第一篇：中南財(cái)大管理學(xué)考研專業(yè)課總結(jié)

第一章 管理緒論

名詞解釋：

1.管理者：指通過協(xié)調(diào)和監(jiān)督其他人的活動(dòng)達(dá)到組織目標(biāo)的人。其工作可能意味著協(xié)調(diào)一個(gè)部門的工作，也可能意味著監(jiān)督幾個(gè)單獨(dú)的個(gè)人，還可能包含協(xié)調(diào)一個(gè)團(tuán)隊(duì)的活動(dòng)。2.管理：指在特定的組織內(nèi)外環(huán)境下，通過對(duì)組織的資源進(jìn)行有效的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。3.管理技能：指使用某一專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)有關(guān)的工作程序、技術(shù)和知識(shí)完成管理任務(wù)的能力。它分為三類：技術(shù)技能、人際技能、概念技能。技術(shù)技能是指使用某一專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)有關(guān)的工作程序、技術(shù)知識(shí)和方法完成組織任務(wù)的能力。人際技能是指處理人際關(guān)系的能力。概念技能是指綜觀全局，洞察組織與環(huán)境要素之間的相互影響和作用關(guān)系，引導(dǎo)組織發(fā)展方向的能力。（08）4.管理學(xué)：是專門研究管理活動(dòng)及其基本規(guī)律和一般方法的科學(xué)?，F(xiàn)代管理學(xué)是在總結(jié)管理發(fā)展歷史經(jīng)驗(yàn)和借鑒傳統(tǒng)管理理論的基礎(chǔ)上，綜合運(yùn)用現(xiàn)代社會(huì)科學(xué)、自然科學(xué)和技術(shù)科學(xué)所提供的理論和方法，研究現(xiàn)代條件下進(jìn)行的各種管理活動(dòng)的基本規(guī)律和一般方法的學(xué)問。

5.組織：是指對(duì)人員進(jìn)行的一種精心安排，以實(shí)現(xiàn)某些特定的目的。組織的特征是有明確的目的、精細(xì)的結(jié)構(gòu)和人員。問答題：

1.現(xiàn)代管理學(xué)的特點(diǎn)？

1）變革性：不是一般意義上的繼承和發(fā)展，應(yīng)更加注重變革。

2）開放性：吸收當(dāng)代人類文明成果，加強(qiáng)學(xué)術(shù)交流，使具有更強(qiáng)的適應(yīng)性。

3）嚴(yán)密性：界定標(biāo)準(zhǔn)、清晰、表述簡潔、體系趨于完善、結(jié)構(gòu)合理、理論與實(shí)踐相結(jié)合。

4）實(shí)用性：定量研究使具有實(shí)用性和可操作性。

2.管理的含義？

1）管理存在于組織之中，是為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而服務(wù)的。管理依存于組織的集體活動(dòng)，離開了組織的集體活動(dòng)討論管理是沒有意義的。管理的目的是為了有效的實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，明確的設(shè)定目標(biāo)是進(jìn)行管理的起點(diǎn)。

2）管理是由計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制的活動(dòng)所構(gòu)成的，這些活動(dòng)稱為管理的職能。3）管理活動(dòng)既強(qiáng)調(diào)目的又注重過程。強(qiáng)調(diào)效果，注重效率。

3.明茨伯格的管理角色理論？

管理者做什么可以通過考察管理者在工作中所扮演的十種不同但高度相關(guān)的角色來恰當(dāng)?shù)拿枋觥９芾斫巧?，即特定的管理類型?/p>

1）人際關(guān)系角色：指涉及人與人（下級(jí)和組織外的人）的關(guān)系以及其它具有禮儀性和象征性職責(zé)的角色。包括掛名首腦、領(lǐng)導(dǎo)者和聯(lián)絡(luò)者。

2）信息傳遞角色：指涉及接收、收集和傳播信息。包括監(jiān)聽者、傳播者和發(fā)言人。3）決策制定角色：做出抉擇的活動(dòng)。包括企業(yè)家、混亂駕馭者、資源分配者和談判者。

4.有人說，管理者最基本的職責(zé)是關(guān)注員工的工作績效，以達(dá)到希望的產(chǎn)出。你怎么解釋這個(gè)觀點(diǎn)？你是否同意這個(gè)觀點(diǎn)？

1）效益是管理的永恒主題。但是僅僅有效率是不夠的，管理當(dāng)局還應(yīng)該關(guān)注效果，而關(guān)注員工的績效就是關(guān)注組織的效率和效果。<合理性> 2）管理工作是一項(xiàng)復(fù)雜的工作，管理者發(fā)揮著四大職能，扮演著十類角色，績效只是管理者需要關(guān)注的一個(gè)方面。<片面性> 3）管理者工作的中心在于決策，通過一系列的決策創(chuàng)造一系列條件，為組織實(shí)現(xiàn)良好 的績效提供保證。只關(guān)注績效，而不考慮如何去提高績效，并非管理工作的本質(zhì)。<結(jié)論> 5.你認(rèn)為為什么職位候選人的技能對(duì)雇主來說變得越來越重要？他對(duì)管理者和你個(gè)人意味著什么？

1）以人為本的管理方式要求員工有較高的技能。技術(shù)技能、人際技能、概念技能。2）有較高技能的員工，能成長為組織的管理者。3）管理者和個(gè)人都應(yīng)該注重自己技能的培養(yǎng)。

6.是否存在一種最佳的管理風(fēng)格？

用現(xiàn)代管理的權(quán)變觀點(diǎn)加以解釋。不同的和變化的情境要求管理者運(yùn)用不同的方法和技術(shù)。1）組織規(guī)模2）任務(wù)技術(shù)的例行程度3）環(huán)境的不確定性4）個(gè)體差異。

7.管理包括哪些職能？它們各自的表現(xiàn)形式是什么？其相互關(guān)系怎樣？

管理職能是指管理者在管理過程中所從事的各種活動(dòng)或發(fā)揮的各種作用。

1）計(jì)劃：計(jì)劃是對(duì)組織在未來一段時(shí)間內(nèi)的目標(biāo)及其實(shí)現(xiàn)途徑的策劃與安排。

2）組織：組織是由兩人以上的群體組成的有機(jī)體。它是一個(gè)圍繞共同目標(biāo)，由內(nèi)部成員形成的一定的關(guān)系結(jié)構(gòu)和共同規(guī)范的力量協(xié)調(diào)系統(tǒng)。

3）領(lǐng)導(dǎo)：領(lǐng)導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用影響力指揮、帶領(lǐng)、引導(dǎo)和鼓勵(lì)下屬為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力的過程。

4）控制：控制是為了保證組織的計(jì)劃目標(biāo)得以順利實(shí)現(xiàn)，各級(jí)管理人員依據(jù)事先擬定的或隨組織及環(huán)境發(fā)展變化而重新修改的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)下級(jí)的工作進(jìn)行衡量和評(píng)估，并在出現(xiàn)偏差時(shí)進(jìn)行糾正的過程。

1）在管理實(shí)踐中，計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制職能一般是順序履行的。

2）上述順序不是絕對(duì)的，在實(shí)際管理中這四大職能是相互融合，相互交叉的。a.計(jì)劃是組織領(lǐng)導(dǎo)控制的前提b.組織領(lǐng)導(dǎo)和控制旨在保證計(jì)劃的順利實(shí)施。

8.管理者與領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)系？

1）從范圍看，所有的管理者都應(yīng)當(dāng)是領(lǐng)導(dǎo)者，而領(lǐng)導(dǎo)者卻不一定是管理者。2）從能力要求上看，管理者依靠職權(quán)，而領(lǐng)導(dǎo)者依靠影響力。

3）從職能的內(nèi)涵和性質(zhì)看，領(lǐng)導(dǎo)職能只是管理職能的一個(gè)組成部分。

9．效率和效果的區(qū)別與聯(lián)系？

1）效率重過程，效果重結(jié)果。效率指輸入與輸出的關(guān)系，追求活動(dòng)的效果是使活動(dòng)實(shí)現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)。效率涉及活動(dòng)的方式，效果涉及活動(dòng)的結(jié)果。

2）效率和效果相輔相成，效率強(qiáng)調(diào)手段，效果強(qiáng)調(diào)目的。成功的管理既表現(xiàn)為高效率又表現(xiàn)為高效果。

3）總之，二者不可偏廢。

10.不同管理層次的管理者的管理技能的異同？

1）相同點(diǎn)：a.無論是高層管理者，還是中層管理者、基層管理者，三種技能必不可少；

b.在三種管理層次中，人際關(guān)系技能對(duì)于各管理層次來說重要性大體相同；

c.三種層次的管理者使用三種技能都是為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。

2）不同點(diǎn)：a.三種技能對(duì)不同層次的管理者重要性不同；

b.在各個(gè)層次上運(yùn)用各種技能的目標(biāo)是不同的；

c.管理技能重要性的來源不同。

11.管理既是一門科學(xué)又是一門藝術(shù)，你怎么認(rèn)識(shí)？

管理的科學(xué)性首先是指有效成功的管理必須有科學(xué)的理論、方法來指導(dǎo)；要遵循管理的基本原理、原則，管理必須科學(xué)化。

管理的藝術(shù)性是指一切管理活動(dòng)都應(yīng)當(dāng)具有創(chuàng)造性。在實(shí)際的管理中，沒有一成不變 的模式。由兩個(gè)因素決定：a.管理總是在一定的環(huán)境中的管理，環(huán)境又在不斷地變化發(fā)展；b.由管理的主要對(duì)象——人所具有的主觀能動(dòng)性和情感所決定。

管理需要科學(xué)的理論作指導(dǎo)，管理的藝術(shù)性的發(fā)揮必然是在科學(xué)理論指導(dǎo)下的發(fā)揮。

管理的科學(xué)性與藝術(shù)性是相互作用、相互影響的。藝術(shù)是對(duì)科學(xué)的發(fā)揮與延續(xù)，藝術(shù)適用之后逐步成為理論。

第二章 管理的昨天和今天

名詞解釋：

1.權(quán)變理論：理論的核心是力圖研究組織與環(huán)境的聯(lián)系，并確定各種變量的關(guān)系類型和結(jié)構(gòu)類型，即組織所處的環(huán)境決定著何種管理方式更適合于組織。它強(qiáng)調(diào)管理要根據(jù)組織所處的環(huán)境隨機(jī)應(yīng)變，針對(duì)不同的環(huán)境尋求相應(yīng)的管理模式，管理不是僅僅基于一些簡單的原則，不同的和變化的情境要求管理者運(yùn)用不同的方法和技術(shù)。2.創(chuàng)業(yè)精神：是一項(xiàng)重要的全球化活動(dòng)，主要是一個(gè)利用機(jī)會(huì)開創(chuàng)新企業(yè)的過程。關(guān)于創(chuàng)業(yè)精神的定義包括三個(gè)重要的主題：1）對(duì)機(jī)會(huì)的追求。創(chuàng)業(yè)精神是追求環(huán)境的趨勢和變化而且往往是尚未被人們注意的趨勢和變化。2）創(chuàng)新。創(chuàng)業(yè)精神包含了變革、革新、轉(zhuǎn)換和引入新產(chǎn)品、新服務(wù)或者做生意的新方式。3）增長。創(chuàng)業(yè)者追求增長，他們不滿足于停留在小規(guī)?；颥F(xiàn)有規(guī)模上，創(chuàng)業(yè)者希望他的企業(yè)能夠盡可能成長，員工能夠拼命工作。他們在不斷尋找新趨勢和機(jī)會(huì)，不斷的創(chuàng)新，不斷地推出新產(chǎn)品和新的經(jīng)營方式。3.學(xué)習(xí)型組織：是一種不同凡響、更適合人性的組織模式，有偉大的學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)形成社群，有著崇高而正確的核心價(jià)值、信念與使命，具有堅(jiān)韌的生命力與實(shí)現(xiàn)夢想的共同力量，不斷創(chuàng)新、持續(xù)蛻變。在其中，人們胸懷大志，心手相連，相互反省求真，腳踏實(shí)地，勇于挑戰(zhàn)極限及過去的成功模式，不為眼前近利所誘，同時(shí)輔以令成員振奮的遠(yuǎn)大共同愿景，以及與整體動(dòng)態(tài)搭配的政策與行動(dòng)，充分發(fā)揮生命的潛能，創(chuàng)造超乎尋常的成果，從而在真正的學(xué)習(xí)中體悟工作的意義，追求心靈的成長與自我實(shí)現(xiàn)，并與周遭的世界產(chǎn)生一體感。學(xué)習(xí)型組織的五項(xiàng)修煉包括：自我超越、改善心智模式、創(chuàng)建共同愿景、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)、系統(tǒng)思考。4.知識(shí)管理：是指通過對(duì)企業(yè)知識(shí)資源的開發(fā)和有效利用以提高企業(yè)創(chuàng)新能力從而提高企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的能力的管理活動(dòng)。知識(shí)管理的終極目的與其他管理的終極目的一樣，都是為了提高企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的能力。但知識(shí)管理的直接目的是要提高企業(yè)的創(chuàng)新能力，這也是知識(shí)管理在新的經(jīng)濟(jì)時(shí)期之所以必然出現(xiàn)并且廣泛興起的直接驅(qū)動(dòng)力。5.系統(tǒng)：是指由若干相互聯(lián)系、相互作用的部分（要素）組成，在一定環(huán)境下具有特定功能的有機(jī)整體。系統(tǒng)反映了物質(zhì)世界最普遍的本質(zhì)聯(lián)系。任何管理實(shí)質(zhì)上都是對(duì)系統(tǒng)的管理，沒有系統(tǒng)也就沒有管理。6.管理的系統(tǒng)原理：源于系統(tǒng)理論，認(rèn)為應(yīng)將組織作為人造開放性系統(tǒng)來進(jìn)行管理。它要求管理應(yīng)從組織整體的系統(tǒng)性出發(fā)，按照系統(tǒng)特征的要求從整體上把握系統(tǒng)運(yùn)行的規(guī)律，對(duì)管理各方面的前提做系統(tǒng)的分析，進(jìn)行系統(tǒng)的優(yōu)化，并依照組織活動(dòng)的效果和社會(huì)環(huán)境的變化，及時(shí)調(diào)整和控制組織系統(tǒng)的運(yùn)行，最終實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。7.全面質(zhì)量管理：是為了能夠在最經(jīng)濟(jì)的水平上，并考慮到充分滿足用戶要求的條件下，進(jìn)行市場研究、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和服務(wù)，把企業(yè)內(nèi)各部門研制質(zhì)量、維持質(zhì)量和提高質(zhì)量的活動(dòng)構(gòu)成為一體的一種有效體系。8.差別計(jì)件工資制：對(duì)同一種工作設(shè)有兩個(gè)不同的工資率，對(duì)那些用最短的時(shí)間完成工作、質(zhì)量高的工人，就按一個(gè)較高的工資率計(jì)算；對(duì)那些用時(shí)長、質(zhì)量差的工人，則按一個(gè)較低的工資率計(jì)算。是在日工資制和一半計(jì)件工資制存在明顯局限性的前提下提出 3 的。

問答題：

1.科學(xué)管理理論

泰羅

泰羅在20世紀(jì)初從作業(yè)管理和組織管理兩方面對(duì)管理問題進(jìn)行了系統(tǒng)深入的研究，其主要觀點(diǎn)就是極力主張將管理建立在科學(xué)的基礎(chǔ)上，用各種標(biāo)準(zhǔn)和制度取代傳統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)和習(xí)慣，目的是提高生產(chǎn)效率和管理工作效率?？茖W(xué)管理理論改變了管理的發(fā)展歷史，它的出現(xiàn)標(biāo)志著管理科學(xué)的形成。

1）科學(xué)管理的中心問題是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率；2）工作定額原理；3）能力與工作相適應(yīng)；4）標(biāo)準(zhǔn)化管理；5）差別計(jì)件工資制；6）計(jì)劃與執(zhí)行相分離；7）在組織機(jī)構(gòu)的管理控制上實(shí)行例外原則；8）工人和雇主兩方面都必須進(jìn)行一場思想變革。局限性：把人看成經(jīng)濟(jì)人。2.一般行政管理理論

法約爾

法約爾跳出了泰羅將管理研究的范圍局限在企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)的狹小領(lǐng)域，從組織高層的角度研究管理的一般原理和原則，提出了管理具有計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)與控制的5大職能，企業(yè)都進(jìn)行著技術(shù)、商業(yè)、財(cái)務(wù)、安全、會(huì)計(jì)和管理等六項(xiàng)活動(dòng)，和14條管理原則，在更高的層次上彌補(bǔ)了科學(xué)管理理論的不足，使管理理論更加系統(tǒng)化。

分工原則；權(quán)力和責(zé)任相符原則；紀(jì)律原則；命令統(tǒng)一原則；指揮統(tǒng)一原則；個(gè)人利益服從集體利益原則；報(bào)酬公平原則；集權(quán)原則；等級(jí)制度原則；秩序原則；公正原則；保持人員穩(wěn)定原則；發(fā)揮職工主動(dòng)性和創(chuàng)造精神的原則；集體精神原則。3.官僚行政組織體系

韋伯

韋伯認(rèn)為行政組織體系應(yīng)以理性的、法定的權(quán)力為基礎(chǔ)，其組織管理機(jī)構(gòu)則是最純粹的應(yīng)用法定權(quán)力的形態(tài)。理想的行政組織是建立在正式、合法和權(quán)威基礎(chǔ)上的最好的管理制度，是最符合理性原則、高效率的一種組織結(jié)構(gòu)形式。

1）勞動(dòng)分工原則；2）權(quán)威等級(jí)原則；3）正式的甄選，強(qiáng)調(diào)委任制；4）正式的規(guī)則和法規(guī)；5）非個(gè)人的，強(qiáng)調(diào)管理的非人格化、理性化；6）職業(yè)生涯導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)管理人員的職業(yè)化。4.行為科學(xué)研究

瑪麗，福萊特

創(chuàng)立了注重溝通和人際關(guān)系的人員導(dǎo)向型工作場所。1）通過利益的結(jié)合減少?zèng)_突；2）變服從個(gè)人權(quán)力為遵循形勢規(guī)律；3）通過協(xié)作和控制達(dá)到目標(biāo)；4）領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)以他和擁護(hù)者的相互影響為基礎(chǔ)。5.定量方法

定量方法是在第二次世界大戰(zhàn)期間用于解決軍事問題的數(shù)學(xué)和統(tǒng)計(jì)方法的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。定量管理方法是把運(yùn)籌學(xué)、統(tǒng)計(jì)學(xué)和電子計(jì)算機(jī)用于管理決策和提高組織效率的一種思想。常用的定量方法有：線性規(guī)劃、關(guān)鍵路線進(jìn)度分析技術(shù)、經(jīng)濟(jì)訂貨量模型等。

1）定量方法所起的作用：力求減少?zèng)Q策中的個(gè)人主觀判斷成分，依靠建立一套決策程序和數(shù)學(xué)模型來尋求決策工作的科學(xué)化；各種可行方案均以效益高低作為評(píng)判依據(jù)，有利于實(shí)現(xiàn)決策方案的最優(yōu)化；廣泛使用電子計(jì)算機(jī)作為輔助決策的手段，使復(fù)雜問題能在較短時(shí)間內(nèi)得到優(yōu)化解決。局限性：不能很好的解釋和預(yù)測組織中成員的行為；有時(shí)受到實(shí)際情景難以定量化限制。

6.權(quán)變理論

不同的組織面對(duì)的情境不同，可能要求不同的管理方式。它的主要價(jià)值在于強(qiáng)調(diào)了不存在簡單的和普遍適用的管理原則。1）組織規(guī)模；2）任務(wù)技術(shù)的例行程度；3）環(huán)境的不確定性；4）個(gè)體差異。

7.決策理論學(xué)派

“西蒙”

決策理論是以社會(huì)系統(tǒng)論為基礎(chǔ)，吸收行為科學(xué)和系統(tǒng)論的觀點(diǎn)，運(yùn)用計(jì)算機(jī)技術(shù)和統(tǒng)籌學(xué)的方法而發(fā)展起來的一種理論。

主要觀點(diǎn)：1.管理就是決策，決策貫穿于整個(gè)管理過程；

2.決策過程：情報(bào)、設(shè)計(jì)、抉擇、審查；

決策并非是一些不同的、間斷的瞬間的行動(dòng)，而是有一系列相互聯(lián)系的工作構(gòu)成的一個(gè)過程。a.情報(bào)活動(dòng)：其任務(wù)是搜索和分析反映決策條件的信息，為擬定的選擇計(jì)劃提供依據(jù)；b.設(shè)計(jì)活動(dòng)：其任務(wù)是在情報(bào)活動(dòng)的基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)、制定和分析可能采取的行動(dòng)方案；c.抉擇活動(dòng)：其任務(wù)是在可行方案中確定一個(gè)適宜的行動(dòng)方案；d.審查活動(dòng)：其任務(wù)是對(duì)已作出的抉擇進(jìn)行評(píng)估。

3.決策的準(zhǔn)則：由于人們沒有求得“最優(yōu)解”的才智和條件，所以只能滿足于“令人滿意的”準(zhǔn)則；4.分為程序化決策和非程序化決策。

8.科學(xué)管理理論和一般管理理論的貢獻(xiàn)與不足？

二者都是古典的管理理論，對(duì)管理學(xué)的發(fā)展產(chǎn)生了巨大的影響，是現(xiàn)代的管理學(xué)理論的基石，還對(duì)企業(yè)的發(fā)展和社會(huì)的進(jìn)步作出了不可磨滅的功勛。

研究范圍小，內(nèi)容窄，側(cè)重于生產(chǎn)作業(yè)管理；認(rèn)為人是經(jīng)濟(jì)人；忽視了人的因素和環(huán)境的影響。

9.論述a科學(xué)管理理論、b一般行政管理理論、c行為科學(xué)理論的區(qū)別？

1）研究內(nèi)容不同：a方法技術(shù)方面b組織結(jié)構(gòu)方面c人的需求方面 2）對(duì)人性的假設(shè)不同：a機(jī)械的人b強(qiáng)調(diào)理性權(quán)威c人是社會(huì)人 3）研究方法不同：a定量分析與定性分析相結(jié)合b實(shí)驗(yàn)法

10.霍桑試驗(yàn)的主要結(jié)論和對(duì)管理實(shí)踐的意義？

1）職工是社會(huì)人2）正式組織中存在著非正式組織3）新的領(lǐng)導(dǎo)方式在于提高職工的滿足感。

推翻了經(jīng)濟(jì)人的假設(shè)，開始重視人、研究人的行為；行為科學(xué)的先驅(qū)，進(jìn)入了行為科學(xué)的新時(shí)代；啟示領(lǐng)導(dǎo)者要注重暢通的宣泄渠道。

11.系統(tǒng)管理的主要觀點(diǎn)，分類，對(duì)管理實(shí)踐的指導(dǎo)意義？

整體性觀點(diǎn)、開放性觀點(diǎn)、動(dòng)態(tài)性觀點(diǎn)、綜合性觀點(diǎn)、環(huán)境適應(yīng)性觀點(diǎn)。

封閉系統(tǒng)和開放系統(tǒng)；封閉系統(tǒng)不與它所處的環(huán)境發(fā)生相互作用，不受環(huán)境的影響；開放系統(tǒng)動(dòng)態(tài)的與它所處的環(huán)境發(fā)生相互作用。

可以提高組織的整體效率，有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；可以使組織時(shí)刻保持動(dòng)態(tài)的平衡，與外界保持密切的聯(lián)系，從而能迅速的應(yīng)對(duì)外界的變化，尤其是市場的變化；可以在組織內(nèi)部實(shí)現(xiàn)資源共享，有效利用資源，降低成本，從而在競爭中取得優(yōu)勢。

12.全面質(zhì)量管理的基本觀點(diǎn)和特點(diǎn)？

高度關(guān)注顧客；堅(jiān)持持續(xù)改進(jìn)；關(guān)注過程；改進(jìn)組織各項(xiàng)工作的質(zhì)量；精確測量；向雇員授權(quán)。

管理的內(nèi)容是全面的，產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量；管理的范圍是全面的；管理的人員是全面的；管理的方法是全面的。

13.傳統(tǒng)型組織的特點(diǎn)和學(xué)習(xí)型組織的優(yōu)勢？

領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)，家長制模式；領(lǐng)導(dǎo)方法，沒有激勵(lì)；溝通方式，單向溝通；決策方法，缺乏程序化；用人思想。

有利于營造共贏的組織環(huán)境；有利于將我們的心智模式攤開，并加以檢視和改善；有利于建立共同愿景；有利于團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)；有利于系統(tǒng)思考。

14.差別計(jì)件工資制的優(yōu)點(diǎn)？ 發(fā)揮個(gè)人積極性，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率；正確觀察、科學(xué)測定、更加公平；清除所有低能的工人，吸收適合的工人來工作。

15.管理的最高境界是無為而治？

1）建立系統(tǒng)化、規(guī)范化、制度化和科學(xué)實(shí)用的運(yùn)作體系； 2）組建由強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)者組成的高績效的團(tuán)隊(duì)； 3）構(gòu)建良好的企業(yè)文化。

