第一篇：關于孟氏族人名字中的輩份用字問題

關于孟氏族人名字中的輩份用字問題

關于孟氏族人名字中的輩份用字問題1．輩份起源

在孟氏家族中，有著一條傳統的祖規，即“輩份”的用字是很重要的。無論是哪個支派，凡是不按輩取名的不準人譜。這是“修譜事宜”中的重要一條。同宗之間，晚輩對長輩是相當尊重的。無論是相逢在天南海北，一提到姓孟都倍感親切。這也是源于始祖思想的“仁義”遺風吧。首先請問對方是多大的，這并不是年齡，而是問輩份。只要對方比自己輩份高，則不論年歲大小，該稱呼什么就稱呼什么，絕不能按年齡稱兄道弟。從歷史上講，不僅孟氏家族如此，也是中華民族每個姓氏尊敬長輩之傳統美德的具體反映。

確立行輩之傳統習慣由來已久，其目的是為了“分尊卑、定表字、別長幼”。據《孟子世家譜》記載，孟氏后裔的行輩在五十六代之前記載不明確，名字也不規范。據同治本《孟子世家譜》記載，孟氏行輩的確立是從明景泰二年(1451年)亞圣五十六代孫孟希文始授世襲翰林院五經博士并主奉祀事時開始的。從五十六代“?！弊种烈话倭阄宕安弊?，共50個字，也就是五十代人輩份用字，這50個字是：

希言公彥承 宏聞貞尚衍

興毓傳繼廣 昭憲慶繁祥，令德維垂佑 欽紹念顯揚 建道敦安定 懋修肇懿常

裕文煥景瑞 永錫世緒昌

關于五十代的輩份用字，《孟子世家譜》只記載了明代開始朝廷御賜輩字，確定了代數，但沒有幾次分別御賜之說明。參考各派流寓支譜及有關資料，則有相似的解釋?！跋Ｑ怨珡┏泻曷勜懮醒堋笔郑得魈嬷煸坝诤槲涠?1369年)御批?！芭d毓傳繼廣，昭憲慶繁祥”十字，為明崇禎二年(1629年)批賜?！傲畹戮S垂佑，欽紹念顯揚”十字，系清同治二年(1863年)批。“建道敦安定，懋修肇懿常，裕文煥景瑞，永錫世緒昌”二十個字，乃孔子七十六代孫孔令貽先生于民國七年(1918年)請示北洋政府內務部所批。多年來，社會上對此眾說紛紜。至于以上說法正確與否，尚待進一步考證。但有一點可以肯定，孟氏后裔輩份的確立，是從明代開始的。

這里還需要說明的是，原來六十一代輩份定字為“弘”，后因避清高宗弘歷諱而改為“宏”；原六十五代定字為“胤”，為避清雍正帝胤禎諱而改為“衍”。但六十一世當代翰博孟弘略未曾避諱，到了六十五代翰博孟衍泰則避了諱，再者，多年來，孟氏同宗都很關心輩份的延續。有的提出《孟子世家譜》記載的五十代行輩用完了怎么辦。有的則提出：是否可以再從頭循環使用?對大家的關心，我認為是很正常的。作為孟氏后裔是應該考慮這個問題。為使廣大同宗放心，我作為宗府代表，有必要把這個問題作一解釋。目前，根據與各支派的聯系，從所掌握的繁衍情況看，傳宗較快的支派，有的到了七十九代“垂”字輩，以下尚有二十五代的輩份，才至一百零五代。按照我國人均壽命年限來分析對照，基本上為30年左右交叉為一代，那么二十五代的輩份，足可延續750-800年左右。從歷代對尊崇孔孟傳統而論，恐怕不至于等到全部用完，才再有人關心這個問題。所以說，我們近幾代人似乎沒有這個擔心的必要。至于五十代輩份用完再循環使用的提法是不對的，也是不可取的。因為每一個字，它代表著一代人的輩份，反映了后裔延續的歷史。從它的確立到現在，已有幾百年。二十幾代先祖已經過去了。按規定輩份順序使用，這是一項族規。每個孟氏后裔都應當遵循。如果再循環使用，必將出現原定五十六代“?！弊州呑嫦?，而返過來又變成一百零六代孫字輩。勢必造成紊亂，絕對不可取也。

