第一篇：管理者讀書筆記

有忠有能，做一流的中層管理者 —《做最好的管理者》讀后感

宿州市立醫院護理部 韓美玲

最近拜讀了醫院工會贈予的《做最好的管理者》一書，又聆聽了陳院長《醫院各級領導管理方法務實》的講課，對自己的素質和能力提升幫助很大。通過學習讓我明白了，作為一名管理者，要準確給自己定位，做好自我管理，懂管理、會管理、善管理，學會上下溝通，多樣溝通，上傳下達，做好橋梁和紐帶，才能成為一名優秀的管理者。作為醫院的一名中層管理者，結合自己的工作實際，我談談自己的體會： 1.要做一名有忠有能的的中層管理者 中層是管理者，也是被管理者。作為中層管理者要有大境界才有大發展，在工作面前要首先考慮醫院利益，不僅要帶好自己的團隊，還要融入醫院這個大團隊。對醫院的忠誠，對領導的忠誠是一名中層管理者的基本要求，但僅僅忠而沒有能力是不能成為一名合格的中層管理者的。因此在今后的工作中，我要一方面加強專業技能的學習和提高，使自己專業素質不斷提高，更好適應醫院的發展；另一方面虛心向其他中層管理者學習，學習他們處理、解決問題的方法，不斷提高自己的管理水平。

自醒自己，與一流的中層管理者還有不小的差距。在今后的工作中，我會著眼于醫院大局去考慮問題，站在下級的位置去解決問題；學會有效溝通，積極和主管領導匯報工作，與各部門中層間搞好團結，努力學習，創造性的去工作，爭取做一流的中層管理者，為醫院的發展盡責盡力！

2．工作中深刻領會上級精神，率先垂范做貫徹執行的先行者

中層管理者是決定執行力的關鍵點。上級下達的命令，如果到達中層沒有很好的貫徹執行并督促完成，那何談執行力。有時領導下達的任務可能與我們的想法有差距，可能不具備完成的條件或即使能完成也要付出很大的努力，遇到這種情況，心里不免會有不滿，在執行時會強調困難，工作會有懈怠，為完不成任務尋找這樣那樣的借口。通過閱讀此書，使我明白了，作為一名中層管理者在工作中不能講困難，要學會有效地與領導溝通，領會領導的意圖，對于100%要完成的任務，有條件要執行，無條件創造條件也要執行，并且一定要在第一時間內，保質保量完成，工作多、工作忙都不是不完成任務的借口。不能存在等、靠、要、懶、散、垮的思想。

3.擺正位置，做好自我管理，建設學習型護理團隊 從管理學的角度來看，要管好別人，先管好自己。“一屋不掃，何以掃天下”，一個連自己都管不好的人，怎么能管好一個團隊呢？孔子提倡“修身、齊家、治國、平天下”，修身是最基本最重要的前提，提高自我管理的有效性，實現自我管理，才能把自己的思想轉化為他人的行動。做為一名護理部的副主任，在工作中要擺正自己的位置，不越權不越級，做好自己分管的護理教學科研工作，多向領導請示匯報。根據上級領導決策和實際情況提出執行方案，有計劃、有目標地開展工作，起到參謀助后作用。努力做到：不說假話，少說空話，示人以真實形象；有令先行，有禁先止，示人以表率形象；公平待人，公正處事，示人以公道形象。

美國《財富》雜志指出：未來最成功的公司，將是那些基于學習型組織的公司。隨著醫院的壯大，只有建設學習型團隊，才能促進醫院的發展，特別是在目前三級甲等醫院復評階段，創建學習型團隊尤為重要。但是建設學習型團隊是一項系統工程，也是一項創新性的工作，需要管理者在實踐中不斷探索、創新和完善。我會從我做起，不斷學習、不斷進取、不斷創新、終身學習，做好建設護士學習型團隊的“領頭雁”； 因為善于學習的中層管理者，才能擁有不竭的智慧之源。在工作中采取培訓、考核、專家講座、興趣小組、外出學習匯報等多種形式拓寬學習渠道，抓好學習、培訓，為護理團隊人員學習提供便利條件。4.工作中有明確的目標，做好時間管理

通過目標的確定讓自己的工作具有計劃性，把自己的日常工作與目標掛鉤，心系責任，勤奮努力，通過各項工作的開展圍繞目標不離不棄，日常工作計劃的執行到位，保證工作目標的實現。采取要事優先和工作計劃相結合的管理方法，合理安排臨時性工作，忙而不亂，抓住核心工作的進展，不讓自己的時間被外界所左右，讓自己的工作有序進行，做好周工作計劃和日清工作的實施，做到日事日畢，日清日高，提高工作效率。5.歸零自己，超越自我能夠站在中層管理位置的人，毫無疑問都是十分優秀的。但即使這樣，我們還是面臨著同一個問題，那就是——超越自己！因為沒人能夠原地踏步，將已有的優秀固守一輩子，今天優秀，并不意味著明天還優秀。優秀只有在不斷超越中才能保持。因此只有調整自己的心態，將心態歸零，才能不斷進步。結合我們的工作，醫院在不斷發展，醫學技術在不斷更新，高學歷人才在我院越來越多。如果不歸零反省自己，不能跟上醫院的發展，還是用老方法舊思路來解決新的問題和難點，只會讓自己被淘汰。

讀《卓有成效的管理者》后記

《卓有成效的管理者》，是有“啟蒙中國現代管理第一人”之稱的彼得·德魯克的大作。暢讀三遍，獲益匪淺。

一

每個人都是管理者，管理一個組織，管理一項事務，管理自己的生活。因此，一個正常人，都應該成為一個卓有成效的管理者。彼得·德魯克先生開宗明義地告訴我們：卓有成效是可以學會的。并指出，要成為一個卓有成效的管理者，必須在思想上養成五個習慣，即知道自己的時間用在什么地方、重視對外界的貢獻、善于利用所有人的長處、善于集中精力于少數重要的領域、善于做有效的決策。

二

本書第二章的標題就是“掌握自己的時間”。誠然，時間是最寶貴的資源，也是一項特殊的資源，它沒有任何替代品，它的供給也不具備絲毫彈性。任何人，任何事，要去的成功，必須很好的利用有限的時間資源。彼得·德魯克先生指出有效利用時間的三個步驟：記錄時間，管理時間，統一安排時間。有人說，沒有時間是最可笑的借口。的確，當一個人能夠有效的掌握和安排自己的時間的時候，他就能從容的應付各種事情。

通過閱讀彼得·德魯克的作品，結合自己的生活經驗，我認為，要真正掌握自己的時間并合理安排利用，應該要做好如下幾個步驟。首先，要明確自己在往后一段時間內的工作任務，有哪些事情需要做，也就是說，時間將要被哪些事情所分配。這個目標時間段，在縱向上，既要包括長期目標，也要包括短期的具體目標；在橫向上，就必須包括生活、工作、休閑等等全部的內容。知道所有的項目，預計所有項目將要占用的時間。其次，要善于分配時間。在知道所有將要占用時間的項目和每個項目要占用的時間之后，根據每個項目的緊迫性程度和彈性程度，來進行時間分配，項目的先后，項目用時的彈性，機動時間，等等。第三，要盡力根據自己的時間安排來進行實踐，這樣才能是合理的安排得到有效的踐行，才能真正實現時間的合理利用。最后，所謂計劃趕不上變化，生活和工作中總會有許多意外和變動，這就必須結合實際，來及時的對時間安排進行調整，這一方面要求在前期安排的時候要預備一定的機動時間，另一方面要明確事務的輕重緩急，能夠及時選擇取舍。彼得·德魯克先生指出，“要想成為一個卓有成效的管理者，就必須能將時間做整塊的運用。”這是因為零星的時間，最容易被消磨。在一定的時間內，只做一件事，集中精力，這樣才能最大限度發揮每塊時間的作用。此外，整塊運用時間，更重要的是運用與和他人合作的過程中。因為每個人的時間安排都不會完全相同，在合作中，有時候需要兩個人乃至多數人同時進行一項或配合的工作，這就需要時間上的配合。這時候就必須著眼與整個多人的組織的成果和績效，必須注重人際關系和工作關系的協調，使組織中的個體，能夠相互配合，有效利用整體時間。彼 得·德魯克先生還提出“診斷自己的時間”，所謂診斷自己的時間，就是要減少不必要的時間支出。在明確項目時，首先要明確什么事必須做，什么事根本不必做，對每個項目逐項思考：這件事如果不做，會有什么后果。如果認為不會有什么影響，就應該立即取消該項目。其次是明確什么事是必須自己做，哪些事可以由他人代勞，這樣就可以更有效利用自己的時間來做必須親力親為的事情。最后，要消除浪費時間的活動，要找出浪費時間的因素，要安排最能有效利用時間的人數，人太少和太多都會浪費時間，而組織不健全，會議過多，也是浪費時間的原因，此外，信息功能不健全，也是時間浪費的重要原因。本書第五章“要事優先”，其實這是和掌握時間緊密相關聯的。要妥善安排和利用時間，發揮時間的價值，就必須做到要事優先。區分事務的“大小多少，輕重緩急”，這是非常重要的。“大小多少”就是各種事務的價值和必要性的大小，什么事必須做，什么事可做可不做，什么事根本不必做，這樣有助于明確在價值上對事務進行孰輕孰重的取舍；“輕重緩急”則是各種事務在時間緊迫性上的排序，什么事必須馬上做，什么事可以稍后做，什么事可以最后做，把任意兩件事對比一下，就知道應該先做什么，這有助于對事務進行孰先孰后的選擇。事務輕重先后的選擇，事實上是一種利益衡量，一言以蔽之，“兩害相權取其輕，兩利相權取其重”。

這種時間和事項的安排，我覺得其實有點類似中庸之道。中庸之道所謂“執兩用中”，即知道事務的各種極端，而取其中庸溫和。而我所謂時間和事項的安排也類似中庸之道，可以稱之為“知兩用重”，所謂“知兩”，就是知道所有可以分配的時間資源和所有需要時間的項目，而“用重”，則是在比較“大小多少，輕重緩急”之后的時間先后多少分配。

三

本書第三章題為“我能貢獻什么”，第四章題為“如何發揮人的長處”。其實 第三章可以并入第四章，只不過前者立足于自我，而后者立足于他人，事實上都是如何發揮人的作用，這個“人”包括“我”。要發揮人的長處，即通常所謂的“知人善任”。知人，既要知其長，又要知其短；而善任，則要善用人之長，善避人之短，長短之間，反應結果的利弊大小多少，衡量而任人。當然，用人之道，關鍵還在于用人之長。用人之長，首先要有一個思想定位：即用人是用人來做事的，而不是用來投管理者之所好。彼得·德魯克先生提出用人之長的四個原則：第一是職位設計的要求不能太高，要不是常人無法勝任的職位；第二是職位的要求要嚴格，但涵蓋要廣；第三是用人時，首先考慮這個人能做什么，而不是職位要求什么；第四用人之長，必須能夠容人之短。此外，用人之“人”包括各種人，而管理者與這些人的關系，也多種多樣，比如級別的高低，關系的親疏，等等，如何妥善的發揮不同關系的人的長處，用好各種人，也是非常重要的。對不同的人，自然應該根據關系的不同，來加以利用，即使他們的長處相同，也要用不同的方式來使用。

“我能貢獻什么”，在用“我”之時，首先要客觀的認識自己的長處和短處，自己能夠做什么。其次要明確自己的定位，即組織需要我做什么。前者是客觀能

力，后者是主觀需要，兩相結合，才能真正相得益彰。彼得·德魯克先生認為，管理者的貢獻的有效性，應該包括三個方面：即自己的工作，自己與他人的關系，各項管理手段的運用。作為管理者的“我”，應該常常問自己：我能貢獻什么。因為管理者是一個創造型的職位，需要根據組織的利益來創造和調整各種策略，發揮自己和他人的價值。我能貢獻什么，是一個工作目標，也是管理者對組織和他人的承諾。彼得·德魯克認為管理者的貢獻，包括三個方面：直接成果，樹立新的價值觀及對這些價值觀的重新確認，培養和開發明天所需要的人才。

用人之道，有所謂“因人設事”，也有所謂“因事設人”。前者，是為發揮人的長處，而設定某種事務和職位；而后者則根據事務和職位的要求，來尋找和安排合適的人。前者重在知人，后者則首先要知事、知職，然后知人善任。不同的組織需要不同的用人模式，而歸根結底，都在于組織的整理利益，即如何發揮人的長處，實現組織利益的最大化。而組織利益的最大化，正是每個管理者的首要任務和目標。因人設事也罷，因事設人也罷。用人之道，貴在知人善任。而知人善任，則是主客觀相結合的。知人，是客觀方面知道人的長處和短處，知道人的客觀能力；善任，則是要知道組織利益需求和職位的需要。知人善任，就是要根據組織利益最大化要求和職位要求，來使用適當的人，發揮人的長處，使人的客觀能力和組織的主觀需要想契合，這樣才能實現組織利益的最大化，才能完成管理者的使命。

四

作為一個管理者，不管是善用時間資源，還是善用人力資源，其落腳點都在于有效地決策。一個卓有成效的管理者，必須是一個卓有成效的決策者。本書第七章題為“有效的決策”，第六章題為“決策的要素”。

彼得·德魯克先生認為，決策的要素有如下五項：一是要了解問題的性質，二是要確實找出解決問題時必須滿足的界限，即邊界條件，三是仔細思考解決問題的正確方案以及這些方案必須滿足的條件，然后再考慮必要的妥協、適應和讓步事項，以期決策能被接受，四是決策方案要同時兼顧執行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動，五是在執行的過程中重視反饋，以印證決策的正確性和有效性。而要進行“有效的決策”，彼得·德魯克認為在決策過程中，要注意如下幾個方面：首先要正確認識和處理個人簡介和決策的關系；其次要正確運用反面意見；再次要正確處理決策和技術的關系，比如決策和電腦的關系。根據彼得·德魯克先生的見解，結合生活實踐經驗，我認為，決策的本質，是尋找實現利益最大化的途徑。決策是一種選擇，是一種“大小多少，輕重緩急”的判斷之后的選擇，這種選擇不是“是”與“非”的選擇，而是利益最大化的選擇。所以，決策的方案會有很多種，殊途同歸之義。此外，決策又不止是一種方向的選擇，更是一種具體途徑、具體步驟的規劃，還需要在具體實踐中根據反饋的調整規劃。所以，決策不是一個時刻性一次性的活動，而是一個時段性過程性的選擇。決策的前提，是搜集事實信息，事實是決策的依據，決策就是要主觀利益和客觀事實想符合，以最大限度的使客觀事實來實現主觀利益，因而，對于個人見解和反面意見，都要進行慎重的分析，以最大限度的找到符合利益需求的途徑。而且，盡管決策的程序大體相似，但我不認為可以有一種電腦程序來代替人來決策，因為人是有

