第一篇：屏山農商銀行網點轉型升級提升“核心力”

屏山農商銀行網點轉型升級提升“核心力”

2016年，在高度重視、全面貫徹省聯社及辦事處轉型工作的各項要求下，屏山農商銀行成立了網點轉型辦公室，組建了專職內訓師團隊，從2月起，開啟了對全縣網點的轉型內部復制推廣工作。目前，該行城區5個網點已全部完成轉型，轉型升級成效顯著。

――堅持“以客戶為中心”的基準，鋪建新型運營模式。一是將柜員柜面服務質量作為重點內容，配備零售客戶經理營銷職位，實現中高端客戶的分層管理經營。二是強調團隊協作效能，塑造合作共贏的網點運營共識，將網點效益產出形成生產流水線，提升網點價值創造能力。

――分類開展，分步推進，確保一步一到位。在參考省聯社級辦事處的相關指導意見后，轉型辦對城區網點在實地調研后，最后確認了王府井支行為精品網點，石盤和金江為基礎網點，分類開展轉型工作。首站，精品網點王府井支行的轉型工作，轉型辦結合在營業部全功能網點的專業機構培訓經驗下，嚴格以1：1的比例進行全面復制推廣，取得了圓滿成功；基礎網點的執行內容和標準在全功能和精品網點的標準下結合實際進行一定的修改和調整。

――因地制宜，做好從固化到優化的過程轉變。在整個復制推廣過程中，固化實施階段以“高標準、嚴要求”為準則，對所有網點的每位員工都依照崗位職能進行全面導入固化。在此階段，同步開展優化工作，收集完善網點實際基本情況，認真聽取員工在執行過程中反映出的所有問題和意見建議，及時匯總、討論，在基本原則不變的前提下，對相應的工作環節進行標準的商榷調整和優化整理。

――服務、營銷雙向提升，轉型升級初見成效。一是過程性服務達到品質化成效。在網點的日常運營中，屏山農商銀行轉型工作志在將網點金融服務工作進行不斷優化，堅持柜面七步法標準不放松，改進和完善員工服務態度，塑造“溫度服務”氛圍。二是引導性營銷服務工作意識常態化。員工要不斷地加強營銷推廣工作，把各項安全、便捷、高效的金融產品送到客戶手中，讓普惠金融和讓業務發展齊頭并進，讓廣大客戶過上現代化的金融服務生活。三是提供增值性服務，保障客戶資源穩定。通過服務跟進和日常關系建立，屏山農商銀行將產品營銷向關系營銷逐步延伸，建立主動服務模式，讓廣大客戶群體真正感受到貼心的金融服務，從服務感受出發。

（作者單位：四川屏山農商銀行）

第二篇：廣州農商銀行荔灣區ATM網點

廣州農商銀行ATM

地址：黃沙海鮮市場西豬欄路14號 廣州農商銀行ATM

地址：荔灣區南岸路荔河商務大廈 廣州農商銀行ATM

地址：荔灣路123

廣州農商銀行ATM

地址：廣州市荔灣區中山七路68號首層前段 廣州農商銀行ATM(河沙支行)

地址：大坦沙河沙福源路6

廣州農商銀行ATM(大沙島支行)

地址：大坦沙坦尾西路90

第三篇：農商銀行戰略轉型問題研究

農商銀行戰略轉型問題研究

近年來，商業銀行在提升管理能力方面進行了多方面的改革和探索，但改革的側重點主要停留在管理理念和管理技術等較淺層面，還沒有觸及到一些更本質的問題，如經營模式和發展戰略的轉型等問題。我認為，商業銀行要提升管理能力和國際競爭能力，實現穩健、持續成長，必須從戰略轉型入手，實現戰略轉型對于我行的改革與發展具有更本質的意義。

一、商業銀行戰略轉型過程中存在的具體問題分析

（一）零售業務的戰略定位不夠明確，業務體系龐雜，重點不突出，缺乏科學的長遠的規劃，尚未形成一個系統的、完善的、適應市場需要的零售業務經營管理機制。金融產品與個人客戶多元化金融需求之間還存在差距。如在個人理財產品領域，大多數銀行推出的理財產品仍然是圍繞組織存款進行的簡單組合，理財服務仍停留在咨詢、代銷產品與提供簡單投資建議等淺層次上。第三，產品創新研發體系還不健全，風險管理相對滯后。個人金融產品開發往往涉及商業銀行內部多個部門，溝通不通暢或協調成本高造成新產品開發進展緩慢、產品推出速度慢、產品升級優化效率較低。