2．對增加、穿插輩份的更正

十幾年來，徙居各地的孟氏后裔，陸續來鄒城座談協商，查找世系，理清淵源，辦理了續修支譜的有關事宜。期間，絕大部分都是按《孟子世家譜》中記載的從五十六代“?！弊值揭话倭阄宕安钡妮叿荻m修支譜的。但這里需要提出更正的是，在1988至1990年左右，有個別支派，要求增加“西誼裕蹯記、嘉惠馨蘭芳”十個宇，而且是穿插在八十五代“揚”字輩和八十六代“建”字輩之間。他們的根據是有回鄉探親的臺胞孟氏后裔，持有從在臺孟

氏宗親會那里得到的復印件。當時我就想，如果這樣，不就把確立行輩時原定為八十六代“建”字輩下推為九十六代了嗎?依次類推，下面的二十代輩份全部下推了十代。那就是把原來確立的行輩全打亂了。我曾經提出若把這十個字放在一百零五代后面，作為后續輩份的順延，從邏輯上說尚且能符合情況。若無緣無故地在中間穿插了十輩，豈不違背了祖訓?可他們堅持一定要載人支譜，并一再表示，責任自負。在這種情況下，我沒有堅持住原則，違心地讓他們把“西誼?，幱洝⒓位蒈疤m芳“十個字載人了他們個別支派續修的支譜中。雖然為數不多，但影響很大。這些年來，我一直為此事感到內疚和不安。

幾年來，隨著少數支派增加、穿插上述十個字為輩份這一消息逐漸傳開，受到了全國各地同宗的關注。有的來信詢問，有的來人座談，經過同宗們共同分析論證，終于達成共識。大家一致認為，祖國暫時尚未統一，臺灣方面對輩份用字和怎樣執行，有在臺的孟氏宗親會負責，因為奉祀官在臺灣。就大陸而言，應當恪守祖訓，按照《孟子世家譜》和《三遷志》為準則。各支派應把輩份用字統一在這個前提下進行續修。無論哪個支派均不應隨意增加或變更。只有這樣，才不違祖訓，上無愧于始祖，下對得起子孫后代。從而方可漸次有序，世代相傳。為了此事，在伯父(亞圣七十四代奉祀官)在世時，曾向他老人家作過請示。后來在臺灣續修《孟子世家族譜》擔任主修的孟慶彝先生，以孟氏宗親會名義，專程來鄒城送來兩份臺灣近年續修的譜牒，并各有署名，一份是送交孟府存檔，一份是署名給我在處理族間事務時作參考。此譜關于“輩系“一章非常清楚。從五十六代“?！弊值揭话倭阄宕安弊?，與大陸保存的原版《孟子世家譜》記載的五十個輩份用字不多不少，完全相符。并沒有如傳言所謂，把“西誼?，幱?、嘉惠馨蘭芳”10個字作為輩份穿插于八十五代“揚”字與八十六代“建”字之間。這不言而喻，大陸和在臺的孟氏后裔，都是恪守祖訓的，在輩份用字上都是一致的、規范的，都是按照族規進行續修的，沒有出現差異和不同。這足以說明，無論社會上任何傳言和偏見，都不要聽信。

為此，特別鄭重敬告孟氏全族同宗，千萬不要輕信社會訛傳和少數人的偏見。要加強與鄒城宗府的聯系與溝通。把輩份統一到《孟子世家譜》記載的五十個字上來，絕不可把除此之外的任何一個字作為輩份用字。同時，我對當時違心答應兩三個支派，把“西誼裕蹯記、嘉惠馨蘭芳”十個宇作為輩份穿插于譜內而深感內疚和遺憾，在此，我誠心地向孟氏家族謝罪，請求給予諒解。并誠懇地希望那樣做了的兩三個支派在新續支譜上改正過來，以與全宗族保持一致，以免后世造成紊亂。

第二篇：孟氏族人名字中的輩份用字

孟氏族人名字中的輩份用字(2009-09-03 16:38:20)轉載標簽：輩份景瑞孟子世家譜族人孟氏世系孟姓孟氏族譜孟氏宗親雜談

輩份起源

在孟氏家族中，有著一條傳統的祖規，即“輩份”的用字是很重要的。無論是哪個支派，凡是不按輩取名的不準人譜。這是“修譜事宜”中的重要一條。同宗之間，晚輩對長輩是相當尊重的。無論是相逢在天南海北，一提到姓孟都倍感親切。這也是源于始祖思想的“仁義”遺風吧。首先請問對方是多大的，這并不是年齡，而是問輩份。只要對方比自己輩份高，則不論年歲大小，該稱呼什么就稱呼什么，絕不能按年齡稱兄道弟。從歷史上講，不僅孟氏家族如此，也是中華民族每個姓氏尊敬長輩之傳統美德的具體反映。

