第一篇：學校管理案例分析

學校管理案例分析

案例：周老師是個讓領導頭疼的人物。他總是挑領導的“不是”，學校工作確實難做。有時會做一些小事而讓領導為難，曾經在排課中因為不順他意而不去課堂上課。領導對他真是得罪不得。周老師是正式的師范畢業，可他的教學業務水平一般、工作能力一般，在學校里是個得過且過的人物。學校交給他的工作只能算是完成，沒有什么成績，沒什么出彩的地方。平時不會認真去備課，拿著書本教，簡單批改作業。不會去研究教學，從不參加什么教學評比。對于利益有時會看的很重，可以在不明真相的時候亂發布消息。

在這樣的情況下，學校決定引進競爭機制。每位教師必須完成相應的工作，并且得到良好的評價，才能在評優評先上優先選擇，并且跟利益掛鉤。在這樣的情況下，周老師開始轉變，工作狀態也開始步入正軌。

分析：從這個案例中首先可以看到競爭的力量，不過教師競爭有積極作用和消極影響。

（１）積極作用。①競爭作為一種激發自我提高的活動，在活動中，個人為了取得好成績與他人展開較量。教師之間有了競爭，就能激發調動廣大教師的積極性和主動性。每位教師為了在競爭中勝出，為了實現自己的價值，就會不斷地努力，對自己的工作投入更多的情感和精力，促使自己不斷提高、不斷完善。②在競爭中很多的優秀教師會脫穎而出，學校也可以從中發現所需人才，選拔骨干教師，著力培養，打造名師工程，發揮其示范、輻射作用，引領教師的專業成長。②在競爭的過程中，通過比較，更多的教師能客觀地評價自己，發現自己的局限性，于是自我反思，自我完善，提高了自身的專業素質。使得學校更富有生氣，提高了教育教學質量。

（２）消極影響。在教師的競爭中必然會表現出“利己”與“排他”。這也是導致不恰當競爭或惡性競爭的罪魁禍首。而今，每位教師都越發地感受到各種競爭帶給自己的恐慌與焦慮，失敗者往往要承受巨大的精神壓力，甚至付出物質代價。為了維護自己的利益，教師必然由一種教學常態衍生為惡性競爭，形成各自為政的“圍城式”教學。優秀教師的智慧和經驗不愿與他人分享，成果得不到推廣；年青教師由于求師無門，不得不“閉門”摸索，教育觀念和視野不可避免地陷入狹隘和單一，阻礙了專業成長；整所學校處于封閉、保守的教學氛圍。于是，直接導致了教師人際關系的緊張，影響了教師之間的交往，也影響了與學生的交往，甚至如案例中“為爭先進，扯皮揭短”那樣，把別人的成績看作一種威脅，出現怨恨別人超過自己的嫉妒心理，加劇了矛盾。也可能由于競爭帶來的挫折感和自卑感，于是對教育產生了不正確的觀點和態度，個人發展處于停滯。對于案例中存在的問題，嘗試采用以下措施解決：

一、完善教師的評價觀

學校必須摒棄成績唯一的評價觀，建立平時教學績效與年終考試相結合的評估與獎勵機制，做到過程與結果并重。因為考試成績并不能與教師的教學水平完全等同，關鍵要讓教師找準各自的“最近發展區”，大膽地進行教學的改革與創新，從而擺脫“防御性教學”的束縛。

二、明確教師的工作目標和結構 學校作為一個虛擬的實體，它由不同的資源組建而成。其中教師是學校的第一資源，是提高辦學質量的關鍵。因此，學校管理者要全力落實“教師第一資源”。首先，學校要根據教師崗位配置和本校教師的年齡特點、學科特長較合理地安排教師的教學工作，并落實責任，讓各位教師盡到“在其位而謀其政”。其次，一所學校教育質量的高低，不是個別教師的優秀與否所決定的，必須看整校的師資水平。因此，學校要著力打造一支團結協作的教師隊伍，關注教師人力資源的質量和可持續性。從實際出發，確立學校的教研機構，要根據教師的配置，加強教師間的互助合作關系，比如骨干教師的結對活動，教師間的同伴互助，新老教師的“傳幫帶”，通過制定方案，參與活動，評估驗收等過程，營造一個學習研究的共同體。再次，教師間要有競爭，這已成為共認識。學校要鼓勵競爭，但也應考慮競爭帶來的消極影響，不能“胡子眉毛一把抓”，什么都來競爭。要視教師的年齡、任教年段、任教學科、專業水平加以區別；明確競爭的范圍，競爭的量與度；引導教師恰當、公平競爭，盡量避免教師為競爭所困、所累。

