等三個方面：

（一）薪酬管理

1、月度績效工資：根據月度績效考核結果確定月度績效工資，1分按10元計算。

2、績效工資：根據月度績效考核平均成績得出績效考核結果，并確定績效工資。

（二）職業發展

1、崗位競聘：原則上，上績效考核前10名的員工方可參加班組長崗位競聘。

2、評先評優：先進個人評比，原則上由綜合評價得分從高到低擇優確定。

3、其它：績效考核結果將作為崗位調動、勞動合同續簽的重要依據。

五、其它

本方案自2012年9月1日正式試行。

第三篇：倉庫部門員工績效考核方案

倉庫部門員工績效考核方案

為調動倉庫部門人員的工作積極性和和提高倉庫部門人員的工作效率，特制訂本方案。鑒于倉庫部門的工作多為事務性工作，對該部門員工的考核，主要依據其基本職責的履行及工作目標的達成情況。

本方案主要有物流部門/物流專員/倉庫主管負責監督執行。倉庫部門主管根據每個員工每天的工作完成情況，依據本方案的相應標準予以打分。以一個月為一個考核期，每一個考核期內，各個員工的初始考核分數均為100分，每月的考核結果有物流專員負責匯總，結果匯總出來后，按照本方案的相應標準對各個員工給予相應的績效獎金，績效獎金與其工資一同發放。

入庫流程考核細則：

1、原材料入庫前倉庫管理員必須核對采購單與送貨單是否相符或在允許的誤差范圍內，采購單與送貨單相符或在允許的誤差范圍內倉庫管理員方可簽收，否則追究倉庫管理員的責任，扣倉庫管理員考核分數2分；

2、倉庫管理員在核對采購單與送貨單時，發現采購單與送貨單不符或超過允許的誤差范圍，必須經采購部主管簽字確認后，倉庫管理員方可簽收，否則追究倉庫管理員的責任，扣倉庫管理員考核分數2分；

3、倉庫管理員在簽收物料后，必須及時提交品管部進行物料檢驗，在品管部對物料檢驗完畢并出具相應的物料檢驗報告單后，倉庫文員方可做入庫記錄，并打出入庫單，否則追究賬倉庫文員的責任，扣倉庫文員考核分數2分；

4、倉庫管理員簽收材料后，倉庫管理員必須及時把材料擺放到指定位置，并在相應的賬物卡上做好增減記錄，新進材料沒有賬物卡的，必須及時建立賬物卡并在賬物卡上做好相應的增減記錄，否則追究倉庫管理員的責任，扣其考核分數2分；

5、倉庫管理員要定期把相應物料某段時間在賬物卡上的入庫記錄與倉庫文員對應的入庫記錄進行核對，并做相應的書面核對記錄，發現不符及時上報倉庫主管，不按規定進行定期核對的，追究倉庫管理員的保管責任，扣其考核分數2分；

6、倉庫文員定期檢查賬務入庫記錄、賬卡記錄是否相符，一旦發現二者不符，及時上報倉庫主管，由倉庫主管安排人員對相關物品進行盤點。倉庫文員入庫記錄與賬卡記錄不符并上報倉庫主管，獎勵其考核分數2分；

7、電腦入庫記錄與賬物卡入庫記錄不符，非倉庫文員發現，獎勵發現者考核分數2分，同時追究倉庫文員的責任，扣其考核分數2分；

8、未經倉庫主管同意，倉庫文員無權查看賬務員所用電腦中的有關物料某段時間的入庫記錄，一經發現扣其考核分數2分；

9、倉庫主管定期組織倉庫管理員核對某段時間有關物料的入庫記錄，發現不符，及時安排相關人員盤點并落實具體的責任人。因倉庫管理員忘記在賬物卡上及時做增減記錄進行盤點的，追究倉庫管理員的責任，扣其考核分數10分；因倉庫文員錯物料入庫記錄造成盤點的，追究倉庫文員的責任，扣其考核分數10分；

出庫流程考核細則：

1、原材料出庫前，倉庫文員必須核對領料員所持限額領料單或有計劃部門簽字的領料單與生產訂單相符，二者相符，倉庫文員方可做出庫單(因物料的特殊性不得不多發的物料,倉庫文員必須按領料員實際領用量做出庫單)，否則追究倉庫文員的責任，扣其考核分數2分；