感情思想有價值選擇的。這也是為什么“量刑機器”不能夠在現實中代替法官來量刑。

五

彼得·德魯克先生的結論是：管理者必須卓有成效。其結論部分，是對整本書的內容的總結和概括。如期所言，本書討論的兩個前提是：管理者的工作必須卓有成效，卓有成效是可以學會的。在事實中，他的兩個前提都是成立的，所以，管理者必須卓有成效。我在上文已經說過，每個人都是管理者，哪怕只是管理自己一個人的生活。管理者的卓有成效，不僅對一般意義上的組織和社會的管理者而言，也是對個人而言，因而如彼得·德魯克先生所言，它對個人的提高、對機構組織的發展、對現代社會的生存和運作都是必不可少的。篇三：《有效的管理者》讀后感

《有效的管理者》讀后感

一 作者簡介及評價：

德魯克1909年生于維也納，著有數十部有關管理、經濟、政治、社會等方面專著，大都成為管理者奉為圭皋的經典，并被譯為二十多種文字發行全球。對世人有卓越貢獻及深遠影響，被尊為“大師中的大師”。德魯克以其建立于廣泛實踐基礎之上的30余部著作，奠定了現代管理學開創者的地位，被譽為“現代管理學之父”。《商業周刊》稱其為“當代不朽的管理思想大師”，《經濟學人周刊》更稱其為“大師中的大師”。他被公認為是管理學科的奠基人，而且是有關現代組織及其管理方面的最有影響，讀者最廣泛的思想家和作家。德魯克同時還是多家有影響刊物（如《哈佛商業評論》）的專欄作者。二 主要思想：

他首次提出了“組織”的概念和目標管理，率先對“知識經濟”進行闡釋。2002年，德魯克榮獲美國總統布什頒發的“總統自由勛章”。2005年11月11日，德魯克在美國加州克萊蒙特家中逝世，享年95歲。德魯克開創了“管理學”這門學科，而“管理”曾經被認為是少數所謂的管理者的事情。德魯克最核心的思想之一是：“人人都是管理者”，至少，每一個人都需要“自我管理”，當目標一旦確定后，無論是個人目標、還是組織目標，行動起來的永遠是個體或個人，他們應該是這樣的：不是被別人驅趕著工作、而是自己驅趕自己奔向目標。

德魯克在《有效的管理者》這本書的序中說：一般的管理學著作談的都是如何管理他人，本書的目標則是如何有效地管理自己。一個有能力管好別人的人不一定是一個好的管理者，只有那些有能力管好自己的人才能成為好的管理者。

德魯克通過講故事般的敘述，以其卓越的睿智告訴人們：管理者的效率往往是決定組織工作效率的最關鍵因素；并不是高級管理人員才是管理者，所有負責行動和決策而又是有助于提高機構的工作效能的人，都應該象管理者一樣工作和思考。“有效性雖然人人可學，但卻無人可教”，德魯克的這句話告訴我們有效性是可以學會，但不是可以教會的。有效性是一種后天的習慣，既然是一種習慣，便可以學會，而且必須靠學習才能獲得。他認為一個優秀的管理者必須具備以下五項主要習慣。1.善于利用有限的時間

他認為，時間是最稀有的資源，絲毫沒有彈性，無法調節、無法貯存、無法替代。時間一去不復返，因而永遠是最短缺的。而任何工作又都要耗費時間，因此，一個有效的管理

者最顯著的特點就在于珍惜并善于利用有限的時間。這包括三個步驟：記錄自己的時間，管理自己的時間，集中自己的時間，減少非生產性工作所占用的時間。這是管理的有效性的基礎。

2.注重貢獻和工作績效

重視貢獻是有效性的關鍵。“貢獻”是指對外界、社會和服務對象的貢獻。一個單位，無論是工商企業、政府部門，還是醫療衛生單位，只有重視貢獻，才會凡事想到顧客、想到服務對象、想到病人，其所作所為都考慮是否為服務對象盡了最大的努力。有效的管理者重視組織成員的貢獻，并以取得整體的績效為己任。3.善于發揮人之所長

德魯克認為，有效的管理者應注重用人之長處，而不介意其缺點。對人從來不問“他能跟我合得來嗎?”而問“他貢獻了些什么?”也不問“他不能做什么?”而問：“他能做些什么?”有效的管理者擇人任事和升遷，都以一個人能做些什么為基礎。4.集中精力于少數主要領域，建立有效的工作秩序

他認為，有效性的秘訣在于“專心”，有效的管理者做事必“先其所當先”，而且“專一不二”。因為要做的事很多，而時間畢竟有限，而且總有許多時間非本人所能控制。因此，有效的管理者要善于設計有效的工作秩序，為自己設計優先秩序，并集中精力堅持這種秩序。5.有效的決策

他認為，管理者的任務繁多，“決策”是管理者特有的任務。有效的管理者，做的是有效的決策。決策是一套系統化的程序，有明確的要素和一定的步驟。一項有效的決策必然是在“議論紛紛”的基礎上做成的，而不是在“眾口一詞”的基礎上做成的。有效的管理者并不做太多的決策，而做出的決策都是重大的決策。

以上是對德魯克個人以及他的《有效的管理者》的認識。

三 個人啟示：

讀了德魯克的《有效的管理者》，給我啟發最大的是第二章《認識自己的時間》中的一段話：“管理好的工廠，總是單調無味，沒有任何激動人心的事件，那是因為凡是可能發生的危機早已預見，并已將它們轉化為例行作業了。”

這段話告訴了我們一個道理：那些突發事件中表現英勇的人和事的確激動人心，但我們需要的不是停留在對這些英雄人物大張旗鼓的表彰上，而是要扎扎實實建立避免發生這類突

發事件的機制。這是我們認識到有效管理的重要性，有效就要防患于未然，將例外管理變成例行管理。

結合我國管理工作的種種案例，也充分證明這個道理。例如：過去政府應對許多特發性事件相對薄弱，平時疏于預防，而且政府行政結構對待突發性事件反映也不夠靈敏，人員也沒有具體分工，缺乏整體應對機制管理的有效性。直到從冰災，sars病毒的傳播，三鹿奶粉事件，地震等各種事件相繼爆發后，才讓國家意識到這些問題的嚴重性。因而開始逐步建立起這種規范管理，預防機構也逐步加強！從而促進實現了國家對突發性事件的應對管理的有效性等等。篇四：《卓有成效的管理者》讀書筆記

《卓有成效的管理者》讀書筆記

在《卓有成效的管理者》一書中，德魯克集中論述了一個管理者如何做到卓有成效。這本書是德魯克最著名的管理學著作之一，傾注了德魯克極大的心血。

誰是管理者？是不是只有管理別人的人才稱得上是管理者？德魯克認為：一個重視貢獻,為成果負責的人,不管他職位多卑微,他仍屬于“高層管理者”。在《卓有成效的管理者》這本書中，德魯克一再給我們看見，卓有成效是可以學會的。卓有成效也是必須學會的。如此，組織就能使一群平凡的人，做出不平凡的事。

本書中，德魯克集中論述了一個管理者如何做到卓有成效。這本書是德魯克最著名的管理學著作之一，傾注了德魯克極大的心血。一位卓有成效的管理者，一般具有以下6個特征：

1、重視目標和績效；只做正確的事情。

2、一次只做一件事情，并只做最重要的事情；他極為審慎地設定自己的優先順序，隨時進行必要的檢討，毅然決然地拋棄那些過時的任務，或者推遲做那些次要的任務；他知道時間是他最為珍貴的資源，必須極為仔細地使用它。

3、作為一名知識工作者，他知道自己所能作出的貢獻在于：創造新思想、遠景和理念；他的原則是：我能作哪些貢獻？為了達成整體目標，我如何激勵他人做出自己的貢獻？他的目標在于提高整體的績效。

4、在選用高層管理者時，他注重的是出色的績效和正直的品格。他能敏銳地感覺到為一個關鍵職務選用人才，是一項非常艱巨的任務。卓有成效的管理者也知道，還沒有人能永無過失。他知道人無完人。即使是最有能力的人也有弱點。他關心的是一個人能做什么，而不是他不能做什么。他致力于充分集中人員的知識和技能，利用這些優勢達成組織的目標。

5、他知道增進溝通的重要性；他有選擇性地搜集所需要的信息。他知道有些事物不能被量化，而過多的信息會導致混淆和混亂。

6、他只做有效的決策。

它的目錄分為8個章節，分別是：第1章有效性是可以學會的，第2章認識自己的時間，第3章我能貢獻什么？第4章如何發揮人的長處，第5章有效的工作次序，第6章決策的方法，第7章如何做有效的決策，第8章結論：卓有成效是必須學會的。

第1章有效性是可以學會的：從把事情做到到做對的事情。知識工作者的工作動力，取決于他是否具有有效性，及他在工作中是否能有所成就。如果他的工作缺少有效性，那么他對做好工作和做出貢獻的熱情很快就會消退，他將成為朝九晚五在辦公室消磨時間的人。知識工作者必須自己管理自己，自覺地完成任務，自覺地做出貢獻，自覺地追求工作效益。其中有這么一個例子：記者問一位青年步兵上尉：“在戰場混亂的情況下，你如何指揮你的下屬？”那位青年步兵上尉回答說：“在那里，我是惟一的負責人。當我的下屬在叢林中遭遇敵人卻不知道該怎么行動時，我也因為距離太遠無法告訴他們。我的任務，只是訓練他們知道在這種情形下應該如何行動。至于實際上該怎么做，應由他們根據情況加以判斷。責任雖然在我，但行動的決策卻由戰場上的每個人自己決定。”

我們不能以有沒有下屬來判斷是不是管理者，衡量工作要看其結果。

在一家機構中，一位市場研究員也許有200位下屬，而別一家競爭企業里的市場研究員也許只有一個秘書。然而就兩位市場研究員做出的貢獻來說，卻無太大差別，即使有所差別，也只是行政工作上一些細節的不同。有200位下屬，當然遠遠比只有一個秘書能夠多做許多事，但卻并不表示他的產出和貢獻一定更大。

在組織內部所發生的，只有人工和成本。我們說企業內部的“利潤中心”，其實是客氣的稱呼而已，實質上應該是“人工中心”。一個組織要產生一項既定成果，其工作量越少，表示成績越好。如果要用10萬人來生產市場上需要的汽車或鋼鐵，那就是一項工業技術的失敗。人數越少，規模越小，內部的工作越輕，組織就越接近于完美，就越有存在的理由。而組織存在的惟一理由，就是為外部環境提供良好的服務。這一點，我們每一位管理者都應該清醒地認識到。有效性是一種后天的習慣，是一種實踐的綜合。即然是一種習慣，便是可以學會的。不過要把習慣建立得很好，卻是不容易的。習慣必須靠學習才能養成，就像我們學習乘法口訣一樣。我們每天讀乘法表，一遍又一遍，直到我們純熟得不加思考隨口可以說出“六六三十六”，那就成為我們固定的習慣了。學習習慣就非得反復地實踐不可。

成為一個卓有成效的管理者所應養成的習慣：

1、有效的管理者知道他們的時間用在什么地方。他們所能控制的時間非常有限，他們會有系統地工作，來善用這有限的時間。

2、有效的管理者重視對外界的貢獻。他們并非為工作而工作，而是為成果而工作。他們不會一接到工作就一頭鉆進去，更不會一開頭就探究工作的技術和手段，他們會首先自問：“別人期望我做出什么成果？”

3、有效的管理者善于利用長處，包括自己的長處、上司的長處、同事的長處和下屬的長處他們還善于抓住有利形勢，做他們想做的事。他們不會把工人建立在自己的短處上，也絕不會去做自己做不了的事。

4、有效的管理者集中精力于少數重要的領域。在這少數重要的領域中，如果能有優秀的績效就可以產生卓越的成果。他們會按照工作的輕重緩急設定優先次序，而且堅守優先次序。他們知道：要事第一。重要的事先做，不重要的事放一放，除此之外也沒有其他辦法，否則反倒會一事無成。

5、有效的管理者必須善于做出有效的決策。他們知道有效的決策事關處事的條理和秩序問題，也就是如何按正確的次序采取正確的步聚。他們知道一項有效的決策，總是在“不同意見討論”的基礎上做出判斷，它絕不會是“一致意見”的產物。他們知道快速的決策多為錯誤的決策，真正不可或缺勤的決策數量并不多，但一定是根本性的決策，他們需要的是正確的戰略，而不是令人眼花繚亂的戰術。

第2章掌握自己的時間：有效的管理者并不是一開始就著手工作，他們往往會從時間安排上著手。他們并不以計劃為起點，認識清楚自己的時間用在什么地方才是起點。那么如何將零星的時間集中成大塊連續性的時段？以下三步驟可實現：

一、記錄時間。

二、管理時間。

三、統一安排時間。

時間對管理者的壓力：每一位管理者的時間都是很大部分是被浪費掉的。表面上看起來每件事似乎都非辦不可，但實際上卻毫無意義。作為管理者需要坐下來與其他人共同討論應該做些什么，為什么該做，然后才能弄清楚他們的工作做得怎么樣，這樣很費時。作為管理者還得勻出時間來，將目光由自己的工作轉到成果上；由他的專業轉到外部世界，因為只有外部世界才有績效可言。作為管理者只能自己制定工作方向，所以他必須了解別人期望他做出的貢獻是什么，原因是什么，對必須使用其知識成果的人的工作情況，他也要足夠了解。作為管理者他需要資料，需要討論，還需要指導他人，而且他不但需要占用他上級的時間，也同樣需要占用他周圍同事的時間。

在大型的組織中，如果職員績效表現不錯，往往是因為該組織的高級主管能定期地抽出時間來與他們進行交流，甚至一些資歷較淺的職員交流：“你認為我們組織的領導，對你的工作應該了解些什么？你對我們這個組織有什么看法？你覺得我們還是有哪些尚未開拓的機會？你覺得我們有哪些尚未察覺的危機？還有，你希望從我這里知道些什么？”如果沒有這樣輕松的交流，職員工作就會喪失熱情，成為得過且過的人，或者只關注自己的領域，看

不到整個組織的需要與機會。當然這樣的交流也是非常費時間的。

如何診斷自己的時間：第一步：記錄時間耗用的實際情形。第二步：系統的時間管理。消除浪費時間的活動：第一點：找出由于缺乏制度或遠見而產生時間浪費的因素；第二點：人員過多，也常常造成時間浪費。第三點：組織不健全。第二次世界大戰期間，羅斯福總統的機要顧問霍普金斯先生就是一個實例。霍普金斯當年體衰力竭，舉步維艱，每隔一天才能辦公幾個小時。因此，他不能不把一切事務撇開，僅處理真正重要的工作。但這絲毫無損于他的有效性。丘吉爾還對他欽佩備至，贊美他是一位“蓋世奇才”。他完成的任務，當年美國政府無人能出其右。當然霍普金斯只是一個特例。但他的故事，告訴我們大膽減少無謂的工作，絕對無損于有效性。

有效的管理者，第一步應先估計究竟有多少“自由時間”，真正是他自己的時間，然后保留出相當分量的一段連續性的整塊時間來。一旦發現還有別的事情在“蠶食”他保留的時間，便立刻再仔細分析他的時間記錄，再將其中比較次要的工作重新過濾一次。他們已知道這層道理，因此不至于過分刪減。