三、競爭的同時，提倡合作

不少人認為，競爭就不能有合作，競爭的雙方注定是利益截然對立的“冤家對頭”。其實不然，競爭雖然能激發教師的潛能，但競爭也能使人產生緊張和不安，合作則能使任務更出色地完成。如果學校一味強調競爭，沒有教師間的合作，則往往造成不必要的摩擦和內耗。相反，如果善于把競爭與合作結合起來，消除阻礙教師合作的消極因素，引導教師既競爭又合作，采取合作與競爭的交替方式，就能突破孤軍奮戰的局限，把自身優勢與其他教師的優勢結合起來，、把雙方的長處最大限度地發揮出來，既提高自己也提高別人的競爭力，實現變“內耗”為“共享”。當務之急，學校管理者應設法把關注考試成績的競爭轉化為關注教學水平、專業成長的競爭，把“單打一”的個體競爭轉化為互助合作的群體競爭，把競爭的壓力內化為自我喚醒、責任感強、專業提升的內驅力。如①引導在教育科研中競爭與合作。如今的教師必須具備教育科研的素質，培養研究型教師。學校成立教研組，在校本教研中確定教學專題研究或課題研究，做到人人有任務，個個都參與，使不同程度的教師都有再提高，再發展，有貢獻。在研究中教師互相學習，取長補短，相互合作，共同交流，共嘗甘苦，共同體驗成功與喜悅。②引導在教學改革中競爭與合作。教學是學校工作的中心，課堂教學質量是關鍵。為此，每學期各級都會舉行教學競賽活動。學校可以進行校內比賽，要求絕大部分教師參加，通過比賽評出優秀，參加學區競賽。無論是校內教學評比，還是推薦教師參加學區教學競賽，都是全員參與，參與的過程是一個既競爭又合作的過程，是一個人人得以提高的過程。這樣學校的整體教學水平就會有較大的提高。例如，一個教師要參加教學比武。執教者即使有再多的能耐，畢竟顯得單薄。而真正捧給觀眾的那節課，其實已凝聚了指導老師，教研組，其他老師的心血和智慧。類似這樣的互助合作的群體競爭已成為時尚，值得推廣。

四、友好的競爭

為了激發全體教師的干勁，學校里必然會設立了先進集體和先進個人等名譽。通過競爭，勢必會有一個或者幾個被評為先進。引導教師以“道德”為基點，恰當、友好地進行競爭，就不會有“鉤心斗角，扯皮揭短”事情發生。在公平的競爭中，教師會更加緊密的團結在一起，而不會傷害彼此的感情。同時，學校也應從公正、公平和師德、師能兼顧的角度出發進行評選。這樣所評先進就能成為大家學習的榜樣，而不是被人詆毀的對象。

當前學校正面臨著合作與競爭并存、挑戰與機遇同在的新時代，教師更是面臨著廣泛合作、內外競爭的局面，擺在絕大多數教師面前的突出問題是如何處理好合作與競爭關系，而教師間適度競爭與充分合作的引導工作正是校長和教育行政管理者的當務之急。

第二篇：學校管理案例分析

以人為本 強化學校民主管理

——學校管理案例分析 汝城縣文明鎮中心小學 官小平

案例：

A校是一所地處農村的縣屬中學，學校的管理基本屬于校長一言堂，校長幾乎不聽取其他副職領導及教職工的意見，采取的是鐵腕管理手段，學校缺少民主管理的氛圍，教職工當面從不敢提任何意見，背后卻議論紛紛、牢騷滿腹、怨氣沖天。學校缺少人情味，各種事故接二連三的發生，學校的社會聲譽也每況愈下，告狀事件層出不窮，許多教職工卻暗自偷笑，反而希望學校出點什么事似的。

B校是與A校同處一地的農村小學，學校的管理民主氛圍濃厚，領導之間精誠團結，教職工之間親如家人。幾屆校領導都很注重對教職工的情感投入，很多教職工都說：“校長把我當人看，我給校長當牛干”。B校的發展蒸蒸日上，社會聲譽極好。

要辦好一所學校，提高教育教學質量,全面實現辦學目標，其決定的因素是教師，教師積極性的充分調動是學校管理系統處于最佳狀態和實現教師使用上最優控制的標志。因此，學校領導應致力于使每一個教師都能理解學校追求的目標、價值理念、問題的所在、改革策略的選擇，使每一個教職工都學會從學校整體發展的角度思考自己的工作，找到自己的位臵，確立自己的目標，把自身的發展利益與學校的整體利益高度融為一體。