第三章

組織文化與環(huán)境

名詞解釋：

1.管理萬能論：管理者對(duì)組織的成敗負(fù)有直接責(zé)任。管理者是組織的中流砥柱，能夠克服任何障礙去實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。不管什么原因，當(dāng)組織運(yùn)行不良時(shí)，必須有人承擔(dān)責(zé)任，由管理者承擔(dān)。這種觀念在管理學(xué)理論和社會(huì)中占主導(dǎo)地位，并不僅僅局限于商業(yè)組織。2.管理象征論：管理者對(duì)組織成敗的影響是很有限的，管理者影響結(jié)果的能力受外部因素的制約和約束。一個(gè)組織的成效受管理當(dāng)局無法控制的因素影響，這些因素包括經(jīng)濟(jì)、顧客、政府政策、競爭者行動(dòng)、行業(yè)環(huán)境、專利技術(shù)監(jiān)管以及前任管理者的決策。其基礎(chǔ)是“管理者象征著控制和影響”。即管理者可以通過對(duì)隨機(jī)性、混淆性和模糊性中的內(nèi)在含義做出判斷，或者是進(jìn)行創(chuàng)新和修改，來進(jìn)行控制和影響。然而，在組織成功與失敗中，管理者所起的實(shí)際作用是很小的。

3.強(qiáng)文化：是指強(qiáng)烈堅(jiān)持并廣泛共享基本價(jià)值觀的文化，比弱文化對(duì)雇員的影響更大。雇員對(duì)組織的基本價(jià)值觀的接受程度和承諾程度越大，文化就越強(qiáng)。

4.工作場所精神境界：是指組織價(jià)值觀通過社會(huì)背景下有意義的工作來滿足組織及員工需要的一種文化。具有精神境界文化的組織認(rèn)識(shí)到，既有思想又有靈魂的人，會(huì)尋求工作中的意義和目標(biāo)，希望與他人建立聯(lián)系，并成為整個(gè)社會(huì)的一員。

5.組織文化：是指組織在長期的實(shí)踐活動(dòng)中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價(jià)值觀念、團(tuán)體意識(shí)、行為規(guī)范和思維模式的總和。其任務(wù)是努力創(chuàng)造這些共同的價(jià)值觀念體系，共同的行為準(zhǔn)則。其特征包括：組織文化的核心是組織價(jià)值觀；組織文化的中心是以人為主體的文化；組織文化的管理方式是以軟性管理為主；組織文化的重要任務(wù)是增強(qiáng)群體凝聚力。

6.利益相關(guān)者：是指那些在企業(yè)發(fā)展過程中，對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)能夠產(chǎn)生重大影響的團(tuán)體或個(gè)人。這個(gè)團(tuán)體或個(gè)人既可能是公司內(nèi)部的，也可能是公司外部的。對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說能否獲得長期的生存和繁榮的最好途徑是：考慮其所有重要的利益相關(guān)者并滿足他們的需求。因此企業(yè)在設(shè)定自己的績效目標(biāo)時(shí)，應(yīng)該考慮到那些對(duì)自己來說十分重要的不同利益相關(guān)群體的需要，其原因是利益相關(guān)者能夠影響組織，他們對(duì)公司的發(fā)展有著十分強(qiáng)大的影響力。

7.具體環(huán)境：包括那些對(duì)管理者的決策和行動(dòng)產(chǎn)生直接影響并與實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)直接相關(guān)的要素。具體環(huán)境對(duì)每一個(gè)組織而言都是不同的，并隨條件的改變而變化。具體環(huán)境主要包括顧客、供應(yīng)商、競爭者和壓力集團(tuán)。

8.一般環(huán)境：包括可能影響組織的廣泛的經(jīng)濟(jì)條件、政治法律條件、社會(huì)文化條件、人文條件、技術(shù)條件和全球條件。與具體環(huán)境相比，這些領(lǐng)域的變化對(duì)組織的影響通常要小一些，但是管理者在計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制時(shí)，必須考慮這些因素。

9.利益相關(guān)群體：是指組織外部環(huán)境中受組織決策和行動(dòng)影響的任何相關(guān)群體。這些相關(guān)群體與組織息息相關(guān)，或是組織行為會(huì)對(duì)他們產(chǎn)生重大影響。反過來，這些群體也可能影響組織。簡答題： 1.組織文化的七個(gè)維度？

關(guān)注細(xì)節(jié)；成果導(dǎo)向；員工導(dǎo)向；團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向；進(jìn)取性；穩(wěn)定性；創(chuàng)新與風(fēng)險(xiǎn)承受力。

2.組織文化的功能？

自我凝聚功能；自我改造功能；自我調(diào)控功能；自我完善功能；自我延續(xù)功能；激勵(lì)功能；輻射功能。

3.文化會(huì)妨礙組織的發(fā)展嗎？

1）強(qiáng)文化會(huì)在一定的條件下妨礙組織的創(chuàng)新； 2）文化具有排他性，不利于組織的全球化發(fā)展； 3）文化可能阻礙組織的變革。

4.在相對(duì)穩(wěn)定的環(huán)境和動(dòng)態(tài)環(huán)境的有效文化？

1）在相對(duì)穩(wěn)定的環(huán)境中，應(yīng)該選擇趨于牢固和有序、強(qiáng)調(diào)維持現(xiàn)狀的組織文化。其主要特征是：力求減少?zèng)Q策的風(fēng)險(xiǎn)性，爭取成功；一般通過制度化、規(guī)范化的管理，以提高工作效率；講究按部就班。但缺乏開放和寬容精神，容易變成官僚主義。2）在動(dòng)態(tài)的環(huán)境中，應(yīng)該選擇比較靈活的、應(yīng)變力較強(qiáng)的組織文化。主要特征是柔性和創(chuàng)新。特征：容忍不切實(shí)際的想法和建議；接受風(fēng)險(xiǎn)和失敗；外部控制減少，組織努力保持規(guī)則、條例、政策，使這類控制較少到最低的限度，以充分發(fā)揮員工的自主；注重結(jié)果甚于手段，對(duì)以確定的目標(biāo)，組織鼓勵(lì)個(gè)人積極探索實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的各種可行途徑；強(qiáng)調(diào)開放的系統(tǒng)。

5.強(qiáng)弱文化對(duì)比，強(qiáng)文化對(duì)組織的影響？

一個(gè)組織文化的強(qiáng)弱或居于其間與否，取決于組織的規(guī)模、歷史、雇員的流動(dòng)程度及文化起源的強(qiáng)烈程度。強(qiáng)文化價(jià)值觀廣泛共享，弱文化局限于少數(shù)人（通常是高層管理者）；關(guān)于什么是重要的，強(qiáng)文化傳遞的信息是一致的，弱文化是相互抵觸的；強(qiáng)文化多數(shù)員工能講述關(guān)于公司歷史或英雄的故事，弱文化對(duì)公司歷史或英雄知之甚少；強(qiáng)文化員工強(qiáng)烈認(rèn)同價(jià)值觀，弱文化員工不太認(rèn)同價(jià)值觀；強(qiáng)文化共有價(jià)值觀與行為之間存在密切聯(lián)系，弱文化沒有多大聯(lián)系。影響：雇員對(duì)組織的承諾；強(qiáng)文化與組織績效緊密關(guān)聯(lián)，可能會(huì)妨礙員工進(jìn)行新的嘗試。

6.精神境界組織的文化特點(diǎn)，對(duì)強(qiáng)調(diào)工作場所精神境界的批評(píng)？

意義明確的目的；關(guān)注個(gè)體發(fā)展；信任與開放；給員工授權(quán)；容忍員工表達(dá)自己。合法性，即組織是否有權(quán)對(duì)他們的員工實(shí)施精神境界的影響；經(jīng)濟(jì)問題，精神境界與利潤能否兼容。

7.從具體環(huán)境和一般環(huán)境兩個(gè)方面進(jìn)行外部環(huán)境分析？

具體環(huán)境：顧客；供應(yīng)商；競爭者；壓力集團(tuán)。一般環(huán)境：經(jīng)濟(jì)條件；政治法律條件；社會(huì)文化條件；人文條件；技術(shù)條件；全球條件。

8.對(duì)于管理者了解對(duì)他們及組織起作用的外部力量是重要的？

1）了解組織法律與政策環(huán)境的制約力，可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)規(guī)范經(jīng)營； 2）了解產(chǎn)品市場的競爭壓力，可以促使企業(yè)采取更好的競爭手段； 3）外部技術(shù)力量的更新對(duì)組織的影響也是巨大的。

9.從管理外部環(huán)境的角度來看，“企業(yè)的基礎(chǔ)是關(guān)系”這句話意味著什么？如何管理？

管理利益相關(guān)群體關(guān)系的重要性：可以帶來其它的組織成果，減少變化所帶來的沖擊；

應(yīng)該做的正確的事，應(yīng)當(dāng)考慮他們的利益。

企業(yè)管理外部利益相關(guān)群體關(guān)系，應(yīng)按以下四個(gè)步驟進(jìn)行：

1）確定誰是組織的利益相關(guān)群體；

2）確定這些利益相關(guān)群體可能存在的特殊利益或利害關(guān)系是什么； 3）確定每一個(gè)利益相關(guān)群體對(duì)于組織決策和行動(dòng)來說有多關(guān)鍵； 4）決定通過什么具體的方式管理外部利益相關(guān)群體關(guān)系。

第四章

全球環(huán)境中的管理

名詞解釋：

1.民族中心論：是一種狹隘的觀念，認(rèn)為母國的工作方式和管理是最好的。持民族中心論的管理者認(rèn)為，外國國民不像本國國民那樣具備制定最優(yōu)經(jīng)營決策所必需的技能、專業(yè)技術(shù)、知識(shí)或經(jīng)驗(yàn)。他們不放心讓外國雇員掌握關(guān)鍵的決策權(quán)和技術(shù)。2.多國中心論：東道國的管理人員知道經(jīng)營業(yè)務(wù)的最佳工作方式和慣例。持多國中心論的管理者認(rèn)為，國外的每一個(gè)運(yùn)營單位都是不同的，也是難以了解的。因而，這些管理者很可能給于這些國外機(jī)構(gòu)獨(dú)立經(jīng)營的權(quán)利，并由外國雇員掌握決策權(quán)。3.全球中心論：核心是在世界范圍內(nèi)選用最佳方式和最優(yōu)秀人才。持這種觀念的管理者認(rèn)為，在母國的組織總部和各國工作機(jī)構(gòu)都具有全球觀念是很重要的。根據(jù)全球中心論，應(yīng)不受國際的限制來尋找最佳方式和人選，從而實(shí)現(xiàn)用全球觀考慮重大問題和決策。4.跨國公司：是一個(gè)廣泛的用詞，它用來描述任一或所有類型的在多國維持經(jīng)營的國際性公司。5.多國公司：是指把管理權(quán)和決策權(quán)下放給東道國的跨國公司。這種類型的組織并不是復(fù)制本國的成功經(jīng)驗(yàn)來管理國外的運(yùn)營單位，而往往是在每個(gè)國家雇用當(dāng)?shù)厝藛T來經(jīng)營，并且根據(jù)該國獨(dú)有的特征制定適當(dāng)?shù)臓I銷戰(zhàn)略。6.全球公司：是指把管理權(quán)和其他決策權(quán)都集中在母國公司中的跨國公司。這些公司把世界市場看做一個(gè)整體，它們關(guān)注的是如何實(shí)現(xiàn)全球化的效率。7.跨國或無邊界組織：是指通過消除那些產(chǎn)生認(rèn)為地理界線的結(jié)構(gòu)劃分來走向全球化的組織。無邊界組織采用全球中心論來處理全球業(yè)務(wù)，是組織在提高其全球競爭市場上的效率和有效性的一種嘗試。8.初始全球化組織：是指那些從一開始就選擇實(shí)行全球化的企業(yè)。這些公司調(diào)撥主要資源在多國開展業(yè)務(wù)，它們可能在國際商務(wù)中繼續(xù)發(fā)揮更重要的作用。9.民族文化：是指各民族在其歷史發(fā)展過程中創(chuàng)造和發(fā)展起來的具有本民族特點(diǎn)的文化，包括物質(zhì)文化和精神文化。民族文化反映該民族歷史發(fā)展的水平，語言是民族文化的重要組成部分，同時(shí)也是民族文化的表現(xiàn)形式。民族文化對(duì)員工的影響要大于組織文化的影響。簡答題：

1.三種全球觀念的優(yōu)缺點(diǎn)？（比較多國公司、跨國公司、無國界組織）

1）民族中心論：母國取向；優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)比較簡單，控制比較嚴(yán)密；缺點(diǎn)：管理比較無效，缺乏靈活性，社會(huì)和政治力量的強(qiáng)烈反對(duì)。

2）多國中心論：東道國取向；優(yōu)點(diǎn)：廣泛地了解外國市場和工作環(huán)境，東道國政府更多的支持，鼓舞當(dāng)?shù)毓芾碚叩氖繗猓蝗秉c(diǎn)：重復(fù)性工作，低效率，因過于關(guān)注當(dāng)?shù)貍鹘y(tǒng)而難以維護(hù)全球目標(biāo)。

3）全球中心論：全球取向；優(yōu)點(diǎn)：熟悉全球事務(wù)的動(dòng)力，當(dāng)?shù)啬繕?biāo)和全球目標(biāo)的平衡，選用最優(yōu)秀的人才和最佳工作方式，而不受國籍之限；缺點(diǎn)：很難實(shí)現(xiàn)，管理者必須同時(shí)具備當(dāng)?shù)刂R(shí)和全球知識(shí)。

2.霍夫斯泰德評(píng)估文化的框架？

個(gè)人主義與集體主義；權(quán)力差距；不確定性規(guī)避；生活的數(shù)量與質(zhì)量；長期與短期導(dǎo)向性。

3.評(píng)價(jià)文化的GLOBE框架？ 決斷性；未來導(dǎo)向；性別差異；不確定性規(guī)避；權(quán)力差距；個(gè)人主義與集體主義；圈內(nèi)集體主義；績效導(dǎo)向；人性導(dǎo)向。

4.無邊界組織對(duì)管理造成的潛在影響是什么？

1）企業(yè)的生產(chǎn)管理活動(dòng)范圍將擴(kuò)展到全球；

2）建立高效、便捷、可靠的全球化要素傳輸流動(dòng)網(wǎng)絡(luò)，特別是信息傳輸手段； 3）企業(yè)管理的重點(diǎn)已從內(nèi)部控制性管理轉(zhuǎn)向了外部適應(yīng)性管理； 4）處理好各國文化的差異。

5.全球環(huán)境在哪些方面改變了組織甄選和培訓(xùn)管理者的方式？

管理者來源和素質(zhì)的影響：選自公司總部所在國的國民；從東道國國民中選拔；來自第三國國民。

跨文化職前培訓(xùn)；在壓力重重的新環(huán)境中保持樂觀、積極和創(chuàng)造性的能力；與東道國的同事進(jìn)行有效溝通的能力；準(zhǔn)確的感知和適應(yīng)東道國文化價(jià)值觀與準(zhǔn)則的能力。

6.中西文化的差異和中西企業(yè)的差異？

1）價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)的差異；思維方式的不同；文化習(xí)俗的差異；飲食文化的差異；繪畫和雕刻藝術(shù)上的差異。

2）公司治理結(jié)構(gòu)不同；領(lǐng)導(dǎo)模式不同；企業(yè)文化不同。

7.中國企業(yè)成為世界級(jí)品牌改進(jìn)方法？

制定長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略；建立或引入一套科學(xué)高效的內(nèi)部管理制度；國際化的人才隊(duì)伍；重視技術(shù)研發(fā)；培養(yǎng)一個(gè)全球化的企業(yè)文化；推動(dòng)社會(huì)建立一種良好的市場保證體系。

第五章

社會(huì)責(zé)任和管理道德

名詞解釋：

1.古典觀點(diǎn)：主張管理當(dāng)局唯一的社會(huì)責(zé)任就是利潤最大化。認(rèn)為管理者的主要責(zé)任就是從股東的最佳利益出發(fā)來從事經(jīng)營活動(dòng)。主張不管何時(shí)當(dāng)管理者自作主張將組織資源用于社會(huì)利益時(shí)，都是在增加經(jīng)營成本。這些成本只能要么通過高價(jià)轉(zhuǎn)嫁給消費(fèi)者，要么降低股息回報(bào)由股東所吸收。不是說組織不應(yīng)當(dāng)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，支持組織承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，但僅限于為股東實(shí)現(xiàn)利潤最大化。2.社會(huì)經(jīng)濟(jì)學(xué)觀點(diǎn)：認(rèn)為管理當(dāng)局的社會(huì)責(zé)任不只是創(chuàng)造利潤，還包括保護(hù)和增進(jìn)社會(huì)福利。這一立場是基于社會(huì)對(duì)企業(yè)的期望已經(jīng)發(fā)生了變化這一信念。公司并非只是對(duì)股東負(fù)責(zé)的獨(dú)立實(shí)體，他們還要對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)。社會(huì)通過各種法律法規(guī)認(rèn)可了公司的建立，并通過購買產(chǎn)品和服務(wù)對(duì)其提供支持。此外，企業(yè)組織不僅僅是經(jīng)濟(jì)機(jī)構(gòu)，社會(huì)接受甚至鼓勵(lì)企業(yè)參與社會(huì)的、政治的和法律的事務(wù)。3.社會(huì)義務(wù)：發(fā)生在公司由于承擔(dān)履行一定的經(jīng)濟(jì)和法律責(zé)任的義務(wù)而從事社會(huì)活動(dòng)的時(shí)候。組織做的只是法律要求必須做的事情，即遵循的是社會(huì)責(zé)任的古典觀點(diǎn)。與社會(huì)義務(wù)相對(duì)照，社會(huì)責(zé)任和社會(huì)響應(yīng)均超越了只是符合基本的經(jīng)濟(jì)和法律標(biāo)準(zhǔn)的限度。4.社會(huì)響應(yīng)：發(fā)生在公司未對(duì)某種普遍的社會(huì)需要做出反應(yīng)而從事社會(huì)活動(dòng)的時(shí)候。一個(gè)具有社會(huì)響應(yīng)能力的組織中的管理者，受到社會(huì)準(zhǔn)則的引導(dǎo)，制定所需從事的有關(guān)社會(huì)活動(dòng)的決策。5.社會(huì)責(zé)任：超越了法律和經(jīng)濟(jì)義務(wù)，做正確的事情，按照對(duì)社會(huì)有益的方式行動(dòng)。主張一個(gè)組織要遵守法律，并追求經(jīng)濟(jì)利益。同樣也強(qiáng)調(diào)了企業(yè)要明辨是非。6.綠色化：是指對(duì)組織決策和活動(dòng)與組織對(duì)自然環(huán)境影響之間存在的緊密聯(lián)系的意識(shí)。7.以價(jià)值為基礎(chǔ)的管理：是指管理者建立、推行和實(shí)踐組織共享價(jià)值觀的一種管理方式。一個(gè)組織的價(jià)值觀反映了組織贊成什么以及信奉什么。共享的組織價(jià)值觀構(gòu)成了組織的文化，并影響著組織的運(yùn)營方式和員工的行為方式。

簡答題：

1.贊成和反對(duì)社會(huì)責(zé)任的爭論？

贊成：公眾期望；長期利潤；道德義務(wù)；公眾形象；更好的環(huán)境；減少政府管制；責(zé)任與權(quán)力平衡；股東利益；資源占有；預(yù)防勝于治療。

反對(duì)：違反利潤最大化原則；淡化使命；成本；權(quán)力過大；缺乏技能；缺乏明確的責(zé)任。

2.企業(yè)是否只要盡到社會(huì)義務(wù)就可以？

社會(huì)義務(wù)是最低要求，還應(yīng)承擔(dān)其社會(huì)責(zé)任。企業(yè)除了取得一定的利潤外，還應(yīng)為基本相關(guān)利益群體承擔(dān)其應(yīng)負(fù)的社會(huì)責(zé)任

3.企業(yè)應(yīng)該承擔(dān)的具體社會(huì)責(zé)任？

承擔(dān)并履行好經(jīng)濟(jì)責(zé)任，保證利益相關(guān)者的合法權(quán)益；遵紀(jì)守法，誠信經(jīng)營；倫理責(zé)任，發(fā)展綠色企業(yè)；慈善責(zé)任。

4.社會(huì)責(zé)任與經(jīng)濟(jì)績效的關(guān)系？

正相關(guān)；結(jié)論的不確定性；從企業(yè)的角度分析。如果一個(gè)公司的行動(dòng)不具有社會(huì)責(zé)任感，它將面臨重大的商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。

5.社會(huì)響應(yīng)與社會(huì)責(zé)任的區(qū)別？

社會(huì)責(zé)任加入了一種道德的要求；以市場為導(dǎo)向的實(shí)際行動(dòng)比社會(huì)責(zé)任更具體更可行。

6.如何加強(qiáng)企業(yè)的社會(huì)責(zé)任建設(shè)？

生產(chǎn)技術(shù)選擇；組織制度設(shè)計(jì)；員工培訓(xùn)；企業(yè)文化建設(shè)。

7.組織如何走向綠色的方式？

法律（淺綠色）方式；市場方式；利益相關(guān)群體方式；活動(dòng)家方式。

8．共享價(jià)值觀的作用？

指導(dǎo)管理者的決策和行動(dòng)；塑造員工行為以及溝通組織對(duì)其成員的期望；影響市場營銷的成效；在組織中建立團(tuán)隊(duì)精神。

9.影響管理道德的因素？

1）道德發(fā)展階段：前習(xí)俗，習(xí)俗，原則；

2）個(gè)人特征：自我強(qiáng)度，控制點(diǎn)；

3）結(jié)構(gòu)變量；4）組織文化；

5）問題強(qiáng)度：危害的嚴(yán)重性，對(duì)不道德的輿論、危害的可能性、后果的直接性、與受害者的接近程度、影響的集中性。

10.改善道德的行為？

雇員甄選；道德準(zhǔn)則和決策規(guī)則；高層管理者的領(lǐng)導(dǎo)；工作目標(biāo)和績效評(píng)估；道德培訓(xùn)；獨(dú)立的社會(huì)審計(jì)；正式的保護(hù)機(jī)制。

11.激勵(lì)高尚道德員工？

建立道德準(zhǔn)則和決策規(guī)劃；通過教育的方式培養(yǎng)員工的高尚道德；在道德方面領(lǐng)導(dǎo)員工：言行方面表率，獎(jiǎng)懲機(jī)制；設(shè)定工作目標(biāo)；提供正式的保護(hù)機(jī)制。

第六章

制定決策

名詞解釋：

1.決策：是指為了實(shí)現(xiàn)某一目的而制定行動(dòng)方案并從若干個(gè)可行方案中選擇一個(gè)滿意方案的分析過程，即人們?yōu)榱诉_(dá)到一定的目標(biāo)，在充分掌握信息和對(duì)有關(guān)情況進(jìn)行深刻分析的基礎(chǔ)上，用科學(xué)的方法擬定、評(píng)估各種方案，從中選出合理方案的過程。決策是管理的核心，具有目標(biāo)性、選擇性、風(fēng)險(xiǎn)性、非零起點(diǎn)等特點(diǎn)。2.理性決策：是指管理者所制定的決策時(shí)前后一致的，是追求特定條件下價(jià)值最大化的。理性假設(shè)一個(gè)完美理性的決策者是完全客觀的和符合邏輯的，問題是清晰明確的，而管 10 理者的目標(biāo)也是清楚具體的，因此他掌握了所有可能的解決方案及其結(jié)果。不僅如此，理性的決策還會(huì)一貫的選擇那些最可能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的決策方案。

3.有限理性：大多數(shù)決策都不滿足完美理性的假設(shè)，管理者趨向于按照有限理性的假設(shè)制定決策，即他們理性地做出決策，但同時(shí)也受到自身信息處理能力的限制。因此他們只是制定滿意的而不是使目標(biāo)最大化的決策。同時(shí)，決策制定還可能受到組織文化、內(nèi)部政治、權(quán)力等的強(qiáng)烈影響，以及呈現(xiàn)出承諾升級(jí)的現(xiàn)象。4.直覺決策：是指一種潛意識(shí)的基于決策者的經(jīng)驗(yàn)以及積累的判斷來決策的過程。它是不經(jīng)下意識(shí)地考慮而形成的對(duì)于某種方案所作出的決策，是基于決策者的經(jīng)驗(yàn)以及積累所作出的判斷。直覺制定決策或者根據(jù)感覺制定決策與理性決策相互聯(lián)系、互相補(bǔ)充。5.程序化決策：又稱重復(fù)性決策、定型化決策、常規(guī)決策，是指一種按預(yù)先規(guī)定的程序、處理方法和標(biāo)準(zhǔn)來解決管理中經(jīng)常重復(fù)出現(xiàn)的問題的決策方法。6.非程序化決策：又稱一次性決策，是指具有極大的偶然性和隨機(jī)性、很少重復(fù)發(fā)生、結(jié)構(gòu)不清、無先例可循，并且具有大量不確定因素的決策。決策是不經(jīng)常發(fā)生的，缺乏準(zhǔn)確可靠的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)和資料，而且解決這類問題的經(jīng)驗(yàn)也不足。這種決策很大程度上依賴與決策者的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、洞察力和邏輯思維能力。7.風(fēng)險(xiǎn)型決策：又稱隨機(jī)型決策或統(tǒng)計(jì)型決策，是指決策者面臨可能出現(xiàn)的兩種或兩種以上的自然狀態(tài)，發(fā)生的概率為已知的條件下的決策，實(shí)現(xiàn)決策目標(biāo)必須冒一定風(fēng)險(xiǎn)。8.命令型風(fēng)格：具有命令型風(fēng)格的人往往具有較低的模糊承受力，他們在思考問題的方式上是理性的，講究效率和邏輯性。命令型的決策制定簡介快速，關(guān)注短期的結(jié)果，制定決策方面的效率和速度通常導(dǎo)致他們只考慮少量的信息和評(píng)估少數(shù)的方案。9.分析型風(fēng)格：具有分析型風(fēng)格的決策者比具有命令型風(fēng)格的人具有更大的模糊承受力，他們在制定決策之前試圖得到更多的決策信息和考察更多的選擇。分析型風(fēng)格的決策者以謹(jǐn)慎為特征，具有適應(yīng)和符合某些特殊情況的能力。10.概念型風(fēng)格：具有概念性風(fēng)格的人趨向于具有廣泛的看法和愿意考察更多的選擇，他們關(guān)注決策的長期結(jié)果，以及非常愿意尋求解決問題的創(chuàng)造性方案。11.行為型風(fēng)格：具有行為型風(fēng)格的決策者同其它人相處融洽，他們關(guān)注周圍人的成就并愿意接受其他人的建議，他們通常通過會(huì)議方式進(jìn)行溝通，雖然這可能帶來沖突。對(duì)這種決策風(fēng)格來說，為其他人所接受是非常重要的。12.戰(zhàn)略決策：對(duì)組織最重要，通常包括組織目標(biāo)、方針的確定，組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整，企業(yè)產(chǎn)品的更新?lián)Q代，技術(shù)改造等，這些決策牽涉組織的方方面面，具有長期性和方向性。13.戰(zhàn)術(shù)決策：是在組織內(nèi)貫徹的決策，屬于戰(zhàn)略決策實(shí)行過程中的具體決策。戰(zhàn)術(shù)決策旨在實(shí)現(xiàn)組織中各環(huán)節(jié)的高度協(xié)調(diào)和資源的合理使用，如企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃和銷售計(jì)劃的制定，設(shè)備的更新，新產(chǎn)品的定價(jià)以及資金的籌措等都屬于戰(zhàn)術(shù)決策的范疇。14.集體決策：廣義上只要有兩個(gè)或兩個(gè)以上的人參與了決策的全過程，不論他是一般性的參與決策還是真正地做出決策都是群體決策；狹義上僅限于若干人參與抉擇活動(dòng)的情況。15.滾動(dòng)計(jì)劃法：根據(jù)計(jì)劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來的計(jì)劃并逐期向前推移，使短期計(jì)劃、中期計(jì)劃有機(jī)的結(jié)合起來。由于在計(jì)劃工作中很難準(zhǔn)確的預(yù)測將來影響企業(yè)經(jīng)營所面臨的經(jīng)濟(jì)、政治、文化、技術(shù)、產(chǎn)業(yè)、顧客等的各種變化因素，而且隨著計(jì)劃期的延長這種不確定性就越來越大。具體做法是，用近細(xì)遠(yuǎn)粗的方法制定計(jì)劃。簡答題：