一切卓有成效的管理者都懂得：對時間的控制與管理不能一勞永逸。他們要持續不斷地做時間記錄，定期對這些記錄進行分析，還必須根據自己可以支配的時間的多少，給一些重要的活動定下必須完成的期限。

第3章我能貢獻什么：管理者的有效性表現在以下四方面：

1、自己的工作，包括工作內容、工作水準及其影響；

2、自己與他人的關系，包括對上司、對同事和對下屬；

3、各項管理手段的運用，例如會議或報告等；

4、培養與開發明天所需要的人才。一個人如果只知道埋頭苦干，如果老是強調自己的職權，那不論其職位有多高，也只能算是別人的“下屬”。反過來說，一個重視貢獻的人，一個注意對成果負責的人，即使他位卑職小，也應該算是“高層管理人員”，因為他能對整個機構的經營績效負責。這章中有這么一個例子：美國某一商業銀行設有“代理部”，其工作非常單調，卻是個盈利部門，代理各大公司股票債券的登記及交易業務。直到有一天，一位新經理上任了。他提出這樣的問題：“我們代理部究竟能做出什么貢獻？”他終于發現，代理部 經常與各大公司的高級財務主管來往，這些人常握有各公司的存款、貸款、投資和撥存退休金等等的決定權。當然，以代理部本身來說，其本職工作必須先做好。但新任經理卻從這里發現了一項最大的潛力：該部門可以成為銀行其他部門的“推銷員”。從此以后，本來只是一個文件處理性質的部門，一下子變成了該銀行最成功的推銷部門了。

有效的會議是由這么幾個部分組成的：會議開始，說明主題，期望結果，聽取重要發言，共同討論，結合主題，得出結論，會議結束。

第4章如何發揮人的長處：其中有許多例子說明如何發揮人的長處。李將軍手下有一位將領常不按照命令行事，往往使李將軍預定的計劃完全改變。李將軍屢次都忍受了，但終于有一次他忍不住大發雷霆。當他平靜下來時，一位幕僚問他：“你為什么不將他革職呢？”據說當時李將軍不禁一時愕然，無以為答，好一會兒他才說：“多么荒唐的問題！把他撤了，誰還能打勝仗？”一位管理者如果僅能見人之短而不能識人之長，因而刻意避其所短，而非著眼于發揮其所長，則這位管理者本身就是一位弱者，他會覺得別人的才干可能構成對他本身的威脅。

一些知名的消費品生產廠家經驗說明，設置一個攬全部營銷業務的職位，根本是行不通的。如果行得通，那么出任這一職位的人，一方面要有高度的第一線銷售能力——如何有效推動“物”；一方面又要有高度的廣告和促銷能力——如何有效推動“人”。這就要求做這項工作的人有各種不同的性格特點。這樣的人，在世上很難找到的。一個職位如果前后兩、三人都擔任失敗，這個職位肯定需重新設置。

在今天的跨國大企業中，設置了專營國際業務的副總裁職位。起初，這一職職位也許還

能找到理想人選，但是等到國外分公司的產銷業務成長到相當程度，也許是成長到總公司產銷總額1/5以上時，國際部副總裁便成為坑人的職位了。要解決這個問題，不是應按產品類別來調整組織（例如荷蘭飛利浦公司所做的），便是應按市場的社會和經濟背景來調整組織。例如：國際部副總裁不妨分設三位，一位管高度發達國家（美國、加拿大、日本和西歐國家）業務，一位管發展中國家（澳大利亞、印度和拉丁美洲及近東的國家）的業務，另一位管其余不發達國家的業務。一些化學工業公司走的就是這條路。

提高領導人的水平容易，但提高全體人員的水平很難，所以，他一定要找出有條件做出突出貢獻，并能起帶頭作用的人才，賦予他們領導人的地位，把他們安置到能“制訂標準”并能創造成績的位置上。這就要求管理者能重視人的長處，而不介意其缺點。

任何一個團體，其行事標準都取決于領導人的表現。有效的管理者會把自己的表率作用建立在充分發揮所長上。

第5章要事優先：任何一位企業主都要審視一下自己的公司是否沉湎于昨天的過時產品，浪費自己的主要智囊人物的時間，也扼殺了明天的產品？有效的管理者打算做一項新的業務，一定先刪除一項原有的業務。

當然，有人會想到另聘新人來負責新工作，但這太冒險了。任何一個組織都必須時時注入新血。如果任何職位都只在原有名單中找人提升，這組織必將萎縮。問題是新人不宜用于風險最大之外，例如高層職位，或主持某一新工作的職位。任用新人，可用在“比高層略低”的職位上，用在已有成規或目標明確的職位上。

有效的管理者知道他們必須要完成許多工作，但他們在一段時間內只集中努力做好一件事------集中他們本人的時間和精力，以及整個組織的時間和精力。他們堅持把重要的事情放在前面先做，而且每次只做好一件事情。

要想集中精力，全神貫注于一項工作，首先要有足夠的勇氣，要敢于決定真正該做和真正先做的工作。只有這樣，管理者才能成為時間和任務的“主宰”，而不會成為它們的奴隸。第6章決策的要素：卓有成效的管理者重視的是分辨什么問題為例行性的，什么問題為策略性的，而不重視“解決問題”。他們的決策是最高層次的、觀念方面的少數重大決策，他們致力于找出情勢中的常數。

有效的管理者知道什么時候應依據原則做決策，什么時候應依據實際情況需要做決策。一項決策如果不能付諸行動，就稱不上是真正的決策，最多只是一種良好的意愿。這就是說，有效的決策雖然是以高層次的理性認識為基礎，但決策的推行卻必須盡可以地接近工作層面，必須力求簡單。

羅斯福總統的故事：1933年羅斯福總統當初在競選活動中提出的口號是“經濟復興”。他擬證了一套經濟復興計劃，原是以1933年時美國財政的保守政策和預算平衡為基礎。可是不巧在羅斯福總統接任之前，美國經濟幾乎整個要垮了。當然，發生了這種變化，羅斯福的經濟政策也許在經濟上仍然可以行得通，但是在政治上明顯地是很難搞下去了。

于是，羅斯福立刻另取了一項政治目標，來代替當初的經濟目標。他計劃的是“復興”，現在馬上轉變為“改造”。新計劃要求有政治上的動力。因此，起初以保守為基礎的經濟政策，現在一變而成為激烈的革新政策了。

如果一位管理者天天要做決策，時時要做決策，那恰恰說明他是個慵懶和無效的人。決策的關鍵是研究正確的決策是什么？德魯克先生負責研究通用汽車的管理結構和管理政策，斯隆先生是該公司董事長兼總裁。開始工作的第一天，斯隆先生便請我到他的辦公室，對我說，“我不知道我們要你研究什么，要你寫什么，也不知道該得到什么結果，這些都應是你的任務。我惟一的要求，只是希望你將你認為正確的部分寫下來。你不必顧慮我們的反應，也不必怕我們不同意。尤其重要的是，你不必為了使你的建議容易為我們接受而想到折中。在我們公司里，談到折中，人人都會，不必勞你駕來指出。你當然可以折中，不過

你必須先告訴我們是‘正確的’，我們才能有‘正確的折中’。” 決策需及時轉化為行動：某一制造生產設備的大廠家，幾年前決定停產某一型號的設備。這種設備本是該公司多年來的標準設備，迄今仍普遍使用，有關這種設備的訂單很多，因此公司決策在未來三年繼續向老客戶提供這種設備。三年之后，公司才停止生產和銷售這種設備。整個公司上下，誰也沒有想到這一決策應讓什么人知道。甚至公司采購部門也不知道，因此仍然繼續訂購這種設備的零件，采購人員只知道按銷貨金額的一定比率購進零件。結果到了公司正式停產的那一天，庫存竟積存了足夠8年到10年的零件庫存。這筆損失是相當可觀。

誰應該了解這項決策？應該采取什么行動？誰采取行動？這些行動應如何進行，才能使執行的人有所遵循？這些問題都是在決策后所應該考慮和執行的。

實踐是檢驗真理的唯一標準，任何時候，我們的管理者都需親自去一線看看。我們看到許多早該修改的措施始終沒有修改，其原因主要就是管理者不肯親自去了解情況。

管理親自的關注與監督，有助于決策的進一步推行與實施。第7章有效的決策：決策時需先有自己的見解與親身實踐。汽車制造業人士沒有親身查看，也正是該行業未及早發現應該改善車輛安全設計的原因。汽車行業一向采用慣用的衡量方法，如“平均每行車公里交通事故件數”。如果他們能親身查看，會發現交通事故應該改以“人體傷殘情況”來衡量。如果能這樣估，他們就能知道這項“安全運動”的重點，該放在“一旦發生事故時如何使損傷減至最低”方面，也就是說，應該改良車輛的設計。

通用汽車公司總裁斯隆曾在該公司一次高層會議中說過這樣一段話：“諸位先生，在我看來，我們對這項決策已經有了完全一致的看法了。”出席會議的委員們都點頭表示同意。但是他接著說：“現在，我宣布會議結束，這一問題延到下次開會時再行討論。我希望下次開會時能聽到相反的意見，只有這樣，我們才能得到對這項決策的真正了解。好的決策，應以互相沖突的意見為基礎，從不同的觀點，和不同的判斷中選擇。所以，除非有不同的見解，否則就不可能有決策。做正確的決策。而要做正確的決策，最好的辦法就是仿效法院的判案方法，從兩邊的辨論中去求取事實真相，使全部有關的事實都能擺在法官面前。

有效的管理者通常還會問一個問題：“我們是不是真需要一項決策？” 決策的反面是不做任何決策，有時候不做任何改變，事情也不會出問題。我們問：“保持現狀，會有什么后果？”如果答案是：“不會有變化。”那我們又何必橫生枝節？即使問題頗為惱人，但問題并不重要，也不致有什么嚴重后果，我們也沒有改變的必要。

第8章管理者必須卓有成效：如何做到卓有成效？

1、記錄好時間的使用情況，分析時間記錄，及時消除不必要的時間浪費，還需要管理者采取某些行動。

2、管理者應把眼光集中在貢獻上：由技術進入觀念；由機械性工作進入到分析性方法；由效率進入到成果。應該對自己提出更高的要求；應該想到自己的目標及組織的目標 ；應該進而關切個人及組織的價值。

3、充分發揮人的長處：這是對人的尊重，尊重自己，尊重他人。

4、要事優先，掌握自己的時間，努力促成各執行事項。

5、有效的決策，其重心在于合理的行動。今天的組織，需要的是由平凡人來做不平凡的事業。這正是有效的管理者所應自勉的目標。這項目標并不高，我們只要“肯”去做，就一定“能”做到。有效的管理者的自我提高，是個人的真正發展。這種自我提高包括從技術細節到工作態度、價值觀、品格等各個方面，包括從履行工作程度到承擔各項義務等各個領域。“如果說20世紀最偉大的發明是管理的話，那么彼得·德魯克無疑是最偉大的發明家。”這是美國管理協會對德魯克的評價。今日有幸拜讀“現代管理學之父”德魯克的名著《卓有成效的管理者》，收獲了很多啟示。身為一名管理者，首先應該學會管理自己。即序中所說：一般的管理學著作談的都是如何管理他人，本書的目標則是如何有效地管理自己。一個有能力管好別人的人不一定是一個好的管理者，只有那些有能力管好自己的人才能成為好的管理者。

何謂管理者？德魯克說，管理者并不是由他的權利和職位所界定，管理者真正成為管理者的理由，在于他對組織貢獻的責任。在這個定義下，我認為在一個組織中所有人都可以稱為管理者，而不是說只有擁有職權的高層管理者才是管理者，只要他能為組織作出貢獻。因此，每個人都應該學習管理學，無論管理他人管理組織還是管理自己，都應像管理者一樣工作和思考。在《卓有成效的管理者》中，所有討論的內容有兩個前提：1.管理者的工作應該是卓有成效的；2．卓有成效是可以學到的。這也是現代特質理論的核心——領導是一種動態過程，領導者的特性和品質是在實踐中形成的，是可以通過教育、實踐、培養加以造就。我曾經也是一名學生組織中的管理者，在一年的管理工作中我成長了許多。而在結束了一年的管理工作后重新學習管理學，并且讀了《卓有成效的管理者》這本著作后，我又對我去年的工作有了很多新的認識，并且有些后悔沒有在擔任這個職務之前系統學習過管理學。在此我想結合德魯克對于“一個優秀的管理者必須具備五項主要習慣”這一內容，總結一下我在我們學生組織的管理實踐中的一些經驗和體會。

首先，善于掌控時間。時間是最稀有的資源，時間一去不復返，永遠是最短缺的。而任何工作又都要耗費時間，因此，一個有效的管理者最顯著的特點就在于珍惜并善于利用有限的時間。這包括三個步驟：記錄自己的時間，管理自己的時間，集中自己的時間，減少非生產性工作所占用的時間。這是管理的有效性的基礎。在我們每一次活動之前的策劃工作中，都要制作時間推進表。從前期準備到每一次復賽、彩排直到決賽，總結所有需要完成的工作和需要完成的時間，再把每一項任務細化到每個人，并分配到每一天甚至每個小時。這樣每個人拿著推進表就能得知自己在今天需要做的工作，每完成一項都要向負責人匯報，由該項任務的負責人進行監督管理，并針對實際情況及時進行修正或調整。因此在幾次活動之后，我腦中不再是“距決賽還有一個月”或者“一場晚會兩個小時”，而是在腦中形成一個完整的時間表，比如“x月x日xxx去簽發紅頭文件、x月y日xxx去聯系新聞中心”或者“x點x分~x點y分第一環節、x點y分~x點z分終場節目”。

其次，注重貢獻和工作績效。重視貢獻是有效性的關鍵。“貢獻”是指對外界、社會和服務對象的貢獻。一個單位只有重視貢獻，才會凡事想到顧客、想到服務對象，其所作所為都考慮是否為服務對象盡了最大的努力。有效的管理者重視組織成員的貢獻，并以取得整體的績效為己任。作為一個學生組織，在每個活動的紅頭文件上，都寫著“為挖掘同學們喜愛的校園歌手”、“為展示我校學生的風采”之類的話語，這就代表著該項活動的的服務對象應是全校學生，其參與者和觀眾都是面向全體同學的。所以在制定策劃時，我們幾個領導者會開一個小型會議，每個人分別代表一個角色，如主辦方、參賽選手、評委、普通觀眾、老師，然后假象是在活動舉辦的過程中，從自己所代表的角色的視角提出自己的感受或者意見，再匯總起來依據有效的意見來改動方案。從去年一年的活動來看，雖然不能滿足所有同學的需要，但是能夠做到讓大部分人滿意。第三，善于發揮人之所長。德魯克認為，有效的管理者應注重用人之長處，而不介意其缺點。對人從來不問“他能跟我合得來嗎?”而問“他貢獻了些什么?”也不問“他不能做什么?”而問：“他能做些什么?”有效的管理者擇人任事和升遷，都以一個人能做些什么為基礎。每次活動的工作分工都是非常重要的一個環節，一場活動的分工包括催臺、傳麥、放音、燈光、ppt、算分、主持禮儀、道具等，如何針對干事不同的特點和優勢進行分工，并且做到每項工作都有擅長此項工作的人去做的同時考慮到干事的意見讓他們去做自己想嘗試的工作，是需要我們幾個管理者爭論很長時間的一件事。一年下來，應當讓每位干事將所有類型的工作都嘗試一遍，并在其中找到自己的優勢項目或重點發展項目，這是我們的最終目的。