一、學校教師隊伍中存在的問題

現在有些學校存在許多的問題，主要表現在以下方面：

（一）人浮于事，勞逸不均，干多干少一個樣，干好干壞一個樣。一個人能干完的事情三個人干，一個真正干，一個在看，一個卻在搗 1

蛋，分發獎金卻大家一個樣，校內普遍存在著不滿的情緒。這種情緒也引發了教師間的一些矛盾沖突，也勢必造成當事人的一些心理問題繼而影響了正常的工作。

（二）集會或其他一些集體活動時，教師們大多表現散漫而沒有效率，每周一次的教職工例會常常要因為等待眾多遲到人員而耽誤時間，而相關的一些規定形同虛設。教職工精神面貌低迷。

（三）青年教師不能得到行之有效的學習和指導，在實踐中處于一種盲目或者說實效性不高的自我探索、彷徨狀態。

中年教師則因度過了青年教師這一特殊時期，部分沒有走出骨干（特色）發展之路的人已經開始把自己的教師職業作為一種普普通通的謀生方式來對待，缺乏進取精神和動力。

部分老年教師把自己定位為僅僅是“發揮余熱”，對自己的明天基本不會加以太多思考，已經成了事實上的“打折商品”。

（四）領導班子不能精誠團結，相互協作，反而互相拆臺、扯皮，造成教師群體中拉幫結派，影響惡劣。

二、問題解決方案與措施

面對上述問題，必須對學校進行一番大調整、大改革。需要把管理理論如科學管理理論、激勵理論等和本校的實際情況結合起來，通過分析論證，采取一系列的改革措施。

（一）建章立制，促進學校和諧，提升教師工作動力。在全校范圍內建立全員崗位責任制度和其他相關的制度，使每一個教職工都明確自己的責任、權利、義務。

早在1920年德國心理學家黎格曼做過一個實驗，專門探討集體行為對個體行為效率的影響。他要求被測人盡力拉繩子，并測量拉力。參加者有時獨自拉，有時以3人或8人為一組拉。結果是：個體平均拉力是63公斤；3人的總拉力為160公斤，人均為53公斤；8人的總拉力為248公斤，人均只有31公斤，只是單人拉力力量的一半。黎格曼把這種個體在團體中不賣力的現象稱為“社會懈怠”。

之所以產生“社會懈怠”這種現象，專家們的解釋是：人們可能覺得團體中的別人沒有盡力工作，為求公平，你不出力我也不出力，于是自己也就減少努力；人們也可能認為個人的努力對團體微不足道，或是團體成績很少歸于個人，個人的努力難以衡量，與團體成績之間沒有明確的關系。因此在集體活動中降低個人的努力，或者不全力以赴地努力。

顯然，對于一個學校來說，如果規章制度不健全也會產生“社會懈怠”現象。如在“干多干少一個樣，干好干壞一個樣，工資照樣領，獎金照樣拿”的管理體制下，隨時都會出現這種“懈怠”現象。解決的基本辦法就是建立健全規章制度，實行工作責任制，個人分配與個人過程和績效掛鉤，提高個人工作積極性。雖然這不是絕好的辦法，但是作為管理者，這也不失為是順應管理科學的一個基本出發點和落腳點。當然，所有規章制度都不是貼在墻上，寫在紙上，擺樣子讓別人看的，必須落實在各項工作中，一切按規章制度辦事。每個教職工在制度面前都是平等的，包括校長在內。校長的權力、職責、行為，要受師生監督，受制度約束，避免“一言堂”、“家長作風”、“獨

斷專行”等不良作風。各項規章制度在管理運行中，還要不斷修訂、完善，以保持可行性。

（二）利用管理激勵理論，滿足教師情感需求，提升群體凝聚力。就角色而言，領導者所要強調的往往是組織目標，教師所看重的往往是個人目標。教師的個人目標與領導的組織目標常常會不一致，有時甚至會互相悖逆。精明的領導往往在強調組織目標的同時還十分注意照顧并滿足教師的個人目標，盡量使兩者協調統一起來。比如：我們提倡敬業精神、奉獻精神，但也不可忽視作為自然人教師的個體欲念和利益；我們提倡服從工作的需要、服從學校的螺絲釘精神，但也不可忽視教師的個性特長和愛好。從某種意義上講，盡量滿足下屬正當的個人欲求是合乎天理人性的，是正當的，也是無可非議的。只有把精神追求與個人欲望和諧地統一起來，才能使下屬愉悅地、全身心地投入到工作中去，才能形成親和力和凝聚力。因此，一個好的學校領導，在做好下屬思想工作的同時，還要特別關注下屬的個人欲求，關注下屬的個性成長，這樣才能創設一個和諧、融洽、理想的人際氛圍和工作氛圍。