1.決策制定過程？

識(shí)別決策問題；確認(rèn)決策標(biāo)準(zhǔn)；為決策標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重；開發(fā)備擇方案；分析備擇方案；選擇備擇方案；實(shí)施備擇方案；評(píng)估決策結(jié)果。

2.為什么決策通常被描述為管理者工作的實(shí)質(zhì)？

1）計(jì)劃工作的每一個(gè)環(huán)節(jié)都涉及決策；

2）組織領(lǐng)導(dǎo)控制等管理職能的發(fā)揮也離不開決策； 3）一切管理人員都是決策者；

4）正確的決策能夠指導(dǎo)組織沿著正確的方向前進(jìn)。

3.決策的影響因素？

環(huán)境；決策者的素質(zhì)和作風(fēng)；組織文化；過去的決策；時(shí)間因素。

4.管理者可以憑借哪五種直覺來幫助進(jìn)行決策？

基于經(jīng)驗(yàn)的決策；根據(jù)感覺或情緒制定的決策；基于認(rèn)知的決策；潛意識(shí)的心理過程的決策；基于價(jià)值觀或道德的決策。

5.集體決策的優(yōu)劣勢？

優(yōu)勢：提供更全面更完整的信息，產(chǎn)生更多的備選方案，增加解決方案的可接受性，增強(qiáng)合理性；劣勢：花費(fèi)時(shí)間，少數(shù)人控制局面，遵從壓力，責(zé)任不明。

6.滾動(dòng)計(jì)劃法的評(píng)價(jià)？

使計(jì)劃編制和實(shí)施工作的任務(wù)量加大；計(jì)劃更加切合實(shí)際，并且使戰(zhàn)略性計(jì)劃的實(shí)施也更加切合實(shí)際，相對(duì)縮短了計(jì)劃周期，加大了計(jì)劃的準(zhǔn)確和可操作性；使長中短期計(jì)劃相互銜接，短期計(jì)劃內(nèi)部各階段相互銜接；大大加強(qiáng)了計(jì)劃的彈性，提高組織的應(yīng)變能力。

7.滾動(dòng)計(jì)劃法與有限理性決策的異同？

兩者都體現(xiàn)了有限理性，都追求滿意化。不同：管理職能不同：工具，職能；制定基礎(chǔ)不同：環(huán)境變化，現(xiàn)有環(huán)境及對(duì)環(huán)境預(yù)測；計(jì)劃和決策關(guān)系：落實(shí)過程，前提。

8.簡述程序性決策與非程序性決策的區(qū)別？

重復(fù)的頻率不同；解決的問題不同；決策的工具不同；適用環(huán)境不同。

9.在管理過程中哪些程序可以提高決策的有效性？

正確理解決策制定的每個(gè)階段；區(qū)別利用程序化決策和非程序化決策；遵循有限理性的決策標(biāo)準(zhǔn)。

10.決策制定的偏見和錯(cuò)誤？

自負(fù)偏見；即時(shí)滿足偏見；錨定效應(yīng)偏見；選擇性認(rèn)知偏見；證實(shí)偏見；框架效應(yīng)偏見；有效性偏見；典型性偏見；隨機(jī)性偏見；沉沒成本錯(cuò)誤；自利性偏見；后見偏見。

11.高度可靠性組織的五個(gè)特點(diǎn)？

不會(huì)被勝利沖昏頭腦；聽從一線專家的意見；在信息收集的基礎(chǔ)上可以應(yīng)對(duì)突發(fā)事件，并提供解決方案；對(duì)復(fù)雜性的利用；進(jìn)行預(yù)測，并預(yù)測能力的極限。

12.制定有效決策的指導(dǎo)原則？

理解文化差異；掌握退出的時(shí)機(jī)；使用有效的決策制定過程：（特點(diǎn)）聚焦于重要事務(wù)、具有邏輯性和連貫性、承認(rèn)主觀和客觀的看法并把直覺和分析結(jié)合起來、要求具備解決特定困境所必需的大量信息、促進(jìn)并指導(dǎo)了相關(guān)信息和觀點(diǎn)的搜集、簡單明確可靠易于使用靈活。

第七章

計(jì)劃的基礎(chǔ)

名詞解釋：

1.計(jì)劃工作：包含定義組織的目標(biāo)，制定全局戰(zhàn)略以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，以及開發(fā)一組廣泛的相關(guān)計(jì)劃以整合和協(xié)調(diào)組織的工作。計(jì)劃工作既關(guān)系到結(jié)果也關(guān)系到手段。既可以是正式的也可以是非正式的。在正式計(jì)劃中，覆蓋一個(gè)年度甚至幾個(gè)年度的正式目標(biāo)以書面的形式表達(dá)出來，并且為組織的成員所共享，其目的是降低模糊性，并就需要做的工作達(dá) 12 成共識(shí)。實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體行動(dòng)計(jì)劃包含在正式計(jì)劃中，管理者明確規(guī)定了通過什么途徑使組織和組織的各個(gè)單元實(shí)現(xiàn)他們希望達(dá)到的目的。

2.目標(biāo)：是個(gè)體、群體和整體組織期望的產(chǎn)出。它提供了所有管理決策的方向，構(gòu)成了衡量標(biāo)準(zhǔn)，參照這種標(biāo)準(zhǔn)就可以度量實(shí)際工作的完成情況。因此，在制定計(jì)劃、達(dá)成目標(biāo)之前，必須知道所期望的目標(biāo)或結(jié)果是什么。3.計(jì)劃：是一種文件，它規(guī)定了怎么實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，通常描述了資源的分配、進(jìn)度以及其它實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的必要行動(dòng)。當(dāng)管理者制定計(jì)劃時(shí)，他們既要規(guī)定目標(biāo)也要編制計(jì)劃。4.戰(zhàn)略計(jì)劃：是指應(yīng)用于整體組織的，為組織未來較長時(shí)期設(shè)立總體目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的地位的計(jì)劃。戰(zhàn)略計(jì)劃的任務(wù)不在于看清企業(yè)目前是什么樣子，而在于看清企業(yè)將來會(huì)成為什么樣子。戰(zhàn)略計(jì)劃的內(nèi)容包括愿景和使命陳述、戰(zhàn)略環(huán)境分析、戰(zhàn)略選擇、制定一系列戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃將戰(zhàn)略計(jì)劃付諸實(shí)施。兩個(gè)顯著特點(diǎn)是長期性和整體性，長期性是指戰(zhàn)略計(jì)劃涉及未來較長時(shí)期，整體性是指戰(zhàn)略計(jì)劃是基于組織整體而制定的，強(qiáng)調(diào)組織整體的協(xié)調(diào)。5.運(yùn)營性計(jì)劃：是具體規(guī)定如何實(shí)現(xiàn)全局目標(biāo)的細(xì)節(jié)的計(jì)劃。

6.具體性計(jì)劃：是清晰定義的和沒有任何解釋余地的計(jì)劃，它具體地陳述了目標(biāo)，不存在模糊性，不存在理解上的歧義。7.方向性計(jì)劃：是一種具有靈活性的計(jì)劃，它設(shè)立了一般的指導(dǎo)原則。提供了焦點(diǎn)，但是并不限定管理者在某個(gè)具體的目標(biāo)上采取某個(gè)具體的行動(dòng)。8.目標(biāo)管理：是一個(gè)組織成員共同確定組織目標(biāo)并根據(jù)這些目標(biāo)的達(dá)成與否來評(píng)估員工績效的過程。在這種管理體系下，雇員與他的管理者共同確定具體的績效目標(biāo)，然后定期的評(píng)審實(shí)現(xiàn)目標(biāo)方面的進(jìn)展情況。獎(jiǎng)勵(lì)是基于在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)方面的進(jìn)展。簡答題：

1.計(jì)劃職能的重要性（目的、意義）？

1）給出了管理者和非管理者努力的方向；2）通過使管理者具有前瞻性來降低不確定性；3）可以減少活動(dòng)的重疊和浪費(fèi)；4）設(shè)定可以用于控制的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)；5）計(jì)劃工作先于其他管理職能，是各項(xiàng)管理工作有效實(shí)施的前提，服務(wù)于其他管理職能，是有效進(jìn)行其他管理活動(dòng)的必要工具。

2.為什么有些管理者不做計(jì)劃？給他們什么建議？

1）計(jì)劃可能會(huì)造成剛性；2）動(dòng)態(tài)的環(huán)境是難以計(jì)劃的；3）正式計(jì)劃不能代替直覺和創(chuàng)造性；4）計(jì)劃工作有可能將管理者的注意力集中在今天的競爭而不是明天的生存上；5）正式的計(jì)劃會(huì)強(qiáng)化成功但也會(huì)因此導(dǎo)致失敗。

建議：堅(jiān)持創(chuàng)新性與可行性相結(jié)合的原則；堅(jiān)持長期計(jì)劃與短期計(jì)劃相結(jié)合的原則；堅(jiān)持穩(wěn)定性和靈活性相結(jié)合的原則，穩(wěn)定性是前提，靈活性是保證。3.計(jì)劃和績效的關(guān)系？

正式計(jì)劃通常帶來較高的績效；計(jì)劃工作的質(zhì)量以及實(shí)現(xiàn)計(jì)劃的適當(dāng)措施，通常要比計(jì)劃工作本身對(duì)績效的貢獻(xiàn)更大；正式計(jì)劃并不必然導(dǎo)致高績效，外部環(huán)境的影響通常是更關(guān)鍵的；計(jì)劃與績效的關(guān)系還受到計(jì)劃的時(shí)間結(jié)構(gòu)的影響。

4.一個(gè)設(shè)計(jì)良好的目標(biāo)具有哪些基本特征？

以結(jié)果而不是以行為表述的；可度量和定量化的；具有清楚的時(shí)間框架；具有挑戰(zhàn)性但卻是可達(dá)到的；書面的；與組織的有關(guān)成員溝通過。

5.目標(biāo)管理推行的條件是？

組織成員有較強(qiáng)的自我管理能力；良好的組織價(jià)值理念；組織高層領(lǐng)導(dǎo)的重視。

6.目標(biāo)管理的步驟？

1）制定組織的全局目標(biāo)和戰(zhàn)略；2）在事業(yè)部與功能部門之間分解目標(biāo)；3）部門管理 者與其下屬單位的管理者共同設(shè)定他們的具體目標(biāo)；4）單位管理者與該單位全體成員共同設(shè)定每個(gè)人的具體目標(biāo)；5）在管理者與雇員之間就如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體行動(dòng)計(jì)劃達(dá)成協(xié)議；6）實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃；7）定期檢查實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況，并提供反饋；8）目標(biāo)的成功實(shí)現(xiàn)得到基于績效的獎(jiǎng)勵(lì)的強(qiáng)化。

7.影響計(jì)劃工作的權(quán)變因素？

組織的層次；組織的生命周期；組織文化；環(huán)境的波動(dòng)性。

8.目標(biāo)管理的優(yōu)缺點(diǎn)和局限性？

優(yōu)點(diǎn)：對(duì)組織內(nèi)易于度量和分解的目標(biāo)會(huì)帶來良好的績效；有助于改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)的職責(zé)分工；有利于調(diào)動(dòng)員工的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性；促進(jìn)了意見交流和相互了解。缺點(diǎn)：偏重操作而忽視原理；制定目標(biāo)缺乏統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)；制定目標(biāo)困難；過多強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)；哲學(xué)假設(shè)不一定都存在；目標(biāo)商定可能增加管理成本；缺乏靈活性；有時(shí)獎(jiǎng)懲不一定能和目標(biāo)成果相配合，也很難保證公正性，從而削弱了目標(biāo)管理的效果。

局限性：在動(dòng)態(tài)變化的環(huán)境下，它可能失去作用；雇員過分關(guān)注自己的目標(biāo)而不考慮工作單位內(nèi)其他人的目標(biāo)；如果目標(biāo)管理方法簡單的被看成是例行工作，雇員不會(huì)被激勵(lì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

第八章

戰(zhàn)略管理

名詞解釋：

1.戰(zhàn)略管理：是指管理者為制定組織戰(zhàn)略而做的工作。組織戰(zhàn)略是決定組織長期績效的決策和行動(dòng)。2.公司層戰(zhàn)略：決定了公司所開展的、應(yīng)當(dāng)開展的或希望開展的業(yè)務(wù)以及開展這些業(yè)務(wù)所要做的工作，它建立在組織的使命、目標(biāo)和組織業(yè)務(wù)單元將發(fā)揮的作用的基礎(chǔ)之上。公司層戰(zhàn)略主要有三種：增長戰(zhàn)略、穩(wěn)定性戰(zhàn)略和更新戰(zhàn)略。3.業(yè)務(wù)層（競爭性）戰(zhàn)略：注重組織應(yīng)該怎樣在每項(xiàng)業(yè)務(wù)上展開競爭。對(duì)于只有一條業(yè)務(wù)線的小型組織和沒有實(shí)行多元化的大型組織，競爭性戰(zhàn)略僅僅描述了公司如何在它的主要市場進(jìn)行競爭。但對(duì)于有多項(xiàng)業(yè)務(wù)的組織，每一個(gè)業(yè)務(wù)都應(yīng)該有他自己的戰(zhàn)略，這些戰(zhàn)略定義了該業(yè)務(wù)的競爭優(yōu)勢、其服務(wù)的顧客以及應(yīng)該提供的產(chǎn)品和服務(wù)。4.職能層戰(zhàn)略：是組織中不同的職能部門用來支持其業(yè)務(wù)或競爭戰(zhàn)略的戰(zhàn)略。

5.競爭優(yōu)勢：是指使組織別具一格、與眾不同的特色，這種與眾不同的特色來自組織的核心能力。核心能力可以是一種組織能力，即組織能做到其競爭對(duì)手做不到的事情或者能比競爭對(duì)手做得更好。每一階段性戰(zhàn)略的實(shí)施和戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，都突出、優(yōu)化、強(qiáng)化、重構(gòu)了競爭優(yōu)勢。競爭優(yōu)勢具有明顯的相對(duì)性，任何企業(yè)的競爭優(yōu)勢都是相對(duì)于行業(yè)或競爭對(duì)手而言的，使競爭優(yōu)勢表現(xiàn)出非常強(qiáng)的動(dòng)態(tài)性。簡答題：

1.戰(zhàn)略管理過程？

確定組織當(dāng)前的使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略；外部分析；內(nèi)部分析；構(gòu)造戰(zhàn)略；實(shí)施戰(zhàn)略；評(píng)估結(jié)果。

2.SWOT分析步驟？

1）確認(rèn)企業(yè)當(dāng)前的戰(zhàn)略；2）確認(rèn)企業(yè)外部環(huán)境的變化；3）根據(jù)企業(yè)資源組合情況，確認(rèn)企業(yè)的關(guān)鍵能力和關(guān)鍵限制；4）根據(jù)預(yù)先所確定的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)這些因素進(jìn)行評(píng)價(jià)，判定出企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢、機(jī)會(huì)與威脅；5）通過對(duì)企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢的認(rèn)識(shí)，選擇具體的戰(zhàn)略。

3.專業(yè)化經(jīng)營和多元化經(jīng)營的優(yōu)劣勢？

專業(yè)化優(yōu)勢：規(guī)模經(jīng)濟(jì)的實(shí)現(xiàn)；核心競爭力優(yōu)勢；目標(biāo)市場優(yōu)勢。

弊端：抵抗風(fēng)險(xiǎn)能力較弱；市場容量及技術(shù)的瓶頸問題。多元化優(yōu)勢：分散風(fēng)險(xiǎn)；資源利用優(yōu)勢；追逐利潤優(yōu)勢。弊端：規(guī)模經(jīng)濟(jì)的喪失；經(jīng)營管理費(fèi)用的增加；資金問題。

4.波特的五種競爭力模型？

行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭對(duì)手；入侵者；替代品的威脅；買方的討價(jià)議價(jià)能力；供應(yīng)商的討價(jià)議價(jià)能力。

5.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中戰(zhàn)略的優(yōu)勢和風(fēng)險(xiǎn)？

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指企業(yè)通過在內(nèi)部加強(qiáng)成本控制，在研究、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)和廣告等領(lǐng)域里把成本降到最低限度，成為行業(yè)中的成本領(lǐng)先者的戰(zhàn)略。

優(yōu)勢：形成進(jìn)入障礙；增強(qiáng)討價(jià)還價(jià)能力；降低替代品的威脅；保持領(lǐng)先的競爭地位。風(fēng)險(xiǎn)：成本領(lǐng)先的地位無法保持：競爭對(duì)手模仿、技術(shù)變革、成本領(lǐng)先的其它基礎(chǔ)受到侵蝕；差異化的相應(yīng)地位喪失；成本集中的企業(yè)獲得細(xì)分市場上更低的成本。

差異化戰(zhàn)略是企業(yè)為滿足顧客特殊的需求，形成自身競爭優(yōu)勢，而提供與眾不同的產(chǎn)品和服務(wù)的戰(zhàn)略。

優(yōu)勢：通過差異化形成進(jìn)入障礙；降低顧客敏感程度；通過差別化增強(qiáng)討價(jià)還價(jià)能力；防止替代品威脅。

風(fēng)險(xiǎn)：經(jīng)營差異化無法保持：競爭對(duì)手效仿、差異的基礎(chǔ)對(duì)客戶的重要性削弱；成本的相應(yīng)地位喪失；差異化的企業(yè)在細(xì)分市場獲得更具差異性經(jīng)營。

集中戰(zhàn)略是指企業(yè)把經(jīng)營戰(zhàn)略的重點(diǎn)放在一個(gè)特定目標(biāo)市場上，為特定的地區(qū)或特定的購買者集團(tuán)提供特殊的產(chǎn)品和服務(wù)的戰(zhàn)略。

優(yōu)勢：防御行業(yè)中各種競爭力量；與其目標(biāo)細(xì)分市場上保持一定的競爭優(yōu)勢，獲得較高的市場份額。

風(fēng)險(xiǎn)：集中戰(zhàn)略被效仿；目標(biāo)市場的結(jié)構(gòu)無吸引力：結(jié)構(gòu)侵蝕、需求消失；多目標(biāo)競爭對(duì)手主宰細(xì)分市場：市場與其它市場的差異減小、多品種生產(chǎn)的優(yōu)勢加強(qiáng)，產(chǎn)生新的細(xì)分市場。

第九章

計(jì)劃工作的工具和技術(shù)

名詞解釋：

1.環(huán)境掃描：是指收集大量的環(huán)境信息，以便預(yù)測和解釋環(huán)境正在發(fā)生的變化。內(nèi)容包括：閱讀報(bào)紙、雜志、書籍和貿(mào)易期刊；閱讀競爭者的廣告、促銷材料和印刷品；參加貿(mào)易展覽會(huì)；征求銷售人員的意見；拆開競爭對(duì)手的產(chǎn)品仔細(xì)研究。2.標(biāo)桿比較：是尋求那些具有杰出績效的競爭對(duì)手或非競爭對(duì)手的最佳實(shí)踐，以此改進(jìn)自身的質(zhì)量。是一個(gè)系統(tǒng)的持續(xù)的評(píng)估過程，通過不斷地將企業(yè)流程與世界上居領(lǐng)先地位的企業(yè)流程相比較，以獲得有助于企業(yè)改善經(jīng)營績效的信息。3.預(yù)算：是指一種將資源分配給特定活動(dòng)的數(shù)字性計(jì)劃，他適用于各種類型的組織以及組織中的各種活動(dòng)。預(yù)算可以幫助組織各級(jí)管理部門的主管人員，從資金和現(xiàn)金收支的角度，全面細(xì)致的了解組織經(jīng)營管理活動(dòng)的規(guī)模、重點(diǎn)和預(yù)期效果，此外，他還是一種主要的控制手段，是計(jì)劃和控制工作的連接點(diǎn)，計(jì)劃的數(shù)字化產(chǎn)生預(yù)算，而預(yù)算又將作為控制的衡量基準(zhǔn)。4.項(xiàng)目管理：是指在項(xiàng)目活動(dòng)中運(yùn)用一系列的知識(shí)、技能、工具和技術(shù)，以滿足或超過相關(guān)利益者對(duì)項(xiàng)目的要求的活動(dòng)。即從項(xiàng)目的投資決策開始到項(xiàng)目結(jié)束的全過程進(jìn)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和評(píng)價(jià)，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)。項(xiàng)目管理試圖獲得對(duì)五個(gè)變量的控制：時(shí)間、成本、質(zhì)量、范圍、風(fēng)險(xiǎn)。5.甘特圖：是在20世紀(jì)初期由亨利。甘特開發(fā)的，是一種條形圖，帶有橫向的時(shí)間坐標(biāo) 和縱向的活動(dòng)坐標(biāo)，條形表示在整個(gè)期間上的產(chǎn)出，包括計(jì)劃的目標(biāo)和實(shí)際的進(jìn)展。直觀地表明什么時(shí)候任務(wù)應(yīng)該開始進(jìn)行，并與實(shí)際的過程進(jìn)行比較。

6.負(fù)荷圖：是一種改進(jìn)的甘特圖，他不是在縱軸上列出活動(dòng)，而是列出全部部門或者是特定的資源。這種安排使管理者可以計(jì)劃和控制能力的利用。換言之，負(fù)荷圖是對(duì)各工作區(qū)的能力進(jìn)行排程。7.腳本計(jì)劃：腳本是對(duì)未來可能是什么樣的一種一貫的觀點(diǎn)。開發(fā)腳本可以看做是制定一種權(quán)變計(jì)劃，即如果某些事件一旦發(fā)生，就采取相應(yīng)的行動(dòng)。腳本計(jì)劃的目的不是試圖預(yù)測未來，而是要通過在不同的特定條件下演示可能的潛在狀況來降低不確定性。簡答題：

1.提高預(yù)測的有效性方法？

環(huán)境穩(wěn)定性決定預(yù)測的精確度；盡量應(yīng)用簡單的預(yù)測方法；更多的人參與預(yù)測過程；將預(yù)測結(jié)果與不變的趨勢相比較；動(dòng)態(tài)預(yù)測方法；不要假定能夠準(zhǔn)確的識(shí)別趨勢的轉(zhuǎn)折點(diǎn)；通過實(shí)踐不斷改進(jìn)預(yù)測技能。

2.標(biāo)桿比較的步驟？

成立標(biāo)桿比較計(jì)劃團(tuán)隊(duì)，識(shí)別比較的對(duì)象、可以比較的組織和數(shù)據(jù)收集的方法；收集內(nèi)部和外部數(shù)據(jù)；分析數(shù)據(jù)以識(shí)別績效差距；準(zhǔn)備和實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃。

3.簡述項(xiàng)目管理過程？

定義目標(biāo)；確定活動(dòng)和資源；排序；排程：估計(jì)活動(dòng)時(shí)間、決定項(xiàng)目完成日期；比較：與目標(biāo)比較、決定附加的資源要求。

4.項(xiàng)目管理與部門管理的異同？

相同之處：項(xiàng)目管理需要通用的管理知識(shí)和方法的支持；要遵循管理學(xué)的基本原則。不同之處：項(xiàng)目管理需要各種應(yīng)用領(lǐng)域的專業(yè)知識(shí)和方法，特別強(qiáng)調(diào)一些原則：全目標(biāo)管理、過程化管理、整合化管理；項(xiàng)目的臨時(shí)性使得項(xiàng)目管理者要使項(xiàng)目成員把精力集中在他所管理的特定項(xiàng)目上。