確立行輩之傳統習慣由來已久，其目的是為了“分尊卑、定表字、別長幼”。據《孟子世家譜》記載，孟氏后裔的行輩在五十六代之前記載不明確，名字也不規范。

據同治本《孟子世家譜》記載，孟氏行輩的確立是從明景泰二年(1451年)亞圣五十六代孫孟希文始授世襲翰林院五經博士并主奉祀事時開始的。從五十六代“?！弊种烈话倭阄宕安弊?，共50個字，也就是五十代人輩份用字，這50個字是：

孟子后裔世系及歷代大宗嫡裔(2009-09-02 16:15:45)轉載標簽：嫡裔五經博士世系孟子鄒縣孟子世家譜孟氏族譜三遷志雜談 一代：孟子（事略），孟氏尊奉為“始祖” 二代：仲子，宋鄭和五年（1115年）追封為“新泰伯”。三代：睪，鄒之處士，隱居不仕，好靜、多智慮，容貌俊儀，通五經，美詞章。四代：寓，朝召不受。性忠厚淳樸，不驕侮人，善于與人交往，治家有道。五代：舒，字子懷。漢高祖時封“云中牧”。六代：之后，隱居不仕。七代：昭，為漢博士，博覽經史，問貫古今。八代：但，精易道，漢武帝時封“太子門大夫”。九代：卿，漢代封淮陽太守，后仕至太傅。十代：喜，字長卿，漢宣帝時舉孝廉，仕至“郎官”。十一代：鎡，抱道不仕，主奉祀事。十二代：興，漢朝仕至尚書郎。十三代：嘗，字伯周，漢和帝時舉茂才，拜徐令，遷合浦太守。十四代：展，字君城，不仕。十五代：戫，漢桓帝時為濟陽太守，漢靈帝時轉太常，后至嘉平六年（177年）丁已，拜太尉。十六代：敏，字叔達，漢時為新郡太守。博學能文，有荷甑墮地

關于五十代的輩份用字，《孟子世家譜》只記載了明代開始朝廷御賜輩字，確定了代數，但沒有幾次分別御賜之說明。參考各派流寓支譜及有關資料，則有相似的解釋?！跋Ｑ怨珡┏泻曷勜懮醒堋笔?，系明太祖朱元璋于洪武二年(1369年)御批。“興毓傳繼廣，昭憲慶繁祥”十字，為明崇禎二年(1629年)批賜。“令德維垂佑，欽紹念顯揚”十字，系清同治二年(1863年)批。“建道敦安定，懋修肇懿常，裕文煥景瑞，永錫世緒昌”二十個字，乃孔子七十六代孫孔令貽先生于民國七年(1918年)報請北洋政府內務部所批。多年來，社會上對此眾說紛紜。至于以上說法正確與否，尚待進一步考證。但有一點可以肯定，孟氏后裔輩份的確立，是從明代開始的。

第三篇：淺談初中學生寫人敘事中存在的 問題

淺談初中學生寫人敘事中存在的 問題

壩上學校：張健平

寫人記敘文，對初中的學生來說，是再熟悉不過了。從小學開始寫作，我們就講寫人記敘文，那么怎樣寫好寫人記敘文，似乎太簡單，也老調重談，其實不然?！墩Z文課程標準》中談到七至九年級學生記敘文的要求是寫記敘文，做到內容具體。寫作要感情真摯，力求表達自己對自然、社會、人生的獨特感受和真切體驗。根據表達的中心，選擇恰當的表達方式，合理安排內容的先后和詳略，條理清楚地表達自己的意思。多角度地觀察生活。然而，我們的很多學生還存在不少的毛病，沒有做到內容具體，情感真摯，多側面地體現人物的性格特征。要治病，得找病根，還要對癥下藥。只有找出學生在此類作文存在的問題及毛病，分析其存在的根源，加以作文訓練，才能讓學生寫出真實感人，內容具體的好文章。