心理學研究表明，人只有在和諧愉快，積極進取的心理氛圍中才有可能發揮其才能，創造性的工作。按照馬斯洛的“需求層次論”，注意研究各類教師們的不同需求，并且要注意需求的發展和變化，從而采取不同的有針對性的激勵方法。教師作為知識分子，實現自我價值、希望得到領導的尊重是其高層次的需要。滿足他們的需要不能簡單地進行物質化，其實大部分教師渴望賞識、渴望尊重、渴望成功。

教師這個群體，往往十分敏感、多情，他們在工作中有成功的快樂，有挫折的失意，有獲得認可的喜悅，也有遭受人家非議的苦惱，盼望校長能不能給予合情合理的幫助，哪怕是一句公道話都好。應該說，每個教師身上都有其長處，也都有短處。但不管是成功者還是失敗者，都要用欣賞的眼光看老師。如果校長只看到教師的短處，事事都帶著一種挑剔的眼光面對老師，那么，校長與教師的關系就會產生摩擦，關系就會緊張，甚至愈演愈烈，這很容易降低教師隊伍這個人才群體的整體效能。這不僅是做校長的不幸，更是學校事業的悲哀。所以，校長要為教師才華的展現和鋒芒的顯露創設一個理想的心理環境，為教師自信心理、成功心理的滿足創造條件。“校長把我當人看，我給校長當牛干；校長把我當牛看，我什么事情也不想干”，這就是教師最渴望賞識和尊重的最直白的最樸實的心理描述。所以說，校長在工作中應該充分發揮非權力影響力的作用，注重情感因素的影響。

感情激勵就是尊重人、理解人、關心人，對人傾注真摯的、熾熱的感情。學校領導對教師的感情激勵主要表現為對教師的關懷。關懷能對教師產生極大的心理效應，提高教師的主人翁責任感，密切學校領導者與教師的人際關系，提高教師工作積極性。教師工作的積極性的心理源泉來自于他們的需求，學校領導必須首先要了解、分析教師的各種需求，要十分重視和關心教師的合理需要的滿足，要把教師的冷暖放在心上，把滿足教師的合理需要作為調動教師積極性的基本策略和方法，并根據教師需求的特點對教師進行正確的動機誘導，這樣才能有效地激勵教師的工作積極性。因此，學校每一位領導在學校管

理中必須注意“情感”投資，以情感人，以情動人。學校可以建立類似“五必訪制度”：教師生病、產假必訪；婚假、喪假必訪；家中發生意外事故必訪；直系親屬中生病必訪。學校為住校教師改善住宿條件，配備家具、微波爐等生活必需品，過年過節學校領導與家在外地的教師團聚同樂，過集體生日，外地教師教師回家探親送上一點土特產表表心意，事情雖小，卻大大促進了干群之間、教師之間的融洽親情，增強了集體歸屬感和凝聚力。

（三）讓教職工參與學校教育教學規范化建設，激勵其主動自覺發展。

讓教職工參與學校教育教學規范化建設，有很多的好處。

1、能得到更多的決策方案。領導者可通過比較、分析、歸納，最后博采眾長，修改最終的決策方案，這樣的決策能使大家認同執行。

2、能促使教職工自覺樹立責任意識。教職工看見領導那么信任自己，讓自已參與議政議事，他們會更主動、積極、努力工作，責任意識更能自覺地樹立起來。

3、能滿足教職工的心理需要。因為領導認同了有自己一份內容的決策，他們有了成就感，心理得到一定滿足，更能自覺認識自己從事教育事業的職業感和使命感。

4、有利于決策內容的貫徹落實。因為有自己一份內容的決策，教工們對執行決策計劃的具體措施沒有理由持反對意見，更有利于決策內容的貫徹和落實。

5、有利于干群關系的和諧團結。領導和教師關系和諧了，組織氣氛濃厚了，工作得到順利開展了，那我們的學校管理工作也同樣能得到大家的認同和肯定。

應該注意的是，讓教職工參與決策并不意味著校長可以放棄責任。如果領導以“決定是大家做出的，出了問題大家負責”為借口推卸責任，那么民主決策就會變得毫無意義。校長要敢于對決策執行的結果負責，主動承擔責任，這樣民主決策才有意義。

