第一篇：展覽展示活動策劃公司組織結構圖

展覽展示活動策劃公司組織結構圖

中小型酒店會展活動策劃

大中型展覽展示活動策劃

會展服務整體流程

一、展會現場布置（量尺布場）

二、接待

三、媒體的接待和管理

四、展會開幕

五、開幕（服務策劃）

一、展會現場布置

在舉辦開幕儀式之前，首先要將開幕現場布置好，以便為展會開始和觀眾參觀做好充分的 準備。

二、接待

對于貴賓的接待，應給予特別的對待，從到達酒店到出席開幕直到離開展會地點都要進行 周到的安排，對于重要貴賓還需要事先制訂接待計劃，上報有關負責部門和相關人員審定后 執行。

三、媒體的接待和管理

展會開幕前，辦展機構要與有關媒體取得聯系，為召開新聞發布會或邀請媒體記者對展 會開幕現場和展覽現場進行采訪和新聞報道做準備。

四、展會開幕

開幕時間和地點。

開幕式講話稿和新聞通稿。開幕方式的確定。

開幕酒會服務策劃

開幕式酒會是展會的一項重要的公關活動，它可以很好的促進辦展機構與參展商、行業 領導和其他有關方面的關系。辦展機構要事先策劃安排好就會舉辦的地點、時間、酒會的方 式、出席酒會的人員范圍、酒會的標準等。

開幕酒會是展會聯絡各方感情，與各方進行面對面溝通交流的一種非常好的方式，因此 需要精心籌劃以達目的

第二篇：上海展覽展示策劃公司

上海展覽公司

展覽設計基本定義

展覽設計是展覽工作的重要組成部分，但不是展覽工作的全部；必須明白展覽設計本不是展出的目的，而只是達到展出目的的手段；必須明白展覽藝術就是用具體手段表現抽象的展覽意圖，而后不能因藝術抹殺展出功能。

上海展覽公司原則性

展覽策劃起始于展覽目標的選擇，落實于展覽目標的實現，體現在每一個設計的細節。遵循目的性原則，設計人員應處理好以下關系：

（1）處理好參展企業和設計者的關系展覽設計要求設計人員不是按自己的思路創造出一件藝術品，而要求設計人員使用技術和創造性反映、表現參展企業的意圖、風格和形象，達到參展企業所希望的目的和效果。

（2）處理好藝術和展覽的關系不論使用何種設計技術、技巧，不論采用何種背景（包括展架、道具、裝飾），主角是展臺和展品，不能喧賓奪主。展覽內容不能受制于表現手法，不能突出設計忽略展臺、展品。設計好壞不在于花錢多少，不在于是否符合藝術標準，而在于展臺能否體現參展企業的形象和意圖，能否吸引參觀者的注意，展品能否反映出特征和優勢。

（3）處理好展覽和貿易的關系展臺反映參展企業形象、能吸引觀眾并留下印象，展品能體現出特征、優勢，并能方便參觀者觀看是成功的設計。如果是宣傳展覽會，這樣的設計便達到了目的。但是如果是貿易展覽會，設計還未達到最終目的。在貿易展覽會上，展覽是開展貿易的手段。展臺是參展企業開展貿易工作的環境，展臺本身并不是目的；同理，展品是參展企業開展貿易的工具，展覽產品本身也不是目的。

（4）理好展覽設計與展覽其他工作的關系設計人員必須明白通過設計為參展企業提供其達到展出目的的環境和條件，而且可能還需要協調與宣傳人員、廣告人員的工作。展覽設計的成功在于幫助、支持展出獲得整體而不是部分的成功。

更多詳情：http://

第三篇：展覽展示公司合同

委托展位施工合同

委托單位：(甲方)

施工單位：(乙方)

根據《中華人民共和國合同法》、《中華人民共和國廣告法》及相關規定，甲乙雙方本著誠實信

用，平等互利的原則，經協商一致，訂立本合同。

恩

一.工程內容：

1.項目名稱：設計施工工程。

2.實施內容：按甲方認可方案中的造型制作(見效果圖)

