第一篇：銷售目標管理-SMART目標的解釋

回憶往事 品味生活 有朋友 有生活 有往事

SMART原則

目標管理中，有一項原則叫做「SMART」，分別由「Specific、Measurable、Attainable、Realistic、Time－based」五個詞組組成。這是訂定工作目標時，必須謹記的五項要點。

s即specific，代表具體的，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統；

m即measurable，代表可度量的，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的；

a即attainable，代表可實現的，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；

r即realistic，代表現實性，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察；

t即time－based，代表有時限，注重完成績效指標的特定期限。

Smart是確定關鍵績效指標的一個重要的原則。

無論是制定團隊的工作目標還是員工的績效目標都必須符合上述原則，五個原則缺一不可。

明確來講：

SMART原則一 S（Specific）——明確性

所謂明確就是要用具體的語言清楚地說明要達成的行為標準。明確的目標幾乎是所有成功團隊的一致特點。很多團隊不成功的重要原因之一就因為目標定的模棱兩可，或沒有將目標有效的傳達給相關成員。

哈爾濱往事商貿有限公司

www.tmdps.cn

400 646 9199

回憶往事 品味生活 有朋友 有生活 有往事

改進一下：準確地說，在什么時間完成對所有老員工關于某個主題的培訓，并且在這個課程結束后，學員的評分在８５分以上，低于８５分就認為效果不理想，高于８５分就是所期待的結果。這樣目標變得可以衡量。

實施要求：目標的衡量標準遵循“能量化的量化，不能量化的質化”。使制定人與考核人有一個統一的、標準的、清晰的可度量的標尺，杜絕在目標設臵中使用形容詞等概念模糊、無法衡量的描述。

SMART原則三 A（Attainable）——可接受性

目標是要能夠被執行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用權利性的影響力一廂情愿地把自己所制定的目標強壓給下屬，下屬典型的反映是一種心理和行為上的抗拒：我可以接受，但是否完成這個目標，有沒有最終的把握，這個可不好說。一旦有一天這個目標真完成不了的時候，下屬有一百個理由可以推卸責任：你看我早就說了，這個目標肯定完成不了，但你堅持要壓給我。

“控制式”的領導喜歡自己定目標，然后交給下屬去完成，他們不在乎下屬的意見和反映，這種做法越來越沒有市場。今天員工的知識層次、學歷、自己本身的素質，以及他們主張的個性張揚的程度都遠遠超出從前。因此，領導者應該更多的吸納下屬來參與目標制定的過程，即便是團隊整體的目標。

定目標成長，就先不要想達成的困難，不然熱情還沒點燃就先被畏懼給打消念頭了。

實施要求：目標設臵要堅持員工參與、上下左右溝通，使擬定的工作目標在組織及個人之間達成一致。既要使工作內容飽滿，也要具有可達性。哈爾濱往事商貿有限公司

www.tmdps.cn

400 646 9199

回憶往事 品味生活 有朋友 有生活 有往事

目標特性的時限性就是指目標是有時間限制的。例如，我將在２００５年５月３１日之前完成某事。５月３１日就是一個確定的時間限制。沒有時間限制的目標沒有辦法考核，或帶來考核的不公。上下級之間對目標輕重緩急的認識程度不同，上司著急，但下面不知道。到頭來上司可以暴跳如雷，而下屬覺得委屈。這種沒有明確的時間限定的方式也會帶來考核的不公正，傷害工作關系，傷害下屬的工作熱情。

實施要求：目標設臵要具有時間限制，根據工作任務的權重、事情的輕重緩急，擬定出完成目標項目的時間要求，定期檢查項目的完成進度，及時掌握項目進展的變化情況，以方便對下屬進行及時的工作指導，以及根據工作計劃的異常情況變化及時地調整工作計劃。