2、倉庫管理員沒有接到審批好的料單，直接發放物料的，無論是否造成不良后果(特殊情況

須報經倉庫主管批準)，均追究倉庫管理員的責任，扣其考核分數1分；

3、倉庫管理員接到倉庫文員發出的料單，發出相應的物料后，必須及時在相應物料對應的賬物卡上做好增減記錄，否則追究倉庫管理員的責任，扣其考核分數2分；

4、倉庫管理員要定期把相應物料某段時間在賬物卡上的出庫記錄與倉庫文員處對應的出庫記錄進行核對，并做相應的書面核對記錄，發現不符及時上報倉庫主管，不按規定進行定期核對的，追究倉庫管理員的保管責任，扣其考核分數2分；

5、倉庫文員要定期檢查出庫賬務記錄、賬物卡出庫記錄是否相符，一旦發現二者不符，及時上報倉庫主管，由倉庫主管安排人員對相關物品進行盤點。倉庫文員及時發現出庫賬務記錄與賬物卡記錄不符并上報倉庫主管，獎勵其考核分數2分；

6、電腦出庫賬務記錄與賬物卡出庫記錄不符，非倉庫文員發現，獎勵發現者考核分數2分，同時追究倉庫文員的責任，扣其考核分數2分；

7、未經倉庫主管同意，倉庫管理員無權查看倉庫文員所用電腦中的有關物品某段時間的出庫記錄，一經發現扣其考核分數2分；

8、倉庫主管定期組織倉庫管理員與倉庫文員核對某段時間有關物料的出庫記錄，發現不符，及時安排相關人員盤點并落實具體的責任人。因倉庫管理員忘記在賬物卡上及時做增減記錄進行盤點的，追究倉庫管理員的責任，扣其考核分數10分；因倉庫文員記錯物料出庫記錄造成盤點的，追究倉庫文員的責任，扣其考核分數10分；

換片流程考核細則：

1、換料領料員持領料單到倉庫領料，必須在單上寫注明清楚確定造成換料的具體原因。因物料瑕疵造成換料的，領料單上必須有品管部主管的確認簽字；因人為原因造成換料的，領料單上必須有生產部主管的確認簽字，不符合相關要求，倉庫文員做出的出庫單予以換料的，追究倉庫管理員的責任，扣其考核分數2分；

2、倉庫管理員核對換料領料單后，按領料單要求發放物料，并做好相應的賬務記錄,否則追究倉庫管理員的責任,扣其考核分數2分；

3、倉庫管理員沒有接到審批好的的換料出庫單，直接發放換料用料的，無論是否造成不良后果(特殊情況須報經倉庫主管批準)，均追究倉庫管理員的責任，扣其考核分數1分；

4、倉庫管理員接到審批好的換料出庫單，發出相應的物料后，必須及時在相應物料對應的賬物卡上做好增減記錄(注明換片用料)，否則追究倉庫管理員的責任，扣其考核分數2分；

5、倉庫管理員、領料員在換料出庫單上簽字后，領料員方可把所領物料帶出倉庫，否則追究倉庫管理員的責任，扣其考核分數2分；

原材料退料流程考核細則：

1、倉庫管理因物料的特殊性多發出的物料，相應的責任人必須及時追回，因追回不及時造成多發物料丟失(用料部門的實際用料記錄與倉庫的出庫單記錄不符,而倉庫相應的責任人無法追回多發的物料)的追究相應的責任人的責任，扣其考核分數10分；

2、對于倉庫管理員追回的多發物料，必須做好相應的計量、搬運工作，否則追究倉庫管理員的責任，扣其考核分數2分；

3、倉庫管理員追回多發出的物料后，必須開立退料入庫單，并做好相應的賬務記錄，否則追究倉庫管理員的責任，扣其考核分數2分；

4、對于追回的多發物料，倉庫管理員必須及時擺放到指定位置，并做好相應的賬物卡增減記錄，否則追究倉庫管理員的責任，扣其考核分數2分。

其它考核細則：

1、因生產中心加急生產訂單等特殊需要，下班休息期間倉庫管理員或倉庫文員必須配合生產中心需要，及時發放生產中心急需物料，獎勵相關人員考核分數2分；

2、因下班休息期間，倉庫有關人員配合生產中心需要發放急需物料，不能按照規定程序辦

理有關出庫手續的，屬于特殊情況，予以特殊對待，不追究責任人的相關責任，但是相關手續必須于特殊情況發生后的第一個工作日內補辦，不能及時補辦的追究責任人責任，扣其考核分數2分；