首先，我們來分析學生在選材，立意，寫作技巧等方面存在的問題。

(一)選材不新穎。無典型事例，詳略不得當，人物的形象不突出。在教學中，我發現學生在選材方面經常流于一般。寫朋友，他們的友誼往往是這樣的一個模式：兩人起先很要好，后來因一物或一事產生矛盾，而后他（她）或我搬家，我們和好，互送禮物。寫老師，老師必定在燈光下改作業，備課，雨天送我們回家。寫父母，則寫他們為生活奔波，生病帶我去看醫生等等。像這樣的材料，雖能為中心服務，但太老了，沒有新鮮感，也就缺乏感染力。

（二）立意單一，塑造出來的人物十全十美，缺乏生活實感，流于模式化。很多學生寫此類文章，寫出來的人物都很單一化，人物經常高大無比。媽媽總是勤勞，能干，慈祥而又溫柔的媽媽，爸爸總是嚴格要求孩子的爸爸，老師總是關心學生的老師。在他們的身上，沒有缺點，這是不真實的，這樣的作品是缺乏說服力的。

（三）寫作技巧的問題最明顯，主要有以下三個方面的不足。（1）對人物只做一般的敘述，沒有進行細致的描寫，使作品和人物顯得干癟，不生動形象。許多學生在寫人敘事的過程中，往往把事情的始末簡單地敘述下來，沒有具體的描寫，人物形象很模糊。這比如一個學生寫母親在自己生病期間照顧自己這一場景，因為他只做簡單的敘述，那么，在我們讀者的腦中就會出現這樣的一幅畫：看到母親照顧他但很模糊，看不到母親慈祥的笑意，看不到母親喂他喝藥這一感人的情景，這樣的作品就缺乏感染力。（2）敘述過于平淡，沒有情感的滲透，使文章顯得單調，缺乏感人的力量。這個缺點普遍率很高。情感在作品中猶如人體的血脈，沒有血脈的流淌，人便成了木乃伊。沒有情感的作品，便是毫無意義的作品。（3）在表達方式上，喜歡通篇敘述，使文章淡乎寡味。學生的這種通篇敘述，猶如上了一道沒有任何調味的白菜，讓老師們極為頭疼。

其次，我們來分析學生在上述問題存在的根源。

第一，學生在選材上材料一般，無典型事例，促使人物形象無法突出。主要有以下幾個原因：（1）學生沒能做生活的有心人。他們對生活缺乏觀察，缺乏思考，不善于擷取身邊的材料。他們總是認為無材料可寫，有“巧婦難為無米之炊”的苦惱。其實，學生整天躺在材料堆里睡大覺，沒思考生活，沒發現生活的閃光點。這正如羅丹所說的：“我們的生活不是缺少美，而是缺少發現美的眼睛。”（2）學生的閱讀量太少了。他們閱讀總局限于作文選之類的書，其它書籍很少涉獵，尤其是像一些古典文學名著這樣的大部頭的書籍，這些作品中對人物的刻畫能給學生寫人記敘文提供很好的典范。俗話說：“讀萬卷書，行萬里路，”講的就是這個道理。（3）材料老化現象也是主要原因。學生總是一個材料用了又用，又沒有搜集新的材料，無法為自己的材料輸入新鮮的血液。（4）學生沒有養成做筆錄的習慣。他們沒能對已有的素材進行加工整理，這樣一來，材料完全是素材，沒有提煉，無法體現事例的典型性，人物形象就無法突出了。

第二，學生立意單一，塑造出來的人物十全十美，缺乏生活實感，促使此類作文流于模式化。究其原因，不外有以下幾點：（1）學生思維模式單一化，沒有發散思維，沒有多角度地分析人物。在他們的筆下，人物的性格是單一的，沒能體現人性的復雜性及豐富性。（2）受已往模式的影響，對人物喜歡高唱贊歌。學生寫此類作文，往往把人物寫得高大無比，沒有一點瑕疵，這樣就完全脫離生活。沒有生活真情實感，寫的似乎不是人，而是神。（3）情感觀念淡薄，這一時代這一年齡的許多學生，情感不夠豐富，他們的生活太安逸了，對生活過于隨意，粗心，較少花心思，花情感去思考生活。因而，寫出來的作文情感就不那么動人了。

第三，學生在寫作技巧上較為生硬，不夠熟練?？偟膩碚f，原因不外兩點：一是少練筆，不能做到熟能生巧。學生們總機械地完成老師布置的作文，較少很自覺地去作文。二是學生少觀察，空想象，無法細致地描寫人物。