5.開發(fā)腳本的作用和預(yù)防意外事件的建議？

作用：腳本計(jì)劃的目的不是預(yù)測未來而是降低不確定性；針對(duì)某問題，從最樂觀到最悲觀的情況開發(fā)了一套腳本，在此基礎(chǔ)上準(zhǔn)備實(shí)施相應(yīng)的戰(zhàn)略，可以保持競爭優(yōu)勢；制定腳本的過程，可以使公司高層管理著從另外不同的角度重新思考和搞清企業(yè)環(huán)境的本質(zhì) 建議：識(shí)別潛在的意外事件；確定這些事件的任何可能的早期目標(biāo)；設(shè)立信息收集系統(tǒng)，識(shí)別早期指標(biāo)；事先制定出適當(dāng)?shù)貞?yīng)對(duì)措施以備這些意外事件的發(fā)生。

第十章

組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì)

名詞解釋：

1.組織：組織工作是指工作任務(wù)進(jìn)行安排以達(dá)成組織目標(biāo)的過程。組織過程非常重要而且服務(wù)于多重目的。2.組織設(shè)計(jì)：是指管理人員在設(shè)立或變革組織結(jié)構(gòu)時(shí)，所做的一系列工作。主要包括六個(gè)方面的要素：工作專門化、部門化、指揮鏈、管理跨度、集權(quán)與分權(quán)和正規(guī)化程度。3.工作專門化：描述組織中的人物被劃分為各項(xiàng)專門工作的程度。工作專門化的實(shí)質(zhì)就是進(jìn)行勞動(dòng)分工，不是將整項(xiàng)任務(wù)交由某個(gè)人承擔(dān)，而是將之細(xì)分為若干步驟，每一步驟由一個(gè)單獨(dú)的人來完成，各個(gè)員工僅專門從事某一部分的活動(dòng)而不是全部活動(dòng)。4.職權(quán)：指管理職務(wù)所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的權(quán)力。每一個(gè)管理職位都具有某種特定的、內(nèi)在的權(quán)力，任職者可以從該職位的等級(jí)或頭銜中獲得這種權(quán)力。5.組織結(jié)構(gòu)：是指組織中正式確定的使工作任務(wù)得以分解、組合和協(xié)調(diào)的框架體系。組織結(jié)構(gòu)有三層含義，即復(fù)雜化、正規(guī)化和集權(quán)化。其中，復(fù)雜化是指組織分化的程度； 16 正規(guī)化是指組織內(nèi)部的人員行為規(guī)范化的程度；集權(quán)化是指決策制定權(quán)力掌握在什么人手里。

6.指揮鏈：是指從組織高層延伸到基層的這樣一條職權(quán)線，它界定了誰向誰報(bào)告工作。它幫助員工回答“我遇到問題時(shí)向誰請示”，或者“我對(duì)誰負(fù)責(zé)”這類問題。在組織中，處于指揮鏈當(dāng)中的管理者被賦予一定的權(quán)力來協(xié)調(diào)和監(jiān)督他人的工作。7.管理幅度：是指一名管理人員能夠有效管理的下屬的人數(shù)。確定管理幅度最有效的方法是隨機(jī)制宜，即根據(jù)所處的條件而定。確定管理幅度的方法主要有格拉丘納斯的上下級(jí)關(guān)系理論和變量依據(jù)法兩種。一般情況下，管理幅度與管理層次之間呈反比關(guān)系。8.正規(guī)化：是指組織中各項(xiàng)工作標(biāo)準(zhǔn)化以及員工行為受規(guī)則和程序約束的程度。高度正規(guī)化的組織有明確的職位說明，許多的規(guī)則條例，對(duì)工作過程訂立明確的程序。在不同的組織中，正規(guī)化程度有很大的差別，即便在同一個(gè)組織內(nèi)，正規(guī)化程度也可能不同。9.正式組織：這種組織有明確的目標(biāo)、任務(wù)、結(jié)構(gòu)和職能，以及由此而決定的成員間的責(zé)權(quán)關(guān)系，對(duì)個(gè)人具有某種程度的強(qiáng)制性。正式組織的活動(dòng)以成本和效率為主要標(biāo)準(zhǔn)，由理性原則維系。10.非正式組織：伴隨著正式組織的運(yùn)轉(zhuǎn)而形成的。發(fā)生聯(lián)系、促進(jìn)了解、形成小群體、擁有相同點(diǎn)、產(chǎn)生了一些被大家所接受并遵守的行為規(guī)則，從而使原來松散、隨機(jī)性的群體漸漸成為趨向固定的非正式組織。主要以感情和融洽的關(guān)系為標(biāo)準(zhǔn)，由接受與歡迎或鼓勵(lì)與排斥等感情因素維系。11.直線職能制：是指組織的設(shè)計(jì)以直線制為基礎(chǔ)，在各級(jí)直線主管之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，即在保持直線組織的統(tǒng)一指揮的原則下，增加了參謀機(jī)構(gòu)。在這種組織形式下，直線部門是骨干，原則上擔(dān)負(fù)著實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所需要完成的直線業(yè)務(wù)；而職能部門只是同級(jí)直線主管的參謀與助手，可以對(duì)下級(jí)職能機(jī)構(gòu)進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，但無權(quán)對(duì)下級(jí)直線主管發(fā)號(hào)施令，除非上級(jí)直線主管授予他們某種權(quán)力。12.事業(yè)部制：是指按照組織所經(jīng)營的事業(yè)，包括按產(chǎn)品、按地區(qū)、按顧客等來劃分部門，設(shè)立若干事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)類型。在這種設(shè)計(jì)下，每個(gè)單位或事業(yè)部擁有較大的自主權(quán)，事業(yè)部經(jīng)理對(duì)本單位的績效負(fù)責(zé)，同時(shí)擁有戰(zhàn)略和運(yùn)營決策的權(quán)力。公司總部通常扮演業(yè)務(wù)外部監(jiān)管者的角色，協(xié)調(diào)和控制各事業(yè)部的活動(dòng)，同時(shí)也提供諸如財(cái)務(wù)和法律方面的支援服務(wù)。但是，各事業(yè)部自主經(jīng)營、獨(dú)立核算，考慮問題往往從本部門出發(fā)，忽視整個(gè)組織的利益，影響各事業(yè)部之間的協(xié)作。13.矩陣型結(jié)構(gòu)：是指把按職能劃分的部門和按產(chǎn)品劃分的部門結(jié)合起來組成一個(gè)矩陣，是同一名員工及同原職能部門保持組織與業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，又參加產(chǎn)品或項(xiàng)目小組的工作的一種結(jié)構(gòu)。當(dāng)組織面臨較高的環(huán)境不確定性，組織目標(biāo)需要同時(shí)反映技術(shù)和產(chǎn)品雙重要求時(shí)，矩陣型結(jié)構(gòu)應(yīng)該是一種理想的組織形式。14.無邊界組織：是指其橫向的、縱向的或外部的邊界不由某種預(yù)先設(shè)定的結(jié)構(gòu)所限定或定義的這樣一種組織設(shè)計(jì)。邊界有兩種類型：內(nèi)部邊界和外部邊界。內(nèi)部邊界包括橫向邊界和縱向邊界。橫向邊界由工作專門化和部門化形成，而縱向邊界則是將員工劃歸為不同的組織層級(jí)。外部邊界是將組織與其顧客、供應(yīng)商及其他利益相關(guān)群體分離開來的隔墻。管理者可以運(yùn)用虛擬或網(wǎng)絡(luò)的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)削弱甚至消除這些邊界。無邊界組織是相對(duì)于有邊界組織而言的，它也需要穩(wěn)定和秩序，不是要完全否定組織必有的控制手段，只是不能把它們僵死化。簡答題：

1.影響組織結(jié)構(gòu)改變的因素？

1）環(huán)境的影響：一般環(huán)境和特定環(huán)境；

2）戰(zhàn)略的影響：數(shù)量擴(kuò)大階段、地區(qū)開拓階段、縱向聯(lián)合發(fā)展階段、產(chǎn)品多樣化階段； 3）技術(shù)的影響：技術(shù)復(fù)雜程度、穩(wěn)定性；

4）組織規(guī)模與生命周期影響：創(chuàng)業(yè)階段、集合階段、規(guī)范化階段、精細(xì)階段。2.職能部門化、產(chǎn)品部門化和區(qū)域部門化的優(yōu)缺點(diǎn)？（后兩者類似）

1）優(yōu)點(diǎn)：可以帶來專業(yè)化分工的種種好處；有利于維護(hù)最高行政指揮的權(quán)威和組織的統(tǒng)一性；有利于工作人員的培訓(xùn)、相互交流和技術(shù)水平的提高。

缺點(diǎn)：不利于指導(dǎo)企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整；不利于高層管理人才的培養(yǎng)；可能使本來相互依存的部門之間的活動(dòng)不協(xié)調(diào)，影響組織整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2）優(yōu)點(diǎn)：使企業(yè)將多元化經(jīng)營和專業(yè)化經(jīng)營結(jié)合起來；有利于企業(yè)及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)方向；有利于促進(jìn)企業(yè)的內(nèi)部競爭；有利于高層管理人才的培養(yǎng)。

缺點(diǎn)：需要較多的具有像總經(jīng)理那樣能力的人去管理各個(gè)產(chǎn)品部；各個(gè)部門的主管可能過分強(qiáng)調(diào)本單位利益，從而影響企業(yè)的統(tǒng)一指揮；產(chǎn)品部門某些職能管理機(jī)構(gòu)與企業(yè)總部的重疊會(huì)導(dǎo)致管理費(fèi)用的增加，從而提高了待攤成本，影響企業(yè)競爭力。

3.管理幅度和管理層次受到哪些因素的影響？

制定管理幅度應(yīng)注意：主管人員與其下屬雙方的能力；面對(duì)問題的種類；組織溝通的類型及方法；授權(quán)；計(jì)劃；組織的穩(wěn)定性。

影響管理層次的因素包括：組織規(guī)模；內(nèi)部溝通；組織變革；組織效率。

4.影響集權(quán)和分權(quán)的因素有哪些？

決策的重要性；高層管理對(duì)一致性方針政策的偏好；組織的規(guī)模；組織的歷史；最高主管的人生觀；獲取管理人才的難易程度；控制的可能性；組織營運(yùn)的分散化；組織的變動(dòng)程度；外界環(huán)境的影響；知識(shí)轉(zhuǎn)移的成本和目標(biāo)不相容的成本。

5.非正式組織的積極作用和可能造成的危害？

積極作用：1）可以滿足職工的需要：消除孤獨(dú)感、滿足“自我表現(xiàn)”“歸屬”“安全”；

2）相互之間的關(guān)系更加融洽、和諧，易于產(chǎn)生和加強(qiáng)合作精神；

3）對(duì)成員在正式組織中的工作情況重視，幫助正式組織起到一定培訓(xùn)作用；

4）自覺或自發(fā)的幫助正式組織維護(hù)正常的活動(dòng)秩序。

危害：1）目標(biāo)若與正式組織沖突，則可能對(duì)正式組織的工作產(chǎn)生極為不利的影響；

2）要求成員一致性的壓力，往往也會(huì)束縛員工的個(gè)人發(fā)展；

3）壓力影響正式組織的變革，發(fā)展組織的惰性。6.機(jī)械式組織和有機(jī)式組織的特點(diǎn)和適用條件？

機(jī)械式：特點(diǎn)：任務(wù)被劃分為獨(dú)立的專業(yè)化部分；職責(zé)范圍受嚴(yán)格精確限定；有明確的職權(quán)等級(jí)和許多程序規(guī)則；有關(guān)工作的知識(shí)及對(duì)任務(wù)的監(jiān)控集中在組織上層；強(qiáng)調(diào)上級(jí)對(duì)下級(jí)的縱向溝通；協(xié)調(diào)和控制傾向于采用嚴(yán)密結(jié)構(gòu)的層級(jí)組織。

適用條件：環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定和確定；任務(wù)明確且持久；技術(shù)相對(duì)統(tǒng)一而穩(wěn)定；按常規(guī)活動(dòng)且以效率為主要目標(biāo)；企業(yè)規(guī)模相對(duì)較大。

有機(jī)式：特點(diǎn)：員工圍繞共同的任務(wù)開展工作；權(quán)責(zé)范圍在相互作用中不斷修正；職權(quán)等級(jí)和程序規(guī)則少；有關(guān)工作的知識(shí)及對(duì)任務(wù)的監(jiān)控分散在組織之中；強(qiáng)調(diào)上下級(jí)雙向的溝通及橫向和斜向的溝通；協(xié)調(diào)和控制經(jīng)常依靠相互調(diào)整和具有較大靈活性的組織系統(tǒng)。

適用條件：環(huán)境相對(duì)不穩(wěn)定和不確定；任務(wù)多樣化且不斷變化；技術(shù)復(fù)雜而多變；有許多非常規(guī)活動(dòng)，需要較強(qiáng)的創(chuàng)造和革新能力；企業(yè)規(guī)模相對(duì)較小。7.機(jī)械式組織與有機(jī)式組織的差異，影響組織模式選擇的權(quán)變因素？

差異：結(jié)構(gòu)特征不同；工作方式不同；職責(zé)范圍不同；職權(quán)等級(jí)和程序不同；有關(guān)工作的知識(shí)及對(duì)任務(wù)的監(jiān)控不同；溝通方式不同；協(xié)調(diào)和控制不同。

權(quán)變因素：戰(zhàn)略；環(huán)境：對(duì)職務(wù)和部門設(shè)計(jì)的影響；對(duì)各部門關(guān)系的影響；對(duì)組織結(jié)構(gòu)總體特征的影響；技術(shù)；規(guī)模與組織所處的發(fā)展階段。

8.傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)？

1）簡單結(jié)構(gòu)：優(yōu)點(diǎn)：快速靈活、維持成本低、責(zé)任明確；缺點(diǎn)：對(duì)成長后的組織不適

用，且過于依賴個(gè)人是有風(fēng)險(xiǎn)的。

2）職能型結(jié)構(gòu)：優(yōu)點(diǎn)：節(jié)約成本，政策、工作程序和職責(zé)規(guī)范十分明確；很好的工作控制；容易采取大規(guī)模生產(chǎn)；管理權(quán)力高度集中，便于最高領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)整個(gè)企業(yè)實(shí)施嚴(yán)格的控制；員工會(huì)喜歡與其他完成相似任務(wù)的人在一起。

缺點(diǎn)：職能專家相互隔離，不了解其他單位的工作；沒有一個(gè)直接對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)的強(qiáng)有力的權(quán)力中心或個(gè)人；不是以項(xiàng)目目標(biāo)為導(dǎo)向；沒有客戶問題處理中心，所有溝通必須經(jīng)過上一管理層；協(xié)調(diào)十分困難。

3）事業(yè)部型結(jié)構(gòu)：優(yōu)點(diǎn)：強(qiáng)調(diào)結(jié)果，事業(yè)部經(jīng)理對(duì)特定產(chǎn)品和服務(wù)的經(jīng)營負(fù)責(zé)。缺點(diǎn)：活動(dòng)和資源重復(fù)配置導(dǎo)致成本上升，效率降低。適用條件：產(chǎn)品多樣化和從事多元化經(jīng)營的組織，面臨市場環(huán)境復(fù)雜多變或所處地理位置分散的大型企業(yè)和巨型企業(yè)。9.直線職能制特點(diǎn)和優(yōu)缺點(diǎn)？

特點(diǎn)：按組織職能來劃分部門和設(shè)置機(jī)構(gòu)，實(shí)行專業(yè)分工，并實(shí)行統(tǒng)一指揮；將管理機(jī)構(gòu)和人員分為兩類，一類是直線指揮部門和人員，另一類是參謀部門和人員；實(shí)行高度集權(quán)。

優(yōu)點(diǎn)：能對(duì)本部門進(jìn)行有效管理；統(tǒng)一指揮；嚴(yán)格的責(zé)任制度。

缺點(diǎn)：下級(jí)部門的主動(dòng)性和積極性的發(fā)揮受到限制；部門之間缺乏溝通，不利于集體決策；各參謀部門和支線指揮部門之間不統(tǒng)一，協(xié)調(diào)工作量大；難以從組織內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理者；整個(gè)組織的適應(yīng)性較差，反應(yīng)不靈敏。10.現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)？

1）團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)：特征：清晰的目標(biāo)；成員之間相互依賴；所有成員負(fù)有共同的責(zé)任。

優(yōu)點(diǎn)：員工參與更多，并得到授權(quán)，減少了職能部門之間的障礙。

缺點(diǎn)：指揮鏈不清晰，團(tuán)隊(duì)工作有壓力。

2）矩陣型和項(xiàng)目型結(jié)構(gòu)：特征：矩陣創(chuàng)設(shè)了一個(gè)雙重指揮鏈；項(xiàng)目中管理者成了促進(jìn)

者、導(dǎo)師和教練的角色。

優(yōu)點(diǎn)：可以根據(jù)工作的需要集中各種專門的知識(shí)和技能，短期內(nèi)迅速完

成重要的任務(wù)；便于知識(shí)和意見的交流，能促進(jìn)新的觀點(diǎn)和設(shè)想的產(chǎn)生；促進(jìn)各個(gè)部門間的協(xié)調(diào)和溝通。

缺點(diǎn)：成員是抽調(diào)的會(huì)產(chǎn)生臨時(shí)觀念影響工作責(zé)任心；雙重領(lǐng)導(dǎo)有時(shí)會(huì)

感到無所適從。

適用條件：科研、設(shè)計(jì)、規(guī)劃項(xiàng)目等創(chuàng)新性較強(qiáng)的工作或者單位，生產(chǎn)經(jīng)營

復(fù)雜多變的組織。

3）無邊界組織：優(yōu)點(diǎn)：高度的靈活性和反應(yīng)能力；能吸引任何地方的人才。

缺點(diǎn)：缺乏控制；溝通困難。

11.管理者在項(xiàng)目型結(jié)構(gòu)的組織中、無邊界組織中、學(xué)習(xí)型組織中需要什么樣的技能？

1）個(gè)性因素：號(hào)召力、交流能力、應(yīng)變能力、對(duì)政策高度敏感、自尊、熱情；管理技能；技術(shù)技能。

2）培養(yǎng)員工領(lǐng)導(dǎo)能力的技能；授權(quán)技能；網(wǎng)絡(luò)化經(jīng)營的技能。

3）建立共同愿景的能力；建立一種有利于學(xué)習(xí)和協(xié)作的氛圍的能力。

第十一章

管理溝通和信息技術(shù) 名詞解釋：

1.溝通：簡單地說就是信息的交流，從管理學(xué)的角度講是指信息憑借一定符號(hào)載體，在個(gè)人或群體之間從發(fā)送者到接收者進(jìn)行傳遞，并獲得理解的過程。其內(nèi)涵是：有效溝通必須具備信息的傳遞與理解兩個(gè)基本條件。2.人際溝通：指兩個(gè)或多個(gè)人之間的溝通，當(dāng)事人被當(dāng)作個(gè)人而不是客體對(duì)待。溝通是指意義的傳遞和理解，溝通問題包括人際溝通和組織溝通兩大方面。人際溝通過程是指信息在信息源與接受者之間傳遞的過程，主要由七個(gè)要素組成：信息源、信息、編碼、通道、解碼、接受者以及反饋。3.非正式溝通：是指以非正式組織系統(tǒng)或個(gè)人為渠道的信息傳遞活動(dòng)，其主要功能是傳播職工所關(guān)心的和與他們有關(guān)的信息，它取決于職工的個(gè)人興趣、利益等，與企業(yè)正式的要求無關(guān)。其優(yōu)點(diǎn)有：溝通形式不拘，直接明了，速度很快，容易及時(shí)了解到正式溝通難以提供的“內(nèi)幕新聞”。其缺點(diǎn)表現(xiàn)在：難以控制，傳遞的信息不確切，容易失真，可能導(dǎo)致小集團(tuán)小圈子，影響組織的凝聚力和人心穩(wěn)定。簡答題：

1.溝通的功能？

控制、激勵(lì)、情緒表達(dá)、提供信息。

2.溝通的作用？

通過與外界溝通，獲得組織生存和發(fā)展所需要的資源和信息，使組織能夠更好地適應(yīng)環(huán)境；溝通是加強(qiáng)民主管理，保證科學(xué)決策的前提；溝通是改善人際關(guān)系，鼓舞士氣，建立良好的工作環(huán)境的基本手段；溝通是轉(zhuǎn)變職工態(tài)度、改變職工行為的重要手段。

3.在傾聽方面和表達(dá)方面常見的消極溝通行為？

1）聽而不聞；先說再聽；信息失誤；一心二用； 2）說得太少；說太多；找錯(cuò)說話對(duì)象。

4.人際溝通的主要障礙？

1）信息傳遞者的障礙：表達(dá)障礙；語義障礙；傳遞形式障礙；社會(huì)環(huán)境與知識(shí)局限產(chǎn)生的障礙；

2）信息傳遞渠道中的障礙：信息傳遞手段的障礙；傳遞層次的障礙；

3）信息接收者的障礙：過濾；理解能力的障礙；信息過量障礙；情緒；防衛(wèi)； 4）溝通環(huán)境的障礙：噪聲。

5.克服人際間有效溝通的障礙？

運(yùn)用反饋；簡化用語；積極傾聽；控制情緒；注意非語言提示。

6.單向溝通和雙向溝通？

1）沒有反饋的信息傳遞，適合情況：問題較簡單，但時(shí)間較緊；下屬易于接受解決問題的方案；下屬?zèng)]有了解問題的足夠信息，反饋不僅無助于澄清事實(shí)反而容易混淆視聽；上級(jí)缺乏處理負(fù)反饋的能力，容易感情用事。

2）有反饋的信息傳遞，是發(fā)送者與接受者相互之間進(jìn)行信息交流的過程。適合情況：時(shí)間比較充裕，但問題比較棘手；下屬對(duì)解決方案的接受程度至關(guān)重要；下屬能對(duì)解決問題提供有價(jià)值的信息和建議；上級(jí)習(xí)慣于雙向溝通，并且能夠有建設(shè)性的處理負(fù)反饋。

7.管理者如何使小道消息傳播方式為己所用？

其優(yōu)點(diǎn)：信息交流速度較快；信息比較準(zhǔn)確；溝通效率較高；可以滿足職工的需要。管理者應(yīng)充分認(rèn)識(shí)到其重要性，充分利用小道消息為自己服務(wù)可以激發(fā)良性沖突。

8.信息技術(shù)的利弊？ 有利影響：改變了組織的結(jié)構(gòu)，控制的范圍更廣；改變了傳統(tǒng)的官僚制控制方式；加強(qiáng)了管理者與員工之間的溝通。

不利影響：減少了管理者與員工面對(duì)面交流的機(jī)會(huì)；隨時(shí)隨地的與員工進(jìn)行溝通使不斷有人聯(lián)絡(luò)的員工付出較大的心理代價(jià)；下班時(shí)間還要上網(wǎng)加大了員工的壓力；員工的生活與工作的界限不再分明。

第十三章

變革與創(chuàng)新管理

名詞解釋：

1.組織變革：是指組織根據(jù)外部環(huán)境變化和內(nèi)部情況的變化，及時(shí)的改變自己的內(nèi)在結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)客觀發(fā)展的需要。組織的變革應(yīng)達(dá)到動(dòng)態(tài)平衡的目的。2.壓力：是人們對(duì)特別的要求、限制和機(jī)會(huì)對(duì)他們施加的過度壓迫感所產(chǎn)生的一種不良反應(yīng)。壓力本質(zhì)上并不是不好的東西，有壓力未必就是件壞事，壓力也有其正面的價(jià)值，特別是它能給人們帶來一種潛在的收益。3.創(chuàng)造：是指以獨(dú)特的方式綜合各種思想或在各種思想之間建立起獨(dú)特聯(lián)系的這樣一種能力。善于激發(fā)創(chuàng)造力的組織，可以不斷的開發(fā)出做事的新方式以及解決問題的新方法。4.創(chuàng)新：是指產(chǎn)生創(chuàng)造的思想并將其轉(zhuǎn)化為有用的產(chǎn)品、服務(wù)或經(jīng)營方法的過程。也即富有創(chuàng)新力的組織能夠不斷地將創(chuàng)造性思想轉(zhuǎn)變?yōu)槟撤N有用的結(jié)果。簡答題：

1.變革的力量？

外部力量：新的競爭出現(xiàn)；政府法律法規(guī)的調(diào)整；技術(shù)的發(fā)展；經(jīng)濟(jì)的變化；

內(nèi)部力量：組織戰(zhàn)略的重新制定或修訂；組織的勞動(dòng)力隊(duì)伍變化；新設(shè)備的引進(jìn)；員工態(tài)度的變化。

2.變革的類型？

1）結(jié)構(gòu)變革：是指改變職權(quán)關(guān)系、協(xié)調(diào)機(jī)制、集權(quán)化程度、職務(wù)再設(shè)計(jì)及其他結(jié)構(gòu)變量。結(jié)構(gòu)變革的方案包括：對(duì)組織的結(jié)構(gòu)要素的一個(gè)或多個(gè)進(jìn)行變革；對(duì)整體的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)做出重大的改變。

2）技術(shù)變革：包括工作開展的方式、所使用的方法和設(shè)備的改變等。

3）人的變革：是指員工的工作態(tài)度、期望、認(rèn)知和行為的改變。人的變革是組織發(fā)展的主要內(nèi)容，組織發(fā)展是指改變?nèi)撕腿伺c人之間工作關(guān)系的本質(zhì)和性質(zhì)的各種方法或方案。組織發(fā)展的技術(shù)：過程咨詢，調(diào)查反饋，敏感性訓(xùn)練，團(tuán)隊(duì)建設(shè)，組際發(fā)展。