3、倉庫物品必須擺放在指定的規定位置，未經倉庫主管批準，倉庫管理員不準擅自更改物品的擺放位置，否則追究倉庫管理員的責任，扣其考核分數3分；

4、在不耽誤做本職工作的前提下，主動幫助部門其他人員完成相關工作的，獎勵其考核分數2分；

5、對于倉庫主管安排的有關工作，在倉庫主管的多次(超過兩次)催促之下完成，不論完成結果如何，扣相關責任的考核分數2分；

考核方案執行的有關細則：

1、倉庫主管必須根據每天倉庫的實際出入庫情況，有針對性的對出入庫流程的關鍵點進行重點檢查并做好記錄，發現問題，直接追究具體責任人的責任，按相應標準扣分；

2、倉庫主管對倉庫所屬人員進行的每次考核打分，必須隨時通知所有被考核人員，讓其知道扣分的原因或加分的原因；

3、對倉庫管理員、倉庫文員、的考核，每月由倉庫主管把相應的考核檢查表格交績效考核專員處進行匯總，考核結果匯總出來之后，按照相應的標準計算被考核者的績效獎金，并把結果及時通知被考核者，考核獎金與其工資一并發放。

績效獎金計算的有關細則：

1、公司每月調整工資其300元作為倉庫管理員、倉庫管理員的績效獎金；

2、被考核者每月的考核分數底于80分者，不予發放當月的績效獎金；

3、考核分數在80-85之間發放績效獎金100元,考核分數在86-90之間發放績效獎金150元,考核分數在91-95之間發放績效獎金200元,考核分數在96-99之間發放績效獎金250元,考核分數為100分,發放全額獎金300元；

4、被考核者每月的考核分數高于100分者，計算其考核分數比初始分數增加的比率，其績效獎金的發放額按相同的增加比率予以提高。

第四篇：會計模擬實驗結果與分析

本次會計模擬實驗模擬的是新紡有限公司12月份的全部賬務，建立了一套完整的賬簿體系，完成了一個月的基本經濟業務處理。我是既做會計，又做出納。

通過本次會計模擬實驗，我已經能熟悉并掌握會計流程的各個步驟及其具體操作，掌握了應該如何處理具體的會計業務,彌補我們在課堂學習中實踐知識不足的缺陷,掌握書本中學不到的具體技巧,縮短從會計理論學習到實際操作的距離。雖然這不是第一次會計模擬實驗，但是這一次模擬實驗更加真實完整，對會計流程的各個步驟和具體操作有了進一步的了解。全面系統的了解了會計做賬的全過程。經過這些天的手工記賬，使我的會計知識在實際工作中得到了驗證，并具備了較扎實的基本實際操作能力。

這一學期的會計模擬實驗，讓我體會到會計工作在企業的日常運轉中的重要性，以及會計工作對我們會計從業人員的嚴格要求?？偠灾?，三個月的實訓讓我對根據實驗資料設制帳簿，登記好期初余額等項目；然后根據相關業務內容和原始憑證填制記賬憑證，再根據記賬憑證登記現金及銀行存款日記帳、各種明細分類賬、科目匯總表，根據科目匯總表登記總分類賬；期末結賬，將總分類賬與日記帳和明細分類賬核對后，編制財務報表等有了系統的認識。這次全面系統地練習，不僅有利于加強并鞏固我所學習的理論知識，更加深了我對所學理論知識的認識，達到了學以致用的目的，為我最終走向會計工作做了良好的準備。

在取得實效的同時，我也在操作過程中發現了自身的許多不足，比如分錄的編制不夠熟練，有些業務還得去翻以前的課本；自己還不夠心細，經?？村e數字或是遺漏業務，導致核算結果出錯，引起不必要的麻煩。在模擬實驗中我發現了許多地方還要注意，比如說，填制記賬憑證不夠熟練，借、貸方經常出錯，登記帳頁時不夠細心，經?？村e數字或遺落業務，還有計算錯誤等，設置賬戶明細賬還有很多不懂的地方，發生錯賬時也沒有按規定的方法改正，到最后發生了帳頁不夠等情況，通過本次模擬實驗改正了以前會計模擬實驗中出現的一些錯誤和不明確的地方。知道了在以后做賬務處理時應該注意的地方。為自己今后的會計學習提出了一個更為明確的學習方向和目標。/我們這次只是做了新紡有限公司一個月的賬，就已經感覺到工作量大工作繁瑣了。以后從事會計工作時應該調整好自己的態度。千萬不能粗心大意、心浮氣躁，越是如此就越容易出錯。做任何事都一樣，需要恒心、細心和毅力，那才能到達成功的彼岸！