第四，集中精力于少數主要領域，建立有效的工作秩序。他認為，有效性的秘訣在于“專心”，有效的管理者做事必“先其所當先”，而且“專一不二”。因此，有效的管理者要善于設計有效的工作秩序，為自己設計優先秩序，并集中精力堅持這種秩序。在這少數重要的領域中，如果能有優秀的績效就可以產生卓越的成果。按照工作的輕重緩急設定優先次序，而且堅守優先次序，把握要事第一的原則。重要的事情先做，不重要的事情放一放，否則反倒一事無成。比如一般的學生組織每周都會開一次例會，在一次例會中需要制定一周工作計劃，并總結上一周工作的完成度。但是一旦到了大活動的前一周，可能會每天開一次會，把平日的工作暫時放緩，匯集所有人集中精力完成這次活動的準備。最后，有效的管理者必須善于做有效的決策。管理者的任務繁多，“決策”是管理者特有的任務。有效的管理者，做的是有效的決策。決策是一套系統化的程序，有明確的要素和一定的步驟。一項有效的決策必然是在“議論紛紛”的基礎上做成的，而不是在“眾口一詞”的基礎上做成的。有效的管理者并不做太多的決策，而做出的決策都是重大的決策。就像學過的程序化決策和非程序化決策，一個部門首先需要一套完整地程序化決策，這是由部長在管理部門之初指定的，在之后的活動中這些程序化決策就可以由副部長甚至干事自己來制定。但是很多時候需要的是非程序化決策，這通常是活動舉辦過程中的突發狀況。在剛擔任副部長的時候，我曾經很害怕遇到這種突發狀況，因為這需要在很短的時間內制定最有效的決策，我總是擔心我不能作出很有效的決策。在后來不斷地鍛煉中，我漸漸適應了突發狀況的發生，并且可以逐步讓我制定的決策變得越來越有效。另外我驚喜地發現，能夠制定有效的非程序化決策的管理者更受尊敬。

這就是我的感受，卓有成效的管理者會造就一個成效顯著的組織，并且卓有成效的管理者是可以后天學習的。我認為我并不是一個天生的卓有成效的管理者，但是通過一年坎坷的實踐下來我確實讓自己更加卓有成效了。每個人都是管理者，每個人都可以變得卓有成效。效率可以讓一群平凡的人去做不平凡的事業。

第二篇：管理者讀書筆記

篇一：卓有成效的管理者讀書筆記

讀《卓有成效的管理者》后記

《卓有成效的管理者》，是有“啟蒙中國現代管理第一人”之稱的彼得·德魯克的大作。

一

每個人都是管理者，管理一個組織，管理一項事務，管理自己的生活。因此，一個正常人，都應該成為一個卓有成效的管理者。彼得·德魯克先生開宗明義地告訴我們：卓有成效是可以學會的。

二

本書第二章的標題就是“掌握自己的時間”。誠然，時間是最寶貴的資源，也是一項特殊的資源，它沒有任何替代品，它的供給也不具備絲毫彈性。任何人，任何事，要去的成功，必須很好的利用有限的時間資源。彼得·德魯克先生指出有效利用時間的三個步驟：記錄時間，管理時間，統一安排時間。有人說，沒有時間是最可笑的借口。

通過閱讀彼得·德魯克的作品，結合自己的生活經驗，我認為，要真正掌握自己的時間并合理安排利用，應該要做好如下幾個步驟。首先，要明確自己在往后一段時間內的工作任務，有哪些事情需要做，也就是說，時間將要被哪些事情所分配。這個目標時間段，在縱向上，既要包括長期目標，也要包括短期的具體目標；在橫向上，就必須包括生活、工作、休閑等等全部的內容。知道所有的項目，預計所有項目將要占用的時間。其次，要善于分配時間。在知道所有將要占用時間的項目和每個項目要占用的時間之后，根據每個項目的緊迫性程度和彈性程度，來進行時間分配，項目的先后，項目用時的彈性，機動時間，等等。第三，要盡力根據自己的時間安排來進行實踐，這樣才能是合理的安排得到有效的踐行，才能真正實現時間的合理利用。

彼得·德魯克先生指出，“要想成為一個卓有成效的管理者，就必須能將時間做整塊的運用。”這是因為零星的時間，最容易被消磨。在一定的時間內，只做一件事，集中精力，這樣才能最大限度發揮每塊時間的作用。此外，整塊運用時間，更重要的是運用與和他人合作的過程中。因為每個人的時間安排都不會完全相同，在合作中，有時候需要兩個人乃至多數人同時進行一項或配合的工作，這就需要時間上的配合。

得·德魯克先生還提出“診斷自己的時間”，所謂診斷自己的時間，就是要減少不必要的時間支出。在明確項目時，首先要明確什么事必須做，什么事根本不必做，對每個項目逐項思考：這件事如果不做，會有什么后果。如果認為不會有什么影響，就應該立即取消該項目。其次是明確什么事是必須自己做，哪些事可以由他人代勞，這樣就可以更有效利用自己的時間來做必須親力親為的事情。

本書第五章“要事優先”，其實這是和掌握時間緊密相關聯的。要妥善安排和利用時間，發揮時間的價值，就必須做到要事優先。區分事務的“大小多少，輕重緩急”，這是非常重要的。“大小多少”就是各種事務的價值和必要性的大小，什么事必須做，什么事可做可不做，什么事根本不必做，這樣有助于明確在價值上對事務進行孰輕孰重的取舍；“輕重緩急”則是各種事務在時間緊迫性上的排序，什么事必須馬上做，什么事可以稍后做，什么事可以最后做，把任意兩件事對比一下，就知道應該先做什么，這有助于對事務進行孰先孰后的選擇。

這種時間和事項的安排，我覺得其實有點類似中庸之道。中庸之道所謂“執兩用中”，即知道事務的各種極端，而取其中庸溫和。

三

第三章可以并入第四章，只不過前者立足于自我，而后者立足于他人，事實上都是如何發揮人的作用，這個“人”包括“我”。要發揮人的長處，即通常所謂的“知人善任”。知人，既要知其長，又要知其短；而善任，則要善用人之長，善避人之短，長短之間，反應結果的利弊大小多少，衡量而任人。當然，用人之道，關鍵還在于用人之長。用人之長，首先要有一個思想定位：即用人是用人來做事的，而不是用來投管理者之所好。

此外，用人之“人”包括各種人，而管理者與這些人的關系，也多種多樣，比如級別的高低，關系的親疏，等等，如何妥善的發揮不同關系的人的長處，用好各種人，也是非常重要的。

“我能貢獻什么”，在用“我”之時，首先要客觀的認識自己的長處和短處，自己能夠做什么。

力，后者是主觀需要，兩相結合，才能真正相得益彰。彼得·德魯克先生認為，管理者的貢獻的有效性，應該包括三個方面：即自己的工作，自己與他人的關系，各項管理手段的運用。作為管理者的“我”，應該常常問自己：我能貢獻什么。因為管理者是一個創造型的職位，需要根據組織的利益來創造和調整各種策略，發揮自己和他人的價值。我能貢獻什么，是一個工作目標，也是管理者對組織和他人的承諾。

用人之道，有所謂“因人設事”，也有所謂“因事設人”。前者，是為發揮人的長處，而設定某種事務和職位；而后者則根據事務和職位的要求，來尋找和安排合適的人。前者重在知人，后者則首先要知事、知職，然后知人善任。不同的組織需要不同的用人模式，而歸根結底，都在于組織的整理利益，即如何發揮人的長處，實現組織利益的最大化。而組織利益的最大化，正是每個管理者的首要任務和目標。因人設事也罷，因事設人也罷。用人之道，貴在知人善任。而知人善任，則是主客觀相結合的。知人，是客觀方面知道人的長處和短處，知道人的客觀能力；善任，則是要知道組織利益需求和職位的需要。

四

作為一個管理者，不管是善用時間資源，還是善用人力資源，其落腳點都在于有效地決策。一個卓有成效的管理者，必須是一個卓有成效的決策者。

彼得·德魯克先生認為，決策的要素有如下五項：一是要了解問題的性質，二是要確實找出解決問題時必須滿足的界限，即邊界條件，三是仔細思考解決問題的正確方案以及這些方案必須滿足的條件，然后再考慮必要的妥協、適應和讓步事項，以期決策能被接受，四是決策方案要同時兼顧執行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動，五是在執行的過程中重視反饋，以印證決策的正確性和有效性。

根據彼得·德魯克先生的見解，結合生活實踐經驗，我認為，決策的本質，是尋找實現利益最大化的途徑。決策是一種選擇，是一種“大小多少，輕重緩急”的判斷之后的選擇，這種選擇不是“是”與“非”的選擇，而是利益最大化的選擇。所以，決策的方案會有很多種，殊途同歸之義。此外，決策又不止是一種方向的選擇，更是一種具體途徑、具體步驟的規劃，還需要在具體實踐中根據反饋的調整規劃。所以，決策不是一個時刻性一次性的活動，而是一個時段性過程性的選擇。

感情思想有價值選擇的。

五

彼得·德魯克先生的結論是：管理者必須卓有成效。其結論部分，是對整本書的內容的總結和概括。如期所言，本書討論的兩個前提是：管理者的工作必須卓有成效，卓有成效是可以學會的。在事實中，他的兩個前提都是成立的，所以，管理者必須卓有成效。我在上文已經說過，每個人都是管理者，哪怕只是管理自己一個人的生活。篇二：《有效的管理者》讀后感

《有效的管理者》讀后感

一 作者簡介及評價：

德魯克1909年生于維也納，著有數十部有關管理、經濟、政治、社會等方面專著，大都成為管理者奉為圭皋的經典，并被譯為二十多種文字發行全球。對世人有卓越貢獻及深遠影響，被尊為“大師中的大師”。德魯克以其建立于廣泛實踐基礎之上的30余部著作，奠定了現代管理學開創者的地位，被譽為“現代管理學之父”。《商業周刊》稱其為“當代不朽的管理思想大師”，《經濟學人周刊》更稱其為“大師中的大師”。他被公認為是管理學科的奠基人，而且是有關現代組織及其管理方面的最有影響，讀者最廣泛的思想家和作家。

二 主要思想：

他首次提出了“組織”的概念和目標管理，率先對“知識經濟”進行闡釋。2002年，德魯克榮獲美國總統布什頒發的“總統自由勛章”。2005年11月11日，德魯克在美國加州克萊蒙特家中逝世，享年95歲。德魯克開創了“管理學”這門學科，而“管理”曾經被認為是少數所謂的管理者的事情。

德魯克在《有效的管理者》這本書的序中說：一般的管理學著作談的都是如何管理他人，本書的目標則是如何有效地管理自己。

德魯克通過講故事般的敘述，以其卓越的睿智告訴人們：管理者的效率往往是決定組織工作效率的最關鍵因素；并不是高級管理人員才是管理者，所有負責行動和決策而又是有助于提高機構的工作效能的人，都應該象管理者一樣工作和思考。“有效性雖然人人可學，但卻無人可教”，德魯克的這句話告訴我們有效性是可以學會，但不是可以教會的。有效性是一種后天的習慣，既然是一種習慣，便可以學會，而且必須靠學習才能獲得。

1.善于利用有限的時間 他認為，時間是最稀有的資源，絲毫沒有彈性，無法調節、無法貯存、無法替代。

者最顯著的特點就在于珍惜并善于利用有限的時間。這包括三個步驟：記錄自己的時間，管理自己的時間，集中自己的時間，減少非生產性工作所占用的時間。

2.注重貢獻和工作績效

重視貢獻是有效性的關鍵。“貢獻”是指對外界、社會和服務對象的貢獻。一個單位，無論是工商企業、政府部門，還是醫療衛生單位，只有重視貢獻，才會凡事想到顧客、想到服務對象、想到病人，其所作所為都考慮是否為服務對象盡了最大的努力。

3.善于發揮人之所長

德魯克認為，有效的管理者應注重用人之長處，而不介意其缺點。

4.集中精力于少數主要領域，建立有效的工作秩序

他認為，有效性的秘訣在于“專心”，有效的管理者做事必“先其所當先”，而且“專一不二”。因為要做的事很多，而時間畢竟有限，而且總有許多時間非本人所能控制。

5.有效的決策

他認為，管理者的任務繁多，“決策”是管理者特有的任務。有效的管理者，做的是有效的決策。決策是一套系統化的程序，有明確的要素和一定的步驟。一項有效的決策必然是在“議論紛紛”的基礎上做成的，而不是在“眾口一詞”的基礎上做成的。

三 個人啟示：

這段話告訴了我們一個道理：那些突發事件中表現英勇的人和事的確激動人心，但我們需要的不是停留在對這些英雄人物大張旗鼓的表彰上，而是要扎扎實實建立避免發生這類突

發事件的機制。

結合我國管理工作的種種案例，也充分證明這個道理。例如：過去政府應對許多特發性事件相對薄弱，平時疏于預防，而且政府行政結構對待突發性事件反映也不夠靈敏，人員也沒有具體分工，缺乏整體應對機制管理的有效性。直到從冰災，sars病毒的傳播，三鹿奶粉事件，地震等各種事件相繼爆發后，才讓國家意識到這些問題的嚴重性。篇三：卓有成效的管理者讀書筆記 讀書筆記

《卓有成效的管理者》讀書筆記

1、管理者的常見管理模式就是根據實際制定并完善管理制度，最終通過制度的落實來體現管理實效。

2、“時間”，作者認為它是一種特殊的資源，沒有替代品，無法儲存，而且是做任何事情的一個必備條件，所以記錄、管理、統一安排時間是管理者有效性的基礎，并告誡讀者，有效管理者與普通人的最大區別就是珍惜自己的時間。但是，人們經常最不善于管理自己的時間。其實時間的重要性不言而喻，但如何最科學實際地去安排時間是管理者必須面對的實際問題，組織規模越大，管理者實際可掌握的時間越少，身為管理者，更應該知道自己的時間用的什么地方。使在某時間產生最大績效，必須著眼于整個組織的績效和成功，同時，通過學習作者的觀點和書中的實例，更加深刻地認識到了合理安排和運用時間的重要性，什么樣的事情在什么樣的時間去處理，怎樣消除浪費時間的活動，這是擺在大家面前的一個看似平常又非常重要的問題。時間不僅對管理者，而且對每個人來說都是有壓力的。

3、一位管理者能重視貢獻，是人才發展的最大動力。因為人可以隨外加要求而調整自己。重視貢獻的管理者還可以幫助和他共事的那些人將眼光放得更遠，這樣也就提高了他們的工作標準。每個人都應有貢獻，大到社會，小到服務團體。貢獻一詞在不同的場合有不同的含義，作為管理者來講，管理者要想有所貢獻就必須要在三個方面來下功夫，作者強調了貢獻的直接成果及價值觀三個方面，并提出“我能做什么貢獻”的問題，挖掘工作中尚未發現的潛力（潛在的貢獻），在閱讀本章前，我理解的成果基本是直接成果，無潛在的意識，現在逐漸認識到了貢獻的全方位性及高度綜合性。只有理解和重視貢獻，才能使自己的工作有所貢獻。