最后，我們來談談這些問題的解決辦法。

第一，如何解決選材的問題呢？引導學生平時廣泛閱讀，留心生活，積累寫作材料；在寫作時，善于選擇材料，講求材料的典型性，現實感和新穎度，忌陳腐，忌低俗，忌細微。陳舊的材料并非一律不可用，但要立足于現實，選取新的視角，發現新的意義，體現時代感。

這段名人的文字對我們的選材就有很好的指導意義。在指導學生選材方面一般從以下幾個方面來實施。（1）讓學生大量收集材料。那么學生在寫人記敘文作文前應該占有哪些材料呢？第一是來自生活的材料，當中有家庭生活的，社會生活的。這就要求學生熱愛生活，思考生活，收集生活的點點滴滴，鼓勵他們多寫人物提綱與人物札記。第二是來自廣播、電視等新聞媒體的材料。這些材料中的名人軼 事為我們寫人記敘文提供了較好的典范。第三是來自小說、傳記等文學作品中名家，名人軼事。這些材料是我們寫人記敘文的最好典范。要求能筆錄下這些材料。（2）讓學生根據已有的材料進行選擇。生活材料是記敘文素材選擇的好所在。親身經歷的人與事，身邊的人與事，聽上輩人講的，里弄間的人與事都是我們選擇的好材料。如這樣的題目《我的××》、《我熟悉的一個人》、《鄰里之間》，寫身邊的人和事，素材有了，從前的人和事便像放電影一般從自己面前一張張地閃過，你抓住特寫鏡頭，就會 完成材料的選擇了。（3）是引導學生對材料進行合理的加工，做到事例典型，詳略得當，中心突出。所謂典型事例就是具有代表性的事例。如朱自清的《背影》中父親為兒子“過鐵道爬月臺買橘子”就是一個典型事例，作者不惜筆墨具體描繪，這樣疼愛兒子的父親形象就躍然紙上了。我經常引導學生把積累的材料鋪開來，選擇典型的材料來加工，進行細致生動的描寫，才能達到突出人物形象的效果。

第四篇：趨議企業并購中“人”的問題和對策

趨議企業并購中“人’的問題和對策

摘要：資源的整合不是兩個企業產品與產品、財務與財務等簡單疊加。由于彼此的產業性質、管理體制、企業背景、管理流程等等的不同，必然對彼此產生巨大的影響和適應上的沖擊。由此伴隨而來的難題就是組織各方面的整合問題，其中人力資源便是其中重要的一環。

關鍵詞：企業并購人力資源員工企業企業文化

引 言

我校從1952年成立至今，漫經近半個世紀的發展歷程，歷數多次的并購和資源整合，給學校帶來跨越式的發展，但同時我們也發現在歷次的并購或者資源整合后的隱患至今仍殘留些許的遺憾。在此僅從人力資源管理學的角度分析企業在并購及資源整合中核心的問題——人，供此次我校和汽車工業學校并購和資源整合參考。

正 文

企業的并購、資源的整合與重組，其核心就是追求1+1大于2的最終效益目的。但是依據AT卡尼咨詢公司的報告，75%的并購是以失敗告終。另外據《CEO》雜志 調查認為：“人“所產生的問題是造成整合失敗的重要原因。資源的整合不是兩個企業產品與產品、財務與財務等簡單疊加。由于彼此的產業性質、管理體制、企業背景、管理流程等等的不同，必然對彼此產生巨大的影響和適應上的沖擊。由此伴隨而來的難題就是組織各方面的整合問題，其中人力資源便是其中重要的一環。麥肯錫咨詢公司于2008年的一項研究結果表明，86%的企業認為對參與并購雙方的人力資源進行有效地整合是至關重要的問題。

一 從多維角度去分析“人”的主要問題

（一）核心員工的流失

在并購或者資源整合過程中會產生各種原因的員工離職的現象，對于并購影響最大的是核心員工的離職，他們會給企業帶來的損失是難以估計的。

1.核心員工的流失會導致核心技術和客戶的流失，從而對并購中業務的正常開展產生不良的沖擊。相關的客戶群一般會不愿意跟處在強烈“地震”中的企業合作，面對新的合作方人員，與其重新建立彼此的互信關系，倒不如繼續與熟悉的原合作方人員合作。