3.施工地點、面積及期限：地點：。自合同簽定之日起，乙方開始制作。于 0000年00月00日

進館搭建，開展時間：0000 年00月00日，撤展時間：0000年00月00日。

4.材料要求：按乙方向甲方所報材料要求施工。

5.質量要求：結構牢固，確保安全；做工精細，無工藝粗糙現象。

二.工程總造價及付款方式：

1.制作施工總費用為RMB：￥000000.00元（大寫：圓整）。

2.付款方式：合同簽定后乙方開工制作。合同簽訂日起甲方支付乙方合同全款金額，即RMB：￥00000.00

元（大寫：圓整），00月00日在***現場搭建，搭建完畢，甲方現場驗收。如甲方

不能履行合同，乙方有權拒絕交出展臺的使用權。如果乙方不能按照合同規定標準進行設計和施工或

搭建質量不符合效果圖，甲方可視情況要求乙方賠償由此造成的相關損失。

3． 公司名稱：***000000

開 戶 行：***000000

帳號：***0000000

三.雙方責任：

甲方責任：

1.甲方負責設計方案、材料的確認及工程費用的核審;

2.甲方負責工程進行中的協調配合工作，并對乙方的工程情況進行監督;

3.在合同及附件上簽字確認，同意施工；

4.工程完成后按驗收標準進行驗收；

5.甲方按合同規定付款方式按期付款;

6.如因甲方不能按時付款，未及時提供或臨時更改展覽工程所需的相關資料，或參展產品未能按時到達

現場，所導致展覽工程的延誤及其它直接損失均由甲方承擔。

7.保密：甲方應對乙方提供的設計方案、資料及本合同的具體內容負有保密責任。本協議終止后，本保

密仍然有效。

乙方責任：

1.乙方負責項目方案的設計及甲方確認后方案的具體實施;

2.乙方嚴格按照甲方認可材料/質量標準及規定時間完成施工;

3.乙方應嚴格按照國家認可的操作規范施工,確保工程安全;

4.在正式施工前，與甲方確認合同及附件內容并簽字認可；

5.在施工過程中甲方如需另有更改部分或增加部分，甲乙雙方協商后，在時間及條件允許的情況下，乙

方應盡量滿足甲方要求，由此產生的超出施工服務責任并發生的費用，雙方書面確認后，由甲方承擔;

特殊原因無法修改的，雙方協商盡量補救，力求達到滿意的結果;

6.展會期間，乙方為甲方每日指派專人提供監測電路、維修清潔等服務,及時協調施工的管理和調度。

7.保密：乙方應對甲方提供的信息、資料及本合同的具體內容負有保密責任。本協議終止后，本保密仍

然有效。

四.違約責任：

1.甲方不得要求乙方從事中華人民共和國廣告法或其它法律所禁止的行為；

2.此合同一經簽定即具法律效應，甲乙雙方不得單方面取消合同。任何一方提出取消合同，視為違約； 3.乙方在履行本協議中，由于乙方違反其在本協議項下的義務而給甲方所造成的經濟損失，應由乙方

承擔損害賠償責任。

4.如甲方未按合同規定期限向乙方付款，乙方每日向甲方按制作施工總費用的千分之五收取滯納金。

五.不可抗力

由于不可抗力的原因使得甲乙雙方不能履行或不能完全履行本合同的，雙方無需承擔違約責任。

六．合同生效

本合同自雙方法定代表人或其授權人簽字蓋章后生效。本合同傳真件有效。效果圖、報價單作為合同

附件與本合同具有同等效力。

七.合同的修改或終止

本合同簽訂后，如一方要求修改或終止合同，必須以書面提出，經甲乙雙方同意后另行商簽有關文件

或合同，未經雙方協商一致，終止合同方應承擔對方的經濟損失。

八.本合同一式二份，雙方各執一份。每份具有同等的法律效力.在履行合同過程中如發生爭議，應首先

通過協商解決；如協商不成，任何一方均有權向人民法院提起仲裁或訴訟.甲方：******乙方：***00000000

簽字:簽字：蓋章:蓋章：日期:0000年00月00日日期:0000年00月00日

8.