（二）中間業務品種少、層次低、品種結構欠合理。商業銀行中間業務以傳統的結算、代理等低風險、同質化、勞務性業務為主，具有較高科技含量和高附加值的產品少，如咨詢服務、代客理財、企業財務顧問等咨詢顧問類業務尚處于起步階段：銀行保函等擔保類業務品種較少；投資融資類及衍生金融產品類中間業務產品處于探索階段。

（三）電子銀行的發展還沒有達到商業銀行所預計的目標和效果，電子銀行客戶占比和實際使用率都偏低。具體來看，制約因素主要表現為：一是產品功能有待優化。產品設計沒有完全擺脫傳統業務的影響和束縛，電子銀行業務大都表現為部分傳統柜臺業務的電子化，沒有發揮對銀行業務的重組和再造功能，實際應用范圍受到限制。二是營銷宣傳力度不夠，睡眠戶占比偏高，客戶的認知程度有待提高。支付等優勢功能不盡了解。系統升級頻繁，服務跟進不及時，系統升級優化而帶來的操作方式的變化，沒有及時提醒客戶。三是產品售后服務不到位，市場培育力度比較欠缺。電子銀行產品屬性較為復雜，對于一般消費者來說，往往難以很快熟悉產品

二、調整經營結構與商業銀行戰略轉型

經營結構深刻反映了銀行的發展戰略、經營取向、管理模式和經營效率。農商行存在的不少問題歸根溯源是結構問題，調整優化經營結構是戰略轉型的重點。經營結構不能一成不變，也沒有標準模式可供借鑒。從總體上來說，經營結構調整主要是要處理好資產業務、負債業務和中間業務之間的關系，構建多元化、價值型的經營新格局。在資產結構調整方面，要加快非信貸資產的發展，推動資產結構的多元化，逐步實現由高風險資產為主向低風險資產為主的結構轉變；在負債結構調整方面，要加強對負債業務市場的中長期規劃，大力發展主動型負債，以增強對負債的整體調控能力，化解經營管理壓力。在并重發展批發業務和零售業務的同時，要大力發展中間業務，逐步提高非利息收入的占比。

（一）調整經營戰略，加大營銷力度。對大型國有商業銀行來說，零售業務的發展必須最大限度地發揮已經具有的遍及全國大小城市的機構網點和近幾年來建成的先進計算機網絡系統以及擁有一批優質客戶群體的優勢，積極調整經營戰略，突出業務發展重點，真正把業務當作商業銀行可持續發展、提高綜合競爭能力的核心業務來抓，努力實現零售業務發展的三大根本性轉變，即：經營方式由以儲蓄存款為主向個人負債業務、個人資產業務、個人理財業務及中間代理業務綜合經營轉變，并以做大做強資產業務和理財業務為手段，帶動零售業務全面發展。

（二）加快產品創新，提升服務效能。農商銀行應抓緊改進現有產品服務，抓緊推出私人銀行業務；從未來國內金融市場的發展趨勢看，應緊跟未來國內金融市場的發展步伐，前瞻性地推出新型個人金融產品。當前，最迫切的任務是要整合現有產品。如以銀行卡為載體，對已有的個人銀行業務品種、功能進行整合、完善，使銀行卡具備一卡多戶、通存通兌、約定轉存、自動轉存、電話銀行、手機銀行、查詢服務、商戶消費、ATM取款、自助轉賬、代理業務、證券轉賬、證券買賣、質押貸款、酒店預定、網上支付、長話服務、IP電話服務、外匯買賣等多項功能，借助多功能銀行卡推動個人消費、外匯、證券、保險、基金、債券、代理收付、消費信貸等各種個人銀行業務的發展。通過組合包裝現有金融品種，適應不同客戶的需要。