2.核心員工的跳槽還存在著示范效應，會使留下來的員工也難安心工作，如果在工作中，遇到不滿或外部找到更好的機會，很可能會促使他們馬上離職。

3.大量的崗位以及任職人員的變動，會使得原有的工作流程被打亂、運作的節奏變慢，而且關鍵技術人員和管理人員的消極怠工、更換，還可能造成各項工作的執行的不力和工作持續的不連貫。

（二）激勵機制不完善

對于并購企業而言，他對目標企業的原有員工往往了解不深，因此很多企業穩定軍心的首要手段通常表現為物質的激勵。有關數據顯示，用于企業變革時期激勵員工士氣的費用大約使企業并購的交易成本上漲了5%~10%，但是這一支出很可能會造成并購這一外部交易型戰略無法實現，尤其是當企業并購是為了達到人力資本配置效率的目的時候。麥肯錫公司曾對一些資源整合后的企業調查發現，企業在并購中單純性的用物質激勵效果未必理想，尤其對于核心員工，他們往往有比物質更高層次的需求，需要較強的價值優越感和較高的心理期望。這就要求企業在并購過程中需要注意結合精神激勵額情感交流，盡量減少因為并購而給員工帶來的失落感。

（三）有效的溝通不足

并購過程，管理層往往缺乏與被購企業的核心員工的有效溝通，一廂情愿的按原本企業的模式進行管理和預測，這就會造成被并購方員工對企業的戰略方向、自己在組織的定位、薪水、福利等為了替沒有足夠的了解、最終導致從內心對并購的不完全接受，或者失去對管理層的信賴。事實上雙方對于并購后的結果都會有一些顧慮，如員工怕動搖原有的位置，目標企業員工怕被視為“二等公民”，這些焦慮或者抵觸情緒極容易產生雙方的敵意，出現所謂的界面流向問題。若界面的處理過于草率，缺乏權威，兩個企業的操作者、部門之間必然會矛盾重重。由此可見，有效溝通便成了一種解決領導層之間、員工之間、上下級之間的思想問題并提高士氣的重要方式。

（四）忽略文化的差異

并購的雙方往往都有不同的額文化和體制，期間的差異是客觀存在的，文化的沖突是不可避免的。事實上被兼并企業員工的價值觀、思維方式、工作方式和行為尺度等，常常會被部分或者全部改變或者替代。當員工意識到原有的思維方式、價值觀和文化受

到傷害，首先會感到無所適從，繼而開始失望，隨后往往會采取消極怠工或者其他方式抵制，這無疑會影響終極目標的實現。因此，解決好文化的差異是留給并購方的一個比較大的難題。

二 人力資源整合的對策

對于如何解決上述并購后人力資源管理的問題，可從下面的幾個切入點尋求突破。

（一）組織結構再造，提高運行效率

組織結構是否合理、明確，決定組織的運作效率。因此，組織結構的再造是并購后人力資源管理的重要任務。需結合原有的組織結構的實際情況，重新調整或重新構建一套能有效組織企業各機構的框架和制度規范。在具體實施組織結構再造的過程中，在此認為可以從以下幾個方面入手：

1．依據發展的戰略、管理水平和并購的特點，設計好適當的管理層次，并在各層次上有效的規劃部門，分解工作任務。

管理層次的選擇主要有兩種模式：一種是扁平式組織管理結構，一種是層級式的管理組織結構。管理結構的選擇取決于戰略的目標取向。如果產品單

一、市場分布的區域較為狹少、追求的是分工的細化，那么比較層級式的組織管理結構，使組織的分工更加明晰，專業化更加高，管理人員易于對組織實施有效的管理監控。反之，產品變化快，需要對市場存在高效的反應速度，就需要采取扁平化的組織結構。管理層次設定后，需要依據并購后新的發展戰略重新設定部門，撤銷已經不適應的部門，合并或分解相互重疊的部門，重組新的有需要的部門，從而體現高、中、基層管理的而不同任務目標。

2.依據并購的類型和目標的而不同，合理確定組織結構的整合形式。

如果是一家優勢企業并購一家弱勢企業，以充分利用其資源，集中生產某個部分或完成某個環節的工作，那么并購后僅需調整目標企業的高層戰略與中層管理組織，使之置于歸屬企業的統領下，按業務分工的要求微調，甚至保留原有的基層管理組織結構不變。如果是屬于橫向的強強聯合，則組織結構的調整需要考慮并購前雙方的競爭程度和產品的異同，組織結構的設置應該保留在兩者獨立性和合并統一上做出選擇。如果是屬于上下游的縱向并購，則需組織結構上的再造要滿足獨立利益的需要，通過設置事業部來分散管理經營。