3.分析組織變革的推動(dòng)力量？

內(nèi)在動(dòng)力：組織機(jī)構(gòu)適時(shí)調(diào)整的要求；保障信息暢通的要求；克服組織低效率的要求；快速?zèng)Q策的要求；提高組織整體管理水平的要求。

外在動(dòng)力：整個(gè)宏觀社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化；科技進(jìn)步的影響；資源變化的影響；競爭觀念的改變。

管理者主要起催化劑作用，并承擔(dān)變革過程中的管理責(zé)任：明確表明對(duì)維持現(xiàn)狀的不滿；確定組織面臨的挑戰(zhàn)；為實(shí)現(xiàn)變革創(chuàng)造氛圍；建立支持變革的聯(lián)盟；確定并且應(yīng)對(duì)抵制變革的源頭；幫助定義新的行為方式和工作方式；建立系統(tǒng)強(qiáng)化新形成的行為方式。

4.抵制變革的原因和減少阻力的策略？

不確定性；已經(jīng)習(xí)慣于現(xiàn)有組織；擔(dān)心個(gè)人的損失；顧慮變革不符合組織的目標(biāo)和利益。教育與溝通；參與；促進(jìn)與支持；談判；操縱與合作；挑選接受變革的員工；強(qiáng)制。

5.組織文化變革的原因和如何實(shí)現(xiàn)？

大規(guī)模危機(jī)出現(xiàn)；領(lǐng)導(dǎo)職位易人；組織新而小；組織文化弱。

展示現(xiàn)有文化的無效性；推行新的做事方式；強(qiáng)化新的價(jià)值觀。

6.減緩壓力的方法？

從組織行為角度：在人員甄選過程中仔細(xì)選拔與職務(wù)要求相適應(yīng)的候選人；制定明確的工作績效目標(biāo)；對(duì)職務(wù)進(jìn)行再設(shè)計(jì)。

獲得員工同意后：為員工提供咨詢和時(shí)間管理方案；舉辦各種體育鍛煉活動(dòng)。

7.提高變革成功的可能性方法？

把注意力集中在使組織做好變革的準(zhǔn)備上；理解他們自己在過程中的職責(zé)；增加員工個(gè)人的職責(zé)。

8.簡述創(chuàng)造與創(chuàng)新的區(qū)別和聯(lián)系？

區(qū)別：1）從詞源上看：二者的根本區(qū)別在于“出新”的前提是有還是無；

2）從應(yīng)用的范圍來看：創(chuàng)造體現(xiàn)在原創(chuàng)性方面；創(chuàng)新應(yīng)用于具體的事務(wù)方面；

3）從最基本的含義來看：創(chuàng)造體現(xiàn)理論層面上的原創(chuàng)性；創(chuàng)新體現(xiàn)認(rèn)識(shí)論和方法論層面上的變革；

4）從思維科學(xué)的角度看：創(chuàng)造是人類思維的跳躍；創(chuàng)新兼有繼承和發(fā)展雙重因素。

聯(lián)系：創(chuàng)造是創(chuàng)新的基礎(chǔ)，而創(chuàng)新是創(chuàng)造力的具體實(shí)踐；創(chuàng)造能夠孕育前所未有的東西，創(chuàng)新尋求盡善盡美。

9.激發(fā)創(chuàng)新的因素？

結(jié)構(gòu)因素：有機(jī)式結(jié)構(gòu)；富足的資源；溝通；最低限度的時(shí)間壓力；工作和非工作的支持；文化因素：接受模棱兩可；容忍不切實(shí)際；外部控制少；接受風(fēng)險(xiǎn)；容忍沖突；注重結(jié)果；強(qiáng)調(diào)開放系統(tǒng)；正面反饋；人力資源因素：對(duì)培訓(xùn)和開發(fā)的高度重視；高工作保障；創(chuàng)造性的人員。

第十六章

激勵(lì)員工 名詞解釋：

1.動(dòng)機(jī)：是指在需要基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，引起和維持著人的行為，并將其導(dǎo)向一定目標(biāo)的心理機(jī)制。需要具有原動(dòng)力作用，但是需要作為一種潛在的心理狀態(tài)，并不能直接引起行為。只有當(dāng)需要指向特定目標(biāo)，并與某種客觀事物建立起具體的心理聯(lián)系時(shí)，才能由潛在狀態(tài)轉(zhuǎn)為激發(fā)狀態(tài)，成為引發(fā)人們采取行動(dòng)的內(nèi)在力量。2.雙因素理論：又稱“保健激勵(lì)理論”，是美國心理學(xué)家弗雷德里克。赫茨伯格于20世紀(jì)50年代后期提出的。該理論認(rèn)為，影響人們行為的因素主要有兩類：保健因素和激勵(lì)因素。兩類需要之間彼此是獨(dú)立的，但能夠以不同的方式影響人們的行為。其中，保健因素是指那些造成員工不滿的因素，它們的改善能夠消除員工的不滿，但不能使員工感到滿意并激發(fā)起員工的積極性。由于它不能起激勵(lì)作用，只帶有預(yù)防性，只起維持工作現(xiàn)狀的作用；激勵(lì)因素是指與工作本身和工作內(nèi)容有關(guān)的因素，這是保持職工達(dá)到合理滿意水平所必需的因素，不具備這些因素，員工則不滿意。3.強(qiáng)化理論：是由美國哈佛大學(xué)的心理學(xué)家斯金納提出的，他認(rèn)為無論是人還是動(dòng)物，其行為都是對(duì)其所獲刺激的函數(shù)。為了達(dá)到某種目的，都會(huì)采取一定的行為，這種行為將作用于環(huán)境，當(dāng)行為的結(jié)果對(duì)他有利時(shí)，這種行為就會(huì)重復(fù)出現(xiàn)，當(dāng)行為結(jié)果不利時(shí)，這種行為就會(huì)減弱或消失。這就是環(huán)境對(duì)行為的強(qiáng)化的結(jié)果。因此管理要采取各種強(qiáng)化方式，以使人們的行為符合組織的目標(biāo)。4.公平理論：是由美國的亞當(dāng)斯于20世紀(jì)60年代提出來的。公平理論的基本觀點(diǎn)是：當(dāng)一個(gè)人做出了成績并取得了報(bào)酬以后，他不僅關(guān)心自己所得報(bào)酬的絕對(duì)量，而且關(guān)心自己所得報(bào)酬的相對(duì)量。因此，他要進(jìn)行種種比較來確定自己所得報(bào)酬是否合理，比較 22 的結(jié)果將直接影響今后工作的積極性。當(dāng)該比率大于別人的比率時(shí)，個(gè)人可能會(huì)滿足一會(huì)，但一段時(shí)間后，由于滿足于僥幸心理，工作又恢復(fù)原樣。當(dāng)該比率小于別人時(shí)極易導(dǎo)致職工對(duì)組織或管理人員的不滿。當(dāng)該比率等于別人的比率時(shí)，職工感到組織的公平，會(huì)得到強(qiáng)有力的激勵(lì)。簡答題：

1.激勵(lì)的作用？

1）最大限度的激勵(lì)組織中的成員，充分挖掘出其內(nèi)在的潛力，提高組織競爭力； 2）把有才能的、組織需要的人才吸引過來，并長期為組織工作； 3）進(jìn)一步激發(fā)在職職工的創(chuàng)造性和革新精神，大大提高工作績效。

2.能否過度激勵(lì)某個(gè)人？

理解激勵(lì)：激勵(lì)的目的性；通過人們的需要或動(dòng)機(jī)來強(qiáng)化、引導(dǎo)或改變?nèi)藗兊男袨?；是一個(gè)持續(xù)反復(fù)的過程。過度激勵(lì)的后果：人的需要不能明確滿足，激勵(lì)效果可能會(huì)不明顯；由于過度激勵(lì)，增高了下一階段的激勵(lì)起點(diǎn)，最終可能會(huì)影響整個(gè)組織激勵(lì)體制；對(duì)個(gè)人的過度激勵(lì)，其他員工會(huì)產(chǎn)生不滿情緒，因不公平而損害其他人的積極性。

3.馬斯洛需求理論，及其對(duì)管理者的啟示？

生理需要；安全需要；社交需要；尊重需要；自我實(shí)現(xiàn)需要。

保證安全的工作環(huán)境；創(chuàng)造融洽的組織氛圍；激勵(lì)成員工作能力的提高；關(guān)注成員的需要層次結(jié)構(gòu)；不能以不變應(yīng)萬變；弄清員工需要有針對(duì)性的進(jìn)行激勵(lì)。

4.麥格雷戈的X理論和Y理論？

X理論主要代表了一種消極的人性觀念，他認(rèn)為工人沒有雄心大志，不喜歡工作，只要有可能就會(huì)逃避責(zé)任，為了保證工作效果必須要嚴(yán)格監(jiān)控。

Y理論提供了一種積極的人性觀點(diǎn)，他認(rèn)為工人可以自我指導(dǎo)，他們接受甚至主動(dòng)尋求工作責(zé)任，他們把工作視為一項(xiàng)自然而然的活動(dòng)。

5.赫茨伯格的雙因素理論的不足和建議？

不足：樣本數(shù)量有限；把好的結(jié)果歸結(jié)于職工自己的努力，不好的結(jié)果歸罪于可觀的條件，沒有使用滿意尺度這一概念；認(rèn)為滿意和生產(chǎn)率的提高有必然的聯(lián)系，而實(shí)際上二者之間并不存在必然的聯(lián)系；將保健因素與激勵(lì)因素截然分開有欠妥當(dāng)，二者是相互聯(lián)系并可以相互轉(zhuǎn)化的；現(xiàn)代企業(yè)是由四種經(jīng)濟(jì)主體所組成的，都有各自的可控因素和激勵(lì)因素并不是雙因素理論都能涵蓋的。

建議：不可機(jī)械套用理論，與其他激勵(lì)理論配合使用。

6.三種需要理論？

成就需要：達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，追求卓越，爭取成功的需要； 權(quán)力需要：左右他人以某種方式行為的需要； 歸屬需要：建立友好親密的人際關(guān)系的愿望。高成就需要者未必就是一個(gè)優(yōu)秀的管理者，最優(yōu)秀的管理者是那些權(quán)力需要較高而歸屬需要較低的人。

7.目標(biāo)設(shè)置理論？

具體的目標(biāo)會(huì)提高工作成績，而困難的目標(biāo)一旦被人們接受，將會(huì)比容易的目標(biāo)導(dǎo)致更高的工作績效。為了達(dá)到目標(biāo)而工作的愿望是工作動(dòng)機(jī)的主要源泉之一，作為激勵(lì)力量，設(shè)置具體而有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)具有優(yōu)越性，具有中等挑戰(zhàn)性的目標(biāo)將激發(fā)成就動(dòng)機(jī)，參與目標(biāo)設(shè)置能提高目標(biāo)的可接受性，反饋具有激勵(lì)的作用。影響目標(biāo)績效的三個(gè)因素：目標(biāo)承諾；自我效能；民族文化。

8.強(qiáng)化理論基本方式和與目標(biāo)設(shè)定理論的區(qū)別？

基本方式：正強(qiáng)化；負(fù)強(qiáng)化；自然消退；懲罰。

區(qū)別：強(qiáng)化理論認(rèn)為行為是由環(huán)境因素導(dǎo)致的；目標(biāo)設(shè)定理論認(rèn)為激勵(lì)的源泉來自于個(gè)人的內(nèi)在目標(biāo)。

9.公平理論？

這一理論認(rèn)為員工首先把自己在工作情景中得到的結(jié)果與自己的努力進(jìn)行比較，然后再將自己的所得付出比與相關(guān)他人的所得付出比進(jìn)行比較。如果員工感覺到自己的比率與他人的比率是等同的，則為公平狀態(tài)，如果感到二者的比率不相同，則會(huì)產(chǎn)生不公平感，認(rèn)為自己的報(bào)酬過低或過高。

參照對(duì)象類型：他人；系統(tǒng)；自我。

員工感到不公平時(shí)的做法：曲解自己或他人的付出或所得；采取某種行為使他人的付出或所得發(fā)生改變；采取某種行為改變自己的付出或所得；選擇其他的參照對(duì)象進(jìn)行比較；離職。

對(duì)管理者的啟示：員工不僅關(guān)心從自己的工作努力中所得的絕對(duì)報(bào)酬，而且還關(guān)心自己的報(bào)酬與他人報(bào)酬之間的關(guān)系；員工對(duì)工作任務(wù)以及公司的管理制度，都有可能產(chǎn)生某種關(guān)于公平性的影響作用。

10.期望理論？

當(dāng)人們預(yù)期某種行為能帶給個(gè)體某種特定的結(jié)果，而且這種結(jié)果對(duì)個(gè)體具有吸引力時(shí)，個(gè)體就傾向于采取這種行為。

三項(xiàng)變量：期望或努力—績效聯(lián)系；手段或績效—獎(jiǎng)賞聯(lián)系；效價(jià)或獎(jiǎng)賞的吸引力。管理者應(yīng)注意：強(qiáng)調(diào)報(bào)酬或獎(jiǎng)賞，以自我利益為理論基礎(chǔ)，認(rèn)為每個(gè)員工都在尋求獲得最大的滿足感；強(qiáng)調(diào)管理者應(yīng)知道為什么某些結(jié)果對(duì)員工有吸引力，而另一些結(jié)果則無吸引力，在此基礎(chǔ)上對(duì)員工評(píng)價(jià)積極的結(jié)果予以獎(jiǎng)賞；注意被期望的行為；關(guān)心的是知覺，而與實(shí)際情況不相關(guān)。

第十七章

領(lǐng)導(dǎo)

名詞解釋：

1.領(lǐng)導(dǎo)：是指領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用各種影響力，使其他個(gè)人或某個(gè)組織服從、接受和實(shí)現(xiàn)某個(gè)或某些目標(biāo)的過程。領(lǐng)導(dǎo)是一種人際關(guān)系，是一個(gè)動(dòng)態(tài)的管理過程。領(lǐng)導(dǎo)是一種人際關(guān)系，是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)意味著領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者的相互影響、相互作用，意味著指揮與服從的對(duì)立統(tǒng)一。領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的管理過程，是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)從制定目標(biāo)開始，直到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，貫穿于計(jì)劃、組織、激勵(lì)、控制全過程。2.領(lǐng)導(dǎo)者：是指擔(dān)負(fù)領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)，負(fù)責(zé)實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)過程的主管人員，他們擔(dān)負(fù)著管理者和領(lǐng)導(dǎo)者雙重角色?，F(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者在組織中擔(dān)負(fù)起引導(dǎo)和服務(wù)兩方面的職責(zé)：引導(dǎo)職責(zé)是指領(lǐng)導(dǎo)者有責(zé)任指導(dǎo)各項(xiàng)活動(dòng)的開展和協(xié)調(diào)；服務(wù)職責(zé)是指領(lǐng)導(dǎo)者有責(zé)任為各項(xiàng)工作的開展提供條件和幫助?？梢?，引導(dǎo)職責(zé)和服務(wù)職責(zé)是相輔相成的，并且，服務(wù)職責(zé)發(fā)揮得越好，引導(dǎo)職責(zé)就越能有效地實(shí)現(xiàn)。對(duì)于作為組織主管人員的領(lǐng)導(dǎo)者來說，權(quán)利和權(quán)威是實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)的有效工具，領(lǐng)導(dǎo)者需要用自己所擁有的權(quán)利和權(quán)威進(jìn)行控制和指揮，發(fā)揮其在組織中的影響力。3.領(lǐng)導(dǎo)方格理論：是美國行為學(xué)家羅伯特。布萊克和簡。莫頓倡導(dǎo)的用方格圖表示和研究領(lǐng)導(dǎo)方式的一種理論。該理論認(rèn)為，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)方式有多種，或者以生產(chǎn)為中心，或者以人為中心，或者以X理論為基礎(chǔ)而強(qiáng)調(diào)監(jiān)督，或者以Y理論為依據(jù)強(qiáng)調(diào)信任與激勵(lì)。該理論設(shè)計(jì)了一張縱軸和橫軸各9等分的方格圖，縱軸和橫軸分別表示企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)人和對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心程度，從而生成了81種不同的領(lǐng)導(dǎo)類型。4.費(fèi)德勒模式：是指美國管理學(xué)家費(fèi)德勒在大量研究的基礎(chǔ)上提出的有效領(lǐng)導(dǎo)的一種權(quán)變模式。這個(gè)模式把領(lǐng)導(dǎo)人的特質(zhì)研究與領(lǐng)導(dǎo)行為的研究有機(jī)的結(jié)合起來，并將其與情 24 境分類聯(lián)系起來研究領(lǐng)導(dǎo)的效果。費(fèi)德勒認(rèn)為：有效的領(lǐng)導(dǎo)行為，依賴于領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者相互影響的方式及情境給予領(lǐng)導(dǎo)者的控制和影響程度的一致性。任何形態(tài)的領(lǐng)導(dǎo)方式都可能有效，其有效性完全取決于領(lǐng)導(dǎo)方式與環(huán)境是否適應(yīng)。決定領(lǐng)導(dǎo)方式有效性的環(huán)境因素主要有三個(gè)：職位權(quán)力。指領(lǐng)導(dǎo)者所處的職位能提供的權(quán)利和權(quán)威在多大程度上能夠使組織成員遵從他的指揮。一個(gè)具有明確的并且高職位權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)者比缺乏這種權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)者更容易得到他人的追隨；任務(wù)結(jié)構(gòu)。即對(duì)工作任務(wù)明確規(guī)定的程度，任務(wù)清楚，工作的質(zhì)量就比較容易控制，也更容易為組織成員規(guī)定明確的工作職責(zé)；上下級(jí)關(guān)系。指領(lǐng)導(dǎo)者受到下級(jí)愛戴、尊敬和信任以及下級(jí)情愿追隨領(lǐng)導(dǎo)者的程度。5.情境領(lǐng)導(dǎo)理論：又稱領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論，是由美國管理學(xué)家科曼于1966年提出，并由美國管理學(xué)家保羅。赫塞和肯。布蘭查德加以發(fā)展的一個(gè)關(guān)注下屬成熟度的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論。赫塞和布蘭查德認(rèn)為，成功的領(lǐng)導(dǎo)是通過選擇恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)方式而實(shí)現(xiàn)的，選擇的過程根據(jù)下屬的成熟的水平而定。成熟度是指個(gè)體能夠并愿意完成某項(xiàng)具體任務(wù)的程度。6.路徑—目標(biāo)模型：是羅伯特。豪斯發(fā)展的一種領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論。該理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的工作是幫助下屬達(dá)到他們的目標(biāo)，并提供必要的指導(dǎo)和支持，以確保各自的目標(biāo)與群體或組織的總體目標(biāo)一致。路徑—目標(biāo)的概念來自于這樣的觀念，即有效領(lǐng)導(dǎo)者能夠明確指明實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的方式來幫助下屬，并為他們清除各種障礙和危險(xiǎn)，從而使下屬的相關(guān)工作容易進(jìn)行。根據(jù)路徑目標(biāo)理論，領(lǐng)導(dǎo)者的行為被下屬接受的程度，取決于下屬是將這種行為視為獲得當(dāng)前滿足的源泉，還是作為未來滿足的手段。領(lǐng)導(dǎo)者行為的激勵(lì)作用在于：使下屬的需要的以滿足取決于有效的工作績效；提供有效績效所必需的輔導(dǎo)、指導(dǎo)、支持和獎(jiǎng)勵(lì)。7.交易型領(lǐng)導(dǎo)者：主要通過使用社會(huì)交換進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)者。交易型領(lǐng)導(dǎo)者通過對(duì)工作成果進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，指導(dǎo)并激勵(lì)下屬向既定目標(biāo)的方向前進(jìn)。8.變革型領(lǐng)導(dǎo)者：領(lǐng)導(dǎo)者通過讓員工意識(shí)到所承擔(dān)任務(wù)的重要意義和責(zé)任，激發(fā)下屬的高層次需要或擴(kuò)展下屬的需要和愿望，使下屬為團(tuán)隊(duì)組織和更大的政治利益超越個(gè)人利益。他們激勵(lì)和鼓舞下屬取得輝煌的成就。他們關(guān)注每一個(gè)下屬的興趣所在與發(fā)展需要；他們幫助下屬用新視角看待老問題從而改變了下屬對(duì)問題的看法；他們能夠激勵(lì)、調(diào)動(dòng)和鼓舞下屬為實(shí)現(xiàn)群體目標(biāo)付出更大的努力。9.領(lǐng)袖魅力型領(lǐng)導(dǎo)者：是指具有熱情而自信的領(lǐng)導(dǎo)者，其人格魅力和活動(dòng)能力影響著人們以某種特定方式活動(dòng)。這種領(lǐng)導(dǎo)者具有如下特點(diǎn)：有一個(gè)愿景目標(biāo)，能夠清晰生動(dòng)地描述這個(gè)目標(biāo)，愿意為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)而勇于前進(jìn)不懼失敗，且對(duì)環(huán)境限制及下屬需要十分敏感，其行為表現(xiàn)常常超乎常規(guī)。與下屬的高績效和高滿意度之間有著十分顯著的關(guān)系，但是對(duì)于員工的高績效水平來說，領(lǐng)袖魅力型領(lǐng)導(dǎo)者并不總是必需的。10.愿景規(guī)劃型領(lǐng)導(dǎo)：能夠設(shè)計(jì)一個(gè)現(xiàn)實(shí)、可信、誘人的前景目標(biāo)，并向人們清晰明確地指出，這種目標(biāo)建立在當(dāng)前條件基礎(chǔ)上，只要經(jīng)過努力就會(huì)實(shí)現(xiàn)。一旦人們有效的確定和實(shí)施這種愿景，則會(huì)產(chǎn)生巨大動(dòng)力，能通過聚集各方技能才干和資源而推動(dòng)人們奔向未來。需要具備的三個(gè)品質(zhì)：向他人解釋愿景的能力；通過行動(dòng)表達(dá)愿景的能力；在不同領(lǐng)導(dǎo)情境中施展并運(yùn)用愿景的能力。簡答題：

1.領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的區(qū)別？

作用范圍不同；作用不同；權(quán)力基礎(chǔ)不同；功能不同；角度不同。

2.領(lǐng)導(dǎo)職能的作用？

維持信息交流；促成個(gè)人提供必要的努力；提出和制定目標(biāo)。3.特質(zhì)理論？ 研究的出發(fā)點(diǎn)：旨在分離出一種或幾種領(lǐng)導(dǎo)者具備而非領(lǐng)導(dǎo)者不具備的特質(zhì)。

與領(lǐng)導(dǎo)力有關(guān)的七項(xiàng)特質(zhì)：內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力、領(lǐng)導(dǎo)愿望、誠實(shí)與正直、自信、智慧、工作相關(guān)知識(shí)、外向性。

具備恰當(dāng)?shù)奶刭|(zhì)只能使個(gè)體更有可能成為有效的領(lǐng)導(dǎo)人。

4.行為理論領(lǐng)導(dǎo)方式

民主型風(fēng)格：考慮員工的利益，實(shí)施授權(quán)管理，鼓勵(lì)員工參與； 獨(dú)裁型風(fēng)格：命令式的工作方法，集權(quán)管理，限制員工參與； 放任型風(fēng)格：給群體充分自由作出決策和完成工作。

5.管理方格

貧乏型管理；任務(wù)型管理；鄉(xiāng)村俱樂部型管理；團(tuán)隊(duì)型管理；中庸之道型管理。6.利克特的四種領(lǐng)導(dǎo)方式

剝削式的集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)；仁慈式的集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)；洽商式的民主領(lǐng)導(dǎo)；參與式的民主領(lǐng)導(dǎo)。7.費(fèi)德勒模型

理論要點(diǎn)：有效的群體績效取決于兩個(gè)方面的恰當(dāng)匹配：與下屬發(fā)生相互作用的領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格；領(lǐng)導(dǎo)者能夠控制和影響情境的程度。提高領(lǐng)導(dǎo)者有效性的途徑只有兩條：選擇領(lǐng)導(dǎo)者以適應(yīng)情境；改變情境以適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者。優(yōu)點(diǎn)：總體效度較高，提供了充分的研究證據(jù)說明，有效的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格需要反映情境因素；缺陷：尚需再增加一些變量加以改進(jìn)和彌補(bǔ)，假定“個(gè)體不可能改變自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格以適應(yīng)情境”并不符合實(shí)際情況，太多的權(quán)變變量對(duì)實(shí)踐者來說過于復(fù)雜、困難。8.赫塞—布蘭查德的情景理論

四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：命令（高任務(wù)低關(guān)系）領(lǐng)導(dǎo)者界定角色，明確告訴下屬具體該干什么、怎么干以及何時(shí)何地去干；

教練（高任務(wù)高關(guān)系）領(lǐng)導(dǎo)者同時(shí)提供指導(dǎo)性的行為與支持性的行為；

參與（低任務(wù)高關(guān)系）領(lǐng)導(dǎo)者與下屬共同決策，領(lǐng)導(dǎo)者的主要角色是提供便利條件與溝通；

授權(quán)（低任務(wù)低關(guān)系）領(lǐng)導(dǎo)者提供極少的指導(dǎo)或支持。

四個(gè)階段：R1。對(duì)于執(zhí)行任務(wù)既無能力又不情愿；適合采用告知型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；

R2。缺乏能力，但愿意從事必要的工作任務(wù)；推銷型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；

R3。有能力卻不愿意干領(lǐng)導(dǎo)希望他們做的工作；參與型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；