第五篇：2012部門績效考核方案與員工業績考核方案

2012部門績效考核 與員工業績考核方案

為正確評價各部門及員工2012工作績效，通過加強績效管理改善部門工作、提高員工工作效率，特制定本考核方案：

一、考核依據

（一）《宏源證券股份有限公司績效管理暫行辦法》；

（二）《宏源證券股份有限公司部門績效考核暫行辦法》；

（三）公司與各部門簽訂的《2012年績效合約》、《反腐倡廉和案件預防、安全維穩責任書》及公司總經理辦公會等交辦的各項工作任務；

（四）各部門及員工工作實績及成果，其中部門考核數據由于考核時間較緊，以1-11月實際加12月預計數據為準；

（五）本方案。

二、考核目標

（一）客觀公正地評價部門和員工的工作業績；

（二）形成激勵有效、約束有力的良性氛圍，促進公司價值最大化和員工職業發展的有機統一；

（三）樹立以效益為中心的思想，不斷提高部門經營管理水平，改進員工績效表現，實現公司戰略目標；

（四）為公司員工的日常管理、薪酬分配、崗位調配、獎懲、培訓、聘任和聘用等工作提供重要依據。

三、考核基本原則

（一）客觀、公平、公正、公開原則；

（二）突出實績、以德為先原則；

（三）群眾公認原則。

四、考核組織領導

公司成立考核工作領導小組（以下簡稱“考核小組”），負責公司考核的統一領導?？己诵〗M由公司總經理任組長，公司其他經營層高管任小組成員?？己诵〗M下設考核小組辦公室，由人力資源部、計劃資金部、財務會計部、風險管理部、法律合規部、稽核審計部、紀檢監察室負責人組成。部門績效考核由計劃資金部在考核小組的指導下負責組織實施，公司其他相關部門配合工作，部門績效考核結果由計劃資金部負責匯總后報公司考核小組審定。員工人事考核由人力資源部在考核小組的指導下負責組織實施，公司其他相關部門配合工作，員工人事考核結果由人力資源部負責匯總后報公司考核小組審定。

五、部門績效考核

（一）考核范圍

本方案中部門績效考核范圍為各部門、分公司、所屬公司（以下統稱各部門）。

（二）績效考核指標和指標內容

部門績效考核依據公司《績效管理暫行辦法》、《部門績效考核暫行辦法》及各部門與公司簽訂的《2012年績效合約》組織實施。公司部門按職能分為業務部門和職能部門。業務部門考核指標分為財務成果、業務構面、內部運營和創新發展四個維度；職能部門考核指標分為重點工作、服務支持、內部運營和創新發展四個維度。業務部門考核內容主要側重于財務成果、業務構面，職能部門主要側重于重點工作、服務支持。

1、業務部門包括： 北京承銷保薦分公司（含投資銀行總部、固定收益總部）、北京資產管理分公司、債券銷售交易部、權益投資部、經紀業務總部（含運營管理部、營銷服務部、理財服務部）、信用交易部、研究所（機構客戶部）、資產處置辦公室、宏源匯富創業投資有限公司、宏源期貨有限公司、宏源匯智投資有限公司。

2、職能部門包括：

董事會辦公室、監事會辦公室、總經理辦公室、人力資源部、計劃資金部、財務會計部、存管結算中心、風險管理部、法律合規部、稽核審計部、信息技術中心、紀檢監察室、網點優化規范辦公室、基建辦公室。