第四篇：公司介紹(展覽展示)

博采展覽展示簡介及業務介紹

一、博采用激情承擔理想，展覽展示，我們更專業，我們更執著，我們更用心。

博采展覽展示是一家從事大型商業展覽、設計、會議活動策劃及展示設計構建的廣告公司。作為博采廣告公司旗下服務三大支柱之一，公司憑借多年的設計制作經驗與不懈努力，成為國內具有較強實力的專用展覽展示公司。公司成立以來，以專業的設計理念和一站式的服務精神，致力于開拓國內外市場.業務范圍已涉及到通信、安防、醫療以及金融、科技、汽車、服裝、飾品、機械等各個領域及行業，為眾多的國內外企業提供國際化全方位的服務，在行業內擁有極佳的口碑。公司擁有幾十名資深的設計師及專業后期執行隊伍，以其高深的職業素養積累了穩定的規模客戶群體，同時形成了健全的客戶服務體系。我們可隨時為全國乃至全球有需求的客戶提供最佳設計方案，最嚴謹的搭建工程以及最完美的系統化服務

二、為什么選擇博采

博采-專業服務于大型公司的優秀廣告公司，博采展覽展示-石家莊展覽展示行業的標桿企業 1從業人員最多-近百名員工，其中平面設計師20余人，后期專業安裝人員幾十人

2設備最多最先進-擁有幾十臺進口設備，在同行業中絕無僅有，保證了出貨的質量與效率 3經驗優勢-公司在廣告行業打拼十余年，先后與十幾家上市公司及國內外數十個知名品牌合作，經驗豐富。

4物流優勢-公司自有送貨專車6輛，可為廣大客戶提供公路、鐵路、航運、郵政、EMS等多項服務，并與各大物流公司建立好合作關系，在這個要求速度與效率的年代，一流的物流服務顯得尤為重要。

5制作業務最全面，展覽展示、廣告制作、彩色印刷、平面設計我們一站式搞定。

6最省力最給力：創意、策劃、設計、制作、物流、安裝全方位服務，您不必在東奔西跑，勞神費力，廣告服務全方位省時省力在博采。

三與眾不同的優勢

1“業精于專，功成于勤”博采至力打造其在石家莊廣告制作行業的旗艦地位，博采用心服務每位客戶。

作為廣告制作業：因其繁瑣異常，導致其很難發展壯大，所以很多公司的基本思路就是有多少活養多少人.正因如此，進入旺季，尤其是五一、十一前，因人力及設備生產力等因素，小公司早早的就不再接活，吃不消.而我公司永遠處于接活的狀態，您不用擔心我們會拒絕您的需求。自公司成立那天起，我們就始終堅持一個原則，那就是永遠力爭人員和設備比業務多一點，讓公司永遠處于吃不飽的發展狀態

2隨著人力成本的不斷提升，用先進設備取代大量人工，淘汰落后產能成為公司發展的必然趨勢。2010年下半年公司一次性淘汰盡20臺國產機，取而代之的全部是進口設備，保障公司在質量與效率上永遠處于廣告行業的領先地位

3近百余名員工，二十余名專業平面設計師，幾十臺進口設備，400平米辦公面積，3000余平廠區，6臺送貨裝專車，24小時車間作業及完善的市場服務體系，所有這些都成為我們為客戶提供優質服務的強大有力后盾

四、前進中的石家莊博采廣告有限公司

“大略方成”心有多大，你的世界就有多大。作為廣告行業的佼佼者，博采將更加努力擴展心態，不竭余力發展自己，努力改善公司生產、生活、辦公環境。在生產設備上，我們保持了國際先進水平，其數量為同行業之最。在辦公環境上，我們為員工提供400平米5A級寫字樓；在生活上，我們為員工提供別墅住宿，大廚做飯，班車接送。“成長因為有你，向上因為有夢”，前進中的石家莊博采廣告有限公司將會銳意進取，博采的明天也必將越來越好，越來越輝煌

相信實力 相信品牌信賴博采選擇博采

第五篇：組織結構圖

組織結構

組織結構圖（Organization Chart），是最常見的表現雇員、職稱和群體關系的一種圖表，它形象地反映了組織內各機構、崗位上下左右相互之間的關系。組織結構圖是組織結構的直觀反映，也是對該組織功能的一種側面詮釋。