總之:無論是制定團隊的工作目標，還是員工的績效目標，都必須符合上述原則，五個原則缺一不可。

制定的過程也是對部門或科室先期的工作掌控能力提升的過程，完成計劃的過程也就是對自己現代化管理能力歷練和實踐的過程。

-哈爾濱往事商貿有限公司

www.tmdps.cn

400 646 9199

第二篇：SMART目標管理（本站推薦）

制定目標有一個“黃金準則”——ＳＭＡＲＴ原則。ＳＭＡＲＴ是英文５個詞的第一個字母的匯總。好的目標應該能夠符合ＳＭＡＲＴ原則。

Ｓ（Ｓｐｅｃｉｆｉｃ）——明確性

所謂明確就是要用具體的語言清楚地說明要達成的行為標準。明確的目標幾乎是所有成功團隊的一致特點。很多團隊不成功的重要原因之一就因為目標定的模棱兩可，或沒有將目標有效的傳達給相關成員。

示例：目標——“增強客戶意識”。這種對目標的描述就很不明確，因為增強客戶意識有許多具體做法，如：減少客戶投訴，過去客戶投訴率是３％，現在把它減低到１．５％或者１％。提升服務的速度，使用規范禮貌的用語，采用規范的服務流程，也是客戶意識的一個方面。

有這么多增強客戶意識的做法，我們所說的“增強客戶意識”到底指哪一塊？不明確就沒有辦法評判、衡量。所以建議這樣修改，比方說，我們將在月底前把前臺收銀的速度提升至正常的標準，這個正常的標準可能是兩分鐘，也可能是一分鐘，或分時段來確定標準。

Ｍ（Ｍｅａｓｕｒａｂｌｅ）——衡量性

衡量性就是指目標應該是明確的，而不是模糊的。應該有一組明確的數據，作為衡量是否達成目標的依據。

如果制定的目標沒有辦法衡量，就無法判斷這個目標是否實現。比如領導有一天問“這個目標離實現大概有多遠？”團隊成員的回答是“我們早實現了”。這就是領導和下屬對團隊目標所產生的一種分歧。原因就在于沒有給他一個定量的可以衡量的分析數據。但并不是所有的目標可以衡量，有時也會有例外，比如說大方向性質的目標就難以衡量。

比方說，“為所有的老員工安排進一步的管理培訓”。進一步是一個既不明確也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了這個培訓，不管誰講，也不管效果好壞都叫“進一步”？

改進一下：準確地說，在什么時間完成對所有老員工關于某個主題的培訓，并且在這個課程結束后，學員的評分在８５分以上，低于８５分就認為效果不理想，高于８５分就是所期待的結果。這樣目標變得可以衡量。

Ａ（Ａｃｃｅｐｔａｂｌｅ）——可接受性

目標是要能夠被執行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用權利性的影響力一廂情愿地把自己所制定的目標強壓給下屬，下屬典型的反映是一種心理和行為上的抗拒：我可以接受，但是否完成這個目標，有沒有最終的把握，這個可不好說。一旦有一天這個目標真完成不了的時候，下屬有一百個理由可以推卸責任：你看我早就說了，這個目標肯定完成不了，但你堅持要壓給我。

“控制式”的領導喜歡自己定目標，然后交給下屬去完成，他們不在乎下屬的意見和反映，這種做法越來越沒有市場。今天員工的知識層次、學歷、自己本身的素質，以及他們主張的個性張揚的程度都遠遠超出從前。因此，領導者應該更多的吸納下屬來參與目標制定的過程，即便是團隊整體的目標。

Ｒ（Ｒｅａｌｉｓｔｉｃ）——實際性

目標的實際性是指在現實條件下是否可行、可操作。可能有兩種情形，一方面領導者樂觀地估計了當前形勢，低估了達成目標所需要的條件，這些條件包括人力資源、硬件條件、技術條件、系統信息條件、團隊環境因素等，以至于下達了一個高于實際能力的指標。另外，可能花了大量的時間、資源，甚至人力成本，最后確定的目標根本沒有多大實際意義。

示例：一位餐廳的經理定的目標是——早餐時段的銷售在上月早餐銷售額的基礎上提升１５％。算一下知道，這可能是一個幾千塊錢的概念，如果把它換成利潤是一個相當低的數字。但為完成這個目標的投入要花費多少？這個投入比起利潤要更高。

這就是一個不太實際的目標，就在于它花了大量的錢，最后還沒有收回所投入的資本，它不是一個好目標。

有時實際性需要團隊領導衡量。因為有時可能領導說投入這么多錢，目的就是打敗競爭對手，所以盡管獲得的并不那么高，但打敗競爭對手是主要目標。這種情形下的目標就是實際的。