3、績效指標的基本內容（各部門績效指標權重詳見本部門《2012年績效合約》）（1）財務成果

主要是指衡量業務部門開展經營活動所取得的財務結果，是業務部門經營能力在財務方面的具體體現。主要包括業務收入、利潤、費用收入比、收益率等內容。（2）業務構面

主要是指衡量業務部門開展經營活動所取得的業務結果，是業務部門通過產品或服務所實現的客戶價值和市場地位。主要包括行業排名（如市場份額排名、業務收入排名、業務規模排名和業務家數排名等）和客戶增長率、客戶滿意度等內容。（3）重點工作

主要是衡量職能部門依據公司戰略規劃任務和計劃安排應當重點完成的關鍵性工作指標。

（4）服務支持

主要是指衡量職能部門對公司業務部門和經營管理提供的各種支持、服務、監督和控制活動的工作效果，包括但不限于為完成客戶價值創造和滿足公司經營管理所需要的業務支持、運營管理和風險控制等方面內容。（5）內部運營

主要是指對部門內部日常運營、維護和管理等工作的測量和評價，主要包括部門內部制度建設、流程優化、系統改進、風險控制和部門協作滿意度等內容。（6）創新發展

主要是指對各部門創新能力及人力資本管理的測量和評價，主要包括員工隊伍建設、員工培訓學習、員工滿意度和創新能力等內容。業務部門的創新工作側重于業務創新、產品創新和服務創新等方面，職能部門的創新工作側重于管理創新、組織創新、技術創新等方面。

（三）績效考核方法 為了保證績效考核全面、客觀、公正地進行，采用考核小組領導下的公司總經理、分管領導、其他公司領導、考核小組辦公室分別考評的方式。公司總經理和被考核部門的分管公司領導給出的考核分分別稱為“總經理評分”和“分管領導評分”；其他公司領導對各部門考評形成的平均分即為被考評部門的“其他公司領導評分”；公司相關職能部門或營業部的評分稱為“考核小組辦公室評分”。

各項考核得分在“績效指標得分”中的權重分別為：公司總經理評分占30％，分管領導評分占25%，其他公司領導評分占25%，考核小組辦公室評分占20%。考核成績＝（公司總經理評分×30％）+（分管領導評分×25%）+（其他公司領導評分×25%）+（考核小組辦公室評分×20%）

其中，營業部對相關部門的滿意度評分，占“考核小組辦公室評分”的30%。

以“百分制”記分法匯總考核結果，根據最終考核成績從高到低排定部門考核名次提交公司考核小組審定。

（四）考核程序

1、述職報告

由各部門根據公司績效考核統一部署，向計劃資金部報送述職報告（模板請見部門考核附件7）。述職報告包括四部分：（1）績效合約完成情況；（2）本完成的工作內容；（3）述廉情況；（4）下工作計劃。

述職報告中績效指標完成情況以11月底實際加12月份預計的合計數為準。計劃資金部根據各部門的述職報告編制績效考核指標摘要，并將書面指標摘要和述職報告電子全稿抄報公司總經理、分管領導和其他領導，以電子郵件形式將指標摘要發送考核小組辦公室成員，以便了解各部門考核指標完成情況，為績效考核評分做準備。

2、考核評分

考核小組辦公室負責組織召開由公司總經理、分管領導、其他公司領導及考核小組辦公室成員參加的績效考核會議或書面方式對被考核部門進行考核評分。對董事會辦公室、監事會辦公室的考核評分，分別由董事會、監事會主要領導最終審定。

（1）考核小組辦公室概要介紹被考核部門考核指標完成情況；

（2）公司總經理、分管領導、其他公司領導及考核小組辦公室成員，根據被考核部門的考核指標完成情況進行無記名考核評分，填制《業務部門績效考核表》（附件1）和《職能部門績效考核表》（附件2）；

（3）計劃資金部根據考核得分計算、匯總出各部門的考核成績，填制《績效考核權重得分匯總表》（附件3），提交公司考核小組審定考核結果。

（五）日程安排

2012部門績效考核時間安排如下： 1、2012年12月7日前，財務會計部向各單位提供2012年1-11月份考核數據并抄送計劃資金部。2、2012年12月13日前，各部門以電子郵件形式向公司考核小組辦公室和計劃資金部同時報送述職報告。3、2012年12月14日-16日計劃資金部進行考核數據的統計、整理工作。4、2012年12月17日－12月25日，各部門負責人述職，進行部門績效考核評分。5、2012年12月26日-12月27日，進行部門績效考核成績統計。6、2013年1月4日前，報請考核領導小組審定2012部門績效考核結果。