4、管理者的任務，不是去改變人，而是去運用每一個人的才干，使才智及靈感得到充分發揮，從而使組織的整體效益得到成倍增長。任何一個團體，其行事標準不取決于領導人的表現，所以有效的管理者會把自己的團體作用建立在發揮所長上，如何管理和使用人，是每個團體的首要問題。怎樣才能用其所長避其所短，是管理者的長期任務。作為管理者要首先認識到，人無全才，客觀公正的看待人的優點和缺點，重視作為和貢獻。

6、只有管理者才需要決策，卓有成效的管理者做的是有效決策，而且是重大決策，他們知道什么時候應依據什么原則來做決策，什么時候應依據實際情況來做決策，而且深知在整個決策過程中，最費時的不是決策本身，而是決策的推行。一項決策，如果不能付諸行動，就稱不上是真正的決策，最多是一種良好的意愿，有效地決策，雖然是以高層次的理性認識為基礎，但決策的推行卻必須盡可能接近工作層面，必須力求簡單。決策的五個要素，1、要切實了解問題的性質，如果是經常性的，那就只能通過一項建立規則或原則的決策才能解決；

2、要確實找出解決問題時必須滿足的界限，換言之，應找出問題的“邊界條件”；

3、仔細考慮解決問題的正確方案是什么，以及這些方案必須滿足的是哪些條件，然后再考慮必要的妥協、適應及讓步事項，以期該決策能被接受；

4、決策方案要同時兼顧執行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動；

5、在決策執行中，重視反饋，以印證決策的正確性及有效性。

7、決策中的判斷是若干方案中的選擇，它要經過見解、驗證、標準、反饋、判斷等階段，我們通常所做的決策，大部分都介于必須做決策與可以不做決策二

8、“管理者的工作必須卓有成效，卓有成效是可以學會的”，人門聘用管理者就是希望她的工作卓有成效，管理者必須在他的組織里開展有效的工作，那么，管理者應該學些什么，做些什么。本書把組織和工作績效作為兩大目標，“卓有成效是可以學會的”，是什么促成了組織和管理者的卓有成效，因為卓有成效對管理者來說，是理所當然應該做到的，今天的社會有兩種需要：對組織而言，需要個人為其做出貢獻；對個人而言，需要把組織當成實現自己人生目標的工具。篇四：《卓有成效的管理者》讀書筆記

《卓有成效的管理者》讀書筆記

在《卓有成效的管理者》一書中，德魯克集中論述了一個管理者如何做到卓有成效。

誰是管理者？是不是只有管理別人的人才稱得上是管理者？德魯克認為：一個重視貢獻,為成果負責的人,不管他職位多卑微,他仍屬于“高層管理者”。在《卓有成效的管理者》這本書中，德魯克一再給我們看見，卓有成效是可以學會的。

本書中，德魯克集中論述了一個管理者如何做到卓有成效。

4、在選用高層管理者時，他注重的是出色的績效和正直的品格。他能敏銳地感覺到為一個關鍵職務選用人才，是一項非常艱巨的任務。卓有成效的管理者也知道，還沒有人能永無過失。他知道人無完人。即使是最有能力的人也有弱點。他關心的是一個人能做什么，而不是他不能做什么。

5、他知道增進溝通的重要性；他有選擇性地搜集所需要的信息。

它的目錄分為8個章節，分別是：第1章有效性是可以學會的，第2章認識自己的時間，第1章有效性是可以學會的：從把事情做到到做對的事情。知識工作者的工作動力，取決于他是否具有有效性，及他在工作中是否能有所成就。如果他的工作缺少有效性，那么他對做好工作和做出貢獻的熱情很快就會消退，他將成為朝九晚五在辦公室消磨時間的人。

其中有這么一個例子：記者問一位青年步兵上尉：“在戰場混亂的情況下，你如何指揮你的下屬？”那位青年步兵上尉回答說：“在那里，我是惟一的負責人。當我的下屬在叢林中遭遇敵人卻不知道該怎么行動時，我也因為距離太遠無法告訴他們。我的任務，只是訓練他們知道在這種情形下應該如何行動。至于實際上該怎么做，應由他們根據情況加以判斷。

在一家機構中，一位市場研究員也許有200位下屬，而別一家競爭企業里的市場研究員也許只有一個秘書。然而就兩位市場研究員做出的貢獻來說，卻無太大差別，即使有所差別，也只是行政工作上一些細節的不同。

在組織內部所發生的，只有人工和成本。我們說企業內部的“利潤中心”，其實是客氣的稱呼而已，實質上應該是“人工中心”。

失敗。人數越少，規模越小，內部的工作越輕，組織就越接近于完美，就越有存在的理由。而組織存在的惟一理由，就是為外部環境提供良好的服務。這一點，我們每一位管理者都應該清醒地認識到。有效性是一種后天的習慣，是一種實踐的綜合。即然是一種習慣，便是可以學會的。不過要把習慣建立得很好，卻是不容易的。習慣必須靠學習才能養成，就像我們學習乘法口訣一樣。我們每天讀乘法表，一遍又一遍，直到我們純熟得不加思考隨口可以說出“六六三十六”，那就成為我們固定的習慣了。

今天有許多年輕的受過高等教育的人士，不論是在企業機構、醫院還是政府，他們的缺點之一，是往往以自己精通了某一狹窄領域的專門學問而自滿，不屑于其他。

成為一個卓有成效的管理者所應養成的習慣：

1、有效的管理者知道他們的時間用在什么地方。

2、有效的管理者重視對外界的貢獻。他們并非為工作而工作，而是為成果而工作。他們不會一接到工作就一頭鉆進去，更不會一開頭就探究工作的技術和手段，他們會首先自問：“別人期望我做出什么成果？”

3、有效的管理者善于利用長處，包括自己的長處、上司的長處、同事的長處和下屬的長處他們還善于抓住有利形勢，做他們想做的事。他們不會把工人建立在自己的短處上，也絕不會去做自己做不了的事。

4、有效的管理者集中精力于少數重要的領域。在這少數重要的領域中，如果能有優秀的績效就可以產生卓越的成果。他們會按照工作的輕重緩急設定優先次序，而且堅守優先次序。他們知道：要事第一。重要的事先做，不重要的事放一放，除此之外也沒有其他辦法，否則反倒會一事無成。

5、有效的管理者必須善于做出有效的決策。他們知道有效的決策事關處事的條理和秩序問題，也就是如何按正確的次序采取正確的步聚。他們知道一項有效的決策，總是在“不同意見討論”的基礎上做出判斷，它絕不會是“一致意見”的產物。

第2章掌握自己的時間：有效的管理者并不是一開始就著手工作，他們往往會從時間安排上著手。他們并不以計劃為起點，認識清楚自己的時間用在什么地方才是起點。那么如何將零星的時間集中成大塊連續性的時段？以下三步驟可實現：

一、記錄時間。

時間對管理者的壓力：每一位管理者的時間都是很大部分是被浪費掉的。表面上看起來每件事似乎都非辦不可，但實際上卻毫無意義。作為管理者需要坐下來與其他人共同討論應該做些什么，為什么該做，然后才能弄清楚他們的工作做得怎么樣，這樣很費時。作為管理者還得勻出時間來，將目光由自己的工作轉到成果上；由他的專業轉到外部世界，因為只有外部世界才有績效可言。作為管理者只能自己制定工作方向，所以他必須了解別人期望他做出的貢獻是什么，原因是什么，對必須使用其知識成果的人的工作情況，他也要足夠了解。

在大型的組織中，如果職員績效表現不錯，往往是因為該組織的高級主管能定期地抽出時間來與他們進行交流，甚至一些資歷較淺的職員交流：“你認為我們組織的領導，對你的工作應該了解些什么？你對我們這個組織有什么看法？你覺得我們還是有哪些尚未開拓的機會？你覺得我們有哪些尚未察覺的危機？還有，你希望從我這里知道些什么？”如果沒有這樣輕松的交流，職員工作就會喪失熱情，成為得過且過的人，或者只關注自己的領域，看

不到整個組織的需要與機會。

如何診斷自己的時間：第一步：記錄時間耗用的實際情形。第二步：系統的時間管理。消除浪費時間的活動：第一點：找出由于缺乏制度或遠見而產生時間浪費的因素；第二點：人員過多，也常常造成時間浪費。

第二次世界大戰期間，羅斯福總統的機要顧問霍普金斯先生就是一個實例。霍普金斯當年體衰力竭，舉步維艱，每隔一天才能辦公幾個小時。因此，他不能不把一切事務撇開，僅處理真正重要的工作。但這絲毫無損于他的有效性。丘吉爾還對他欽佩備至，贊美他是一位“蓋世奇才”。他完成的任務，當年美國政府無人能出其右。當然霍普金斯只是一個特例。

有效的管理者，第一步應先估計究竟有多少“自由時間”，真正是他自己的時間，然后保留出相當分量的一段連續性的整塊時間來。一旦發現還有別的事情在“蠶食”他保留的時間，便立刻再仔細分析他的時間記錄，再將其中比較次要的工作重新過濾一次。

一切卓有成效的管理者都懂得：對時間的控制與管理不能一勞永逸。

第3章我能貢獻什么：管理者的有效性表現在以下四方面：

1、自己的工作，包括工作內容、工作水準及其影響；

2、自己與他人的關系，包括對上司、對同事和對下屬；

3、各項管理手段的運用，例如會議或報告等；

4、培養與開發明天所需要的人才。一個人如果只知道埋頭苦干，如果老是強調自己的職權，那不論其職位有多高，也只能算是別人的“下屬”。

這章中有這么一個例子：美國某一商業銀行設有“代理部”，其工作非常單調，卻是個盈利部門，代理各大公司股票債券的登記及交易業務。直到有一天，一位新經理上任了。他提出這樣的問題：“我們代理部究竟能做出什么貢獻？”他終于發現，代理部 經常與各大公司的高級財務主管來往，這些人常握有各公司的存款、貸款、投資和撥存退休金等等的決定權。當然，以代理部本身來說，其本職工作必須先做好。但新任經理卻從這里發現了一項最大的潛力：該部門可以成為銀行其他部門的“推銷員”。

第4章如何發揮人的長處：其中有許多例子說明如何發揮人的長處。李將軍手下有一位將領常不按照命令行事，往往使李將軍預定的計劃完全改變。李將軍屢次都忍受了，但終于有一次他忍不住大發雷霆。

一些知名的消費品生產廠家經驗說明，設置一個攬全部營銷業務的職位，根本是行不通的。如果行得通，那么出任這一職位的人，一方面要有高度的第一線銷售能力——如何有效推動“物”；一方面又要有高度的廣告和促銷能力——如何有效推動“人”。這就要求做這項工作的人有各種不同的性格特點。這樣的人，在世上很難找到的。

能找到理想人選，但是等到國外分公司的產銷業務成長到相當程度，也許是成長到總公司產銷總額1/5以上時，國際部副總裁便成為坑人的職位了。要解決這個問題，不是應按產品類別來調整組織（例如荷蘭飛利浦公司所做的），便是應按市場的社會和經濟背景來調整組織。例如：國際部副總裁不妨分設三位，一位管高度發達國家（美國、加拿大、日本和西歐國家）業務，一位管發展中國家（澳大利亞、印度和拉丁美洲及近東的國家）的業務，另一位管其余不發達國家的業務。

提高領導人的水平容易，但提高全體人員的水平很難，所以，他一定要找出有條件做出突出貢獻，并能起帶頭作用的人才，賦予他們領導人的地位，把他們安置到能“制訂標準”并能創造成績的位置上。

任何一個團體，其行事標準都取決于領導人的表現。

當然，有人會想到另聘新人來負責新工作，但這太冒險了。任何一個組織都必須時時注入新血。如果任何職位都只在原有名單中找人提升，這組織必將萎縮。問題是新人不宜用于風險最大之外，例如高層職位，或主持某一新工作的職位。

有效的管理者知道他們必須要完成許多工作，但他們在一段時間內只集中努力做好一件事------集中他們本人的時間和精力，以及整個組織的時間和精力。

要想集中精力，全神貫注于一項工作，首先要有足夠的勇氣，要敢于決定真正該做和真正先做的工作。

第6章決策的要素：卓有成效的管理者重視的是分辨什么問題為例行性的，什么問題為策略性的，而不重視“解決問題”。

有效的管理者知道什么時候應依據原則做決策，什么時候應依據實際情況需要做決策。一項決策如果不能付諸行動，就稱不上是真正的決策，最多只是一種良好的意愿。

羅斯福總統的故事：1933年羅斯福總統當初在競選活動中提出的口號是“經濟復興”。他擬證了一套經濟復興計劃，原是以1933年時美國財政的保守政策和預算平衡為基礎。可是不巧在羅斯福總統接任之前，美國經濟幾乎整個要垮了。

于是，羅斯福立刻另取了一項政治目標，來代替當初的經濟目標。他計劃的是“復興”，現在馬上轉變為“改造”。新計劃要求有政治上的動力。

如果一位管理者天天要做決策，時時要做決策，那恰恰說明他是個慵懶和無效的人。決策的關鍵是研究正確的決策是什么？德魯克先生負責研究通用汽車的管理結構和管理政策，斯隆先生是該公司董事長兼總裁。開始工作的第一天，斯隆先生便請我到他的辦公室，對我說，“我不知道我們要你研究什么，要你寫什么，也不知道該得到什么結果，這些都應是你的任務。我惟一的要求，只是希望你將你認為正確的部分寫下來。你不必顧慮我們的反應，也不必怕我們不同意。尤其重要的是，你不必為了使你的建議容易為我們接受而想到折中。

決策需及時轉化為行動：某一制造生產設備的大廠家，幾年前決定停產某一型號的設備。這種設備本是該公司多年來的標準設備，迄今仍普遍使用，有關這種設備的訂單很多，因此公司決策在未來三年繼續向老客戶提供這種設備。三年之后，公司才停止生產和銷售這種設備。整個公司上下，誰也沒有想到這一決策應讓什么人知道。甚至公司采購部門也不知道，因此仍然繼續訂購這種設備的零件，采購人員只知道按銷貨金額的一定比率購進零件。結果到了公司正式停產的那一天，庫存竟積存了足夠8年到10年的零件庫存。

實踐是檢驗真理的唯一標準，任何時候，我們的管理者都需親自去一線看看。

第7章有效的決策：決策時需先有自己的見解與親身實踐。汽車制造業人士沒有親身查看，也正是該行業未及早發現應該改善車輛安全設計的原因。汽車行業一向采用慣用的衡量方法，如“平均每行車公里交通事故件數”。如果他們能親身查看，會發現交通事故應該改以“人體傷殘情況”來衡量。

通用汽車公司總裁斯隆曾在該公司一次高層會議中說過這樣一段話：“諸位先生，在我看來，我們對這項決策已經有了完全一致的看法了。”出席會議的委員們都點頭表示同意。但是他接著說：“現在，我宣布會議結束，這一問題延到下次開會時再行討論。我希望下次開會時能聽到相反的意見，只有這樣，我們才能得到對這項決策的真正了解。好的決策，應以互相沖突的意見為基礎，從不同的觀點，和不同的判斷中選擇。