組織結構圖的作用

1.可以顯示其職能的劃分.2.可以知道其權責是否適當.3.可以看出該人員的工作負荷是否過重.4.可以看出是否有無關人員承擔幾種較松散,無關系的工作.5.可以看出是否有讓有才干的人沒有發揮出來的情形.6.可以看出有沒有讓不勝任此項工作的人擔任的重要職位.7.可以看出晉升的渠道是否暢通.8.可以顯示出下次升級時誰是最合適的人選.9.可以使各人清楚自己組織內的工作,加強其參與工作的欲望,其他部門的人員也可以明了,增強組織的協調性.組織結構圖的類型

組織結構圖的類型，由組織的結構類型所決定。以下為幾種基本的組織結構：

1．“直線制”的組織結構

直線制：最簡單的集權式組織結構形式，又稱軍隊式結構，其領導關系按垂直系統建立，不設專門的職能機構，自上而下形同直線。直線制是一種最早也是最簡單的組織形式。它的特點是企業各級行政單位從上到下實行垂直領導，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負責人對所屬單位的一切問題負責。廠部不另設職能機構（可設職能人員協助主管人工作），一切管理職能基本上都由行政主管自己執行。

直線制組織結構的優點是：結構比較簡單，責任分明，命令統一。缺點是：它要求行政負責人通曉多種知識和技能，親自處理各種業務。這在業務比較復雜、企業規模比較大的情況下，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的。因此，直線制只適用于規模較小，生產技術比較簡單的企業，對生產技術和經營管理比較復雜的企業并不適宜。這種組織結構的指揮與管理職能基本上由廠長自己執行，機構簡單、職權明確，但是對廠長在管理知識和專業技能方面都有較高的要求。這種組織結構一般只適用于規模小、生產過程簡單的企業，而在大規模的現代化生產的企業中，由于管理任務繁重而復雜，這種結構就不適宜了。例如：組（隊）→車間→工廠→部門→部。

2．復雜的直線型組織

是指一切初級組織，在領導者的開創下被結合（兩個或三個等）成一些部門，這些部門又可同樣地被結合成更大的組織單位等。在線性組織內每個人僅有一個領導者。并且服從的路線是自上而下的，任何地方均不交叉，軍隊是線性組織典型例子。

3．職能型組織

又稱分職制或分部制，指行政組織同一層級橫向劃分為若干個部門，每個部門業務性質和基本職能相同，但互不統屬、相互分工合作的組織體制。職能制的優點是行政組織按職能或業務性質分工管理，選聘專業人才，發揮專業特長的作用；利于業務專精，思考周密，提

高管理水平；同類業務劃歸同一部門，職有專司，責任確定，利于建立有效的工作秩序，防止顧此失彼和互相推諉，能適應現代化工業企業生產技術比較復雜，管理工作比較精細的特點；能充分發揮職能機構的專業管理作用，減輕直線領導人員的工作負擔。但缺點也很明顯：它妨礙了必要的集中領導和統一指揮，形成了多頭領導；不利于建立和健全各級行政負責人和職能科室的責任制，在中間管理層往往會出現有功大家搶，有過大家推的現象；另外，在上級行政領導和職能機構的指導和命令發生矛盾時，下級就無所適從，影響工作的正常進行，容易造成紀律松弛，生產管理秩序混亂。不便于行政組織間各部門的整體協作，容易形成部門間各自為政的現象，使行政領導難于協調。通常職能制要與層級制相結合。職能制組織結構，是各級行政單位除主管負責人外，還相應地設立一些職能機構。如在廠長下面設立職能機構和人員，協助廠長從事職能管理工作。這種結構要求行政主管把相應的管理職責和權力交給相關的職能機構，各職能機構就有權在自己業務范圍內向下級行政單位發號施令。因此，下級行政負責人除了接受上級行政主管人指揮外，還必須接受上級各職能機構的領導。由于這種組織結構形式的明顯的缺陷，現代企業一般都不采用職能制。職能型組織和線性組織一樣，存在各級各管理等級，但是組織的每一個環節按被執行的每個職能隸屬于不同的領導者，因而這種組織的特點是多種從屬狀態。例如：在任何一個高等學校里都是純碎的職能型組織，在學校里的學生錄屬于不同的系、系主任和行政機關。