六、員工業績考核

（一）考核范圍

本方案涉及的員工業績考核范圍為公司各分公司、各部門、營業部全體在崗員工，及各子公司副職以上管理人員，其中2012年7月1日及以后入職的員工不參加本次考核（營業部全日制勞動合同營銷人員另行規定）。本在公司內部發生跨單位調動的員工，10月1日以前發生調配的，在調配后單位參加考核；10月1日及以后發生調配的，則還原到調配前單位考核。從事兼職崗位工作的員工，按照主要工作崗位參加考核，兼職崗位不參與考核評分。營業部全日制勞動合同營銷人員的業績考核方案由經紀業務總部負責制訂；所屬子公司副職以上管理人員之外的員工業績考核方案由各所屬公司負責制訂并組織實施。

（二）考核指標和指標內容

員工業績考核采用關鍵績效指標評價和能力素質評價相結合的方法進行，以員工履行崗位職責和所承擔的工作任務為基本依據，內容包括德、能、勤、績四個方面，重點是通過關鍵績效指標考核工作實績，對“德”方面的考核實行“一票否決”，即在該考核指標方面得分較低，出現重大違規違紀或失職行為，給公司造成不良影響的，考核一律評為“不合格”等級。

1、關鍵績效指標評價。關鍵績效指標評價是由員工績效指導責任人對員工績效指標完成情況的整體評價，著眼于過去工作的回顧與總結。管理人員突出對考核期內責任目標完成情況和綜合管理能力的考核；員工突出對考核期內崗位責任完成情況和業務能力的考核。

2、能力素質評價。能力素質評價是采用360度的方法（以直接上級評價為主，同時由下級、同事分別評價）對員工發展潛力的評價，著眼于員工的職業發展規劃。

管理人員能力素質考核分別從德、能、勤三方面進行評價，內容涵蓋了思想作風政治素質、職業道德、廉潔自律、業務知識水平、工作計劃性和條理性、決策能力、組織協調溝通、業務開拓能力、防范風險意識和能力等不同指標。

員工能力素質考核分別從德、能兩方面進行評價，內容涵蓋了工作責任感、團隊精神、服務態度、業務知識水平、溝通協調、風險防范情況等不同指標。

（三）被考核人、考核人及權重 考核按照報告路線和業務路線展開，即被考核人為履行職責人，在工作流程中向上報告的領導以及發生業務聯系的同級或下級有權對被考核人進行評價。被考核人分為七個類別：第一類別為本部部門（含部門、分公司，下同）、所屬公司主要負責人（即部門總經理、主持工作的副總經理，下同）；第二類別為本部部門、所屬公司其他負責人（即非主持工作的副總經理、總經理助理，下同）；第三類別為營業部主要負責人（即總經理、主持工作的副總經理、籌備組負責人、或總經理級的營銷總監，下同）；第四類別為營業部其他負責人（即副總經理、總經理助理、或營銷副總經理、營銷總經理助理，下同）；第五類別為營業部合規風控專員（監察員）、財務垂管人員、信息技術垂管人員和存管垂管人員；第六類別為本部各部門其他員工和營業部固定崗位員工；第七類別為營業部全日制勞動合同營銷人員。

1、部門、所屬公司主要負責人作為被考核人時，其報告路線的上級（公司領導）和業務路線關系人（其他部門、所屬公司主要負責人、本部門其他負責人、本部門其他員工）為有權評價人。

2、部門、所屬公司其他負責人作為被考核人時，其報告路線的上級（公司領導、部門主要負責人）和業務路線關系人（本部門其他負責人、本部門其他員工）為有權評價人。對各部門總經理助理的考核，公司領導中僅分管領導作為有權評價人，其他領導的評分權重平均賦予其他各類有權考核人。

3、營業部主要負責人作為被考核人時，其報告路線的上級（公司領導）和業務路線關系人（公司本部相關各部門主要負責人、本營業部其他負責人、本營業部其他固定崗位員工）為有權評價人。公司分管與經紀業務不相關的單一業務的分管領導，不列為營業部主要負責人的有權評價人。

4、營業部其他負責人作為被考核人時，其報告路線的上級（公司分管領導、本營業部主要負責人）和業務路線關系人（公司本部相關部門主要負責人、本營業部其他負責人、本營業部其他固定崗位員工）為有權評價人。