R4。既有能力又愿意干讓他們做的工作；授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

9.領(lǐng)導(dǎo)者參與模型

指出了領(lǐng)導(dǎo)行為和決策參與之間的關(guān)系。提出領(lǐng)導(dǎo)者的行為必須加以調(diào)整以適應(yīng)任務(wù)的結(jié)構(gòu)。任務(wù)的結(jié)構(gòu)可能是常規(guī)的、非常規(guī)的，或介于二者之間的某種形式。

領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：裁決；個(gè)別磋商；群體磋商；推動(dòng)和促進(jìn)；授權(quán)。

權(quán)變因素：決策的顯著性、承諾的重要性、領(lǐng)導(dǎo)者的專業(yè)化、承諾的可能性、群體的支持性、群體的專業(yè)化、團(tuán)隊(duì)的實(shí)力。

兩種新的領(lǐng)導(dǎo)者參與模型：時(shí)間驅(qū)動(dòng)模型：短時(shí)取向，強(qiáng)調(diào)在最低成本基礎(chǔ)上作出有效的決策；發(fā)展驅(qū)動(dòng)模型：強(qiáng)調(diào)在最大化員工發(fā)展的基礎(chǔ)上作出有效決策，不考慮時(shí)間因素。10.路徑—目標(biāo)理論

四種領(lǐng)導(dǎo)行為：指示型領(lǐng)導(dǎo)：讓下屬知道對(duì)他的期望是什么，以及完成工作的時(shí)間安排，并對(duì)如何完成任務(wù)給予具體指令；

支持型領(lǐng)導(dǎo)：十分友善，表現(xiàn)出對(duì)下屬各種需要的關(guān)懷；

參與型領(lǐng)導(dǎo)：與下屬共同磋商，并在決策之前充分考慮他們的建議；

成就導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)：設(shè)置富有挑戰(zhàn)性的任務(wù)目標(biāo)，并期望下屬實(shí)現(xiàn)自己的最佳水平。

情境變量：下屬可控范圍之外的環(huán)境：任務(wù)結(jié)構(gòu)、正式職權(quán)系統(tǒng)、工作群體；

下屬個(gè)人特點(diǎn)中的一部分內(nèi)容：控制點(diǎn)、經(jīng)驗(yàn)、認(rèn)知能力。

11.交易型領(lǐng)導(dǎo)和變革型領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系？

變革型領(lǐng)導(dǎo)是基于交易型領(lǐng)導(dǎo)形成的，變革型領(lǐng)導(dǎo)可以導(dǎo)致下屬更高的努力水平和績效水平，也更具有領(lǐng)袖魅力。得到的評(píng)價(jià)高于交易型領(lǐng)導(dǎo)者，效率更高，績效更優(yōu)，更容易得到晉升，人際交往的意識(shí)也更強(qiáng)。

12.團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)

工作重點(diǎn)：對(duì)團(tuán)隊(duì)外部事物的管理；對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)程的推動(dòng)。具體角色：對(duì)外聯(lián)絡(luò)官；困難處理專家；沖突管理者；教練。

13.領(lǐng)導(dǎo)體制的類型

一體制與分離制；集權(quán)制與分權(quán)制；首長負(fù)責(zé)制與合議制；層級(jí)制和職能制。

第十八章

控制的基礎(chǔ)

名詞解釋：

1.控制：是指為了保證組織的計(jì)劃、目標(biāo)得以順利實(shí)現(xiàn)，各級(jí)管理人員依據(jù)事先擬定的或隨著組織與環(huán)境的發(fā)展變化而重新修改的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)下級(jí)的工作進(jìn)行衡量和評(píng)價(jià)，并在出現(xiàn)偏差時(shí)進(jìn)行糾正的過程?？刂茦?biāo)準(zhǔn)、偏差信息和糾正措施是控制工作的三項(xiàng)基本要素，它們相互關(guān)聯(lián)、相互依存、缺一不可。2.組織績效：是指從組織中所有工作流程和活動(dòng)中得到的最終積累結(jié)果。組織生產(chǎn)率、組織有效性和產(chǎn)業(yè)中排名是使用最頻繁的組織績效的衡量標(biāo)準(zhǔn)。前饋控制，同期控制和反饋控制是衡量組織績效的方法。平衡計(jì)分卡是最常用的衡量組織績效的工具。組織績效改進(jìn)包括管理能力與專業(yè)能力的提高，同時(shí)必須具備高度的反應(yīng)能力及抓住重點(diǎn)管理的能力，配合組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，運(yùn)用資源有效地建立富有靈活彈性的組織機(jī)構(gòu)。3.前饋控制：是指在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)開始之前進(jìn)行的控制?？刂苾?nèi)容包括檢查資源的籌備情況和預(yù)測其利用效果的兩個(gè)方面。其優(yōu)點(diǎn)在于，由于在工作開始之前進(jìn)行，避免了事后控制對(duì)已鑄成的差錯(cuò)的無能為力的弊端；它是在工作開始之前針對(duì)某項(xiàng)計(jì)劃行動(dòng)所依賴的條件進(jìn)行控制，不是針對(duì)具體人員，因而不易造成對(duì)立面的沖突，易于被職工接受并付諸實(shí)施。困難在于，需要及時(shí)和準(zhǔn)確的信息，并要求管理人員充分了解前饋控制因素與計(jì)劃工作的關(guān)系，但在實(shí)際工作中，這往往是很難做到的。4.同期控制：是一種同步的、適時(shí)的控制，即通過對(duì)計(jì)劃執(zhí)行過程的直接檢查和監(jiān)督，隨時(shí)檢查和糾正實(shí)際與計(jì)劃的偏差。其優(yōu)點(diǎn)是：在工作過程中，一旦發(fā)生偏差，就馬上予以糾正，保證本次活動(dòng)盡可能的少發(fā)生偏差，改進(jìn)本次而非下一次活動(dòng)的質(zhì)量。其缺點(diǎn)是：同期控制的效率受管理者的時(shí)間精力業(yè)務(wù)水平等的制約，不可能都采取同期控制；同期控制的應(yīng)用范圍較窄。對(duì)生產(chǎn)工作容易進(jìn)行同期控制，而對(duì)那些問題難以辨別、成果難以衡量的工作，如科研管理工作等，幾乎無法進(jìn)行現(xiàn)場控制；同期控制容易在控制著與被控制者之間形成心理上的對(duì)立，容易損害被控制者的工作積極性和主動(dòng)性。5.走動(dòng)管理：是指高階主管利用時(shí)間經(jīng)常抽空前往各個(gè)辦公室走動(dòng)，以獲得更豐富、更直接的員工工作問題，并及時(shí)了解所屬員工工作困境的一種策略。在走動(dòng)的過程中，主管必須敏銳地觀察到工作的情境與人員，及其所透露出的信息，同時(shí)也通過詢問、回答、肢體語言等，對(duì)信息作出及時(shí)地回應(yīng)。走動(dòng)管理最適用于離第一線比較遠(yuǎn)的高階主管，組織比較龐大的單位由于層級(jí)較多，高階主管更需勤于走動(dòng)，協(xié)助其做政策性的決定。6.反饋控制：是指在一個(gè)時(shí)期的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)已經(jīng)結(jié)束以后，對(duì)本期的資源利用狀況及其結(jié)果進(jìn)行總結(jié)。主要包括財(cái)務(wù)分析、成本分析、質(zhì)量分析以及職工成績評(píng)定等內(nèi)容。這類控制主要是分析工作的執(zhí)行結(jié)果，將其與控制標(biāo)準(zhǔn)相比較，發(fā)現(xiàn)已經(jīng)發(fā)生或即將出 27 現(xiàn)的偏差，分析其原因和對(duì)未來的可能影響，即使擬定糾正措施并予以實(shí)施，以防止偏差繼續(xù)發(fā)生或防止其今后再度發(fā)生。其優(yōu)點(diǎn)：為管理者提供了關(guān)于計(jì)劃的效果究竟如何的真實(shí)信息，反饋控制可以增強(qiáng)員工的積極性。缺點(diǎn)：只能事后發(fā)揮作用，但是在許多情況下反饋控制是唯一可用的控制手段。

7.平衡計(jì)分卡：將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績效考核指標(biāo)體系，并對(duì)這些指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)狀況進(jìn)行不同時(shí)段的考核，從而為戰(zhàn)略目標(biāo)的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)的績效管理體系。是一種績效衡量工具，它打破了傳統(tǒng)的只注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的業(yè)績管理方法，適用于對(duì)部門的團(tuán)隊(duì)考核。8.標(biāo)桿比較：最基本的思想是，管理者可以通過分析然后復(fù)制各個(gè)領(lǐng)域領(lǐng)先者的方法來改進(jìn)績效。這種方法的基本原理是，從生產(chǎn)成本、周期時(shí)間、營銷成本、零售價(jià)格等領(lǐng)域中，找出一些明確的衡量標(biāo)準(zhǔn)或項(xiàng)目，然后將公司在這些項(xiàng)目中的表現(xiàn)與主要競爭對(duì)手進(jìn)行排名比較，用組織所在行業(yè)中最好組織的各項(xiàng)績效指標(biāo)來作為控制的標(biāo)準(zhǔn)，爭取做到行業(yè)中的最好。簡答題：

1.簡述計(jì)劃與控制的聯(lián)系？

計(jì)劃和控制相互依賴；計(jì)劃為控制提供衡量的標(biāo)準(zhǔn)；一切有效的控制方法首先就是計(jì)劃方法；計(jì)劃工作本身也必須要有一定的控制；在實(shí)際管理過程中，很難區(qū)分出計(jì)劃與控制那個(gè)是開始、那個(gè)是結(jié)束。

2.控制的重要性？

控制作為管理職能環(huán)節(jié)中的最后一環(huán)，是管理者知曉組織目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)及沒有實(shí)現(xiàn)的原因的唯一辦法?？刂谱饔玫膬r(jià)值體現(xiàn)在三個(gè)具體方面：計(jì)劃；向員工授權(quán)；保護(hù)工作場所。

3.進(jìn)行控制的原因和有效控制的特征？

控制是完成計(jì)劃的重要保障；控制是提高組織效率的有效手段；控制是使組織適應(yīng)環(huán)境的重要保障；控制是管理創(chuàng)新的催化劑。

目的性；易于理解；精確和客觀；及時(shí)性；靈活性；指示性；經(jīng)濟(jì)性；全局觀念。

4.控制過程？

1）衡量實(shí)際績效：衡量的四種信息是：個(gè)人的觀察、統(tǒng)計(jì)報(bào)告、口頭匯報(bào)、書面報(bào)告。2）將實(shí)際績效與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較；

3）采取管理行動(dòng)來糾正偏差或不足：什么也不做；改進(jìn)實(shí)際工作；修訂標(biāo)準(zhǔn)。

5.組織績效的衡量

組織績效的衡量標(biāo)準(zhǔn)包括組織生產(chǎn)率、組織有效性和產(chǎn)業(yè)中排名。評(píng)價(jià)組織有效性的描述指標(biāo)：系統(tǒng)資源模型提出用組織利用環(huán)境獲取稀少但有價(jià)值資源的能力來評(píng)價(jià)組織有效性；過程模型強(qiáng)調(diào)組織的轉(zhuǎn)換過程和組織將投入轉(zhuǎn)換成想要的產(chǎn)出的好壞程度；多重利益方模型需要用到幾個(gè)不同的有效性衡量指標(biāo)，以反映組織利益方的不同標(biāo)準(zhǔn)。

6.衡量組織績效的重要性

更好的資產(chǎn)管理；增強(qiáng)提供顧客價(jià)值的能力；對(duì)組織名譽(yù)的影響；改善組織知識(shí)的衡量。

7.監(jiān)控組織績效的工具

1）前饋、同期、反饋控制；2）財(cái)務(wù)控制：比率分析，預(yù)算，經(jīng)濟(jì)附加值，市場附加值；3）平衡計(jì)分卡；4）信息控制；5）最佳實(shí)踐的標(biāo)桿比較：重要性：在它最基本的水平上，標(biāo)桿比較意味著向其他人學(xué)習(xí)。作為一種監(jiān)控和管理組織績效的工具，標(biāo)桿比較用來確定具體的績效差距和潛在的需要提高的領(lǐng)域。管理者不僅應(yīng)該關(guān)注外來組織的最佳實(shí)踐，還應(yīng)該尋找可以共享的內(nèi)在最佳實(shí)踐。

執(zhí)行內(nèi)部標(biāo)桿比較最佳實(shí)踐項(xiàng)目的步驟：將最佳實(shí)踐同組織戰(zhàn)略和目標(biāo)聯(lián)系起來；確定整個(gè)組織的最佳實(shí)踐；發(fā)展最佳實(shí)踐獎(jiǎng)賞和承認(rèn)系統(tǒng)；在整個(gè)組織中進(jìn)行最佳實(shí)踐的溝通；創(chuàng)造一個(gè)最佳實(shí)踐知識(shí)共享系統(tǒng)；在正在進(jìn)行的基礎(chǔ)上培養(yǎng)最佳實(shí)踐。

8.標(biāo)桿控制的主要步驟

確定標(biāo)桿控制的項(xiàng)目；確定標(biāo)桿控制的對(duì)象和對(duì)比點(diǎn)；組成工作小姐，確定工作計(jì)劃；資料收集和調(diào)查；分析比較，找出差距，確定最佳糾偏方法；明確改進(jìn)方向，制定實(shí)施方案；溝通與修正方案；實(shí)施與監(jiān)督；總結(jié)經(jīng)驗(yàn)；進(jìn)行再標(biāo)桿循環(huán)。

第十九章

價(jià)值鏈管理

名詞解釋：

1.價(jià)值：是指行為的特征、特性或?qū)傩?，以及顧客愿意放棄資源來換取的產(chǎn)品或服務(wù)的任何內(nèi)容。價(jià)值是通過將原材料和其他要素轉(zhuǎn)變成最終顧客在特定時(shí)間、特定地點(diǎn)、以特定方式需要的產(chǎn)品和服務(wù)。2.價(jià)值鏈：是指從原材料加工到產(chǎn)成品到達(dá)最終用戶手中的過程中，所有增加價(jià)值的步驟所組成的全部有組織的一系列活動(dòng)，由哈佛大學(xué)商學(xué)院教授邁克爾。波特于1985年提出。波特認(rèn)為，每一個(gè)企業(yè)都是在設(shè)計(jì)生產(chǎn)銷售發(fā)送和輔助其產(chǎn)品的過程中進(jìn)行種種活動(dòng)的集合體。所有這些活動(dòng)可以用一個(gè)價(jià)值鏈來表明。企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造是通過一系列活動(dòng)構(gòu)成的，這些活動(dòng)可分為基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)兩類：基本活動(dòng)包括內(nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、市場和銷售、服務(wù)等；輔助活動(dòng)包括采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施等。這些互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，構(gòu)成了一個(gè)創(chuàng)造價(jià)值的動(dòng)態(tài)過程。3.供應(yīng)鏈：是指圍繞核心企業(yè)，通過對(duì)信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。4.供應(yīng)鏈管理：是指在滿足一定的客戶服務(wù)水平的條件下，為了使整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)成本達(dá)到最小而把供應(yīng)商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等有效地組織在一起來進(jìn)行的產(chǎn)品制造、轉(zhuǎn)運(yùn)、分銷及銷售的管理方法。供應(yīng)鏈?zhǔn)莾r(jià)值鏈的一個(gè)重要部分，價(jià)值鏈管理包含了供應(yīng)鏈管理，比供應(yīng)鏈管理的范圍更大。5.價(jià)值鏈管理：是指管理關(guān)于在價(jià)值鏈上流動(dòng)的產(chǎn)品的有序的相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)和信息的全部過程。和供應(yīng)鏈相比，供應(yīng)鏈管理是內(nèi)部導(dǎo)向的，它主要集中在資源流進(jìn)組織的效率，而價(jià)值鏈管理是外部導(dǎo)向的，主要集中在不僅是流進(jìn)組織的資源而且還有流出組織的產(chǎn)品和服務(wù)；供應(yīng)鏈管理是效率導(dǎo)向的，而價(jià)值鏈管理是效益導(dǎo)向的，它的目標(biāo)是為顧客創(chuàng)造更高的價(jià)值。簡答題：

1.價(jià)值鏈管理的目標(biāo)

在價(jià)值鏈管理中，最終客戶掌握著權(quán)力，他們定義什么是價(jià)值以及怎樣制造和提供。價(jià)值鏈管理的目標(biāo)是創(chuàng)造一個(gè)價(jià)值鏈戰(zhàn)略，這個(gè)戰(zhàn)略是為了滿足和超越客戶的需要和欲望，達(dá)成鏈中成員間的充分無縫整合。一個(gè)好的價(jià)值鏈可以使鏈中各成員像團(tuán)隊(duì)那樣工作，每個(gè)成員都為全部過程增加相應(yīng)的價(jià)值。

2.價(jià)值管理的要求（管理六要素）

1）協(xié)調(diào)與合作；2）技術(shù)投資：為了溝通的信息技術(shù)投資；3）組織過程：客觀地對(duì)組織過程進(jìn)行評(píng)估，考察組織的核心能力；4）領(lǐng)導(dǎo)：組織領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于價(jià)值的高度關(guān)注；5）員工：途徑：職務(wù)設(shè)計(jì)、有效的招聘和持續(xù)的員工培訓(xùn)；6）組織文化和態(tài)度：分享、合作、開放、靈活、相互尊重、信任。

3.實(shí)施價(jià)值鏈管理的優(yōu)點(diǎn)？

優(yōu)化采購、改進(jìn)物流、改進(jìn)產(chǎn)品的開發(fā)、加強(qiáng)顧客訂單的管理。

4.實(shí)施價(jià)值鏈管理的障礙？

1）組織障礙：拒絕或不愿意分享信息，不愿意改變原有地位狀態(tài)和對(duì)安全的考慮； 2）文化態(tài)度：信任和控制；3）能力要求；4）人員：堅(jiān)定不移的承諾和履行。

第二篇：中南財(cái)大考研管理學(xué)專業(yè)課真題答案

中南財(cái)經(jīng)政法大學(xué)

2005年招收碩士研究生入學(xué)考試試題 《管理學(xué)》參考答案 一 名詞解釋 組織職能:組織職能是指為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo),執(zhí)行組織的決策,對(duì)組織內(nèi)部各種資源進(jìn)行制度化安排的過程,包括建立一定的組織結(jié)構(gòu),塑造組織文化等職能.2 目標(biāo):目標(biāo)是個(gè)體,群體和整個(gè)組織期望的產(chǎn)出,他提供了所有管理決策的方向,構(gòu)成了衡量標(biāo)準(zhǔn),參照這些標(biāo)準(zhǔn)就可以度量實(shí)際工作的完成情況.3.負(fù)強(qiáng)化:預(yù)先告知某種不合要求的行為和不良績效可能引起的后果,從而減少或削弱所不希望出現(xiàn)的行為.4.保健因素:導(dǎo)致工作滿意的因素和導(dǎo)致工作不滿意的因素是相互獨(dú)立的,而且差異很大,因此,試圖在工作中消除不滿意因素的管理者只能給工作場所帶來和平,而未必具有激勵(lì)作用,這些因素只能安撫員工,不能激勵(lì)員工,赫茲伯格稱這些導(dǎo)致工作不滿意的外部因素為保健因素,如工作條件,薪水,監(jiān)督,公司政策等,當(dāng)保健因素得到充分改善時(shí),人們便沒有了不滿意感,但也不會(huì)因此而感到滿意.5.質(zhì)量控制:為滿足質(zhì)量要求而使用的操作技術(shù)和活動(dòng),質(zhì)量控制就是為了使組織提供的商品和服務(wù)達(dá)到質(zhì)量要求而開展的有關(guān)控制工作,質(zhì)量控制是保證質(zhì)量所不可缺少的管理工作.二 改錯(cuò)題

1.物力資源不僅包括組織擁有的實(shí)物資產(chǎn)(有形資產(chǎn)),同時(shí)還包括無形資產(chǎn).2.權(quán)利距離越大,多數(shù)人越是對(duì)上級(jí)依賴,對(duì)上級(jí)權(quán)威顯示出極大的尊敬;權(quán)利距離越小的組織,上級(jí)仍具有權(quán)威,但下級(jí)并不恐懼或依賴上級(jí).3在非常規(guī)技術(shù)下,組織應(yīng)當(dāng)是低度正規(guī)化的有機(jī)式組織.3.需求是人類行為產(chǎn)生的終極原因,需求產(chǎn)生動(dòng)機(jī),動(dòng)機(jī)引導(dǎo)行為.4.閉環(huán)控制的主要特點(diǎn)是帶來了反饋機(jī)制.5.零基預(yù)算并不是強(qiáng)調(diào)一切活動(dòng)都從零開始,而強(qiáng)調(diào)的是對(duì)所有的活動(dòng)進(jìn)行必要的支出與效益的比較評(píng)估,對(duì)所有要在下個(gè)時(shí)期要開展的工作進(jìn)行必要的審核,確保支出的合理性.三.問答題

1無邊界組織的含義是什么?具體表現(xiàn)形式有哪些? 答:無邊界組織是指一個(gè)組織的橫向的,縱向的或外部的邊界不由某種預(yù)先設(shè)定好了的結(jié)構(gòu)所限定或定義的一種組織結(jié)構(gòu)模式.今天的組織要在變化的環(huán)境中有效的運(yùn)營,必須保持靈活性和非結(jié)構(gòu)化,無邊界組織力圖取締指揮鏈,保持合理的管理幅度,以授權(quán)團(tuán)隊(duì)取代部門制,無邊界組織具有合作關(guān)系,靈活的職責(zé).低度的正規(guī)化和分權(quán)化的特點(diǎn),同時(shí)溝通方式多樣化.其表現(xiàn)形式有以下幾種;1.運(yùn)用諸如跨層級(jí)團(tuán)隊(duì)和參與式?jīng)Q策等結(jié)構(gòu)性手段,取消組織的縱向邊界,從而使層級(jí)結(jié)構(gòu)扁平化.2.通過跨職能團(tuán)隊(duì)以及圍繞工作流程而不是職能部門來展開工作活動(dòng),取消組織的橫向邊界.3.可以通過與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟,或通過價(jià)值鏈管理等手段建立企業(yè)與顧客,供應(yīng)商之間的良好關(guān)系來消除組織的外部邊界.2.為什么管理者在實(shí)踐中只能以滿意的標(biāo)準(zhǔn)來制定決策? 答:在制定決策過程中,管理者并不是完全理性的,一個(gè)完全理性的決策者在制定決策的過程中會(huì)仔細(xì)的定義問題,會(huì)清晰具體的規(guī)定目標(biāo),同時(shí)完全理性建立在如下一些假設(shè)的前提下,1.問題是清楚不模糊的.2.要達(dá)到單一的,清楚的目標(biāo).3.所有的方案的結(jié)果都是已知的并從中選擇能使目標(biāo)最大化的決策.4不存在時(shí)間和成本的約束.分析這些假設(shè)條件,我們發(fā)現(xiàn),在現(xiàn)代企業(yè)管理中,管理者面對(duì)著復(fù)雜的內(nèi)外環(huán)境,有時(shí)候決策問題也是模糊不清的,同時(shí)存在時(shí)間的約束,管理者更加不可能知道所有的決策方案及其執(zhí)行后能產(chǎn)生的情況,同時(shí)管理者受自己個(gè)人知識(shí),預(yù)測.信息收集的局限,因此管理者在作決策時(shí)不可能是完全理性的,只是在處理某些簡化后了的問題時(shí)表現(xiàn)出一定的理性,我們稱其為有限理性.正是由于以上分析的一些局限性不可能分析到所有決策方案的所有信息,因此他澳門只能制定滿意的, 而不是使目標(biāo)最大化的決策.也就是說他們所接受的決策方案只是足夠好的,令他們滿意的方案,這是由前面分析的各種制約因素所決定的, 因此管理者在實(shí)踐中只能以滿意的標(biāo)準(zhǔn)來制定決策.3.如何理解管理的科學(xué)性和藝術(shù)性的關(guān)系.答: 管理的科學(xué)性是指管理作為一種活動(dòng)，存在著基本的客觀規(guī)律，在管理中應(yīng)該遵循管理的基本理論和方法.管理的藝術(shù)性就是強(qiáng)調(diào)管理的實(shí)踐性和創(chuàng)造性。管理的藝術(shù)性主要取決于兩個(gè)因素：一是管理的環(huán)境總是在不斷變化的，因而不可能有一成不變的管理模式。二是管理的主要對(duì)象—―人具有主觀能動(dòng)性.所以說.就二者的關(guān)系而言,一方面，管理需要科學(xué)的理論作指導(dǎo)，管理的藝術(shù)性的發(fā)揮應(yīng)該是在科學(xué)理論指導(dǎo)下的藝術(shù)性發(fā)揮。離開了科學(xué)的理論就不可能有真正的藝術(shù)性。另一方面，管理理論是對(duì)大量的管理實(shí)踐活動(dòng)的概括與抽象，而每一項(xiàng)具體的管理活動(dòng)都是在特定的環(huán)境和條件下進(jìn)行的，它要求管理者結(jié)合實(shí)際情況進(jìn)行創(chuàng)造性的管理，這樣才能夠?qū)⒗碚摲?wù)于實(shí)踐。