4．“直線職能制”的組織結構

直線職能制組織結構是現實中運用得最為廣泛的一個組織形態，它把直線制結構與職能制結構結合起來，以直線為基礎，在各級行政負責人之下設置相應的職能部門，分別從事專業管理，作為該領導的參謀，實行主管統一指揮與職能部門參謀、指導相結合的組織結構形式。特點：以直線為基礎，在各級行政負責人之下設置相應的職能部門，分別從事專業管理，作為該級領導者的參謀，實行主管統一指揮與職能部門參謀、指導相結合的組織結構形式。職能參謀部門擬訂的計劃、方案以及有關指令，由直線主管批準下達；職能部門參謀只起業務指導作用，無權直接下達命令，各級行政領導人實行逐級負責，實行高度集權。

優點：

（1）把直線制組織結構和職能制組織結構的優點結合起來，既能保持統一指揮，又能發揮參謀人員的作用；（2）分工精細，責任清楚，各部門僅對自己應做的工作負責，效率較高；（3）組織穩定性較高，在外部環境變化不大的情況下，易于發揮組織的集團效率。

缺點：

（1）部門間缺乏信息交流，不利于集思廣益地作出決策；（2）直線部門與職能部門（參謀部門）之間目標不易統一，職能部門之間橫向聯系較差，信息傳遞路線較長，矛盾較多，上層主管的協調工作量大；（3）難以從組織內部培養熟悉全面情況的管理人才；（4）系統剛性大，適應性差，容易因循守舊，對新情況不易及時做出反應。

5.事業部制

是指以某個產品、地區或顧客為依據，將相關的研究開發、采購、生產、銷售等部門結合成一個相對獨立單位的組織結構形式。它表現為，在總公司領導下設立多個事業部，各事業部有各自獨立的產品或市場，在經營管理上有很強的自主性，實行獨立核算，是一種分權式管理結構。事業部制又稱M型組織結構，即多單位企業、分權組織，或部門化結構。事業部制結構最早起源于美國的通用汽車公司。20世紀20年代初，通用汽車公司合并收買了許多小公司，企業規模急劇擴大，產品種類和經營項目增多，而內部管理卻很難理順。當時擔任通用汽車公司常務副總經理的P.斯隆參考杜邦化學公司的經驗,以事業部制的形式于1924年 完成了對原有組織的改組,使通用汽車公司的整頓和發展獲得了很大的成功,成為

實行事業部制的典型,因而事業部制又稱”斯隆模型”。事業部制，就是按照企業所經營的事業，包括按產品、按地區、按顧客（市場）等來劃分部門，設立若干事業部。事業部是在企業宏觀領導下，擁有完全的經營自主權，實行獨立經營、獨立核算的部門，既是受公司控制利潤中心，具有利潤生產和經營管理的職能，同時也是產品責任單位或市場責任單位，對產品設計、生產制造及銷售活動負有統一領導的職能。

事業部制的特點

1、按企業的產出將業務活動組合起來，成立專業化的生產經營管理部門，即事業部。如產品品種較多，每種產品都能形成各自市場的大企業，可按產品設置若干事業部，凡與該產品有關的設計、生產、技術、銷售、服務等業務活動，均組織在這個產品事業部之中，由該事業部總管；在銷售地區廣、工廠分散的情況下，企業可按地區劃分事業部；如果顧客類型和市場不同，還可按顧客（市場）成立事業部。這樣，每個事業部都有自己的產品或服務的生產經營全過程，為企業貢獻出一份利潤。

2、在縱向關系上，按照“集中政策，分散經營”的原則，處理企業高層領導與事業部之間的關系。實行事業部制之間的關系。實行事業部制，企業最高領導層要擺脫日常的行政事務，集中力量研究和制定企業發展的各種經營戰略和經營方針，而把最大限度的管理權限下放到各事業部，使他們能夠依據企業的經營目標、政策和制度，完全自主經營，充分發揮各自的積極性和主動性。例如，通用汽車公司當初按照斯隆模型改組后，各事業部出售的汽車在公司規定的價格幅度內，除此之外，事業部是完全自治的。