5、營業部合規風控專員（監察員）、財務垂管人員、信息技術垂管人員和存管垂管人員作為被考核人時，其報告路線的上級（風險管理部/法律合規部/紀檢監察室/財務會計部/信息技術中心/存管結算中心主要負責人、本營業部主要負責人）和業務路線關系人（財務會計部/信息技術中心/存管結算中心其他負責人及本營業部其他負責人和員工）為有權評價人。

6、本部各部門其他員工和營業部固定崗位員工作為被考核人時，其報告路線的上級（本部門主要負責人或本營業部主要負責人）和業務路線關系人（本部門其他負責人或本營業部其他負責人、本部門其他員工或本營業部其他員工）為有權評價人。部門、營業部無其他負責人的，該部分評分權重平均賦予其他各類有權考核人。

7、營業部全日制勞動合同營銷人員作為被考核人時，有權評價人范圍詳見《2012全日制勞動合同營銷人員業績考核方案》。

8、針對各自工作的不同特點和崗位職能，考核側重點、權重有所不同，考核人員考核權重見附件1?？己藭r出現下列情形的，應依次調整有權評價人權重：無相應類別的有權評價人時，其權重平均并入被考核人的上級、同級和下級有權評價人的權重中。

9、在考核中，被考核人均不作為有權評價人對本人進行考核評分。被考核人報告路線的上級必須對被考核人進行考核評分。

（三）考核程序

1、組織動員（2012年12月3日-7日）。考核小組辦公室下發考核實施方案，部署考核工作相關事宜。各部門組織全體員工學習相關文件，領會精神，熟悉辦法，掌握程序，公布有權評價人名單及考核權重。各部門應成立考核工作組，負責組織實施本部門考核工作，考核工作組由各部門主要負責人為組長，副總經理或總助為成員，營業部還應由一名垂直管理部門負責人參加，各部門應將考核工作組名單報人力資源部（以郵件形式發送至人力資源部郵箱）備案。

2、自我評價（2012年12月8日-16日）。被考核人客觀、真實地對個人工作情況進行回顧和總結，填寫考核登記表。

3、考核實施（2012年12月17日-12月25日）。（1）述職。被考核人按要求填寫《員工考核登記表》，其中第一、二、三、四類別人員填寫《員工考核登記表

（一）》（附件8），第五、六類別人員填寫《員工考核登記表

（二）》（附件9），《員工考核登記表》在有權評價人的范圍內以適當的方式公布或傳閱。第一類別、第三類別部分人員于2012年12月17日-21日對考核小組進行述職，具體人員、時間、方式及述職順序另行通知。述職報告的格式及具體要求詳見部門績效考核附件7，述職報告中主要工作內容部分應限制在2500字左右，每人述職時間應控制在15分鐘以內。（2）考核評分。有權評價人應對照被考核人的工作總結和考核指標，結合被考核人工作任務完成情況等工作實績對其進行考核評分，評分要客觀公正、力求準確。（請見考核附表中附件2-附件7）。

（3）考核得分的計算

各類別被考核人的考核得分通過公司績效考核系統自動匯總。被考核人的考核得分滿分為100分，其計算方式如下： 被考核人考核綜合得分＝Σ（各類考核人評價得分），其中： 各類考核人評價得分＝同類考核人評價平均分×相應權重

同類考核人評價平均分＝Σ（同類各考核人初評分）÷同類考核人實際評分人數 考核人初評分＝Σ（考核人各項指標初評分×指標權重）

（4）各部門考核工作組依據被考核員工的考核分數確定考核等級，由人力資源部審核后，報公司考核小組審定。

4、確定考核等級（2013年1月4日以前）（1）考核分數、等級及分布

考核等級為員工評估的最終結果，考核結果應全面反映員工工作表現和業績情況，使業績考核充分發揮對員工的激勵和鞭策作用，切實深化“職位能上能下，收入能多能少，人員能進能出”的市場化用人機制?？己说燃壟c考核分數之間存在對應關系，其中等級為Ａ類人員人數原則上不能超過本類別人員總數的20％；C類人員人數原則上應為本類別人員總數的3％－5％，公司各單位須參照此比例要求切實做好員工評級工作，員工人數少于10人的單位可綜合參考本單位員工近兩年來的工作表現情況進行評級。員工分數