因此，管理既是一門科學(xué)，又是一門藝術(shù)，是科學(xué)與藝術(shù)的有機(jī)結(jié)合。管理的這一特性表明，管理者既要注重管理基本理論的學(xué)習(xí)，同時(shí)又要在實(shí)踐中對(duì)管理理論加以靈活運(yùn)用，這可以說是管理成功的一個(gè)重要保證.4,如何從領(lǐng)導(dǎo)者的影響力來分析領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的聯(lián)系與區(qū)別.答: 領(lǐng)導(dǎo)者的影響力是指領(lǐng)導(dǎo)者以其身份和個(gè)性特征有效地影響與改變被領(lǐng)導(dǎo)者心理和行為的能力..領(lǐng)導(dǎo)者的影響力取決于許多因素，如領(lǐng)導(dǎo)者的地位、能力、品格、知識(shí)、才能等。領(lǐng)導(dǎo)者的影響力包括權(quán)力性影響力及非權(quán)力性影響力.權(quán)力性影響力及心理效應(yīng)也叫作強(qiáng)制性影響力。一般說來，權(quán)力性影響力是由社會(huì)賦予個(gè)人的職務(wù)、地位、權(quán)力等構(gòu)成的.非權(quán)力性影響力也叫自然性影響力，它與法定權(quán)力無關(guān)，是靠領(lǐng)導(dǎo)者自身的個(gè)性特征與作為所形成的，并非外界所賦予的,這些包括管理者的品格,才能,知識(shí),感情等各個(gè)方面。

從領(lǐng)導(dǎo)者的影響力的角度上看,領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的區(qū)別在于.管理者是受到上級(jí)任命在崗位上從事工作的,他們的影響力來源于這一職位所賦予的正式權(quán)力,即管理者對(duì)其下級(jí)的影響主要通過其權(quán)力影響力來實(shí)現(xiàn).與此對(duì)比,領(lǐng)導(dǎo)者可以是上級(jí)任命的,也可以是從群體中自發(fā)產(chǎn)生出來的,即領(lǐng)導(dǎo)者可以用正式權(quán)力之外的非權(quán)力影響力來影響其下級(jí).領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的聯(lián)系表現(xiàn)在,領(lǐng)導(dǎo)是管理的一個(gè)職能,組織中的領(lǐng)導(dǎo)行為仍然屬于管理活動(dòng)的范疇,領(lǐng)導(dǎo)者在組織中的作用主要是為組織指出活動(dòng)的方向,設(shè)置目標(biāo),激勵(lì)員工,這些都是管理者要完成的職能.四 論述題(論述題要答的越詳細(xì)越好,從各個(gè)方面展開,充分發(fā)揮自己的理解力)1.論述集體決策的優(yōu)缺點(diǎn)(見課本p429)答題思路;此處只列出要點(diǎn),希望同學(xué)們進(jìn)行合理的展開,答題時(shí)按照”是什么—為什么—怎么做,”的邏輯關(guān)系展開.首先先回答什么是集體決策(★關(guān)鍵,這一點(diǎn)經(jīng)常被不少同學(xué)忽略),集體決策在決策理論中又稱為群體決策,集體決策是指由多個(gè)人組成一個(gè)決策小組進(jìn)行決策,該決策小組對(duì)決策的后果負(fù)責(zé)的方式.然后論述集體決策的優(yōu)點(diǎn)(★重點(diǎn)展開)1.能夠提供更全面更完整的信息.2.能夠產(chǎn)生更多的備選方案.3.增加解決方案的可接受性.4.增強(qiáng)合理性.其次論述集體決策的缺點(diǎn)(★重點(diǎn)展開)1.花費(fèi)時(shí)間

2.可能會(huì)由少數(shù)人控制局面.3.可能會(huì)有遵從群體壓力的情況產(chǎn)生.4.責(zé)任不明.容易造成無人對(duì)決策后果負(fù)責(zé)的情況

最后,綜述如何利用好優(yōu)點(diǎn),避免缺點(diǎn)的具體做法.(★★★★★幾乎被大部分考生所遺忘,這是得高分的法寶),在于個(gè)人發(fā)揮.1.把集體決策與個(gè)人負(fù)責(zé)制統(tǒng)一起來.2.根據(jù)決策問題的性質(zhì)和決策條件來確定合理的決策方式和決策范圍, 3.作好組織引導(dǎo)工作,統(tǒng)一各方意見.2.試論以價(jià)值觀為基礎(chǔ)的管理.(相關(guān)內(nèi)容見p119)答案要點(diǎn): 1.先回答什么是以價(jià)值觀為基礎(chǔ)的管理,以價(jià)值觀為基礎(chǔ)的管理是管理者建立.推行和實(shí)踐組織共享價(jià)值觀的一種管理方式,一個(gè)組織價(jià)值觀反映了贊同什么以及信奉什么,共享的組織價(jià)值觀構(gòu)成了組織文化,并影響了組織的運(yùn)營方式和員工的行為方式.2.然后回答共享價(jià)值觀的作用(此處要重點(diǎn)展開)(1)

共享價(jià)值觀為管理決策和行動(dòng)充當(dāng)指路牌

(2)

.共享價(jià)值觀對(duì)員工的行為進(jìn)行塑造以及溝通組織對(duì)其成員的期望.(3)

共享價(jià)值觀影響著市場營銷的成效.(4)

共享價(jià)值觀是建立團(tuán)隊(duì)精神的一種途徑 3建立共享價(jià)值觀的過程中應(yīng)該注意的問題(1)

公司全員參與

(2)

允許各部門或單位適當(dāng)調(diào)整價(jià)值觀(3)

預(yù)期并接受雇員的抵制

(4)

實(shí)踐這些自己親自參與建立的價(jià)值觀.中南財(cái)經(jīng)政法大學(xué)

2006年招收碩士研究生入學(xué)考試試題 《管理學(xué)》參考答案

一 名詞解釋,并舉簡單例子說明

1.概念技能: 概念技能是管理者對(duì)復(fù)雜情況進(jìn)行抽象和概念化的過程,例如在20c80年代,當(dāng)冰箱供不應(yīng)求時(shí),當(dāng)時(shí)正當(dāng)其他企業(yè)拼命抓產(chǎn)量,搶利潤的時(shí)候,海爾集團(tuán)張瑞敏卻在海爾大抓質(zhì)量,后來隨著市場的發(fā)展許多忽視產(chǎn)品質(zhì)量的企業(yè)都被市場無情的淘汰,海爾卻不斷的發(fā)展壯大, 可以說張瑞敏此時(shí)使用了他的概念技能.2.管理幅度;管理幅度是指一位管理者能夠有效的管理下級(jí)人數(shù)的個(gè)數(shù).例如某公司的人力資源部門經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)的下級(jí)人數(shù)為5人,此時(shí)我們說,該部門經(jīng)理的管理幅度為5.3.社會(huì)責(zé)任:社會(huì)責(zé)任是指企業(yè)追求有利于社會(huì)長遠(yuǎn)目標(biāo)的一種義務(wù),它超越了法律和經(jīng)濟(jì)所要求的義務(wù).例如,在我國開展西部大開發(fā)的過程中實(shí)施了一項(xiàng)讓西部居民吃水不再難的工程---母親水窖工程,該工程需要大量的啟動(dòng)資金,此時(shí)xx公司向該工程捐款500萬元人民幣,我們說該公司在承擔(dān)一種有利于社會(huì)長遠(yuǎn)發(fā)展的社會(huì)責(zé)任.4決策:決策是指按組織目標(biāo)要求,在組織內(nèi)外條件的約束下,對(duì)多個(gè)可行的行為方案進(jìn)行比較選擇,并執(zhí)行選擇結(jié)果的管理活動(dòng).例如,某企業(yè)打算擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模,有三種方案,一是在現(xiàn)有規(guī)模上進(jìn)行擴(kuò)建,二是重新選址建新廠,經(jīng)過成本-收益分析比較,該企業(yè)決定選擇第一中方案,此時(shí)這種過程就叫做決策.5有機(jī)式組織:也稱之為適應(yīng)性組織,它是一種低復(fù)雜性,低正規(guī)化和分權(quán)化的組織,是一種靈活的,具有高度適應(yīng)性的結(jié)構(gòu).例如,某企業(yè)在其組織設(shè)計(jì)中采用了跨職能團(tuán)隊(duì),跨層級(jí)團(tuán)隊(duì)的模式,同時(shí)該企業(yè)管理幅度教大,信息流通暢通,我們就說該組織為有機(jī)式組織.二 問答題

1.計(jì)劃的目的是什么?(p182)答:計(jì)劃目的有以下幾個(gè)方面(需要具體展開)(1)計(jì)劃建立了協(xié)調(diào),他給出了管理者和非管理者的努力方向.(2)計(jì)劃可以通過迫使管理者具有前瞻性來降低不確定性.(3)計(jì)劃還可以減少活動(dòng)的重疊和浪費(fèi).(4)計(jì)劃設(shè)定了目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn),這些目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)可以用于控制.2影響組織設(shè)計(jì)的因素有哪些.(p275)答: 影響組織設(shè)計(jì)的因素主要有以下幾個(gè)方面

(1)組織戰(zhàn)略.組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),因?yàn)槟繕?biāo)是由組織的戰(zhàn)略決定的,所以,結(jié)構(gòu)應(yīng)該服從于戰(zhàn)略.如果管理者對(duì)組織的戰(zhàn)略作出了重大調(diào)整,那么此時(shí)也應(yīng)該修改組織的結(jié)構(gòu),以適應(yīng)和支持這一調(diào)整變革

(2)組織規(guī)模.組織的規(guī)模明顯的影響著組織的結(jié)構(gòu),如大型組織趨向于比小型組織具有更高程度的專門化,部門化和集權(quán)化,規(guī)則條例也更多.(3)技術(shù).任何組織都采用某種技術(shù),用技術(shù)將投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出,因此技術(shù)也影響者組織的結(jié)構(gòu),技術(shù)越常規(guī)化,組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)化,機(jī)械式.工程技術(shù)的組織設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)具有一定的靈活性,手工技術(shù)應(yīng)當(dāng)分勸化,非常規(guī)技術(shù)的組織應(yīng)當(dāng)采用靈活,高度分權(quán)化,低正規(guī)化的有機(jī)式組織.(4)環(huán)境.環(huán)境的不確定性越大,組織越需要有機(jī)式組織設(shè)計(jì)提供靈活性,然而在穩(wěn)定簡單的組織中,機(jī)械式組織趨向于最有效.3.管理方格理論將領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格分為哪幾種類型?各類型的含義是什么? 答:管理方格理論是一種二維的領(lǐng)導(dǎo)方式描繪形式，其依據(jù)是對(duì)人的關(guān)心和對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心。其中關(guān)心生產(chǎn)為橫軸，關(guān)心人為縱軸，各劃分9 個(gè)等級(jí)，形成81種不同的領(lǐng)導(dǎo)類型。

管理方格理論將領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格分為以下五種類型

1.貧乏型（1?1）領(lǐng)導(dǎo)者付出最小的努力完成工作

2.任務(wù)型（9? 1）領(lǐng)導(dǎo)者只重視任務(wù)效果而不重視下屬的發(fā)展和下屬的士氣

3.鄉(xiāng)村俱樂部型（1?9）領(lǐng)導(dǎo)者只注重支持和關(guān)懷下屬而不關(guān)心任務(wù)效率.4.中庸之道型（5?5）領(lǐng)導(dǎo)者維待足夠的任務(wù)效率和令人滿意的士氣。

5.團(tuán)隊(duì)型（9? 9）領(lǐng)導(dǎo)者通過協(xié)調(diào)和綜合工作相關(guān)活動(dòng)而提高任務(wù)效率與工作士氣.4.影響控制的因素有哪些?(p544)答:影響控制的因素主要有以下幾個(gè)方面:(1)組織規(guī)模.控制系統(tǒng)應(yīng)該依組織規(guī)模的變化而不同.小型組織更多的依靠非正式的個(gè)人控制方法.通過直接觀察的同期控制可能是成本最低的方法.然而,隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大,需要靠正式,非個(gè)人及廣泛的規(guī)章制度.(2)職位和層次.一個(gè)人在層次結(jié)構(gòu)中所處的地位越高,對(duì)多種控制標(biāo)準(zhǔn)的需求就越高.(3)分權(quán)程度.分權(quán)程度越高,就需要管理者反饋員工的決策和績效.(4)組織文化.如果組織文化是公開及有幫助的,那么就需要非正式的自我控制.如果組織文化是一種威脅,互相不信任的文化,那么外部強(qiáng)加的,正式的,廣泛的控制是最有效的.(5)活動(dòng)的重要性.如果一項(xiàng)活動(dòng)極其重要,那么就需要更為復(fù)雜和廣泛的控制.反之,若一項(xiàng)活動(dòng)重要性較低,則只需要松散的,非正式的控制.5.管理的效率與效果有何區(qū)別? 答:管理的效率是指盡可能少的投入獲得盡可能多的產(chǎn)出,因?yàn)楣芾碚咚鎸?duì)的資源是稀缺的輸入,包括象人員,資金,設(shè)備等資源,所以他們必須有效的利用這些資源.,效率通常是指正確的做事,即不浪費(fèi)資源,但僅僅有效率是不夠的,管理者還應(yīng)當(dāng)關(guān)注效果,也就是完成活動(dòng)以達(dá)成組織的目標(biāo),效果通常是做正確的事,即所做的事有助于組織達(dá)到目標(biāo).可見效率是關(guān)于做事的方式,效果是關(guān)于做事的結(jié)果,或者說達(dá)到組織的目標(biāo).因此,管理者不能只是關(guān)注達(dá)到和實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo),也就是關(guān)注效果,同時(shí)還要盡可能多的效率完成工作.三 論述題

1.試從管理職能的角度論述決策的普遍性.答:本題主要從計(jì)劃.組織,領(lǐng)導(dǎo),控制四個(gè)管理的職能方面對(duì)決策進(jìn)行分析.要點(diǎn)主要包括

1計(jì)劃.計(jì)劃中的決策問題主要有確定組織的長期目標(biāo),短期目標(biāo),個(gè)人目標(biāo)的難度,以及選擇合適的戰(zhàn)略保證目標(biāo)的達(dá)成.2.組織.組織中的決策問題有確定合適的管幅度,采用集權(quán)還是分權(quán),職位應(yīng)當(dāng)怎樣設(shè)計(jì)以及組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整等諸多方面.3領(lǐng)導(dǎo),領(lǐng)導(dǎo)中的決策包括怎樣處理員工情緒低落的問題,選擇什么樣的領(lǐng)導(dǎo)方式最合理,以及有關(guān)激勵(lì)員工的問題等方面.4控制.控制中的決策問題包括要對(duì)哪些活動(dòng)進(jìn)行控制,怎樣控制,績效偏離到什么程度才算顯著偏離等.注意:以上4點(diǎn)一定要充分展開,最后還要總結(jié).3.試述組織文化對(duì)管理的影響.答案要點(diǎn):(1)

組織文化是什么,即回答組織文化的概念.(2)

組織文化的特征(普遍性,客觀性,實(shí)踐性和可塑性等幾個(gè)方面)(3)

組織文化的分類:強(qiáng)文化和弱文化,(4)

文化對(duì)組織的影響,文化制約者管理者的行為,它象一個(gè)自動(dòng)過濾器,左右著管理著的知覺,思想,感覺和行動(dòng).強(qiáng)文化把哪種選擇是可取的, 哪種選擇是不可取的信息傳遞給管理者,同時(shí)也把哪些行為是恰當(dāng)?shù)囊矀鬟f給了管理者.最后從計(jì)劃.組織.領(lǐng)導(dǎo),控制幾大職能展開說明文化在管理中的影響.中南財(cái)經(jīng)政法大學(xué)

2007年招收碩士研究生入學(xué)考試試題 《管理學(xué)》參考答案

一 名詞解釋,并舉簡單例子說明

1.社會(huì)責(zé)任:社會(huì)責(zé)任是指企業(yè)追求有利于社會(huì)長遠(yuǎn)目標(biāo)的一種義務(wù),它超越了法律和經(jīng)濟(jì)所要求的義務(wù).例如,在我國開展西部大開發(fā)的過程中實(shí)施了一項(xiàng)讓西部居民吃水不再難的工程---母親水窖工程,該工程需要大量的啟動(dòng)資金,此時(shí)xx公司向該工程捐款500萬元人民幣,我們說該公司在承擔(dān)一種有利于社會(huì)長遠(yuǎn)發(fā)展的社會(huì)責(zé)任.2.管理幅度:管理幅度是指一位管理者能夠有效的管理下級(jí)人數(shù)的個(gè)數(shù).例如某公司的人力資源部門經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)的下級(jí)人數(shù)為5人,此時(shí)我們說,該部門經(jīng)理的管理幅度為5.3.非正式溝通: 非正式溝通是指不由組織的層級(jí)結(jié)構(gòu)限定的溝通, 非正式溝通有利于改進(jìn)組織的績效,同時(shí)滿足了員工的社會(huì)交往需要.例如,員工們在餐廳或過道里的交談或者在公司體育鍛煉場所中的溝通都屬于非正式溝通.4.非程序化決策: 非程序化決策是指具有唯一性的和不可重復(fù)性的決策，當(dāng)管理者面對(duì)的問題是新穎的,不經(jīng)常發(fā)生的,信息模糊和不完整的結(jié)構(gòu)不良問題時(shí),需要采取非程序化決策.例如2003年SARS疫情發(fā)生時(shí),當(dāng)時(shí)沒有可以參考的現(xiàn)成的以往的方法來應(yīng)對(duì),只有采取針對(duì)問題現(xiàn)場制定方案,我們稱這一決策過程為非程序化決策.二 簡答題

1.管理職能理論與管理角色理論有什么樣的聯(lián)系? 答: 管理職能理論認(rèn)為管理者都在從事計(jì)劃,組織,指揮,協(xié)調(diào)和控制等基本職能.其中,計(jì)劃職能是指確定目標(biāo)，制定目標(biāo)，制定戰(zhàn)略，以及開發(fā)分計(jì)劃以協(xié)調(diào)活動(dòng)。組織職能是指決定需要做什么，怎么做，由誰去做。領(lǐng)導(dǎo)職能是指指導(dǎo)和激勵(lì)所有參與者以及解決沖突。控制職能是指對(duì)活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)控以確保其按計(jì)劃完成。

管理角色理論依據(jù)特定的管理行為類型,劃分了十種管理行為,進(jìn)一步組合成三種管理角色,分別是,人際關(guān)系角色,包括掛名首腦、領(lǐng)導(dǎo)者、聯(lián)絡(luò)者.信息傳遞角色, 包括監(jiān)聽者、傳播者、發(fā)言人,.決策制定角色, 包括企業(yè)家、混亂駕馭者、資源分配者、談判者.管理職能理論與管理角色理論的聯(lián)系表現(xiàn)在, 管理角色理論中的許多角色可以大體歸類到一個(gè)和多個(gè)管理職能中,例如人際關(guān)系角色是領(lǐng)導(dǎo)職能的一部分,資源分配角色是計(jì)劃職能的一部分,與此同時(shí) 職能方法仍然代表著將管理者的工作概念化的最有效方法

2.中國與西方發(fā)達(dá)國家的民族文化差異主要體現(xiàn)在哪些方面? 答:中國與西方發(fā)達(dá)國家的民族文化差異主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:(1)個(gè)人主義和集體主義：個(gè)人主義是指一種松散結(jié)合的社會(huì)結(jié)構(gòu)，人人只關(guān)心自己的或直系親屬的利益。集體主義以一種緊密結(jié)合的社會(huì)結(jié)構(gòu)為特征，人們希望群體中的其他人（諸如家庭或一個(gè)組織）在他們有困難的時(shí)候幫助并保護(hù)他們。中國集體主義色彩較濃厚, 而西方發(fā)達(dá)國家主要是個(gè)人英雄主義

(2)權(quán)力差距：權(quán)力差距是衡量社會(huì)承認(rèn)機(jī)構(gòu)和組織內(nèi)權(quán)力分配的不平等程度的文化尺度.中國的權(quán)力差距較大,多數(shù)人越是對(duì)上級(jí)依賴,對(duì)上級(jí)權(quán)威顯示出極大的尊敬;而西方發(fā)達(dá)國家權(quán)利距離較小,上級(jí)仍具有權(quán)威,但下級(jí)并不恐懼或依賴上級(jí).(3)不確定性規(guī)避 ：衡量人們承受風(fēng)險(xiǎn)和非傳統(tǒng)行為程度的文化尺度.中國的不確定性規(guī)避較強(qiáng), 而西方發(fā)達(dá)國家的不確定性規(guī)避較較弱,具有較高的風(fēng)險(xiǎn)承受力.(4)生活的數(shù)量和質(zhì)量：有的民族文化強(qiáng)調(diào)生活的數(shù)量，特征是過分自信和物質(zhì)主義，有的民族文化強(qiáng)調(diào)生活的質(zhì)量，其強(qiáng)調(diào)人與人之間的關(guān)系以及對(duì)他人幸福的敏感和關(guān)心。在這一點(diǎn)上中國強(qiáng)調(diào)生活的質(zhì)量, 而西方發(fā)達(dá)國家民族文化強(qiáng)調(diào)生活的數(shù)量.3.何為決策的滿意原則?決策者為何要遵循滿意原則? 答: 管理者面對(duì)著復(fù)雜的內(nèi)外環(huán)境,有時(shí)候決策問題也是模糊不清的,同時(shí)存在時(shí)間的約束,管理者更加不可能知道所有的決策方案及其執(zhí)行后能產(chǎn)生的情況,同時(shí)管理者受自己個(gè)人知識(shí),預(yù)測.信息收集的局限,因此管理者在作決策時(shí)不可能是完全理性的,只是在處理某些簡化后了的問題時(shí)表現(xiàn)出一定的理性,我們稱其為有限理性.正是由于以上分析的一些局限性不可能分析到所有決策方案的所有信息,因此他澳門只能制定滿意的,這就叫做決策的滿意原則.在制定決策過程中,管理者并不是完全理性的,一個(gè)完全理性的決策者在制定決策的過程中會(huì)仔細(xì)的定義問題,會(huì)清晰具體的規(guī)定目標(biāo),同時(shí)完全理性建立在如下一些假設(shè)的前提下,1.問題是清楚不模糊的.2.要達(dá)到單一的,清楚的目標(biāo).3.所有的方案的結(jié)果都是已知的并從中選擇能使目標(biāo)最大化的決策.4不存在時(shí)間和成本的約束.分析這些假設(shè)條件,我們發(fā)現(xiàn),在現(xiàn)代企業(yè)管理中, 決策者制定決策時(shí)遵循滿意原則,而不是使目標(biāo)最大化的決策.也就是說他們所接受的決策方案只是足夠好的,令他們滿意的方案,這是由前面分析的各種制約因素所決定的, 因此管理者在實(shí)踐中只能以滿意的標(biāo)準(zhǔn)來制定決策.4.機(jī)械式組織與與有機(jī)式組織的主要區(qū)別有哪些? 答;機(jī)械式組織是傳統(tǒng)設(shè)計(jì)原則的產(chǎn)物，它具有嚴(yán)格的結(jié)構(gòu)層次和固定的職責(zé)，強(qiáng)調(diào)高度的正規(guī)化，有正式的溝通渠道，決策常采用集權(quán)形式。它是按照不同的設(shè)計(jì)原則對(duì)組織的劃分.有機(jī)式組織是相對(duì)于機(jī)械式組織而言的，它是現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)原則的產(chǎn)物，強(qiáng)調(diào)縱向和橫向的合作，職責(zé)常常根據(jù)需要進(jìn)行不斷的調(diào)整，更多地依靠非正式渠道進(jìn)行溝通，決策常采用分權(quán)形式。有機(jī)式組織具有低復(fù)雜性、低正規(guī)化、分權(quán)化的松散結(jié)構(gòu)和具有熟練技巧的職業(yè)化的員工，能夠領(lǐng)先職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)來指導(dǎo)自身行為，無需過多規(guī)則和直接監(jiān)督.機(jī)械式組織與與有機(jī)式組織的主要區(qū)別主要有以下幾個(gè)方面: 機(jī)械式組織

有機(jī)式組織

1、嚴(yán)格的層級(jí)關(guān)系

1、松散、靈活的具有高度的適應(yīng)性

2、因定的職責(zé)

2、合作（縱向的、橫向的）

3、高度的正規(guī)化

3、不斷調(diào)整的職責(zé)

4、正式的溝通渠道

4、低度正規(guī)化

5、集權(quán)的決策

5、非正式溝通渠道

6、分權(quán)的決策

5.影響控制系統(tǒng)設(shè)計(jì)的因素有哪些? 答:影響控制的因素主要有以下幾個(gè)方面:(1)組織規(guī)模.控制系統(tǒng)應(yīng)該依組織規(guī)模的變化而不同.小型組織更多的依靠非正式的個(gè)人控制方法.通過直接觀察的同期控制可能是成本最低的方法.然而,隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大,需要靠正式,非個(gè)人及廣泛的規(guī)章制度.(2)職位和層次.一個(gè)人在層次結(jié)構(gòu)中所處的地位越高,對(duì)多種控制標(biāo)準(zhǔn)的需求就越高.(3)分權(quán)程度.分權(quán)程度越高,就需要管理者反饋員工的決策和績效.(4)組織文化.如果組織文化是公開及有幫助的,那么就需要非正式的自我控制.如果組織文化是一種威脅,互相不信任的文化,那么外部強(qiáng)加的,正式的,廣泛的控制是最有效的.(5)活動(dòng)的重要性.如果一項(xiàng)活動(dòng)極其重要,那么就需要更為復(fù)雜和廣泛的控制.反之,若一項(xiàng)活動(dòng)重要性較低,則只需要松散的,非正式的控制.三.論述題

1.試述科學(xué)管理理論,一般行政管理理論及行為科學(xué)理論的主要貢獻(xiàn)及相互區(qū)別.答: 科學(xué)管理理論主要貢獻(xiàn)(1)提出了四條管理原則,分別是開發(fā)出一套科學(xué)方法,合理挑選員工,與工人合作,管理者和工人承擔(dān)各自勝任的工作.(2)時(shí)間與動(dòng)作研究消除多余的工作.(3)使用具有刺激性的報(bào)酬體系.一般行政管理理論主要貢獻(xiàn)