3、在橫向關系方面，各事業部均為利潤中心，實行獨立核算。這就是說，實行事業部制，則意味著把市場機制引入到企業內部，各事業部間的經濟往來將遵循等價交換原則，結成商品貨幣關系。

4、企業高層和事業部內部，仍然按照職能制結構進行組織設計。從企業高層組織來說，為了實現集中控制下的分權，提高整個企業管理工作的經濟性，要根據具體情況設置一些職能部門，如資金供應和管理、科研、法律咨詢、公共關系、物資采購等部門。從事業部來說，為了經營自己的事業，也要建立管理機構。因事業部規模小，產品單一，故一般采用職能制結構。由些可見，事業部制與職能制結構相比，主要區別在于其企業最高層領導下的格第一級部門，是按照事業部分設還是按照職能部分設。

優點：

1、每個事業部都有自己的產品和市場，能夠規劃其未來發展，也能靈活自主的適應市場出現的新情況迅速作出反應，所以，這種組織結構既有高度的穩定性，又有良好的適應性。

2、有利于最高領導層擺脫日常行政事務和直接管理具體經營工作的繁雜事務，而成為堅強有力的決策機構，同時又能使各事業部發揮經營管理的積極性和創造性，從而提高企業的整體效益。

3、事業部經理雖然只是負責領導一個比所屬企業小的多的單位，但是，由于事業部自成系統，獨立經營，相當于一個完整的企業，所以，他能經受企業高層管理者面臨的各種考驗。顯然，這有利于培養全面管理人才，為企業的未來發展儲備干部。

4、事業部作為利潤中心，既便于建立衡量事業部及其經理工作效率的標準，進行嚴格的考核，易于評價每種產品對公司總利潤的貢獻大小，用以指導企業發展的戰略決策。

5、按產品劃分事業部，便于組織專業化生產，形成經濟規模，采用專用設備，并能使個人的技術和專業知識在生產和銷售領域得到最大限度地發揮，因而有利于提高勞動生產率和企業經濟效益。

6、各事業部門之間可以有比較、有競爭。由此而增強企業活力，促進企業的全面發展。

7、各事業部自主經營，責任明確，使得目標管理和自我控制能有效的進行，在這樣的條件下，高層領導的管理幅度便可以適當擴大。事業部制的主要缺點：

1、由于各事業部利益的獨立性，容易滋長本位主義。

2、一定程度上增加了費用開支。

3、對公司總部的管理工作要求較高，否則容易發生失控。事業部制結構主要 適用于產業多元化、品種多樣化、各有獨立的市場，而且市場環境變化較快的大型企業。事業部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯邦分權化”，是一種高度（層）集權下的分權

管理體制。它適用于規模龐大，品種繁多，技術復雜的大型企業，是國外較大的聯合公司所采用的一種組織形式，近幾年我國一些大型企業集團或公司也引進了這種組織結構形式。事業部制類型：事業部制是分級管理、分級核算、自負盈虧的一種形式，即一個公司按地區或按產品類別分成若干個事業部，從產品的設計，原料采購，成本核算，產品制造，一直到產品銷售，均由事業部及所屬工廠負責，實行單獨核算，獨立經營，公司總部只保留人事決策，預算控制和監督大權，并通過利潤等指標對事業部進行控制。也有的事業部只負責指揮和組織生產，不負責采購和銷售，實行生產和供銷分立，但這種事業部正在被產品事業部所取代。還有的事業部則按區域來劃分。這里就產品事業部和區域事業部做些簡單的介紹。

（1）產品事業部（又稱產品部門化）

按照產品或產品系列組織業務活動，在經營多種產品的大型企業中早已顯得日益重要。產品部門化主要是以企業所生產的產品為基礎，將生產某一產品有關的活動，完全置于同一產品部門內，再在產品部門內細分職能部門，進行生產該產品的工作。這種結構形態，在設計中往往將一些共用的職能集中，由上級委派以輔導各產品部門，做到資源共享。