（四）充分利用學校網絡辦公系統，激勵教師專業自主發展。不妨建設一個學校內部的網絡辦公系統，一是適應現代互聯網技術和現代通訊技術帶來的信息傳輸網絡化、信息顯示多媒體化、信息處理智能化的要求，二來可以在一定程度上促進教師的終身學習，拓寬教師專業發展的時空和渠道，為教師自主發展提供平臺和手段。

學校網絡辦公系統應具備以下多種功能：

1、聊天功能。

2、傳送文字、圖片、視頻等各種文件的功能。

3、發帖討論話題的功能。

4、瀏覽共享功能。

5、發布重要公告和消息的功能等。通過學校網絡辦公系統，教師們可以參與、反思、討論，共敘教育教學中的得失，共享教學資料，探討教學案例，研習教學理論，提高教學藝術，可以說，實現了教師間的智慧共享。在實踐過程中，教師們的學習態度日漸自覺化，學習潛能也會得到一定程度的激發。首先，突破了傳統教研時間和空間的限制，教師們參與研習討論的方式更加靈活方便；其次，在學習效率和同伴互助上，為教師們交流有用的教育教學經驗提供了一個通用的平臺，大家盡可以暢所欲言、互相交流，不必受一言堂眾

人聽的限制。討論結束后，保留的發帖或聊天記錄為對此感興趣的教師繼續思考提供了文字資料。校長或學校各部門領導，可以利用系統的功能，發布一些校園公告以及熱點話題討論。自發的踴躍發言勢必會在校內形成一種強大的良性的輿論氛圍。這在一定程度上，改變了教師在校上網運用網絡的模式，增加了彼此之間的交流互動，也無形中凝聚了眾人的智慧和力量。

第三篇：學校管理案例及分析

學校管理案例及分析

【案例1】

囑托

根據常規，離任的領導總以為有責任給新上任的領導留點什么，囑托？希望？

聲譽很高的沈校長剛好年滿六十，盡管身體還硬朗，雄心也未滅。但是，退休規定不留情面，只等新領導班子確定下來后，他就要退下來了。他留戀學校工作，決心站好最后一班崗，給后任領導留下更好的基礎，讓他們去做出更好的成就。可是這點心愿，現在卻變得難以實現。例如，學校數學教研組缺一個能干的教研組長，上半年已研究決定調入某校一位骨干教師。當時因對方堅持不放，只好擱了下來。現在對方愿意放了，老校長催著管人事的副校長辦理。可是這個由老校長一手培養提拔，平時言聽計從的副校長，表面答應著，就是不辦理，老是找各種借口拖著。這個副校長聰明得很，對老校長客氣，是感激知遇提拔之恩；拖著不辦，決不是決策上的錯誤，而是要等新校長上任后，聽聽新的領導口氣再定。“不然的話，新校長認為在他赴任之前，我們有意安排好自己的人馬。那時，老校長是退了，可我還得留下來呀！”當老校長從側面了解到副校長的“內心獨自”后，心中一股悲涼之情油然而起。老校長自責自己為什么到“快下臺”的時候，才識別出這位副校長是一個不以事業為重的人。

經過思慮，老校長決定給接任者留下這么一句囑托：用人決不能看其聽話不聽話，用起來順手不順手，關鍵要看其以事業為重還是以個人利益為重。【評點】 這個案例反映了“人才難得亦難知”的道理。要用人就要知人；要知人，就要以賢知賢，以能知能。校長的用人和選人的標準先得徹底改變。老校長留下的囑托：“用人決不能看其聽話不聽話，用起來順手不順手”，值得校長們深思。

用人，要注重兩個用人的原則：

第一，德才兼備。我國通俗說法叫又紅又專。主張德才兼備，并不是社會主義社會的專利。人類進入階級社會后，任何時代都既講德又講才。早在漢代，王充就指出“德不優者，不能懷遠；才不大者，不能博見。”（王充《論衡·別通篇》）。而且也早有人主張德才統一，司馬光說：“才者，德之資也；德者，才之帥也。”（《資治通鑒》卷一）。這話和我們現在說的“專是本領，紅是方向，是統帥”的精神是一致的。學校角色的德，就是堅定的社會主義政治方向，為教育事業獻身的精神和優良的共產主義道德品質。專，就是精通業務，具有有關的知識和技能。懂得和掌握教育規律，具有現代教育思想，能創造性地完成教育任務。