Ｔ（Ｔｉｍｅｄ）——時限性

目標特性的時限性就是指目標是有時間限制的。例如，我將在２００５年５月３１日之前完成某事。５月３１日就是一個確定的時間限制。沒有時間限制的目標沒有辦法考核，或帶來考核的不公。上下級之間對目標輕重緩急的認識程度不同，上司著急，但下面不知道。到頭來上司可以暴跳如雷，而下屬覺得委屈。這種沒有明確的時間限定的方式也會帶來考核的不公正，傷害工作關系，傷害下屬的工作熱情。

第三篇：SMART目標設定原則

--先解釋一下SMART原則：該原則是在工作目標設定中，被普遍運用的法則。S就是specific：意思是設定績效考核目標的時候，一定要具體---也就是目標不可以是抽象模糊的。

M就是measurable:：就是目標要可衡量，要量化。

A是attainable：即設定的目標要高，有挑戰性，但是，一定要使可達成的。R是prlevant：設定的目標要和該崗位的工作職責相關聯。

T是time-bounding：設定的目標，要規定什么時間內達成。

--舉例說明一下。

1.關于“量化”

有的工作崗位，其任務很好量化，典型的就是銷售人員的銷售指標，做到了就是做到了，沒有做到的就是沒有做到。而有的崗位，工作任務會不太好量化，比如R&D（研究部門），但是，還是要盡量量化，可以有很多量化的方式。行政主管和我說行政的工作很多都是很瑣碎的，很難量化。比如對前臺的要求：要接聽好電話—這可怎么量化、怎么具體呢？

我告訴她：什么叫接好電話？比如接聽速度是有要求的，通常理解為“三聲起解”。就是一個電話打進來，響到第三下的時候，你就要接起來。不可以讓它再響下去，以免打電話的人等得太久。

我又對她指出：你對前臺的一條考核是“禮貌專業的接待來訪”，做到怎么樣才算禮貌專業呢？有些員工反映，前臺接待不夠禮貌，有時候來訪者在前臺站了好幾分鐘也沒有人招呼--但是我們的前臺又覺得她盡力了，這個怎么考核呢？

行政主管解釋說：前臺有時候非常忙，她可能正在接一個三言兩語打發不了的電話，送快件的又來讓她簽收，這時候旁邊站著的來訪者可能就會出現等了幾分鐘還未被打理的現象。

我告訴她：前臺應該先抽空請來訪者在旁邊的沙發坐下稍等，然后繼續處理手中的電話，而不是做完手上的事情才處理下一件。這才叫專業。

又比如什么叫禮貌？你應該規定使用規范的接聽用語，不可以在前臺用“喂”來接聽，早上要報：早上好，某某公司；下午要報下午好，某某公司；說話速度要不快不慢

所以，沒有量化，是很難衡量前臺到底怎么樣算接聽好電話了，到底禮貌接待來訪了沒有。

2.關于“具體”

我告訴她，比如她的電話系統維護商告訴她，保證優質服務。什么是優質服務？很模糊。要具體點，比如保證對緊急情況，正常工作時間內4小時響應。那么什么算緊急情況，又要具體定義：比如四分之一的內線分機癱瘓等。如果不規定清楚這些，到時候大家就會吵架了。

3.關于“可達成”

你讓一個沒有什么英文程度的初中畢業生，在一年內達到英語四級水平，這個就不太現實了，這樣的目標是沒有意義的；但是你讓他在一年內把新概念第一冊拿下，就有達成的可能性，他努力地跳起來后能夠到的果子，才是意義所在。

4.關于“相關性”

畢竟是工作目標的設定，要和崗位職責相關聯，不要跑題。比如一個前臺，你讓她學點英語以便接電話的時候用上，就很好，你讓她去學習六西格碼，就比較跑題了。

5.關于時間限制

比如你和你的下屬都同意，他應該讓自己的英語達到四級。你平時問他：有沒有在學呀？他說一直在學。然后到年底，發現他還在二級三級上徘徊，就沒有意思了。一定要規定好。比如他必須在今年的第三季度通過四級考試。要給目標設定一個大家都同意的合理的完成期限。