做正確的決策。

有效的管理者通常還會問一個問題：“我們是不是真需要一項決策？”

決策的反面是不做任何決策，有時候不做任何改變，事情也不會出問題。我們問：“保持現狀，會有什么后果？”如果答案是：“不會有變化。

第8章管理者必須卓有成效：如何做到卓有成效？

1、記錄好時間的使用情況，分析時間記錄，及時消除不必要的時間浪費，還需要管理者采取某些行動。

2、管理者應把眼光集中在貢獻上：由技術進入觀念；由機械性工作進入到分析性方法；由效率進入到成果。應該對自己提出更高的要求；應該想到自己的目標及組織的目標 ；應該進而關切個人及組織的價值。

3、充分發揮人的長處：這是對人的尊重，尊重自己，尊重他人。

4、要事優先，掌握自己的時間，努力促成各執行事項。

今天的組織，需要的是由平凡人來做不平凡的事業。這正是有效的管理者所應自勉的目標。這項目標并不高，我們只要“肯”去做，就一定“能”做到。有效的管理者的自我提高，是個人的真正發展。

管理者在卓有成效方面的自我提高可以使組織的目標與個人的需求很好地結合起來。想充分發揮自己及其他人長處的管理者，一定要使組織的績效與個人的成就協調起來。他要設法讓自己的知識成為促進因素，幫助機構抓住機遇并獲得成功。篇五：做最好的管理者讀后感

有忠有能，做一流的中層管理者

—《做最好的管理者》讀后感

宿州市立醫院護理部 韓美玲

最近拜讀了醫院工會贈予的《做最好的管理者》一書，又聆聽了陳院長《醫院各級領導管理方法務實》的講課，對自己的素質和能力提升幫助很大。1.要做一名有忠有能的的中層管理者

中層是管理者，也是被管理者。作為中層管理者要有大境界才有大發展，在工作面前要首先考慮醫院利益，不僅要帶好自己的團隊，還要融入醫院這個大團隊。對醫院的忠誠，對領導的忠誠是一名中層管理者的基本要求，但僅僅忠而沒有能力是不能成為一名合格的中層管理者的。

2．工作中深刻領會上級精神，率先垂范做貫徹執行的先行者

中層管理者是決定執行力的關鍵點。上級下達的命令，如果到達中層沒有很好的貫徹執行并督促完成，那何談執行力。

的任務，有條件要執行，無條件創造條件也要執行，并且一定要在第一時間內，保質保量完成，工作多、工作忙都不是不完成任務的借口。

3.擺正位置，做好自我管理，建設學習型護理團隊

從管理學的角度來看，要管好別人，先管好自己。“一屋不掃，何以掃天下”，一個連自己都管不好的人，怎么能管好一個團隊呢？孔子提倡“修身、齊家、治國、平天下”，修身是最基本最重要的前提，提高自我管理的有效性，實現自我管理，才能把自己的思想轉化為他人的行動。做為一名護理部的副主任，在工作中要擺正自己的位置，不越權不越級，做好自己分管的護理教學科研工作，多向領導請示匯報。根據上級領導決策和實際情況提出執行方案，有計劃、有目標地開展工作，起到參謀助后作用。

美國《財富》雜志指出：未來最成功的公司，將是那些基于學習型組織的公司。隨著醫院的壯大，只有建設學習型團隊，才能促進醫院的發展，特別是在目前三級甲等醫院復評階段，創建學習型團隊尤為重要。但是建設學習型團隊是一項系統工程，也是一項創新性的工作，需要管理者在實踐中不斷探索、創新和完善。我會從我做起，不斷學習、不斷進取、不斷創新、終身學習，做好建設護士學習型團隊的“領頭雁”； 因為善于學習的中層管理者，才能擁有不竭的智慧之源。

4.工作中有明確的目標，做好時間管理

通過目標的確定讓自己的工作具有計劃性，把自己的日常工作與目標掛鉤，心系責任，勤奮努力，通過各項工作的開展圍繞目標不離不棄，日常工作計劃的執行到位，保證工作目標的實現。

5.歸零自己，超越自我

能夠站在中層管理位置的人，毫無疑問都是十分優秀的。但即使這樣，我們還是面臨著同一個問題，那就是——超越自己！因為沒人能夠原地踏步，將已有的優秀固守一輩子，今天優秀，并不意味著明天還優秀。優秀只有在不斷超越中才能保持。因此只有調整自己的心態，將心態歸零，才能不斷進步。結合我們的工作，醫院在不斷發展，醫學技術在不斷更新，高學歷人才在我院越來越多。掩卷而思，我的感受遠不只上面這些。書中一個個鮮活的人物，一幕幕感人的故事，鼓舞著我，激起我強烈的共鳴：作為一個管理者，要擁有一顆包容、博愛、奉獻的心，具備守時、高效、尊重、溝通等良好的職業素養，做到順時應勢、與時俱進。“要做事，先做人”。

第三篇：有效的管理者讀書筆記

有效的管理者讀書筆記 【美】彼得.F.杜拉克著

前言：在開始讀這本書這前，我是帶著抵觸的心理去打開。因為這不是我自己喜歡的書，甚至不是我自愿想要去讀的書。這只是一本作業，但是，當我打開這本書的序言，我就開始好好真心的去讀這本書。

讀一本書先從序言開始，這是我從小讀書的習慣。因為序言里面也有許多作者想告訴讀者的東西。比如，作者寫這本書的初衷。在這里有作者提出的一個問題‘有一些人無論是能力還是經驗都不比一些成功的行政官員差，但是，為什么會常常遭受挫折和失敗呢？’沒有人能針對這個問題說個所以然，所以多年以后作者根據自己的觀察和感悟寫了這本書。【有效的管理者】

看完這本書的序言，當然是翻開目錄。本書包括七個小章節，和一個結論。下面我將一個章節一個章節的來談談我的感悟和理解。第一章：有效性是可以學會的

本書是針對管理者而寫，可以教會管理者成為一個好的頂尖的管理者。而作為一個頂尖的管理者，就是一個有效的管理者。我們為什么需要一個有效的管理者呢？這方面的書籍確實很少，那是因為人們都沒有關注這個問題，就像作者所說，人們都認為有效性是一個組織內部的工作者特定的技術。到現在為止，這方面的人才還是很少。有效性不是體力工作者做完規定的工作，而是要做對工作。只有做完了對的工作，才能使工作效益提高。而作為知識工作者，必須明確自己的方向，并必須使自己取得成績和貢獻，這樣才具有有效性。這里我要舉一個相似的例子，比如，我們的大學生活。我們進入大學之后，我們已經不是初中、高中那個需要班主任每天喋喋不休在耳邊提醒我們的人，而且大學的班主任也不會每天在你耳邊叫你好好學習，所以我們就是一個小小的管理者，一個具備知識的管理者。我們需要的就是管好自己的小生活。那么我們該怎樣做一個有效的管理者呢？首先，我們要有一個學習計劃，準確的說是學習時間表，我們的時間是有限的，我們要利用有限的時間去做有效的事情。然后我們要明白我們所要的成果是什么，比如你花時間，準備了英語四級，那么你就要有把握過了四級。而且要真真切切明白自己的優勢，利用優勢發展。把握好小事，也可以說是把握好一部分小事，不要像猴子搬包谷一樣，撿了芝麻丟了西瓜。最后，作為一個優秀的管理者要做出有效的決策。這些都是本書的關于管理者有效性的要素，也是本書的主題。

第二章：掌握你的時間

以前我對于時間安排的理解就是把所有要做的事情寫在紙上，按時間順序排好，先做什么再做什么，比如說幾點起床，幾點鍛煉，幾點看書之類的。看到[掌握你的時間]的首段，我才發現這些年來自己所安排得時間表，并未真真的幫助過自己，我也沒有好好的按照時間表去完成任務。總會有計劃趕不上變化的情況發生。現在，我才知道。管理者有效性的三個步驟基礎，記錄時間、安排時間和集中時間。時間是無法購買的，也沒有什么可以代替時間。但是我們不管做什么事，都需要時間。這是唯一普遍的真理。但是，一般人對時間都沒有一個確切的態度，都是聽之任之。這里唯有一個真切的管理者，才懂得如何去珍惜時間。他們被稱之為有效的管理者。我們根本沒有能力去正確的估算時間，而把時間浪費在其他更多的地方。所以，我們要做到避免浪費時間，那么該如何去避免呢？這個問題書里說得很好也很清楚。首先，找出由于缺乏制度或者是遠見而造成的時間浪費。同樣的問題不能出現第三次。第二，有一個耳聞詳熟的故事，就是一個和尚挑水喝，兩個和尚沒水喝。有時候人多不一定帶來更好的效益。第三，因為組織不健全帶來的時間浪費。它的癥狀是會議太多。最后一個時間是浪費在信息的失誤上。這些問題都可以解決，因為為工作所作出的努力，一定有效果，而且可以贏得時間，帶來效率。

第三章：我能貢獻什么？

重視貢獻是有效管理的關鍵。‘貢獻’是指對外界，社會和服務對象的貢獻，一個單位，無論是工商企業、政府部門，還是醫療衛生單位，只有重視貢獻，才會凡事想到顧客、想到所服務的對象、想到病人，其所作所為都是為了考慮是否為服務對象盡了最大的努力。有效率的管理者重視組織成員的貢獻，并以取得整體校級為己任。是要求管理者把注意力集中在貢獻上。到了這一步，管理者就要約束自己，考慮組織聘請自己擔任管理工作的原因和他應該作出的貢獻。最重要的，這些問題，要求管理者承擔責任，而不是以做下級自居，僅滿足于自己能“取悅上級領導”。換言之，如果管理者是自己的注意力和想象力都集中在貢獻上，他就必須要考慮目的和結果，而不是僅考慮方法。第四章：發揮人之所長

管理者用人，應該善于發現員工的優點，而不介意其缺點。有效管理者在選擇人任事的時候，都要以他能做什么為基礎。完成任務的自然順序則是，先有工作空缺然后再物色一個人去補上。這種做法極易把人引入歧途，即物色“勉強稱職的人”——合乎最起碼要求的人選。這樣選出的人，當然總是平庸之輩。組織內的各種職務，都是相互依賴和交織在一起的。人們不能僅僅為了要替換某一個人的某一職務，而變更每一個人的工作和責任。因人設事的結果，幾乎可以肯定，會造成職務的需求和現有人才之間的更大脫節。為了安全插某一個人，十幾個人都要變動工受到牽連“考察組織的好壞，不是看它是否有天才，而是看它是否有能力是平常人取得不平常的成績。”

用人所長的第二條原則，是每項職務都必須在要求高低和范圍大小上有伸縮性。然而，多數大型組織都不采取這種用人政策。他們傾向于把職務的范圍限制得很小，似乎只有那些在一定的時間，按特定工作進行設計和加工的人們，才能做這項工作。

第五章：重要的事情先做

我們要學會事情的輕重緩急排出正確的順序。在追求某個人生目標的過程中，我們有時候會被那些并不重要的細節和毫無意義的雜事分散精力，從而忘記自己的初衷，甚至走到岔路上。所以，我們要學會事情的輕重緩急排出正確的順序。日本作家川端康成自獲諾貝爾獎之后，受盛名之累，常被官方、民間包括電視廣告商人等拉著去做這做那。文人難免不擅酬，心慈面軟，不會推托；做事又過于認真，不懂敷衍；于是他陷入忙亂的俗事重圍，不知如何解脫，終于自殺，了此一生。據報道，川端康成臨終前，曾為籌措筆會經費而心力交瘁，心情十分低落，這可能也是促使他厭世自殺的原因之一。

如果他不能卷入使他煩倦不堪的瑣事，而依然寧靜地寫作，或許會有更具哲理的創作留傳于世。《瓦爾登湖》的作者梭羅，為了要寫這本書而去森林中度過了兩年隱士生活。他自己種豆子和玉米為食，擺脫了一切剝奪他時間和精力的瑣事俗務，專心致志去體驗林間上的景色和他心靈所產生的共鳴，從中發現了許多道理。從而完成了這本名著。

常有人嘆息生活忙亂，負擔沉重。誠然，人生本來就有許多推不開的負擔，但是在這些負擔中，有許多是不必然的，由于貪多、太求全或太急切，反而使自己顧此失彼。許多人在除自己分內該忙的事情外，還去忙些不該忙的。比如為了增加物質享受或虛榮而忙于賺錢，為了更高的地位而忙著奔走鉆營，等等。他們沒明白，不該忙的事就不要去忙，否則會浪費我們生命和精力。

勇于拒絕；有時我們會礙于面子或別的什么原因而對別人的請求無條件地接受，結果自己累得筋疲力盡，甚至還耽誤了自己更重要的事情。這時就需要我們權衡輕重，勇于拒絕那些毫無意義的要求。第六章：決策的諸要素

決策，只是管理者的許多任務之一。但是這又是他必做的任務。只有有效的管理者才能做出有效的決定。本書以兩個決策問題的兩個事例來告訴我們決策的諸要素。第一個是西奧多.維爾，他是美國歷史上不大為人知的偉大企業家，但是他也許是最有效的決策者之一。而他做出的決策確使貝爾電話公司建成了世界上最大的私營企業和發展最成功的公司之一。總結：

我們必須學會有效的管理。有效的決策決策就是判斷．就是在一些不同的可行方案中作出一種選擇。我們所說的選擇，在一般情況下，并不是指“是”與“非”之間的選擇，這充其量也只是“大概是對的”與“也許是錯的”之間的選擇。而通常經常遇到的卻往往只是兩種不同行為方案之間的選擇。在這兩者之間，很難說哪個比哪個更正確。

絕大多數關于決策的書都這么說：“首先要弄清真相。”不過．卓有成效的決策者都知道，決策的過程往往不是從真相開始的，而是從想法開始的。這些想法由于沒有經過實際的檢驗，常常只是一些假設，因此，還談不上有什么價值。要想判斷什么是真相，那就首先要確定相關的標準，特別是要確定合適的衡量標準。這可以說是有效決策的綱，也是通常最容易引起爭論的地方。最后，有效的決策并不像許多教科書里所說的那樣來自于對真相的—致的看法。恰恰相反，正確決策的意識正是在不同意見的沖突與矛盾之中產生的，是認真考慮對立各方行動方案的一個結果。卓有成效的管理者還懂得，人們干事情并不是從尋找事物真相開始的，而是先從想法開始的，這樣做并沒有什么不對。人們經歷過某個事件，就必然會有些想法。如果在某個領域里體驗了好長一段時間的生活而不產生想法的話，那說明此人沒有敏銳的觀察力，頭腦遲鈍。

所以，人們已是先有想法，然后再采取行動的。硬要他們先尋找真相，然后再采取行動是不可取的。那會使他們像其他人一樣，尋找所謂的真相來湊合自己已有的結論。既然已有了結論，要找些所謂的事實來加以說明不會有什么困難。擅長統計的人員都知道這個道理，因此，他們對統計數字往往不太信任。