考核等級 等級描述

評估結果分布

90分及以上

A 優秀

20％

75分及以上，90分以下

B+ 良好

60分及以上，75分以下

B-稱職

60以下

C

不合格

3％－5％

其中，“B+”和“B-”同屬于“B”類，均為考核“合格”人員。（2）考核等級的確定

第一、二、三、四類別人員按不同類別排序，其考核等級由公司考核小組研究確定。第五類別人員分別由風險管理部/財務會計部/信息技術中心/存管結算中心根據考核綜合得分進行排序，并按比例提出各等級人員建議，報公司考核小組審定。

第六類別人員中，公司本部各部門其他員工由所在部門考核工作組按照綜合得分進行排序，并按比例提出各考核等級人員建議，報公司考核小組審定；其中，部門第六類別人數少于3人，提出A類建議等級的，由部門負責人向公司分管領導匯報后，由公司考核小組集體無記名投票決定是否給予A類考核等級。部門考核排名在同類別前20％或后20％的，經公司考核小組審定，可適當提高或降低相應部門該類別人員A檔的比例。營業部一般員工由所在營業部考核工作組按比例研究確定考核等級，填寫《考核結果報告表》報人力資源部審核。第七類別人員由所在營業部考核工作組參照《2012勞動合同制營銷人員業績考核方案》提出考核等級建議，填寫《考核結果報告表》報經紀業務總部審核。

（3）員工業績考核結果經公司考核小組審定?？己诵〗M辦公室將考核結果通知員工所在部門，員工所在部門需將考核結果通知員工本人。

5、反饋考核意見。（1）績效考核面談

被考核人報告對象的上級就考核結果與被考核人進行溝通，填寫《考核面談表》（員工業績考核附件11），就被考核人一年來的工作表現，以事實為依據進行客觀評價，對被考核人做出的工作成績和表現予以積極的肯定，和被考核人商談下的工作目標和計劃、需要改進績效的地方以及提升被考核人不足之處應采取的具體措施，為公司培訓、人員管理等提供依據。

（2）若員工對績效評估結果有異議，可在評估結果公布3日內填寫《考核申訴表》（員工業績考核附件12），向部門、營業部總經理以書面形式提出申訴，部門、營業部總經理需在3日內進行復核，并將復核結果反饋申訴人。

若員工對復核結果仍有異議，可繼續填寫《考核申訴表》，在復核后3日內向公司人力資源部提出申訴，人力資源部組織相關部門在10個工作日內進行復核，并將二次復核結果書面通知申訴人，該結果為最終績效評估結果。

七、其他相關問題

（一）考核結果作為員工薪酬分配、崗位調配、獎懲、培訓、待崗和解除勞動合同等工作的依據，對于考核等級為C類的員工，公司根據實際情況給予降級、降職、待崗、解除勞動合同等處理。

（二）經紀業務總部負責制定經紀人考核方案，并組織各營業部實施，經紀人考核結果由經紀業務總部統一匯總后報公司人力資源部備案。公司證券營業部的考核，由運營管理部按照《二○一二年證券營業部目標管理考核實施細則》負責組織實施，并將考核結果報考核小組辦公室。

（三）本方案由公司計劃資金部、人力資源部、經紀業務總部負責解釋。

附件：

一、部門績效考核附件

附件1：業務部門績效考核表 附件2：職能部門績效考核表 附件3：績效考核權重得分匯總表 附件4：業務部門績效考核成績審批表 附件5：職能部門績效考核成績審批表 附件6：2012部門績效考核時間安排

附件7：XX總部/營業部負責人2012述職報告（模板）

二、員工業績考核附件

附件1：被考核人、有權評價人及考核權重設置表 附件2：部門、所屬公司主要負責人考核評分表 附件3：部門、所屬公司其他負責人考核評分表 附件4：營業部主要負責人考核評分表 附件5：營業部其他負責人考核評分表

附件6：營業部合規風控專員（監察員）/財務垂管人員/信息技術垂管人員/存管垂管人員考核評分表

附件7：本部部門、分公司和營業部其他員工考核評分表 附件8：宏源證券2012員工考核登記表

（一）附件9：宏源證券2012員工考核登記表

（二）附件10：考核結果報告表 附件11：績效考核面談表 附件12：績效考核申訴表

附件13：2012考核日程安排表