基本上，做到這5點，人們就能知道怎么算做得好，怎么樣是沒有做好，怎么樣算超越目標了，從而考核者和被考核者能有認可的清晰的考核標準，可以避免很多人和人之間的矛盾與爭執。

第四篇：如何制定目標(SMART原則簡介)

目標不一定是需要達到的，目標往往只是用來幫助你瞄準方向的。—— 何全文

如何制定目標（SMART原則簡介）

目標管理由管理學大師Peter Drucker提出。根據Drucker的說法，管理人員一定要避免“活動陷阱”（Activity Trap），不能只顧低頭拉車，而不抬頭看路，最終忘了自己的主要目標。

制定目標看似一件簡單的事情，每個人都有過制定目標的經歷，但是如果上升到技術的層面，主管必須學習并掌握SMART原則

S——Specific具體、明確

M——Measurable可衡量

A——Achievable可實現

R——Realistic相關性

T——Time-based時限性

1.具體、明確（Specific）

所謂明確就是要用具體的語言清楚地說明要達成的行為標準。明確的目標幾乎是所有成功團隊的一致特點。很多團隊不成功的重要原因之一就因為目標定的模棱兩可，或沒有將目標有效的傳達給相關成員。

示例：目標——“增強客戶意識”。這種對目標的描述就很不明確，因為增強客戶意識有許多具體做法，如：減少客戶投訴，過去客戶投訴率是３％，現在把它減低到１．５％或者１％。提升服務的速度，使用規范禮貌的用語，采用規范的服務流程，也是客戶意識的一個方面。

有這么多增強客戶意識的做法，我們所說的“增強客戶意識”到底指哪一塊？不明確就沒有辦法評判、衡量。所以建議這樣修改，例如：我們將在月底前把前臺收銀的速度提升至正常的標準，這個正常的標準可能是兩分鐘，也可能是一分鐘，或分時段來確定標準。

2.可衡量（Measurable）

衡量性就是指目標應該是明確的，而不是模糊的。應該有一組明確的數據，作為衡量是否達成目標的依據。

如果制定的目標沒有辦法衡量，就無法判斷這個目標是否實現。比如領導有一天問“這個目標離實現大概有多遠？”團隊成員的回答是“我們早實現了”。這就是領導和下屬對團隊目標所產生的一種分歧。原因就在于沒有給他一個定量的可以衡量的分析數據。但并不是所有的目標可以衡量，有時也會有例外，比如說大方向性質的目標就難以衡量。

示例：“為所有的老員工安排進一步的管理培訓”。進一步是一個既不明確也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了這個培訓，不管誰講，也不管效果好壞都叫“進一步”？

改進一下：準確地說，在什么時間完成對所有老員工關于某個主題的培訓，并且在這個課程結束后，學員的評分在８５分以上，低于８５分就認為效果不理想，高于８５分就是所期待的結果。這樣目標變得可以衡量。

目標不一定是需要達到的，目標往往只是用來幫助你瞄準方向的。—— 何全文

實施要求：目標的衡量標準遵循“能量化的量化，不能量化的質化”。使大家有一個統一的、標準的、清晰的可度量的標尺，杜絕在目標設置中使用形容詞等概念模糊、無法衡量的描述。對于目標的可衡量性應該首先從數量、質量、成本、時間、上級或客戶的滿意程度五個方面來進行，如果仍不能進行衡量，其次可考慮將目標細化，細化成分目標后再從以上五個方面衡量，如果仍不能衡量，還可以將完成目標的工作進行流程化，通過流程化使目標可衡量。

3.可實現（Achievable）

目標是要可以讓執行人實現、達到的。

今天員工的知識層次、學歷、自己本身的素質，以及他們主張的個性張揚的程度都遠遠超出從前。因此，主管應該更多的吸納下屬來參與目標制定的過程，即便是團隊整體的目標。

不畏難。既要藉定目標成長，就先不要想達成的困難，不然熱情還沒點燃就先被畏懼給打消念頭了。

實施要求：目標設置要堅持員工參與、上下左右溝通，使擬定的工作目標在組織及個人之間達成一致。既要使工作內容飽滿，也要具有可達性。可以制定出跳起來“摘桃”的目標，不能制定出跳起來“摘星星”的目標。