（三）豐富電子銀行產品。目前，電子銀行業務創新特色不顯著，不能滿足客戶的有效需求。商業銀行應注重加大產品創新力度，擴大電子銀行業務的市場影響力。打造品種豐富的電子銀行產品體系可考慮從以下三個方面入手：一是遷移已有業務。將占用柜面大量資源的傳統代理業務盡可能納入電子銀行產品體系中，提高人工網點替代率。業務遷移過程實際上是業務流程整合、創新的過程。電子銀行渠道服務流程必須按照客戶自助操作服務設計。業務部門在開發產品、創新服務、營銷業務時，要按照“兩個渠道辦業務”的經營模式，同步設計網點渠道和電子銀行渠道，做到同步營銷業務、同步推出產品、同步開展服務。二是創新電子銀行產品。鑒于電子銀行業務的易移植性，銀行要保持產品的“差異性”，進而保持對客戶的持續吸引力，就必須在產品開發上適度超前。由于客戶特別是公司客戶在金融產品的使用上具有較強的路徑依賴，產品的超前開發將有利于維護現有客戶群，使已有的客戶關系不斷增值。同時，不斷推陳出新，樹立電子銀行志在創新的良好市場形象，可以吸引更多的客戶。

第四篇：彭城農商銀行以農村金融服務轉型提升行業競爭力

彭城農商銀行:以農村金融服務轉型提升行業競爭力

近日，在由江蘇省銀行業協會組織的“普惠金融文明規范服務星級營業網點評選”活動中，彭城農商銀行參評的8家網點全部達到省“星級”鄉鎮網點起評標準，其中，6家網點獲評“江蘇省普惠金融文明規范服務五星級營業網點”榮譽稱號,列徐州市同業第一。

破舊立新 闖出一條服務轉型之路

年初，該行緊緊抓住創建省銀行業協會普惠金融鄉鎮網點活動創建契機，將文明規范化服務列為董事長一把手工程，面對既沒創建經驗，更沒創建示范先例的困境，該行領導班子根據地域特點，先后召開全行創建動員會、4次座談會，邀請銀行業同行3次到行里交叉檢查，找問題、查漏洞、想對策、嚴落實，逐步探索形成星級網點“3+10+25”創建模式，即“創建3家帶動10家覆蓋全行25家”創建模式，通過日常引領、示范指導、定向糾偏等形式，推動規范服務在全行落地推廣；制定創建考核辦法，明確支行行長為創建工作第一責任人，特別修訂全行績效考核辦法，將服務考核納入綜合績效考核辦法中，逐步豐富考核指標和任務，打破原有“不痛不癢”的服務考核辦法，結合創建指標，細分出5大類共計300余條細則，重新修訂《營業網點文明規范化服務標準手冊》，優化柜面服務五步法，提升客戶服務體驗；結合銀行業文明規范服務標準和6S管理理念，引入夕會制度，革新晨會模式，優化服務理念，極大提升創建效果。

理念轉型 推動服務工作邁上新臺階

彭城農商銀行積極倡導星級網點“創造客戶”的服務宗旨，要求員工牢固樹立“服務就是競爭力”、“服務只有起點，沒有終點”等思想意識，探索網點轉型方式，以傳統的物理網點為基礎，延伸金融服務新內涵，逐步實現“業務分層、功能分區、客戶分流”的三大目標，為客戶提供多樣化、差異化、人性化的服務。以該行最為偏遠且地處蘇魯兩省鄉鎮交接的耿集支行為例。整潔明亮的營業室、規范整齊的窗口服務區、一塵不染的自助機具；在窗口設置上，耿集支行打破原有“對公窗口、對私窗口”習慣，采用“愛心窗口、殘幣兌換窗口、應急服務窗口”等符合鄉鎮客戶金融需求的分類標準，并實行窗口“一站式”便民服務；客戶等候區旁的書架，為常來的鄉鎮村民特意擺放了與農業生產有關的科普知識書籍；耿集是遠近聞名的大蒜種植、集散中心，耿集支行設置專欄每日更新大蒜市場行情、科學種植方法；作為60歲以上“新農保”的指定辦理網點，耿集支行在便民服務區為老人貼心地常備了輪椅、老花鏡等便民設施；擴寬電子銀行體驗區，增設公眾教育區；在大堂專門設置的兒童休息等候區、定期更換并標注日期的飲用水、隨時待命的醫用箱、可借還的便民傘……這些便民、親民、細心的“規定動作”，體現著彭城農商銀行“用心創造價值”的服務理念。在贏得了新老客戶信任和贊賞的同時，彰顯了“服務是競爭力”的力量，該行的經營業績成效顯著，至8月底，耿集支行新增存款9698萬元，較年初增長29.5%，創歷年新高。