唯一縝密的方法，唯一有利于我們用實踐來檢驗想法的辦法，就是“先有想法，后有行動”，這也是我們考慮決策時所應該采取的辦法。只有這樣，別人才能看出，我們的決策是從沒有經過測試的假設開始的，而這恰恰就是決策或科學研究的唯—起點。我們知道應該如何對待假設，我們不會為假設而爭論不休，我們要做的就是對它們進行測試。通過測試，可以發現哪些假設可以成立，因此值得我們認真地加以考慮；哪些假設站不住腳，必須被棄置。

有效的決策有效的決策人，因而總要設法引出不同意見。因為只有這樣，才能是他不致被表面有理，實際不正確或不完善的意見所騙。不同意見可以使他有選擇余地，可以經過選擇才做決策。不同意見可以使他有幾個可選擇的方案，當決策在執行過程中發現有缺陷或錯誤時，他不致在大霧中失去方向。不同意見也可以迫使他自己和他的同事去想象。不同意見把近似有理的決策轉化為正確的決策，進而轉化為良好的決策。

第四篇：《卓有成效的管理者》讀書筆記

《卓有成效的管理者》讀書筆記

作者：彼得-德魯克 出版社：機械工業出版社 譯者：許是祥

版本：2008年9月第1版第28次印刷《卓有成效的管理者》是 彼得-德魯克 的經典之作，阮一峰在《如何變得有思想》中推薦此書，于是下定決心拿來精讀，彼得-德魯克 作為現代管理學之父，自1971年起，一直任教于克萊蒙特大學的彼德·德魯克管理研究生院。德魯克至今已出版超過30本書籍。其中最受推崇的是他的原則概念及發明，包括：“將管理學開創成為一門學科、目標管理與自我控制是管理哲學、組織的目的是為了創造和滿足顧客、企業的基本功能是行銷與創新、高層管理者在企業策略中的角色、成效比效率更重要、分權化、民營化、知識工作者的興起、以知識和資訊為基礎的社會。《高效能人士的七個習慣》”的英文名是：The 7 Habits of Highly Effective People，《卓有成效的管理者》的英文名是：The Effective Executive，一個的目標群體是 People，一個目標群體是 Executive，其實全書和 Manager 沒有任何的關系，而是圍繞一個卓有成效的 Executive 需要在思想上養成的五個核心要素展開：

1、有效的管理者知道他們的時間用在什么地方。他們所能控制的時間非常有限，他們會有系統地工作，來善用這有限有時間。（時間管理）

2、有效的管理者重視對外界的貢獻。他們并非為工作而工作，而是為成果而工作。他們不會一接到工作就一頭鉆進去，更不會一開頭就探究工作的技術和手段，他們會首先自問“別人期望我做出什么成果？”（關注貢獻）

3、有效的管理者善于利用長處，包括自己的長處、上司的長處、同事的長處和下屬的長處。他們還善于抓住有利形勢，做他們想做的事。他們不會把工作建立在自己的短處上，也絕不會去做自己做不了的事。（發揮長處）

4、有效的管理者集中精力于少數重要的領域，在這少數重要的領域中，如果能有優秀的績效就可以產生卓越的成果。他們會按照工作的輕重緩急設定優先次序，而且堅守優先次序。他們知道：要事第一。重要的事先做，不重要的事放一放，除此之外沒有其他辦法，否則反倒會一事無成。（要事第一）

5、最后，有效的管理者必須善于做有效的決策。他們知道有效的決策事關處事的條理和秩序問題，也就是如何按正確的次序采取正確的步驟。他們知道一項有效的決策，總是在“不同意見討論”的基礎上做出的判斷，它絕不會是“一致意見”的產物。他們知道快速的決策多為錯誤的決策，真正不可或缺的決策數量并不多，但一定是根本性的決策，他們需要的是正確的戰略，而不是令人眼花瞭亂的戰術。（正確決策）《卓有成效的管理者》的一個特點是，全書充滿了豐富而詳實的案例，不僅僅來源于企業，還有政府、學校、軍事機構、大眾社會方面的案例，而且這些案例中很多都是來自于作者本人的第一手資料，因而閱讀起來非常的順暢和有啟發，并不會像學術論文那么枯燥當我們在遇到事情需要判斷輕重緩急的時候，書中給了幾點建議：重將來而不重過去（在符合一個長遠的目標，發生的問題要重在建立規避機制）；重視機會，不能只看到困難（有適當的挑戰）；選擇自己的方向，而不盲從（注重自我，不可勉強）；目標要高，要有新意，不能只求安全和方便（離開自己的舒適區域，才能銳意進取）。書的第六章《決策的要素》和第七章《有效的決策》是我很喜歡的章節，對于我實際工作中遇到的問題，決策過程都非常有啟發，值得以后反復研習這幾個觀點：“一個好的決策，往往不是所有人都喜歡的決策”，“要尋找好的決策，而不是被人接受的決策”，“要學會利用反對意見來尋找好的決策”，“沒有辦法推進執行的決策是糟糕的決策”，“決策要注重反饋，必要是親自過問”摘錄：記得第一次讀德魯克的書時，給我沖擊最大的一句話就是“管理得好的工廠，總是單調乏味，沒有任何激動人心的事件發生”對這句話當時很費解，因為那時好工廠的標志就是要轟轟烈烈，要激動人心。但細細琢磨才體會出道理所在：那些“心中無數決心大”的誓師大會表面上是轟轟烈烈，但從本質上看對提高管理的有效性卻沒有任何幫助；那些在突發事件中表現英勇的人和事的確激動人心，但我們需要的不是停留在對這些英雄人物大張旗鼓地表彰上，而是要扎扎實實建立避免發生這類突發事件的機制（張瑞敏序）有一條不成文的法則二即幫助上司晉升是下屬成功的捷徑對于組織而言，可以設定一個新的原則，明確規定任何制度性規范或現行的舉措，都是有時效限制的或臨時性的；一旦過了時限，就必須重新檢討，重新決策；否則，視同自動失效。當年，斯隆下屬的各業務主管，都非常千練，但不聽指揮，類似一群“諸侯”。如果解除這些主管的權力，就會喪失公司的活力；如果保全這些諸侯的權力，就不像一個大公司而是一群“個體小老板群被福特公司打敗的小老板。因此，決策的目標及邊界條件就是，“在集中政策的條件下，充分發揮各業務主管的能動性和才干”。解決問題的對策方案，就是著名的“事業部制”組織結構。100年前美國南北戰爭時期的“政府”只由極少數的人組成，這對今天的人來說簡直是難以理解的。林肯時代的戰爭部只有不到50個文職官員，其中絕大多數人既不是管理者”，也不是決策者，僅是通信報務人員而已。20世紀初西奧多·羅斯福總統時期的美國聯邦政府，其全部機構人員，可以寬敞地容納在今天國會大廈前任何一座辦公樓之內。醫院也是一樣。從前的醫院，并沒有所謂X光及化驗技術員、營養師、治療專家，以及社會工作者等等而今天美國的醫院，平均每100位病人，就需要各類醫務人員250人。從前的醫院，除了幾位護士之外，只需雇用幾名清潔工、廚師和雜工即可。那個時候，只有醫生才是醫院中的知識工作者，而護士便是他們的助手。記者問：“在戰場混亂的情況下，你如何指揮你的下屬？”那位青年步兵上尉回答說：“在那里，我是惟一的負責人當我的下屬在叢林中遭遇敵人卻不知道該怎么行動時，我也因為距離太遠無法告訴他們。我的任務，只是訓練他們知道在這種情形下應該如何行動。至于實際上該怎么做，應由他們根據情況加以判斷。責任雖然在我，但行動的決策卻由戰場上的每個人自己決定。”下列五項是要成為一個卓有成效的管理者，必須在思想，上養成的習慣：1.有效的管理者知道他們的時間用在什么地方。他們所能控制的時間非常有限，他們會有系統地工作，來善用這有限的時間

2.有效的管理者重視對外界的貢獻。他們并非為工作而工作，而是為成果而工作。他們不會一接到工作就一頭鉆進去，更不會一開頭就探究工作的技術和手段，他們會首先自問：“別人期望我做出什么成果？”

3.有效的管理者善于利用長處，包括自己的長處、上司的長處、同事的長處和下屬的長處。他們還善于抓住有利，形勢，做他們想做的事。他們不會把工作建立在自己的短處上，也絕不會去做自己做不了的事

4.有效的管理者集中精力于少數重要的領域，在這少數重要的領域中，如果能有優秀的績效就可以產生卓越的成果。他們會按照工作的輕重緩急設定優先次序，而且堅守優先次序。他們知道：要事第一。重要的事先做，不重要的事放一放，除此之外也沒有其他辦法，否則反倒會一事無成。5.最后，有效的管理者必須善于做有效的決策。他們知道有效的決策事關處事的條理和秩序問題，也就是如何按正確的次序采取正確的步驟。他們知道一項有效的決策總是在“不同意見討論”的基礎上做出的判斷，它絕不會是“一致意見”的產物。他們知道快速的決策多為錯誤的決策，真正不可或缺的決策數量并不多，但一定是根本性的決策。他們需要的是正確的戰略，而不是令人眼花繚亂的戰術。在大型組織中，如果知識工作者的績效表現不錯，往往是因為該組織的高級主管能夠定期抽出時間來與他們進行交流，甚至與一些資歷較淺的知識工作者進行交流。如果沒有這樣的交流，知識工作者就很容易喪失熱情，成為得過且過的人，或者只關注自己的專業領域，看不到整個組織的需要和機會。管理理論中早就有所謂“管理幅度”之說。所謂管理幅度，是指一個管理者能有效地管理多少個工作上互有關聯的人。(例如會計、業務和生產三個人，彼此必須互相關聯，才能產生成果。)但從另一方面來說，同一公司分設各地的連鎖商店，各分店經理的工作不一定必須互相關聯。所以一位副總經理即使同時管理數十位分店經理，也并不違背管理幅度的原則。組織的人數越多，有關人事的決策也肯定越多。對人事的問題決定得太快，很容易鑄成錯誤。人事決策往往需要大量的時間，因為決策所涉及的一些問題，只有在反復考慮多次之后才能看清楚。在我認識的許多卓有成效的管理者中，有人做決策很快，也有人比較慢。但是，不管他們決策的速度快慢，只要是遇到人事問題，他們總是決定得很慢，而且常常需要經過多次考慮，才能最后定案。某一大型企業，多年來每到12月初，就會發生這樣一個危機：該公司業務的季節性很強，每年第四季為淡季，銷售和利潤均不易預測。按照公司規定，管理當局要在第二季結束時提出的中期報告中，預估全年的盈余。三個月后第四季開始時，整個公司各部門都立刻緊張起來，為達成管理當局預估的目標而忙碌。在年底前的三五個星期之內，管理層沒法做任何其他事情。然而這項危機，其實只要動一動筆便能解決：預估數字不必過于確定，只要列出一個上下范圍來就行了。這項措施，事實上完全符合公司董事會、股東和金融界的要求。過去每年12月份的危機，現在已不復存在，幾乎沒有人知道了。而且因為管理者不必再浪費時間來配合預估成果，每年第四季的業務績效反而比過去好了。另一個例子，是麥克納馬拉出任美國國防部長之前，國防部內也是每年一度發生定期性的危機。那是在6月30日會計結束前，國防部上上下下都為了要消化當的預算而忙碌。如果國會核定的預算不能消化，就得將剩余部分繳還國庫。但在麥克納馬拉接任后，很快地看出了這根本不是一項問題。原來美國法律一向規定，對于必須的預算而尚未用完的部分，可以轉入一個臨時賬戶。我曾在某銀行擔任顧問工作兩年，研究該行高層管理的結構。這家銀行的總裁，應該是我認識的主管中最善于管理時間的了。兩年間，我每月與他會談一次，每次他都只給我一個半小時。而且每次會談，他都先有充分的準備，因此我也不能不事先準備。我們談話的內容，每次僅以一個主題為限。在我們談到1小時20分時，這位總裁開始催我了： 德魯克先生，我看我們該做個結論了，也該決定下一次談什么主題了。一個半小時的時間一到，他就站起來跟我握手再見。過了大約一年，我終于忍不住問他： 總裁先生，為什么我們談話時，每次你都以一個半小時為限？ 他回答說： 原因很簡單，我的注意力只能維持一個半小時。不管研究什么問題，超過了這個限度，我的談話就沒有任何新意了。而且，我還知道，如果時間太短，不夠一個半小時，我恐怕會掌握不住問題的重心。管理顧問會問： 你在貴公司服務，自認為你應該做些什么呢？ 通常對方的回答總不外是： 我主持本公司的會計業務。我負責銷售部門。或是： 呵！我要管800多人的工作！但是很少有人這樣回答： 我的任務，是向我們的經理提供他所需的資料，使他能做正確的決策。我負責研究本公司的顧客將來需要些什么產品。我要為我們的總經理即將面臨的一些決策問題準備有關資料。一個人如果只知道埋頭苦干，如果老是強調自己的職權，那不論其職位有多高，也只能算是別人的 下屬。反過來說，一個重視貢獻的人，一個注意對成果負責的人，即使他位卑職小，也應該算是 高層管理人員，因為他能對整個機構的經營績效負責。美國某一頗具規模的公立科學研究所，幾年前發生了這樣一件事。該研究所的出版部主任退休了。這位主任，早在20世紀30年代該所成立時即服務于出版部。但他本身既不是科學家，也不擅長筆墨。因此，他主持出版的各種書刊常受到批評，說是缺乏學術水準。后來改由一位科學家來繼任。當然，從此該所出版的書刊面貌為之一新，具有高度學術水準了。然而，出人意料的是，一向閱讀該所書刊的科學團體卻從此停止訂閱了。一位與該研究所關系甚為密切的大學教授發現了原因。這位教授說： 你們的前任出版部主任，出版的書刊都是 為 我們而寫的，而現在的新主任，卻把我們當成了寫的對象。前任主任常自問： 我能為本所貢獻些什么？ 他認為： 我應該引發外界年輕科學家對本所研究工作的興趣，吸引他們來參加本所的工作。因此，他特別強調研究所內的重大事件、重大決策，甚至于內部的爭執。他這樣的做法，曾經屢次引起所長的不滿，而且造成了正面沖突。然而他始終堅持這一原則。他說： 我們的出版品是否成功，不在于 我們 愛不愛看，而在于有多少年輕而素質良好的科學家，因讀過我們的書刊而愿意前來應征工作。某醫院新任院長在召開第一次院務會議時，以為一件棘手的事情經過討論，已經獲得可以使大家都滿意的解決辦法了。但這時忽然有人提出： 這辦法能使白莉安護士滿意嗎？ 這個問題一經提出，會議中馬上又掀起了熱烈的辯論，正反兩方都各不相讓。直到另一個更為積極的解決辦法研究出來為止。這位新任院長，當時頗為愕然。后來他才知道，白莉安過去曾是該院一位資深護士。她本人并沒有什么特殊才能，她連護士長都沒當過。但是，每次院中有關病人護理的事情要決定時，白莉安小姐都要問： 我們對病人是否已盡了最大努力？ 凡是白小姐主管的病房中的病人，都痊愈得特別快。因此，多年以來，這家醫院人人都知道了所謂 白莉安原則，那就是，凡事都必須先自問： 為貫徹本院的宗旨，我們真是做出了最大的貢獻嗎？雖然白莉安小姐早已在十年前退休了，但她所制定的標準，卻一直流傳至今，為院中上下同仁所信守。管理者的失敗，因素很多。常見的原因，應該是他本人在出任一項新職位時，不能或不愿為適應新職位的需要而改變。自以為過去做得成功了，因此滿足于自己老一套的工作方法，結果必然遭到失敗。在戰時美國政府有所作為的人，都是重視貢獻的人。他們之所以成功，是因為他們能適應新職位而變，能適應不同的價值觀承諾而變。而凡是失敗的人，雖然一個個都工作得很辛苦，卻終因為他們不肯向自己提出新的挑戰，不能看到改變努力方向的需要而失敗了。而著眼于貢獻，正可滿足這些條件：互相溝通、團隊合作、自我發展、培養他人要知道任何人都必定有很多缺點和短處，而缺點和短處幾乎是不可能改變的。劇團經理知道，如果女明星常發脾氣而有助于票房，也許他之所以受聘為經理，就是為了承受她的脾氣。以學校來說，第一流的優秀教師會不會奉承校長，肯不肯在教務會議上安靜而不咆哮，那有什么關系呢？校長之所以應聘為校長，就是為了使第一流的教師或學者能夠教學有效。當然，世上確有多才多藝的人，這就是通常所謂的“全才”。但真正能在多方面都有杰出造詣的人，至今還沒有出現。達芬奇總算多才多藝了，但他最突出的成就只是在繪畫上。歌德的詩如果沒有流傳下來，那我們今天認識的歌德，雖然知道他對光學和哲學有研究，但是恐怕不見得能在百科全書上找得到他的赫赫大名。真正“苛求的上司”（實際上懂得用人的上司大部分都是“苛求”的上司），總是先發掘一個人最擅長做些什么，再來“苛求”他做些什么。主要是因為管理者往往以為他們首要的任務不在于因人設事，而在于因事用人。所以，通常是先有了某個職位，再物色人選出任該職位。這樣的步驟，往往引人走入歧途，物色的對象，往往只是一位“最不至于出差錯”的人選，也就是“僅符合最低要求”的人選。其結果，自然難免都是平平庸庸的人選了。要避免出現這一錯誤，最常見的解決辦法是“因人設事”。然而這那是什么解決辦法，這也許比原有的錯誤還糟，除非是規模極小、事務極簡的組織可能例外。要知道職位應該是根據客觀需要而設定的，應由任務而定，而不應因人而定。為什么”因人設事“不能解決問題。是因為組織中任何一個職位的變更，都會造成一連串的連鎖反應。組織中的職位都是相互聯系、相互依存的，牽一發而動全身。我們不能為了替某人安插某一個職位，而使組織中的每一個人都受到牽連。因人設事的結果，是為了安插某一個人，一大群人都受到連累。那樣的職位卻很常見。有些職位設定了，寫在紙上，看起來非常合理，但卻永遠找不到合適的人選。一個又一個頗有才能的人都嘗試了這個職位，但是沒有人成功，一年半載之后，所有的嘗試者都失敗了。為什么會有這樣的職位呢？通常是因為先前已有了一位非常人物，所以才按照這一人物的特殊天分和氣質定下了職位條件。于是這一職位，便需要具有多方氣質的人。可是天下哪里找這樣的人？通常我們說：“我少不了某人”，其原因不外三點：一是某人其實并不行,不過是管理者沒有苛求他而已。二是管理者本人能到能力太差，實際上是誤用了某人的才干來勉強支持一個自己很難站得住腳的上司。三是本來就潛伏著某項嚴重問題，因為誤用某人的才干而將該項問題掩蓋住了。總之，只有經得起績效考驗的人，才是可以提升的人。這應該是一條用人的鐵律。不管`別人以什么理由反對，說“少不了他”，說“調到別處不能接受”，說“他年紀太輕了”，或者說：“他在第一線的經驗不夠，所以不宜調任”，都不必理會。要知道這并不僅僅是因為一個職位需要最適當的人選，也是因為用人應著眼于機會，而非著眼于問題。這樣做不但能開創一個有效的組織，也能夠激發熱情和忠誠。運動場上每出現一個新紀錄，這個新紀錄必成為全世界運動員努力的新標準。多年來，誰也沒打破4分鐘1英里的紀錄。但后來羅杰·班尼斯特打破了紀錄。于是，世界上每個田徑俱樂部里的一般運動員的成績都接近了這個紀錄，而新的領頭羊則紛紛突破這個紀錄。他一定要找出有條件做出突出貢獻，并能起帶頭作用的人才，賦予他們領導人的地位，把他們安排到能“制訂標準”并能創造成績的位置上。以美國來說，當前最迫切需要的，莫過于一項強有力的新原則：政府的每一項法案、每一個機構、每一個計劃，都要視為是臨時性質的，經過一定年限后便該自動失效，否則的話，也必須客觀地研究其存在的價值、成果和貢獻，再重新立法來延長其有效期。杜邦公司（Ｄu Pont）有一個好例子：某一產品或流程在'尚未'開始走下坡路之前，他們就毅然放棄。杜邦公司從來不將其有限的人力和資金，用來保衛昨天。但是大部分公司往往抱著另一種觀點。他們總是說：“我們公司靠這項產品起家，我們有責任保衛這項產品，使其行銷不墜。”以下是幾條可幫助確定優先次序的重要原則，每條都與勇氣密切相關： 重將來而不重過去； 重視機會，不能只看到困難； 選擇自己的方向，而不盲從；