4.相關性(Realistic)

目標的相關性是指實現此目標與其他目標的關聯情況。如果實現了這個目標，但對其他的目標完全不相關，或者相關度很低，那這個目標即使被達到了，意義也不是很大。

因為畢竟工作目標的設定，是要和崗位職責相關聯的，不能跑題。比如一個前臺，你讓她學點英語以便接電話的時候用得上，這時候提升英語水平和前臺接電話的服務質量有關聯，即學英語這一目標與提高前臺工作水準這一目標直接相關。若你讓她去考6級，就比較跑題了。

5.時限性（Time-based）

目標的時限性就是指目標是有時間限制的。例如，我將在２０10年10月３１日之前完成某事。10月３１日就是一個確定的時間限制。上下級之間對目標輕重緩急的認識程度不同，上司著急，但下面不知道。到頭來上司可能暴跳如雷，而下屬覺得委屈。這種沒有明確的時間限定的方式也會帶來考核的不公正，傷害工作關系，傷害下屬的工作熱情。

實施要求：目標設置要具有時間限制，根據工作任務的權重、事情的輕重緩急，擬定出完成目標項目的時間要求，定期檢查項目的完成進度，及時掌握項目進展的變化情況，以方便對下屬進行及時的工作指導，以及根據工作計劃的異常情況變化及時地調整工作計劃

總之，無論是制定團隊的工作目標，還是員工的績效目標，都必須符合上述原則，五個原則缺一不可。制定目標的過程也是自身能力不斷增長的過程，主管必須和員工一起在不斷制定高績效目標的過程中共同提高績效能力。

第五篇：smart工作目標原則

所謂SMART原則，即是：

S：(Specific)目標要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠準確的理解目標；M：(Measurable)目標要量化，考核時可以采用相同的標準準確衡量；

A：(Attainable)目標要通過努力可以實現，也就是目標不能過低和偏高，偏低了無意義，偏高了實現不了；

R：(Relevant)目標要和工作有相關性，不是被考核者的工作，別設定目標；T：(Time bound)目標要有時限性，要在規定的時間內完成，時間一到，就要看結果。特別注明：有的又如此解釋此原則

S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統；

M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的；

A代表可實現(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；

R代表現實性(Realistic)，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察；T代表有時限(Timebound)，注重完成績效指標的特定期限。

目標明確（specific）

有激勵力（motivating）

是可實現的（achievable）

有收獲的（rewarding）

講究策略（tactical）

SMART原則一 S（Specific）——明確性

所謂明確就是要用具體的語言清楚地說明要達成的行為標準。明確的目標幾乎是所有成功團隊的一致特點。很多團隊不成功的重要原因之一就因為目標定的模棱兩可，或沒有將目標有效的傳達給相關成員。

示例：目標——“增強客戶意識”。這種對目標的描述就很不明確，因為增強客戶意識有許多具體做法，如：減少客戶投訴，過去客戶投訴率是３％，現在把它減低到１．５％或者１％。提升服務的速度，使用規范禮貌的用語，采用規范的服務流程，也是客戶意識的一個方面。

有這么多增強客戶意識的做法，我們所說的“增強客戶意識”到底指哪一塊？不明確就沒有辦法評判、衡量。所以建議這樣修改，比方說，我們將在月底前把前臺收銀的速度提升至正常的標準，這個正常的標準可能是兩分鐘，也可能是一分鐘，或分時段來確定標準。

實施要求：目標設置要有項目、衡量標準、達成措施、完成期限以及資源要求，使考核人能夠很清晰的看到部門或科室月計劃要做哪些那些事情，計劃完成到什么樣的程度。

SMART原則二 M（Measurable）——衡量性

衡量性就是指目標應該是明確的，而不是模糊的。應該有一組明確的數據，作為衡量是否達成目標的依據。

如果制定的目標沒有辦法衡量，就無法判斷這個目標是否實現。比如領導有一天問“這個目標離實現大概有多遠？”團隊成員的回答是“我們早實現了”。這就是領導和下屬對團隊目標所產生的一種分歧。原因就在于沒有給他一個定量的可以衡量的分析數據。但并不是所有的目標可以衡量，有時也會有例外，比如說大方向性質的目標就難以衡量。