樹立品牌 亮點頻現增轉型力量

彭城農商銀行將網點服務轉型作為踐行普惠金融和提升銀行核心競爭力的重要抓手，通過啟動星級網點創建活動、推進服務提升和企業文化建設等一系列舉措，契合建設“強、富、美、高”新江蘇發展大局，打造了一批“服務強、客戶富、員工美、業績高”的優質營業網點，連續多年獲得“江蘇省文明單位”、“徐州市文明單位標兵”等榮譽稱號，該行董事長也于今年獲評徐州五四勞動模范。

服務就是競爭力。在服務品牌逐步建立，社會認可度和美譽度持續提升的同時，彭城農商銀行的經營業績成效顯著，自啟動服務轉型以來，至8月底，該行各項存款余額79.5億元，較年初增加13.8億元，增長21%，增幅位居全省前列。在當地金融機構不斷增加行業競爭不斷激烈的背景下，始終發揮農村金融主力軍作用。

正如該行董事長李巖峰說的，服務轉型只有起點，沒有終點，沒有一成不變的服務標準，但是，服務的決心卻可以是恒久不變的。如今，在彭城農商銀行，全員同上陣、齊心謀發展的轉型氛圍已經形成，營業網點每天都在發生新的改變，彭城農商銀行正以嶄新的姿態和更加完善、優質、便捷的金融服務謀劃新的發展藍圖。

第五篇：侯馬農商銀行“五個轉型”建設標桿銀行

侯馬農商銀行“五個轉型”建設標桿銀行

2014年，將是銀行業的“變局”之年。面對新形勢、新挑戰，侯馬農商銀行董事長李俊躍提出了“五個轉型”發展規劃，積極探索農村中小金融的蝶變之路。

一是戰略驅動，實現由“精品銀行”向“標桿銀行”的轉型。緊密結合侯馬實際，實施“六行同建”戰略，全力打造社區銀行、商貿銀行、流程銀行、流動銀行、網絡銀行、村鎮銀行，進一步拓寬服務范疇、延伸服務觸角、打造服務特色，全方位提升客戶對該行的體驗度、滿意度、忠誠度。

二是理念拉動，實現由“規模擴張”向“提質增效”的轉型。轉變經營理念，不再單純追求規模與速度的增長，向存款質量要效益、向貸款質量要效益、向資金營運要效益、向不良清收要效益、向成本控制要效益，實現向“質量與效益”的轉型。

三是素質帶動，實現由“人員眾多”向“人才眾多”的轉型。創新培育模式，建立員工培訓檔案，制定專項考核機制，借助包商行、九臺商行等戰略投資者提供的平臺，開展多渠道培訓；優化資源配置，實現員工與崗位的最佳匹配、隊伍結構的最大優化、員工潛能的最大發揮；打造精英團隊，實施競聘上崗、崗位輪換，推行“公開認標、公開承諾”制度，采取“班子組閣、副職季評”等多種方式，不斷激發隊伍活力。

四是全員聯動，實現由“事后處罰”向“事前防范”的轉型。貫徹落實省聯社“大案防、大聯動”總體思路，按照“三個結合、三個為主”的原則，懲防結合，以防為主；查改結合，以改為主；罰教結合，以教為主，強化合規文化建設，深入開展“拒絕違規、從我做起”系列活動，規范員工的職業道德行為，推進案防安保工作實現由“事后處罰”到“事前防范”的轉型。

五是文化促動，實現由“被動工作”向“主動工作”的轉型。發揮黨建引領作用，狠抓廉政文化建設，轉變工作作風，營造風清氣正的內部氛圍；進一步做好企業文化建設工作，豐富形式、豐富載體、豐富渠道，將企業文化潛移默化地植入員工腦海心田，強化凝聚力與向心力，實現員工由“被動工作”到“主動工作”的轉型，營造甘于奉獻、勇于擔當、主動工作、用心工作的濃厚氛圍，使全員眾志成城，向著打造山西農信現代金融企業集群標桿銀行的宏偉目標大步前進。