優點

產品部門化的優點是：

①有利于采用專業化設備，并能使個人的技術和專業化知識得到最大限度的發揮；②每一個產品部都是一個利潤中心，部門經理承擔利潤責任，這有利于總經理評價各部門的政績；

③在同一產品部門內有關的職能活動協調比較容易，比完全采用職能部門管理來得更有彈性；

④容易適應企業的擴展與業務多元化要求。

缺點

產品部門化的缺點是：

①需要更多的具有全面管理才能的人才，而這類人才往往不易得到；

②每一個產品分部都有一定的獨立權力，高層管理人員有時會難以控制；

③對總部的各職能部門，例如人事、財務等，產品分部往往不會善加利用，以至總部一些服務不能獲得充分的利用。?

（2）區域事業部制（又稱區域部門化）?

對于在地理上分散的企業來說，按地區劃分部門是一種比較普遍的方法。其原則是把某個地區或區域內的業務工作集中起來，委派一位經理來主管其事。按地區劃分部門，特別適用于規模大的公司，尤其是跨國公司。這種組織結構形態，在設計上往往設有中央服務部門，如采購、人事、財務、廣告等，向各區域提供專業性的服務。

優點

部門化的優點是：

①責任到區域，每一個區域都是一個利潤中心，每一區域部門的主管都要負責該地區的業務盈虧；

②放權到區域，每一個區域有其特殊的市場需求與問題，總部放手讓區域人員處理，會比較妥善、實際；

③有利于地區內部協調；

④對區域內顧客比較了解，有利于服務與溝通；

⑤每一個區域主管，都要擔負一切管理職能的活動，這對培養通才管理人員大有好處。缺點

其缺點是：

①隨著地區的增加，需要更多具有全面管理能力的人員，而這類人員往往不易得到；

②每一個區域都是一個相對獨立的單位，加上時間，空間上的限制，往往是“天高皇帝遠”，總部難以控制；

③由于總部與各區域是天各一方，難以維持集中的經濟服務工作。

事業部的基本要素

總體來說，事業部必須具有三個基本要素：即相對獨立的市場；相對獨立的利益；相對獨立的自主權。事業部制的好處是：總公司領導可以擺脫日常事務，集中精力考慮全局問題；事業部實行獨立核算，更能發揮經營管理的積極性，更利于組織專業化生產和實現企業的內部協作；各事業部之間有比較，有競爭，這種比較和競爭有利于企業的發展；事業部內部的供、產、銷之間容易協調，不像在直線職能制下需要高層管理部門過問；事業部經理要從事業部整體來考慮問題，這有利于培養和訓練管理人才。事業部的缺點是：公司與事業部的職能機構重疊，構成管理人員浪費；事業部實行獨立核算，各事業部只考慮自身的利益，影響事業部之間的協作，一些業務聯系與溝通往往也被經濟關系所替代。甚至連總部的職能機構為事業部提供決策咨詢服務時，也要事業部支付咨詢服務費。矩陣制組織是為了改進直線職能制橫向聯系差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。它的特點表現在圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構上，例如組成一個專門的產品（項目）小組去從事新產品開發工作，在研究、設計、試驗、制造各個不同階段，由有關部門派人參加，力圖做到條塊結合，以協調有關部門的活動，保證任務的完成。這種組織結構形式是固定的，人員卻是變動的，需要誰，誰就來，任務完成后就可以離開。項目小組和負責人也是臨時組織和委任的。任務完成后就解散，有關人員回原單位工作。因此，這種組織結構非常適用于橫向協作和攻關項目。矩陣結構的優點是：機動、靈活，可隨項目的開發與結束進行組織或解散；由于這種結構是根據項目組織的，任務清楚，目的明確，各方面有專長的人都是有備而來。因此在新的工作小組里，能溝通、融合，能把自己的工作同整體工作聯系在一起，為攻克難關，解決問題而獻計獻策，由于從各方面抽調來的人員有信任感、榮譽感，使他們增加了責任感，激發了工作熱情，促進了項目的實現；它還加強了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線職能結構中各部門互相脫節的現象。矩陣結構的缺點是：項目負責人的責任大于權力，因為參加項目的人員都來自不同部門，隸屬關系仍在原單位，只是為“會戰”而來，所以項目負責人對他們管理困難，沒有足夠的激勵手段與懲治手段，這種人員上的雙重管理是矩陣結構的先天缺陷；由于項目組成人員來自各個職能部門，當任務完成以后，仍要回原單位，因而容易產生臨時觀念，對工作有一定影響。矩陣結構適用于一些重大攻關項目。企業可用來完成涉及面廣的、臨時性的、復雜的重大工程項目或管理改革任務。特別適用于以開發與實驗為主的單位，例如科學研究，尤其是應用性研究單位等。