比方說，“為所有的老員工安排進一步的管理培訓”。進一步是一個既不明確也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了這個培訓，不管誰講，也不管效果好壞都叫“進一步”？

改進一下：準確地說，在什么時間完成對所有老員工關于某個主題的培訓，并且在這個課程結束后，學員的評分在８５分以上，低于８５分就認為效果不理想，高于８５分就是所期待的結果。這樣目標變得可以衡量。

實施要求：目標的衡量標準遵循“能量化的量化，不能量化的質化”。使制定人與考核人有一個統一的、標準的、清晰的可度量的標尺，杜絕在目標設置中使用形容詞等概念模糊、無法衡量的描述。

SMART原則三 A（Attainable）——可實現性目標是要能夠被執行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用權利性的影響力一廂情愿地把自己所制定的目標強壓給下屬，下屬典型的反映是一種心理和行為上的抗拒：我可以接受，但是否完成這個目標，有沒有最終的把握，這個可不好說。一旦有一天這個目標真完成不了的時候，下屬有一百個理由可以推卸責任：你看我早就說了，這個目標肯定完成不了，但你堅持要壓給我。

“控制式”的領導喜歡自己定目標，然后交給下屬去完成，他們不在乎下屬的意見和反映，這種做法越來越沒有市場。今天員工的知識層次、學歷、自己本身的素質，以及他們主張的個性張揚的程度都遠遠超出從前。因此，領導者應該更多的吸納下屬來參與目標制定的過程，即便是團隊整體的目標。

定目標成長，就先不要想達成的困難，不然熱情還沒點燃就先被畏懼給打消念頭了。

實施要求：目標設置要堅持員工參與、上下左右溝通，使擬定的工作目標在組織及個人之間達成一致。既要使工作內容飽滿，也要具有可達性。可以制定出跳起來“摘桃”的目標，不能制定出跳起來“摘星星”的目標。

SMART原則四 R（Relevant）——實際性

目標的實際性是指在現實條件下是否可行、可操作。可能有兩種情形，一方面領導者樂觀地估計了當前形勢，低估了達成目標所需要的條件，這些條件包括人力資源、硬件條件、技術條件、系統信息條件、團隊環境因素等，以至于下達了一個高于實際能力的指標。另外，可能花了大量的時間、資源，甚至人力成本，最后確定的目標根本沒有多大實際意義。

示例：一位餐廳的經理定的目標是——早餐時段的銷售在上月早餐銷售額的基礎上提升１５％。算一下知道，這可能是一個幾千塊錢的概念，如果把它換成利潤是一個相當低的數字。但為完成這個目標的投入要花費多少？這個投入比起利潤要更高。

這就是一個不太實際的目標，就在于它花了大量的錢，最后還沒有收回所投入的資本，它不是一個好目標。

有時實際性需要團隊領導衡量。因為有時可能領導說投入這么多錢，目的就是打敗競爭對手，所以盡管獲得的并不那么高，但打敗競爭對手是主要目標。這種情形下的目標就是實際的。

實施要求：部門工作目標要得到各位成員的通力配合，就必須讓各位成員參與到部門工作目標的制定中去，使個人目標與組織目標達成認識一致，目標一致，既要有由上到下的工作目標協調，也要有員工自下而上的工作目標的參與。

另外，對于R(Relevant)還有這樣的解釋，即相關性，講的是實現此目標與其他目標的關聯情況。如果實現了這個目標，但與他的目標完全不相關，或者相關度很低，那這個目標即使被達到了，意義也不是很大。

因為畢竟工作目標的設定，是要和崗位職責相關聯的，不能跑題。比如一個前臺，你讓她學點英語以便接電話的時候用得上，這時候提升英語水平和前臺接電話的服務質量有關聯，即學英語這一目標與提高前臺工作水準這一目標直接相關。若你讓她去學習6sigma（一種全新的管理理念），就比較跑題了，因為前臺學習6sigma這一目標與提高前臺工作水準這一目標相關度很低。