1)提出管理的幾大職能,計(jì)劃,組織,指揮.協(xié)調(diào)和控制.(2)14條管理原則.(3)官僚行政組織.行為科學(xué)理論主要貢獻(xiàn):(1)認(rèn)為人是組織的重要資源.(2)非正式組織的存在及其對(duì)員工的影響.(3)激勵(lì)理論等

三種理論的區(qū)別:科學(xué)管理是從改進(jìn)操作工人的效率和效果方面考察的管理.一般行政管理理論關(guān)注組織的整體以及如何使整個(gè)組織更有效.行為科學(xué)理論強(qiáng)調(diào)組織中人的行為,關(guān)注管理中人的方面.2.試述傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的主要缺陷及現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容.答:傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)包括簡單結(jié)構(gòu),職能型結(jié)構(gòu)和事業(yè)部型結(jié)構(gòu).簡單結(jié)構(gòu)就是一種低度部門化,寬管理幅度,職權(quán)集中于一個(gè)人手中,且正規(guī)化程度較低的組織設(shè)計(jì),其主要缺點(diǎn)在于只適合小企業(yè),對(duì)成長后的企業(yè)不適用,并且過于依賴一個(gè)人是有風(fēng)險(xiǎn)的.職能型結(jié)構(gòu)是將相似和相關(guān)職能的專家組合在一起的組織設(shè)計(jì).其缺點(diǎn)在于會(huì)使管理者看不清組織整體的最佳利益,職能專家相互隔離,不了解其他單位工作.事業(yè)部型結(jié)構(gòu)是一種由相互獨(dú)立的單位或事業(yè)部組成的組織結(jié)構(gòu).其缺點(diǎn)在于活動(dòng)和資源重復(fù)配置導(dǎo)致成本上升,效率降低.現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容有(p279-282): 1.基于團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu).2.矩陣型結(jié)構(gòu) 3.項(xiàng)目型結(jié)構(gòu) 4.無邊界組織 5.學(xué)習(xí)型組織

中南財(cái)經(jīng)政法大學(xué)

2008年招收碩士研究生入學(xué)考試試題 《管理學(xué)》參考答案 一 名詞解釋

1.管理技能：管理者需要的特定的技能來履行他的職能和活動(dòng)，這些技能就叫管理技能。主要包括概念技能，人際技能，技術(shù)技能等。例如基層管理者具有的一些指導(dǎo)員工完成具體操作方法的工程技術(shù)，高層管理者具有的分析能力等等，這都是管理技能。

2.理性決策：所謂理性決策，就是完全著眼于組織所要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)而進(jìn)行的決策。例如現(xiàn)在一個(gè)郵遞員要去十個(gè)地方送信，然而不同的路線組合的方式很多，當(dāng)他把所有的不同的路線組合都列舉下來，找出每條路線的距離，然后選擇最短距離的路線時(shí)，他的這種決策行為就好似一種理性決策行為。

3.組織文化：是組織內(nèi)部的一種共享價(jià)值觀體系，它在很大程度上決定了雇員的行為。例如有的企業(yè)推從一種創(chuàng)新，對(duì)每一個(gè)員工的創(chuàng)新精神很重視，而有的企業(yè)卻十分的保守，墨守成規(guī)，這就是兩種類型的組織文化。4.無邊界組織：無邊界組織是指一個(gè)組織的橫向的,縱向的或外部的邊界不由某種預(yù)先設(shè)定好了的結(jié)構(gòu)所限定或定義的一種組織結(jié)構(gòu)模式.二 簡答題（答案要點(diǎn)）

1.比較科學(xué)管理理論和一般行政管理理論，如何看待他們的貢獻(xiàn)與不足。答：科學(xué)管理是從改進(jìn)操作工人的效率和效果方面考察的管理.一般行政管理理論關(guān)注組織的整體以及如何使整個(gè)組織更有效.科學(xué)管理理論主要貢獻(xiàn)(1)提出了四條管理原則,分別是開發(fā)出一套科學(xué)方法,合理挑選員工,與工人合作,管理者和工人承擔(dān)各自勝任的工作.(2)時(shí)間與動(dòng)作研究消除多余的工作.(3)使用具有刺激性的報(bào)酬體系.一般行政管理理論主要貢獻(xiàn)

1)提出管理的幾大職能,計(jì)劃,組織,指揮.協(xié)調(diào)和控制.(2)14條管理原則.(3)官僚行政組織.不足之處組要包括：忽略了組織中人的因素，只適合于相對(duì)靜態(tài)的環(huán)境，沒有重視管理中的權(quán)變因素對(duì)管理的影響。

2.三個(gè)和尚沒水喝和是三個(gè)臭皮匠勝過諸葛亮體現(xiàn)了什么樣的管理問題。答：體現(xiàn)了管理中的集體決策的問題，首先集體決策是有團(tuán)體中的多個(gè)人參與決策的制定過程，而不是由一個(gè)來來做決定。集體決策由他的優(yōu)越性，主要表現(xiàn)在集體決策能夠使信息更完整，帶來的方案更多，對(duì)方案的接受程度更大，以及更具合法性。所以我們會(huì)說個(gè)臭皮匠勝過諸葛亮體。

但是另一方面集體決策也有他的缺點(diǎn)，比如由于是集體決策容易造成責(zé)任不明，出了問題沒有人負(fù)責(zé)，同時(shí)集體決策需要花較長的時(shí)來協(xié)調(diào)不同的觀點(diǎn)，最后集體決策容易產(chǎn)生搭便車的效應(yīng)，就是說因?yàn)槭羌w決策大家都依賴其他的人來做決策，自己什么都不用做，所以就造成了三個(gè)和尚沒水喝的場面。

3.我國過去大量存在的三邊工程（邊勘探，邊設(shè)計(jì)，邊施工）為什么會(huì)以失敗而告終？ 答：三邊工程就是在最開始就沒有關(guān)于整個(gè)工程的計(jì)劃，沒有整個(gè)規(guī)劃。缺少計(jì)劃帶來的損失。往往在施工到一定程度之后才發(fā)現(xiàn)勘探的某些地方又不利于施工的繼續(xù)進(jìn)行，給整個(gè)工程帶來很大的損失。

計(jì)劃是定義組織的目標(biāo),制定全局戰(zhàn)略以實(shí)現(xiàn)目標(biāo),以及開發(fā)出一組廣泛的相關(guān)計(jì)劃以整合和協(xié)調(diào)工作.計(jì)劃會(huì)給我們帶來如下一些好處：

1)計(jì)劃建立了協(xié)調(diào),他給出了管理者和非管理者的努力方向.(2)計(jì)劃可以通過迫使管理者具有前瞻性來降低不確定性.(3)計(jì)劃還可以減少活動(dòng)的重疊和浪費(fèi).(4)計(jì)劃設(shè)定了目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn),這些目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)可以用于控制

正是因?yàn)槿吂こ毯雎粤擞?jì)劃的用處才會(huì)導(dǎo)致許多工程的失?。?/p>

4.如何從費(fèi)德勒模型理解領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論？

答：⑴定義：一種領(lǐng)導(dǎo)理論，認(rèn)為有效的群體取決于領(lǐng)導(dǎo)者與下級(jí)打交道的風(fēng)格以及情境對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的影響和控制程度之間適當(dāng)?shù)钠ヅ洹?/p>

⑵最難共事者問卷：一種度量某人是任務(wù)導(dǎo)向的還是關(guān)系導(dǎo)向的調(diào)查問卷。

特點(diǎn)：將個(gè)體的個(gè)性和特點(diǎn)與情境聯(lián)系起來，將領(lǐng)導(dǎo)效果作為二者的函數(shù)進(jìn)行預(yù)測。

⑶權(quán)變因素： 領(lǐng)導(dǎo)者—成員關(guān)系：領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬信任，依賴、尊重程度。

任務(wù)結(jié)構(gòu)：工作任務(wù)的程序化程度。

職位權(quán)力：領(lǐng)導(dǎo)者擁有權(quán)力變量的影響程度。

⑷結(jié)論：三種權(quán)變因素構(gòu)成了八種情境，其中在十分有利和十分不利的情境中，任務(wù)取向的領(lǐng)導(dǎo)者工作得理更好，在中度有利或不利的情境中，關(guān)系取向的領(lǐng)導(dǎo)者工作得更好。

⑸提高領(lǐng)導(dǎo)者有效性兩條途徑：

1、你可以替換領(lǐng)導(dǎo)者以適應(yīng)情境

2、改變情境以適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者

三.論述題

1.組織文化對(duì)各種管理活動(dòng)的影響？ 答案要點(diǎn):(5)

組織文化是什么,即回答組織文化的概念.(6)

組織文化的特征(普遍性,客觀性,實(shí)踐性和可塑性等幾個(gè)方面)(7)

組織文化的分類:強(qiáng)文化和弱文化,(8)

文化對(duì)組織的影響,文化制約者管理者的行為,它象一個(gè)自動(dòng)過濾器,左右著管理著的知覺,思想,感覺和行動(dòng).強(qiáng)文化把哪種選擇是可取的, 哪種選擇是不可取的信息傳遞給管理者,同時(shí)也把哪些行為是恰當(dāng)?shù)囊矀鬟f給了管理者.最后從計(jì)劃.組織.領(lǐng)導(dǎo),控制幾大職能展開說明文化在管理中的影響.(具體見課本P78)

2.部門化方式及其發(fā)展趨勢勞動(dòng)分工理論的意義及變革.答： 答案要點(diǎn)

部門化方式：職能部門化 產(chǎn)業(yè)部門化

顧客部門化 地區(qū)部門化

過程部門化

部門化的發(fā)展趨勢：跨職能團(tuán)隊(duì)和顧客部門化越來越普遍的使用。勞動(dòng)分工理論的意義：提高勞動(dòng)熟練程度來提高勞動(dòng)效率，減少在不同工作間的轉(zhuǎn)換時(shí)間

有利于機(jī)器的發(fā)明 勞動(dòng)分工變革：勞動(dòng)分工達(dá)到一定的限度后并不能無限的來細(xì)分勞動(dòng)，這樣容易產(chǎn)生勞動(dòng)者的效率的下降。

2009年招收碩士研究生入學(xué)考試試題 《管理學(xué)》參考答案 一 名詞解釋

1.利益相關(guān)者：是組織外部環(huán)境中受組織決策和行動(dòng)影響的任何相關(guān)者。這些相關(guān)群體與組織息息相關(guān)，或是組織行為會(huì)對(duì)他們產(chǎn)生重大影響。反過來，這些群體也可能影響組織。利益相關(guān)者既包括組織內(nèi)部的群體，也包括外部群體。管理者不得不與內(nèi)部和外部的利益相關(guān)者打交道。內(nèi)部的利益相關(guān)者包括員工和工會(huì)；外部的利益相關(guān)者包括顧客、供應(yīng)商、地方社區(qū)、股東和投資者、競爭者、債權(quán)人、社會(huì)和政治活動(dòng)群體、貿(mào)易或工業(yè)協(xié)會(huì)，以及政府。

2.直覺決策：直覺決策是一種潛意識(shí)的過程，這種決策是基于決策者的經(jīng)驗(yàn)，以及決策者的判斷，直接決策情況下管理者系統(tǒng)性和詳盡的問題分析來制定決策，膽直接決策并不是毫無根據(jù)的，直覺決策是理性決策的補(bǔ)充。3.組織結(jié)構(gòu) 答：組織結(jié)構(gòu)(organizational structure)是組織中正式確定的使工作任務(wù)得以分解、組合和協(xié)調(diào)的框架體系。4.路徑-目標(biāo)模型：

(1)內(nèi)容：有效領(lǐng)導(dǎo)者通過明確指明工作目標(biāo)的途徑來幫助下屬，為下屬清理各種障礙和危險(xiǎn)。

(2)內(nèi)涵：指出有兩類權(quán)變變量，一類為環(huán)境變量，加一類為下屬個(gè)性特點(diǎn)的一部份，領(lǐng)導(dǎo)行為應(yīng)環(huán)境要求如下屬特點(diǎn)燈匹配。

●指導(dǎo)性行為：與創(chuàng)制類似，包括設(shè)定目標(biāo)、布置工作、使下屬知道如何完成任務(wù)和采取具體的措施提高業(yè)績。“指定任務(wù)有困難”

●支持性行為：與體貼相似，包括對(duì)下屬的關(guān)懷，關(guān)心他們的利益。“下屬很大壓力” ●參與性行為：給下屬發(fā)言權(quán)和決策權(quán)?！靶枰聦賹?duì)決策支持的時(shí)候”

●成就導(dǎo)向型的行為：比如，通過設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)，期望他們能被實(shí)現(xiàn)、相信下屬的能力，來激勵(lì)下屬有高水平的業(yè)績。“因?yàn)闆]有太多的挑戰(zhàn)而產(chǎn)生厭倦情緒卻能力強(qiáng)的下屬

二

簡答

1.理想官僚行政組織體系的特征如何

答：韋伯`描述的一種理想的組織類型——官僚行政組織，這是一種組織形式，其特征為，依據(jù)勞動(dòng)分工的原則，具有清楚定義的層次，詳細(xì)的規(guī)則和規(guī)章制度，以及非個(gè)人的關(guān)系。他的理論成為當(dāng)今許多大型組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的模型。人后根據(jù)見羅賓斯管理學(xué)第七版第35頁，圖2-2.展開來說明。

2.學(xué)習(xí)型組織的涵義及其特征如何？

答：見羅賓斯管理學(xué)第七版第282頁，圖10-24展開來說明。

3.影響集權(quán)與分權(quán)的因素有哪些？

答：集權(quán)與分權(quán)：集權(quán)化反映決策集中于組織中某一點(diǎn)的程度，分權(quán)化指低層人員提供投入決策或則實(shí)際作出決策的程度。見羅賓斯管理學(xué)第七版第273頁，表10-2。根據(jù)表格中的內(nèi)容展開即可。

4.情境領(lǐng)導(dǎo)理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)方式與下屬成熟度應(yīng)如何匹配？ 答：赫塞——布蘭查徳的情景領(lǐng)導(dǎo)理論

（1）定義：是一個(gè)關(guān)注下屬準(zhǔn)備狀態(tài)的權(quán)變理論。赫塞、布蘭查徳認(rèn)為，成功的領(lǐng)導(dǎo)是通過選擇恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)方式而實(shí)現(xiàn)的，選擇的過程根據(jù)下屬的成熟度水平而定。（2）成熟度：個(gè)體能夠并愿意完成某項(xiàng)具體任務(wù)的程度。（3）領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：

①告知（高任務(wù)低關(guān)系）：領(lǐng)導(dǎo)者定義角色，告訴下屬應(yīng)該干什么，怎么干以及何時(shí)何地去干。

②推銷（高任務(wù)高關(guān)系）：領(lǐng)導(dǎo)者同時(shí)提供指示性與支持性行為。③參與（低任務(wù)高關(guān)系）：領(lǐng)導(dǎo)者與下屬共同決策，領(lǐng)導(dǎo)者的主要角色是提供便利條件與共同渠道。

④授權(quán)（低任務(wù)低關(guān)系）：領(lǐng)導(dǎo)者提供極少的指導(dǎo)或支持。（4）成熟度的四個(gè)階段：

R1：對(duì)于執(zhí)行任務(wù)既無能力又不情愿； R2：缺乏能力，但愿意從事必要的工作任務(wù)； R3：有能力卻不愿意干領(lǐng)導(dǎo)希望他們做的工作； R4：既有能力又愿意完成任務(wù)。當(dāng)下屬的成熟度水平不斷提高時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者不但可以減少對(duì)活動(dòng)的控制，還可以不斷減少關(guān)系行為。

5.組織規(guī)模與組織文化是如何影響有效控制系統(tǒng)的？

答：組織規(guī)模。一個(gè)小規(guī)模的組織更多地依靠非正式的個(gè)人控制為主，而大規(guī)模的組織一般需要以正式的規(guī)章制度作為主要控制途徑。

組織文化。自主、信任、開放的組織文化是以非正式的自我控制為主，而對(duì)于信任度低、靠威脅的組織文化，就需要以正式的外部控制為主

四 論述題

1.從三鹿奶粉事件談企業(yè)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的必要性及其意義。

答：結(jié)合116頁表5-1左邊的一系列觀點(diǎn)展開即可，注意要結(jié)合三鹿奶粉事件。

2.試述決策對(duì)各項(xiàng)管理職能的影響。

答：其實(shí)這道題目和06年的試題有一定的重復(fù)性

1計(jì)劃.計(jì)劃中的決策問題主要有確定組織的長期目標(biāo),短期目標(biāo),個(gè)人目標(biāo)的難度,以及選擇合適的戰(zhàn)略保證目標(biāo)的達(dá)成.2.組織.組織中的決策問題有確定合適的管幅度,采用集權(quán)還是分權(quán),職位應(yīng)當(dāng)怎樣設(shè)計(jì)以及組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整等諸多方面.3領(lǐng)導(dǎo),領(lǐng)導(dǎo)中的決策包括怎樣處理員工情緒低落的問題,選擇什么樣的領(lǐng)導(dǎo)方式最合理,以及有關(guān)激勵(lì)員工的問題等方面.4控制.控制中的決策問題包括要對(duì)哪些活動(dòng)進(jìn)行控制,怎樣控制,績效偏離到什么程度才算顯著偏離等.注意:以上4點(diǎn)一定要充分展開,最后還要總結(jié).

第三篇：中南財(cái)大會(huì)計(jì)專業(yè)考研教材

中南財(cái)大會(huì)計(jì)專業(yè)考研教材

呵呵~樓主想考我們學(xué)院呀，歡迎歡迎哈~

2010級(jí)會(huì)計(jì)學(xué)院的準(zhǔn)研究生路過哈~先給樓主推薦下我們學(xué)校的“濃情中南”--“考研同盟”版塊，里面有很全面的復(fù)習(xí)資源~

因?yàn)槲覀儗W(xué)院從2010年開始改革了，不知道樓主是想考我們學(xué)院的會(huì)計(jì)碩士還是學(xué)術(shù)型的研究生，當(dāng)然后者難度大多了，但是含金量較高~

如果是想考學(xué)術(shù)型的話，會(huì)計(jì)學(xué)院初試時(shí)是考“會(huì)計(jì)與財(cái)務(wù)”，具體范圍包括本校自己編的3本書：

1、《會(huì)計(jì)學(xué)原理》（修訂版），唐國平主編，中國財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社，2007年12月版。

2、《財(cái)務(wù)管理》，張志宏主編，中國財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社，2009年版。

3.《中級(jí)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)》，夏成才主編，中國財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社，2007年版。

復(fù)試的時(shí)候是考以下幾本書：

專業(yè)綜合課（高級(jí)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)40%，成本會(huì)計(jì)30%，審計(jì)30%）

1、《高級(jí)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)》，羅飛主編，中國財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社，或《高級(jí)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)》，湯湘希主編，經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2008年1月版。

2、《成本會(huì)計(jì)》，羅飛主編，高等教育出版社，或《成本會(huì)計(jì)》，王雄元主編，上海財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，2007年版。

3、《審計(jì)》，2009注冊會(huì)計(jì)師全國統(tǒng)一考試輔導(dǎo)教材，經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2009年版。

如果是想考會(huì)計(jì)碩士的話，復(fù)試參考書：

專業(yè)綜合課（財(cái)務(wù)管理60%，成本會(huì)計(jì)40%）

1、《財(cái)務(wù)管理》，張志宏主編，中國財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社，2009年2月第一版。

2、《成本會(huì)計(jì)》，王雄元主編，上海財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，2007年8月第一版。

還有就是考研報(bào)考不需要有英語六級(jí)證，但是考研英語真的挺難的，絕對(duì)不比六級(jí)簡單，至少六級(jí)我可以考550分以上，而考研英語竟然在及格線附近~

樓主要是從大三就開始復(fù)習(xí)的話，時(shí)間還是很充裕的，加油吧！如果還有什么問題，可以繼續(xù)提問，我很樂意回答哈

第四篇：2011年中南財(cái)大會(huì)計(jì)專業(yè)課真題

2011年中南財(cái)大會(huì)計(jì)專業(yè)課真題（回憶版）

2011年824會(huì)計(jì)與財(cái)務(wù)真題今年的會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)的真題大變身，出現(xiàn)了選擇題和兩道論述（會(huì)計(jì)和財(cái)管一個(gè)一道12分一道），選擇題大部分還是以計(jì)算的為主，都是基礎(chǔ)的題，要注意一些細(xì)節(jié)，具體的題目我不太記得了，不過不會(huì)很難，只是有些概念題會(huì)難倒一點(diǎn)。

會(huì)計(jì)的大題總共有3道：

第一道是固定資產(chǎn)，包括有折舊減值等相關(guān)內(nèi)容；

第二道是借款費(fèi)用，包括一般借款費(fèi)用和專用借款費(fèi)用；

第三道是所得稅費(fèi)用，包括有應(yīng)交所得說的計(jì)算（就有永久性差異和暫時(shí)性差異），遞延所得說資產(chǎn)和負(fù)債，再就是所得稅費(fèi)用；

會(huì)計(jì)問答題，只記的有個(gè)有應(yīng)付職工薪酬的概念和核算范圍（因?yàn)樽约翰恢?，呵呵?/p>

會(huì)計(jì)的論述題是從會(huì)計(jì)信息質(zhì)量的角度來看會(huì)計(jì)劑量屬性的運(yùn)用。

財(cái)務(wù)管理的題目也不難

大題有兩道：

第一道是風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬率的計(jì)算；

第二道是現(xiàn)金持有量和現(xiàn)金管理的有關(guān)計(jì)算和分析；

問答題不記得了，論述題是分析企業(yè)財(cái)務(wù)關(guān)系（這是以前真題考過的）

只記得這么多，希望能有作用，嘻嘻·~~~

第五篇：中南財(cái)大金融學(xué)考研復(fù)習(xí)經(jīng)驗(yàn)分享

沒有考上中財(cái)，一直不太想把自己的復(fù)習(xí)經(jīng)驗(yàn)寫出來，可是806經(jīng)濟(jì)學(xué)有考138分，只是因?yàn)橛⒄Z沒有過線，所有還是想把自己對(duì)于金融學(xué)專業(yè)課的一點(diǎn)點(diǎn)復(fù)習(xí)經(jīng)驗(yàn)以及心得寫出來發(fā)給大家，希望對(duì)于后面的學(xué)弟學(xué)妹有一定的幫助。

大三決定了報(bào)考中南財(cái)大金融學(xué)得研究生，說下，本人是跨專業(yè)考試，整個(gè)大三上學(xué)期，一直在各個(gè)論壇、網(wǎng)站查找關(guān)于中南財(cái)大金融學(xué)806的復(fù)習(xí)資料和復(fù)習(xí)經(jīng)驗(yàn)，到了四月份正式開始進(jìn)行考研復(fù)習(xí)。參考書用的是高鴻業(yè)的《西方經(jīng)濟(jì)學(xué)（微宏觀）》（第五版）和曼昆的《經(jīng)濟(jì)學(xué)原理》（第五版）（宏觀、微觀全兩冊），對(duì)于跨專業(yè)的我來說，這四本書對(duì)于我來說完全是天書，于是我在論壇上找了許多的關(guān)于806的復(fù)習(xí)筆記和一個(gè)中南財(cái)大的金融學(xué)學(xué)長，學(xué)長給了我很多的建議，讓我參照復(fù)習(xí)筆記對(duì)著教材好好的復(fù)習(xí)，并且告訴我多看近年的真題，說中財(cái)?shù)目佳谐鲱}會(huì)有比較大的重復(fù)性，如果可以把近些年真題中的考點(diǎn)和重點(diǎn)知識(shí)理解透徹，對(duì)于專業(yè)課是有很大的幫助的。

6月份的時(shí)候，在文毅網(wǎng)上買了一本《2014中南財(cái)經(jīng)政法大學(xué)806經(jīng)濟(jì)學(xué)考研復(fù)習(xí)真題題庫》，主要內(nèi)容包含09-13年真題和答案解析，還有模擬題和重點(diǎn)考點(diǎn)分布。整個(gè)7、8月份，我沒有回家，在學(xué)校宿舍對(duì)著考點(diǎn)分布，在參考書中一點(diǎn)一點(diǎn)的把考試重點(diǎn)整理出來，然后用在網(wǎng)上下載和學(xué)長提供的筆記來理解。整整兩個(gè)月的時(shí)間，我都是進(jìn)行基礎(chǔ)知識(shí)的理解和鞏固。

9月中旬，學(xué)校的招生簡章等信息公布，我的基礎(chǔ)差不多也進(jìn)行了兩輪，這個(gè)時(shí)候我拿出真題題庫里面的真題開始逐年的進(jìn)行模擬，做完后，對(duì)照著里面配套的答案解析，看自己每一題的答案是否有答到重點(diǎn)上，對(duì)于遺漏或者回答錯(cuò)誤的考點(diǎn)，我又會(huì)對(duì)照著參考書再重新復(fù)習(xí)一遍。

11月沖刺，真題題庫里面的模擬題大概有7套的樣子，我每周做一套，做完后針對(duì)錯(cuò)誤或者自己遺漏的地方，會(huì)在結(jié)合參考書好好復(fù)習(xí)，這樣對(duì)于每一個(gè)重點(diǎn)，我都大概進(jìn)行五輪左右的復(fù)習(xí)。

中財(cái)?shù)膶I(yè)課其實(shí)來說并不是很難，只要你能知道考試的重點(diǎn)，并且了解近年真題的一個(gè)思路及命題特點(diǎn)，還是很有希望取得好的成績的。雖然我失敗了，但是我希望有更多的學(xué)弟學(xué)妹可以獲得成功！