目標要高，要有新意，不能只求安全和方便。他們重視的，是分辨什么問題為例行性的，什么問題為策略性的。他們的決策是最高層次的、觀念方面的少數重大決策，他們致力于找出情勢中的常數。所以，他們給人的印象，是決策往往需要寬松的時間。他們知道在整個決策過程中，最費時的不是決策本身，而是決策的推行。一項決策如果不能付諸行動，就稱不上是真正的決策，最多只是一種良好的意愿。也就是說，有效的決策雖然是以高層次的理性認識為基礎，但決策的推行卻必須盡可能地接近工作層面，必須力求簡單。在費爾看來，一個壟斷性的企業雖然沒有對手，但是應該以將來作為對手。自從1935年以來，通用公司要求每一位高級主管，都必須是保守的共和黨黨員，從這一點就不難看出問題所在了。決策的五個要素：

1、要確實了解問題的性質，如果問題是經常性的，那就只能通過一項建立規則或原則的決策解決。

2、要確實找出解決問題時必須滿足的界限，換言之，應找出問題的“邊界條件”。

3、仔細思考解決問題的正確方案是什么，以及這些方案必須滿足哪些條件，然后再考慮必要的妥協、適應及讓步事項，以期該決策能被接受。

4、決策方案要同時兼顧執行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動。

5、在執行過程中重視反饋，以印證決策的正確性及有效性。有效的決策人首先需要辨明問題的性質:是一再發生的經常性問題呢，還是偶然的例外?按問題的發生情況來說，細究起來，不只有“經常”和“例外”兩類，一般可以分成四類: 第一類問題，是真正經常性的問題。發生的個別問題,只是一種表面現象。

第二類問題，雖然是在某一特殊情況下偶然發生，但在實質上仍然是一項經常性問題。

第三類問題，才是真正偶然的特殊事件。

第四類問題，首次出現的“經常事件”。一位有效的決策者碰到問題，總是先假定該問題為“經常性質”。他總是先假定該問題是一種表面現象，另有根本性的問題存在。他要找出真正的問題，不會只滿足于解決表面現象這類的問題。即使問題確實是偶發性的，有經驗的決策者也會先懷疑這是不是另一項新的經常問題的首次出現。決策的第三個要素，是研究“正確”的決策是什么，而不是研究“能為人接受”的決策是什么。人總有采取折中辦法的傾向，如果我們不知道符合規范及邊界條件的“正確”決策是什么，就無法辨別正確的折中和錯誤的折中之間的區別，最終不免走到錯誤的折中的方向去。為什么美國總統發布的命令不能貫徹，這不是因為軍事將領比總統的權力更大，其實是因為軍事組織早就知道僅僅發布命令是沒有用的，必須同時建立反饋制度，可以檢討命令的執行。而最可靠的反饋，卻在于親自視察。決策是一種判斷，是若干項方案中的選擇。所謂選擇，通常不是“是”與“非”間的選擇，最多只是“大概是對的”與“也許是錯的”之間的選擇。而絕大多數的選擇，都是任何一項方案均不一定優于其他方案時的選擇。有效的管理者都知道一項決策不是從搜集事實開始，而是先有自己的見解。這樣做是正確的。因為凡在某一領域具有經驗者，都應該有他的見解。假如說一個人在某一方面經驗豐富，而竟然沒有見解，那就說明此人沒有敏銳的觀察力，頭腦遲鈍。而激發爭辯的“反面意見”，正是想象力水管的水龍頭。所以，有效的管理者會運用反面意見。只有這樣，他才能避免為“似是而非”的看法所征服；他才能得到“替代方案”，以供他選擇和決定；他才能在萬一決策行不通時不至于迷惘。同時，鼓勵反面意見，可以啟發他本人的想象力，啟發與他共事者的想象力。反面意見能把“言之有理”者轉化為“正確”，再把“正確”轉化為“良好的決策”。

著作權歸作者所有

第五篇：《卓有成效的管理者》--讀書筆記

《卓有成效的管理者》讀書筆記

《卓有成效的管理者》，是有“啟蒙中國現代管理第一人”之稱的彼得?德魯克的大作。作為一名企業管理者，合卷沉思，受益匪淺。

從個人角度我們應該學會管理自己、管理生活，作為企業領導者我們應該學會管理他人、管理團隊，所以無論生活還是工作都應該成為一個卓有成效的管理者。彼得?德魯克先生開宗明義地告訴我們：卓有成效是可以學會的。并指出，要成為一個卓有成效的管理者，必須有個著重點：時間、要事、貢獻、優勢、決策。

一 善用時間

誠然，時間是最寶貴的資源，也是一項特殊的資源，它沒有任何替代品，它的供給也不具備絲毫彈性。任何人，任何事，要取的成功，必須很好的利用有限的時間資源。彼得?德魯克先生指出有效利用時間的三個步驟：記錄時間，管理時間，統一安排時間。沒有時間是最可笑的借口，當一個人能夠有效的掌握和安排自己的時間的時候，他就能從容的應付各種事情。

通過閱讀彼得?德魯克的作品，結合自己的生活經驗，我認為，要真正掌握自己的時間并合理安排利用：記錄時間支出，掌握時間動向；砍掉低效率時間，對浪費時間說不。首先，要明確自己在往后一段時間內的工作任務，有哪些事情需要做，也就是說，時間將要被哪些事情所分配。其次，要盡力根據自己的時間安排來進行實踐，這樣才能是合理的安排得到有效的踐行，才能真正實現時間的合理利用。最后，形成時間概念和時間感覺，有效提高時間利用率。

二 要事優先

“卓有成效如果有什么秘訣的話，那就是善于集中精力。卓有成效的管理者總是把重要的事情放在前面去做”

要妥善安排和利用時間，發揮時間的價值，就必須做到要事優先。區分事務的“大小多少，輕重緩急”，這是非常重要的。“大小多少”就是各種事務的價值和必要性的大小，什么事必須做，什么事可做可不做，什么事根本不必做，這樣有助于明確在價值上對事務進行孰輕孰重的取舍；“輕重緩急”則是各種事務在時間緊迫性上的排序，什么事必須馬上做，什么事可以稍后做，什么事可以最后做，把任意兩件事對比一下，就知道應該先做什么，這有助于對事務進行孰先孰后的選擇。事務輕重先后的選擇，事實上是一種利益衡量，一言以蔽之，“兩害相權取其輕，兩利相權取其重”。

三 著眼貢獻

“有效的管理者一定注重貢獻，并懂得將自己的工作與長遠目標結合起來。他常自問：對我服務的機構，在績效成果上，我能有什么貢獻？他強調的是責任。”

作為一名企業管理者，首先要做到兩重視：一是目標、二是績效。做到了兩重視，才能做出正確的事。其次要適應與自己所處的環境，讓自己的只是發揮效果。再次要做到自我提問反思，達到自我提高。最后作為一名管理者要做好溝通、協作、向他人學習、幫助他人提高，使自己的貢獻加上他人的貢獻達到質變，達到更有意義的改變。

著眼于貢獻，有助于收獲良師益友，更加有效的做出切實的成果，完成遠大的目標。

四 聚焦優勢

人無完人，金無足赤，但長袖善舞，多錢善賈，適才適所就能發揮個人最大的價值“要用人所長：擇人任事和升遷，都以一個人能做些什么為基礎。”

卓有成效的管理者究竟該如何用人，下面四個原則： 1 不會將職位設計成只有上帝才能勝任

2合理的職位，是對具有才干的人的挑戰。可以把與任務有關的優勢轉化為確實的成果。職位的要求往往會隨著情況而變動，甚至變動非常劇烈。于是，一位本來“絕對適合”的人選，可能忽然之間完全不適合這一職位了。只有把職位設計得涵蓋較廣且要求較嚴，才能使人在情況有所變化時能適應新的需要

3先考慮某人能做些什么，而不是先考慮職位的要求是什么。換言之，有效的管理者在決定將某人安置于某職位之前，會先仔細考慮這個人的條件，而且他考慮時絕不會只局限于這個職位 容忍人之所短，用人時必須重視機會，而不能只抓存在的問題。

五 有效決策

決策的過程往往不是從搜集事實開始的，而是先從本人的見解開始的，事件本身并非事實。作為一個管理者，不管是善用時間資源，還是善用人力資源，其落腳點都在于有效地決策。一個卓有成效的管理者，必須是一個卓有成效的決策者。決策的要素有如下五項：一是要了解問題的性質，二是要確實找出解決問題時必須滿足的界限，即邊界條件，三是仔細思考解決問題的正確方案以及這些方案必須滿足的條件，然后再考慮必要的妥協、適應和讓步事項，以期決策能被接受，四是決策方案要同時兼顧執行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動，五是在執行的過程中重視反饋，以印證決策的正確性和有效性。決策又不止是一種方向的選擇，更是一種具體途徑、具體步驟的規劃，還需要在具體實踐中根據反饋的調整規劃。所以，決策不是一個時刻性一次性的活動，而是一個時段性過程性的選擇。決策的前提，是搜集事實信息，事實是決策的依據，決策就是要主觀利益和客觀事實想符合，以最大限度的使客觀事實來實現主觀利益，因而，對于個人見解和反面意見，都要進行慎重的分析，以最大限度的找到符合利益需求的途徑。

作為一名企業領導者，合理分配時間，做事考慮輕重緩急；養成不急不躁的心理，顧全局，考慮長遠利益；擁有有一顆包容心，讓他人充分發揮他人的長處，容他人之短處；堅持有效決策，成為一名可以乘風破浪的企業“舵手”，才是卓越之道。