SMART原則五 T（Time-based）——時限性

目標特性的時限性就是指目標是有時間限制的。例如，我將在２００５年５月３１日之前完成某事。５月３１日就是一個確定的時間限制。沒有時間限制的目標沒有辦法考核，或帶來考核的不公。上下級之間對目標輕重緩急的認識程度不同，上司著急，但下面不知道。到頭來上司可以暴跳如雷，而下屬覺得委屈。這種沒有明確的時間限定的方式也會帶來考核的不公正，傷害工作關系，傷害下屬的工作熱情。

實施要求：目標設置要具有時間限制，根據工作任務的權重、事情的輕重緩急，擬定出完成目標項目的時間要求，定期檢查項目的完成進度，及時掌握項目進展的變化情況，以方便對下屬進行及時的工作指導，以及根據工作計劃的異常情況變化及時地調整工作計劃。

總之，無論是制定團隊的工作目標，還是員工的績效目標，都必須符合上述原則，五個原則缺一不可。制定的過程也是對部門或科室先期的工作掌控能力提升的過程，完成計劃的過程也就是對自己現代化管理能力歷練和實踐的過程。

舉例說明

1.關于“量化”

有的工作崗位，其任務很好量化，典型的就是銷售人員的銷售指標，做到了就是做到了，沒有做到就是沒有做到。而有的崗位，工作任務會不太好量化，比如R&D（研發部門），但是，還是要盡量量化，可以有很多量化的方式。

行政的工作很多都是很瑣碎的，很難量化。比如對前臺的要求：要接聽好電話——這可怎么量化、怎么具體呢？

那么解決方法是：接聽速度是有要求的，通常理解為“三聲起接”。就是一個電話打進來，想到第三下的時候，就要接起來。不可以讓他再響下去，以免打電話的人等的太久。

前臺的一條考核指標是“禮貌專業的接待來訪”，做到怎么樣才算禮貌專業呢？有些員工反映，前臺接待不夠禮貌，有時候來訪者在前臺站了好幾分鐘也沒有人招呼——但是前臺又覺得盡力了，這個怎么考核呢？

前臺有時候非常忙，她可能正在接一個三言兩語打發不了的電話，送快件的又來讓她簽收，這時候旁邊站著的來訪者可能就會出現等了幾分鐘還未被搭理的現象。那么前臺應該先抽空請來訪者在旁邊的沙發坐下稍等，然后繼續處理手中的電話，而不是做完手上的事才處理下一件。這才叫專業。

又比如什么叫禮貌？應該規定使用規范的接聽用語，不可以在前臺用“喂”來接聽，早上要報：早上好，某某公司；下午要報下午好，某某公司；說話速度要不快不慢。所以，沒有量化，是很難衡量前臺到底怎么樣算接聽好電話了，到底接待來訪了沒有。

2.關于“具體”

前臺的電話系統維護商告訴她，保證優質服務。什么是優質服務？很模糊。要具體點，比如保證對緊急情況，正常工作時間內4小時響應。那么什么算緊急情況，又要具體定義：比如四分之一的內線分機癱瘓等。

如果不規定清楚這些，到時候大家就會吵架了。

3.關于“可達成”

你讓一個沒有什么英語程度的初中畢業生，在一年內達到英語四級水平，這個就不太現實了，這樣的目標是沒有意義的；但是你讓他在一年內把新概念一冊拿下，就有達成的可能性，他努力地跳起來后能夠到的果子，才是意義所在。

4.關于“相關性”

畢竟是工作目標的設定，要和崗位職責相關聯，不要跑題。比如一個前臺，你讓她學點英語以便接電話的時候用得上，就很好，你讓她去學習六西格碼，就比較跑題了。

5.關于時間限制

比如你和你的下屬都同意，他應該讓自己的英語達到四級。你平時問他，有沒有在學呀？他說一直在學。然后到年底，發現他還在二級三級上徘徊，就沒有意思了。一定要規定好，比如他必須在今年的第三季度通過四級考試。要給目標設定一個大家都同意的合理的完成期限。

總結

基本上，做到這5點，人們就能知道怎么樣做得好，怎么樣是沒有做好，怎么樣算超過目標了，從而考核者和被考核者能考核者能有認同的清晰的考核標準，可以避免很多人和人之間的矛盾與爭執。