第二，公正合理。要按條件取人，通過一定手續選人。堅持必要的考核，走群眾路線。杜絕不正之風，不搞任人唯親。一些學校領導喜歡選任和自己有這樣那樣關系的人，其實有關系并不一定有好處，“遠親雜交”才有利于多種信息交流，擇優發展。當然，“外舉不避仇，內舉不避親。”確實是按條件選任的，則也不必過多拘泥于關系的親疏。總之，要按工作需要和角色特點合理選任。

用人，要注意克服兩種不良的心理。第一，任人唯馴。任人使用都以自己的標準為根據，只重用聽話的，善于體察并貫徹領導意圖的。業務過硬的教師愛提點不同的意見，校長就調其去管圖書；公正的會計敢于堅持原則，校長就弄其去敲鐘打鈴；能力雖平平，但卻能順著領導意思去干，又能替領導辦點私事，其得到的是重用、提升。只要奴才，不要人才。這樣用人，學校只有走下坡路。

第二，論人唯心。不深入實際，不和教職工打成一片，凡事聽匯報，而且只喜歡聽順耳的匯報。不進行調查研究，只根據主觀印象論人。考核評定主要的根據是一些領導平時浮光掠影的觀感和對得失利害的權衡。從主觀好惡出發，好的絕對好，差的絕對差，一言定人終身。多年實踐證明，往往壞事就壞在那些平時喜歡說奉承話的人身上。在學校里，對那些愛向在任領導表示過分親熱，領導一離任就罵街的人，要嚴格考查其工作績效，此類人要慎用。

【案例2】

應管與不應管

李校長是市教育學會的理事長，又是區政協委員。他經常參加校外社交活動，不可能每天都在校，但學校工作搞得井然有序。

在校時，他經常到辦公室同教師談這談那，也不拘形式地與學生接觸，問這問那。交流中，難免會遇到許多具體的要求。例如，物理教研組長提出，實驗器材不足，要求學校解決；一個班主任反映，學生課外作業負擔過重，望學校采取措施；會計談到學校基建中的矛盾，請求仲裁。對這些，李校長總是說：“我知道了，這個問題副校長在管，你去問他，讓他決定。”“我同教務處談談，讓他們處理。”“我給總務主任說一下，讓他解決。”

一次教職工大會上，李校長念了一份給他的條子：“你是校長，為什么遇到問題不表態，是權不在手，還是處理不了？”念完條子，李校長先感謝寫條子的老師對他的關心，然后明確表示：“我是有職有權的。學校里重大事情的決定，都是由我主持作出的，這就是權嘛！至于執行過程中的具體問題和細節的處理，領導成員有明確分工。因此，我不能隨意表態。”李校長的解釋，一些教職工仍不贊同，他們認為，領導成員多，應是校長說了算。若兩位領導對一個問題表態不同，應該聽校長的。由于有這樣一些議論，李校長不在校時，個別領導成員把一些能處理的事也擱了下來。

面對這些情況，李校長除了在領導班子統一認識外，又在教職工中通過各種方式，談了他的看法：校長負責制，不是按校長個人的意志辦事。不按章辦事，校長說的也不能算數。有的事無章可循，特別是有關改革的事，更不能由校長一人決定。學校中大大小小的事，都由校長決定，都要通過校長，這不叫有職有權，而是個人專權。集體決定的事，校長隨意變更，或者對那些有人分管的事，校長出面表態處理，不但不能調動每個人的積極主動性，發揮才干，而且會養成一些同志的依賴性。

李校長的看法得到領導成員的贊同，但有的教職工還向他提出問題：“這樣說，校長不是‘無為而治’了嗎？”他回答說：“校長應該為他所應管，而不為他所不應管。樣樣抓在自己手中，看似權力大，實質是放掉了大權。不把權授給分管的領導，自己成為光桿司令，那才會真正的失權。” 【評點】

國人思維的特點之一是一而二，二而一。具體闡述為事物發展是陰陽的相互交合，不斷變化。事物是一個對稱的、和諧的、矛盾的統一體。這個統一體是動態的、辯證的、隨時都會轉化的。這種陰陽交合，是陰中有陽，陽中有陰。是彼此相互滲透，相互融合。

以此引入到學校管理，則表現為，為官，以不能為能。管理，要識大體棄細務。正如案例中李校長所說的：“校長應該為他所應管，而不為他所不應管。”應管與不應管，是管理上的對應與統一，是陰陽的交合。校長善于“應管與不應管”，才是一個會管的高明校長。