6.模擬分權制

這是一種介于直線職能制和事業部制之間的結構形式。

許多大型企業，如連續生產的鋼鐵、化工企業由于產品品種或生產工藝過程所限，難以分解成幾個獨立的事業部。又由于企業的規模龐大，以致高層管理者感到采用其他組織形態都不容易管理，這時就出現了模擬分權組織結構形式。所謂模擬，就是要模擬事業部制的獨立經營，單獨核算，而不是真正的事業部，實際上是一個個“生產單位”。這些生產單位有自己的職能機構，享有盡可能大的自主權，負有“模擬性”的盈虧責任，目的是要調動他們的生產經營積極性，達到改善企業生產經營管理的目的。需要指出的是，各生產單位由于生產上的連續性，很難將它們截然分開，就以連續生產的石油化工為例，甲單位生產出來的“產品”直接就成為乙生產單位的原料，這當中無需停頓和中轉。因此，它們之間的經濟核算，只能依據企業內部的價格，而不是市場價格，也就是說這些生產單位沒有自己獨立的外部市場，這也是與事業部的差別所在。

模擬分權制的優點除了調動各生產單位的積極性外，就是解決企業規模過大不易管理的問題。高層管理人員將部分權力分給生產單位，減少了自己的行政事務，從而把精力集中到戰略問題上來。其缺點是，不易為模擬的生產單位明確任務，造成考核上的困難；各生產單位領導人不易了解企業的全貌，在信息溝通和決策權力方面也存在著明顯的缺陷。

7.矩陣制

在組織結構上，把既有按職能劃分的垂直領導系統，又有按產品（項目）劃分的橫向領導關系的結構，稱為矩陣組織結構。

矩陣制組織是為了改進直線職能制橫向聯系差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。它的特點表現在圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構上，例如組成一個專門的產品（項目）小組去從事新產品開發工作，在研究、設計、試驗、制造各個不同階段，由有關部門派人參加，力圖做到條塊結合，以協調有關部門的活動，保證任務的完成。這種組織結構形式是固定的，人員卻是變動的，需要誰，誰就來，任務完成后就可以離開。項目小組和負責人也是臨時組織和委任的。任務完成后就解散，有關人員回原單位工作。因此，這種組織結構非常適用于橫向協作和攻關項目。

矩陣結構的優點

機動、靈活，可隨項目的開發與結束進行組織或解散；由于這種結構是根據項目組織的，任務清楚，目的明確，各方面有專長的人都是有備而來。因此在新的工作小組里，能溝通、融合，能把自己的工作同整體工作聯系在一起，為攻克難關，解決問題而獻計獻策，由于從各方面抽調來的人員有信任感、榮譽感，使他們增加了責任感，激發了工作熱情，促進了項目的實現；它還加強了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線職能結構中各部門互相脫節的現象。

矩陣結構的缺點

項目負責人的責任大于權力，因為參加項目的人員都來自不同部門，隸屬關系仍在原單位，只是為“會戰”而來，所以項目負責人對他們管理困難，沒有足夠的激勵手段與懲治手段，這種人員上的雙重管理是矩陣結構的先天缺陷；由于項目組成人員來自各個職能部門，當任務完成以后，仍要回原單位，因而容易產生臨時觀念，對工作有一定影響。

矩陣結構適用于一些重大攻關項目。企業可用來完成涉及面廣的、臨時性的、復雜的重大工程項目或管理改革任務。特別適用于以開發與實驗為主的單位，例如科學研究，尤其是應用性研究單位等。