（二）人崗重新匹配，留住核心員工

并購對于員工造成的心理壓力是導致員工行為與企業目標發生偏離的最根本因素，而員工產生心理壓力的主要原因是有關未來的不確定性以及由此帶來的不安全感。

同時，人員的權責不明確也會造成大量的摩擦沖突長期存在嚴重角色模糊感的員工，對工作的滿意度和努力程度就會降低，工作的績效也會隨之下降。所以，人力資源管理的另一個重要的工作就是需要盡快明確每一個員工的的角色、責任和工作關系。

人員角色確定的重要工作就是需要完成對人員的篩選。一般把握這些原則：一是完全依據員工的能力、個人發展目標和工作經驗是否符合職位的需求決定人員的聘用；二是由企業領導、人事部門和其余的高層領導組成委員會，審核容易引起爭議職位的人員確定過程；三是優先考慮內部員工；四是暫不考慮讓落選人員擔任低級職務。

（三）采用多種措施，有效激勵員工

在并購后的激勵機制設計上，應采取物質激勵和精神激勵適當結合的方式。一方面，在企業并購中，員工最先考慮的往往是并購后能否保證并且提高自身的經濟利益。因此，一定的物質激勵必不可少，一般而言，都要保證員工的既得利益，并以更加優厚的物質利益來吸引和穩定核心人才。另一方面，工作環境、人際關系、新單位的發展前景以及個人的發展前途等方面的和狀況對于留住核心人才更為重要。并購促使人們重新定位自身的角色和行為，也更加容易接受行為的變化。大多數的員工在面對一位對自己有更加高期望并對其能力充分信任的領導者時，都會自覺的改善他們的績效。所以，作為管理者需要抓住這一機會，通過對目標企業員工提出新的要求和期望，即建立新的、更加高的業績標準來激發和調動他們的潛力；同時，管理層還要在組織中努力營造 并保持一種鼓勵、支持和肯定的氛圍，要善于利用每一個機會表揚員工和團隊，使其感到被重視和被信任。

（四）有效的溝通，實現文化的融合從某一種程度上看，企業的并購是一種文化行為，一旦企業之間的文化整合能夠在更加高的層次上運行，企業并購將獲得超低成本擴張的效應；相應的，如果文化整合失敗，也就基本上宣告并購的無效。一般接受兼并的企業，第一派出的總是財務部門的人員，但是海爾集團在兼并紅星電器公司的時候，首先派出的卻是企業的文化理念。他們先是去宣講海爾精神、海爾理念，讓被并購的企業首先從企業文化上認同海爾。當年海爾兼并紅星電器公司后，沒有再花一分錢的投入，幾乎就是依靠海爾精神、海爾的理念就激活了一個企業。且讓這家被兼并的企業用同樣的方法成功的實現與愛德洗衣機的重組，在我省一個被稱為“中國家電之鄉”的順德復制了一個新的海爾，成為業界的一個經典案例。海爾的成功，其實質上是海爾文化的擴張的成功。

每個企業的文化都有自己的長處，在并購過程中，雙方都應該注意排斥各自為政或者害怕被對方企業文化吃掉的心理，加強相互之間的了解與交流，吸收對方的文化精華，融合為更加優秀的企業文化。

實現文化的融合，首先要評估雙方的文化特質，找出差距與相融性，并在此基礎上決定合并后是一家企業的文化覆蓋另一家企業文化，還是形成新的企業文化來重建員工的整體向心力與工作的熱情。其次，有效的溝通可以讓雙方的員工相互認識、理解、適應、認同合并后的企業文化。在文化重構階段，企業應該定期舉辦相關的說明會或研討會，讓員工能夠明白并購的真正目的用意以及組織對員工的期望，并了解企業的背景、使命與價值觀。

溝通可以采取多種多樣的形式。如利用企業局域網、論壇、電子郵件等方式消除謠言，使員工獲取真實的情況。如可以公開目前合并中的進展情況、所碰到的問題、最新的資訊、甚至一些個人的看法等等，讓員工得以了解整個并購過程中的情況，并且歡迎員工可以隨時向企業領導提出問題和直接溝通。