在學校管理中，以權力集散為變量的領導方式有三類：一是集權式，即將權力定位于領導個人。二是放權式，即將權力定位于群體每個成員。三是民主式，即將權力定位于群體，實行多數裁決原則。

集權式的特征是權力高度集中，突出一把手的中心地位。表現為下屬諸事躬親，否則無效。其長處是組織嚴整，指揮統一，行動一致，效率顯著。其弊端是容易束縛同級副手或下級的手腳，造成下屬被動依賴，壓抑下屬的主動性、積極性和創造性。容易造成上下級的不睦和對立。

放權式的特征是全權悉數下授，一把手雖仍有干預權，但藏而不用。這種方式雖有利于某些事業心強、成就欲高、富有創造性的下級充分發揮聰明才智和創造性。但這種方式使用不當，易出現組織渙散，各自為政，自行其事等弊病。民主式的特征是大權獨攬，小權分散。表現為一把手握有重大問題的處置權。其余權力則按職責范圍分授他人，但保留協調權、指導權、干預權和最后否決權。其好處是集中了集權式和放權式之長而避其之短。

集權式和放權式，屬于校長不善于“應管與不應管”的表現。民主式，屬于校長善于“應管與不應管”的表現。顯而易見，案例中的李校長的管理

第四篇：學校管理案例及分析

學校管理案例及分析

學校工作繁雜，常常有這樣那樣的事。作為學校管理者，既要從大處著眼，高瞻遠矚，統籌規劃好整體工作，同時又要俯下身子，從細致入微著手，深入教學第一線進行有效的檢查，制定、落實整改措施，從“管”、“理”兩個層面開展工作。工作中，對具體事例要具體分析，個別對待。我擔任校長以來，經歷了許多案例，有成功也有失敗。現將西街小學在教學管理方面的當前綜合案例及評析呈報如下：

一、背景及所面臨的問題

西街小學，經過數十載風雨磨礪，幾代人的心血澆灌，特別是近幾年，教育教學成績逐步提高，深受學生家長和社會人士好評。

然而，隨著新一輪課程改革的進行，許多問題也接踵而至。如何引領老師走出平庸，跨上教育創新的舞臺，并在這方舞臺上不斷提升層次，成長為一名學習型、研究型和專家型教師就成了擺在我們面前的首要問題。

二、解決方案

（一）加強課改培訓。面臨新的機遇和挑戰，為更好地組織干部教師深化對課改精神的認識，加強對課改理論的理解，促進課程改革的落實，我校千方百計，不計費用，上至校長，下至班科任教師，先后參加了國家、省、市、區等不同級別的課改培訓班。

（二）校內培訓顯成效。由于教師培訓量大面廣，僅依靠專家指導是遠遠不夠的，而學校是最直接的研究中心，以校為本的教師培訓更為有效。在對教師的校本培訓上，我校組織教科人員認真進行課程改革理論的探究，大家精心籌劃，邊學習，邊思考，達成共識，不僅明確了教師是課程改革的具體實踐者，更加明確了教學指揮人員是課程改革實施的指導者。我們將學習實踐《綱要》貫穿教育教學始終，解讀《新課程標準》，分析大修訂本教材，不僅從理論上深化了教師對課改的認識，同時也鼓勵教師在教學實踐中設計與眾不同、個性鮮明的可行方案，不斷反思自我，實現自我發展。

（三）倡導“學無止境”思想。當今的世界，知識更新周期越來越短，信息大量涌入，把教育推上了更新的臺階。所以除了對教師進行培訓外，還必須要求教師注意閱讀教育專刊，注意收集教改信息，認真記錄教學隨筆，深入進行教改研究。同時學校還為教師提供資料，鼓勵他們自覺參網絡培訓。學校圖書室還投入大量經費購買了新書，教師們有空就到圖書室借閱書籍，為自己充電。

（四）以研促教走創新之路。近年來，我校先后承擔了市“十一五”課題《人教版——同步資源建設》和《在課堂教學中怎樣實施有效合作教學》。老師們通過學習，不斷借鑒先進的教育理論撰寫科研論文，并以科學的教育理論為指導，投入教學實踐，從實踐中再使理論升華。

（五）公平公正公開，實施發展性評價。公正地評價每一位教師的工作成果，既是對教師考核的一種手段，也是促進教師課堂教學的重要一環，更是對檢查人員綜合素質的考核。

三、分析

1、必須不斷鞏固教師樹立終身學習理念和教育創新意識。作為信息時代的現代教育者，擁有知識，發展知識，擴大識容量，才能給為學生的可持續發展提供保障。不能滿足已取得的成績，只有精雕細鏤，再接再勵，才能精益求精，使學校在教育的浪潮中立于不敗之地！