并購將會給企業帶來發展和擴張的機遇同時，同樣也會增加企業內部的文化沖突、管理的矛盾和員工的不穩定因素，能否有效解決這些人力資源問題將決定并購的成敗。所以企業并購不僅僅需要解決雄厚的資金實力和品牌技術的優勢，還需要具備有高超的人力資源管理能力，只有認清雙方的管理機制和企業文化的不同，重組適應并購后新企業的組織架構，最大限度地留住人才、激勵人才、規避且填補合并的不足，才能實現資源的最大化，才能獲取目標價值的成功，企業的長遠戰略目標才能實現。

參考文獻：

徐明“怎一個“換”字代替”中國神華煤制油有限公司內部材料AT卡尼咨詢公司企業發展戰略定位分析

浙江大學管理學院教材企業戰略管理

麥肯錫全球研究院不確定下的企業發展戰略

張憶博“不斷融合不斷成長”《CEO》雜志2009年 7期

第五篇：谷歌面試中15個讓人瘋狂的經典問題專題

對一些身處經濟衰退大潮中的初級經理和軟件開發者而言，谷歌是一個避風港。但其招聘門檻較高，首先，谷歌更青睞長春藤聯盟(由美國八所知名大學所組成)的畢業生；其次，即使應聘者已年過30，谷歌也很在意其GpA(平均成績點數)分數；第三，谷歌需要的是那些想改變世界的人。

而且，即使應聘者滿足了上述要求，也有可能在面試中被谷歌提出的問題所難倒。以下是15個讓許多應聘者抓狂的谷歌面試題。

問題1：一輛校車能裝下多少個高爾夫球？

應聘職位：產品經理

問題2：如果讓你清洗西雅圖市所有的窗戶，你會對此索價多少？

應聘職位：產品經理

問題3：在一個重男輕女的國家里，每家每戶都想生男孩。若一戶人家生了一個女孩，便會再生一個，直到生下的是男孩為止。請問這個國家的男女比例是多少？

應聘職位：產品經理

問題4：全世界共有多少位鋼琴調音師？

應聘職位：產品經理

問題5：下水道井蓋為什么是圓的？

應聘職位：軟件工程師

問題6：為舊金山市設計一個緊急疏散方案。

應聘職位：產品經理

問題7：時鐘的指針一天內總共會重合多少次？

應聘職位：產品經理

問題8：闡釋“死牛肉”的意義所在。

應聘職位：軟件工程師

問題9：一個人開車來到旅館，變得一無所有。究竟發生了什么事情？

應聘職位：軟件工程師

問題10：你想知道好友鮑勃是否有你正確的電話號碼，但又不能直接問他。你必須在卡片上留言，讓伊芙將卡片較交給鮑勃。除了問題以外，你還應該在卡片上寫什么，才能既確保鮑勃能看懂留言，又使伊芙看不出卡片上寫有你的電話號碼。

應聘職位：軟件工程師

問題11：你是一艘海盜船的船長，你的船員要投票決定如何平分金條。如果與你意見一致的船員數量少于一半，你將被殺死。你應該如何提議分配金條，才能既分得較多贓物，又能活下來？

應聘職位：工程經理

問題12：你有8個大小一樣的球，其中7個重量相同，只有一個略重一些。給你一個天平，而且只準稱兩次，如何找出重量不同的那個球？

應聘職位：產品經理

問題13：你在一幢100層高的大樓中，給了你兩個雞蛋。雞蛋有時非常易碎，有時又異常堅韌。這意味著，如果在第1層扔下雞蛋，雞蛋或許會碎裂，而如果是從第100層扔下雞蛋，雞蛋或許安然無恙。這兩只雞蛋一模一樣。你需要計算出，最高從哪層樓扔下時，雞蛋不會碎。問題是，你需要扔多少次雞蛋才能算出該樓層。整個過程中，你只允許打碎兩個雞蛋。

應聘職位：產品經理

問題14：向你8歲的侄子或外甥解釋什么是數據庫，只能用三個句子。

應聘職位：產品經理

問題15：你縮小到只有一枚五分硬幣那么高，你的質量也成比例縮小以保持原有密度不變。隨后你被扔到一個空的玻璃攪拌器里，攪拌刀片將在60秒后開始運轉，你該怎么辦？

應聘職位：產品經理