2、“只要行春風，必然得秋雨”，西街小學在課改實踐中，通過積極制定科研興校的策略，重視教育教學常規管理，已取得了突破性進展。形成了良好的校風、教風、學風，教育質量逐年穩步提升，重又贏得了良好的社會聲譽。

3、一批優秀的“習型、研究型和專家型教師”正在形成，轉型成功，將會推動西街小學教育的發展。

第五篇：學校管理案例分析

學校管理案例分析(3)

日期：2005-02-04地址：作者：張志峰

案例:張老師，女，今年四十五歲，大專學歷，平時工作踏實認真，從不遲到、早退。班主任工作也一絲不茍，且在我校已連續當班主任至今達十年，十年如一日每天在校時間達十小時以上，所帶班級在同年級總是名列前茅。但由于一直專心于教學工作，沒有時間參加學歷進修，在職稱的晉升上成了不可逾越的障礙。看到其他年齡比她小得多的、工作成績不如她的教師一個個都評上了高級，就感到難于接受，產生了想調離學校的念頭，在工作上也有所松懈。

學校察覺到這一情況后及時采取行動，利用節假日去拜訪，平時主動關心她，并提拔她擔任教研組副組長，并許諾在條件可能的情況下，爭取幫其解決職稱問題。經過學校到位的思想工作，她終于放下了思想包袱，重新煥發了原來的工作熱情。

靜態分析：對物質需要的樸實性，對發展需要的穩定性以及對自尊需要的迫切性、對成就需要的強烈性。張老師畢業于師范學校，工作二十年如一日，從來沒有動搖過做一名默默無聞的教師的信念，對物質生活的需要很一般，平時生活很簡單，而把整個的精力都方在了教學工作上，但對自己的付出與現實的差距不無感嘆。由于前些年學校只重視應試教育，忽視了教師的學歷進修，因此自認為錯過了學習的年齡。隨著年紀的增大，智力的下降，對學歷的不足，唯有無奈的嘆息。然而作為一名教師，她還是在默默的尋找著自己的價值，每當學生取得優秀的成績時，家長的贊揚時，得到學校的肯定時，都會顯出自豪和滿足的神態。在科研上她很不在行，寫不出一篇像樣的論文，但她說，教師的水平應主要體現在學生取得的成績上，她甚至看不起那些只會寫些夸夸其談文章的、不務實的教師。當然，她的觀點很片面。在教育改革還不夠深入的今天，應試教學還在占主導地位的今天，她的觀點還不無市場。但隨著教育改革的深入、素質教育的推廣，毫無疑問，我們的教育需要的是學者型的教師，以科研來推動教育的改革，以科研來促進教學工作，沒有科研能力的教師顯然是不能適應時代發展的要求的。

動態分析：生理性需要、社會性需要。需要的沖突：自卑與自尊 理想與現實 精神與物質

四十五歲年齡的女同志，家庭負擔較重，兒子讀高中花費很大，加上又有年邁的父母，丈夫單位又不景氣，經濟收入不堪負重。看著別人買別墅、買小車，心里難以平衡。論發展，自己除了上課，什么能耐也沒有。論成就，除了學生那些微不足道的成績，無從談起。論尊重，連合格的學歷都沒有，不轉崗就不錯了。于是她在尋找自己的價值所在，從事起家教業。從幾個學生到數十個學生，到應接不暇，生意越做越紅火。她現在買起了高級公寓，進出小汽車，著實風光。有人對她家教有意見，她說，這是眼紅，這是他們的價值不如她。在應試教學仍然占主導地位的今天，盡管這是一種價值的貶值，不過還是體現出了一種實用主義的價值觀。然而，當在滿足自己物質需求的同時，她心中又充滿了矛盾。當人們用異樣的眼光看著她的時候，她感到了一種極度的虛弱和空虛，她感受到了自己最終會被教育改革的浪潮所沖垮。于是，她向領導提出了辭呈。學校領導立刻招集中層干部以上會議，一致認為：張老師是一位對學校貢獻很大的老師，無論如何也要把她留下來。接著，校長當晚親自登門家訪，做通思想工作。一周后，學校宣布張老師為教研組副組長，學期末被評為校先進工作者、校優秀班主任，并被推薦為局教育先進工作者（需要的代償）。在這些難以想象的榮譽面前，她感到了自己工作的價值所在，感到了從未有過的充實（主導需要）。