第一篇：國有集團公司兩權分離與建立現代企業制度.

完善公司治理是一個世界性的課題。現代公司治理中的(股東 資本所有權與(公司 法人財產權(經營權 的關系, 更多地表現為兩權分離, 伴之的是公司產權制度的改革, 即產權制度改革基礎上的各種權力相互制衡。本文主要從兩權分離的角度, 來探究如何進一步完善國有集團公司的治理模式。

一、從國資委改革試點說開去

早在1993年, 黨的十四屆三中全會就提出國有企業改革的方向是建立現代企業制度。同年出臺的《公司法》, 規定了公司法人治理結構框架。1999年黨的十五屆四中全會指出, 公司制是現代企業制度的一種有效組織形式, 公司法人治理結構是公司制的核心, 要形成股東會、董事會、監事會和經理層各負其責、協調運轉、有效制衡的公司法人治理結構。2003年黨的十六屆三中全會指出, 按照現代企業制度要求, 規范公司股東會、董事會、監事會和經營管理者的權責, 形成權力機構、決策機構、監督機構和經營管理者之間的制衡機制。

2004年開始, 國務院國資委陸續在19家國有大型獨資企業推進這項改革試點, 其主要做法是引入外部董事, 建立外部董事制度, 使除總經理以外的大多數董事不在執行層兼職, 不負責執行性事物, 從而把企業的決策權與執行權分開, 董事與經理人員不重合, 董事可以根據自己的判斷獨立地行使表決權, 從而保障董事會真正實現集體決策, 并管理經理層, 更好地代表出資人利益。以試點企業寶鋼集團為例(注:寶鋼集團列2008年中國企業500強第12位, 世界企業500強第307位, 寶鋼集團公司董事會由9人組成, 其中有5位外部董事, 超過了董事會全部成員的半數。5位外部董事中, 有兩位境外大型公司的董事長、知名的企業家(馮國經:全國政協委員, 香港利豐集團董事局主席;李慶言:新加坡航空公司主席;兩位中央大型企業原負責人(吳耀文:全國政協委員, 中國石油天然氣集團公司副總經理、黨組成員;全國政協委員, 中國聯通公司董事長、黨組書記;1位國內會計學院的領導、教授, 也是企業財務會計方面的高級專家(夏大慰:上海國家會計學院院長、黨委書記、教授、博士生導師。寶鋼的董事長、副董事長(黨委書記、總經理、職工董事是非外部董事, 他們長期在寶鋼工作, 在職工群眾中有威信, 并具備深厚的鋼鐵行業技術知識和豐富的鋼鐵生產經營經驗。這樣一種內外部董事的結合, 使寶鋼董事會具備很高的、綜合性的素

質。另一家試點企業神華集團有限責任公司的10名董事中, 董事長兼黨組書記、總經理、黨組紀檢組組長、職工董事是非外部董事, 引入了6名外部董事, 其中有一位境外大型公司的總裁(高瑞彬:摩托羅拉中國電子有限公司總裁兼摩托羅拉網絡及企業通訊事業部大中華區總經理;三位中央大型企業原負責人(劉本仁:全國政協委員, 武鋼總經理;周德強:全國政協委員, 中國電信總經理、黨組書記;謝松林:全國政協委員, 國家電網公司副總經理;兩位境外金融機構的企業家(張江力:全國政協委員, 德意志銀行環球銀行亞太區總裁兼中國區董事長;陳圣德:亞洲金融控股私人有限公司北亞及大中華區總經理。

下一步, 國資委將在19家國有企業試點的基礎上, 推廣央企董事會改革, 這被認為是一場結合了國際規則與中國國情的治理大變革。國務院國資委主任、黨委書記李榮融在一次中央企業負責人會議上作報告時稱:參與試點的企業運作良好, 獲益匪淺。中央企業董事會試點工作得到了黨中央、國務院的肯定。特別是后一句話, 如同拿到“尚方寶劍”, 按傳統行事方式, 國資委一定會強力推進這項改革。事實

亦如此, 筆者近期在一些公開報道中了解到, 國資委目前在做董事會改革試點擴大和全面推開前的準備工作。這些工作的內容之一, 就是委托各界智囊機構進行了近20項課題調研, 其中包括《國有獨資公司董事評價》、《國有獨資公司建立規范董事會問題研究》、《中央企業董事長、總經理和黨委書記任職配置問題研究》等。主持參與上述課題研究的北京求是聯合管理咨詢公司總裁安林博士說:“央企董事會改革大勢不可逆轉。這項改革, 國資委委托咨詢機構在調研中走訪了央企的100多位各層面負責人, 大家都覺得改革試點的方向是正確的, 改革已經處于破曉時刻。”

從理論上講, 法人治理建立的前提條件, 是母公司或總公司產權多元化, 而且產權要盡可能清晰到自然人, 實現完全意義上的資本所有權與法人財產權(公司經營權 的分離。對國有集團公司來說, 下一步改革的重點, 就是要按照現代企業法人治理結構來進行改革, 特別是內部人控制的時代必須終結。現在的情況離真正的現代企業制度還很遠。很多國有集團公司都有董事會, 但是董事會和經理層基本上是重疊的。筆者認為, 寶鋼、神華等的改革試點, 已凸顯了中央、國資委的政策取向或主流

思路, 即在部分國企在產權方面未有實質性改革的情況下, 先通過吸收現代公司治理共同的基本理念和基本原則, 改革董事會的組成及行權方式, 推動大公司或集團向現代公司的轉變。中國企業改革與發展三十年理論與實踐研討會暨中國企業管理研究會2008年年會指出, 未來國企改革主要應在進一步規范內部治理機構運行, 完善內部治理機制等方面加速推進。張五常等經濟學家在北京“市場化三十年”論壇上解析中國經濟制度時認為, 中國經濟轉型很重要的經驗是不從產權角度看問題, 而是從合約、從信托責任的角度來看。

這些觀點對于轉型中的國有集團公司來說, 是十分有借鑒意義的。規范國有企業的公司治理是場持久戰, 它也是革新國企管控模式、實現又好又快跨越式發展的制度基礎和重要條件, 至今許多國有集團公司已探索了十來年, 后面要做的是使其從“形似”到“神似”, 盡管存在很大的難度, 但還是應該堅持解放思想, 實事求是的原則, “不惟上、不畏輸、只為實”地堅定地走下去。

二、公司治理模式比較

公司治理是關于產權多元化公司的各種權利使用與監督的制度安排, 其涉及的基本內容可以概括為三類:(1股東與公司董事會、公司管理團隊的關系與利益問題;(2對公司管理團隊的監督及管理團隊的自律問題;(3公司與相關利益者(如員工、客戶、債權人等 及外部的關系問題。在現代公司治理中, 董事會是核心, 處于主導地位。筆者分析比較了世界一些主流國家公司治理的模式, 形成以下觀點:治理模式除了要遵循的基本理念和基本原則, 其實沒有固定模式, 重在根據集團公司的具體情況進行創新。

(一 以美國為代表的一元公司治理模式。美國一元公司治理模式是以董事會控制與監督為主導的制度。在這種模式中, 大股東一般不進入董事會, 也不干預和介入公司的經營管理, 其特點是:

1、基本制度按照股東會-董事會-首席官團隊的有形組織架構設計。董事會選聘首席官成員, 董事會代表全體股東利益, 為股東利益行事。在這種股東會―董事

會―首席官團隊的有形組織架構中, 不設監事會, 而是由公司聘請專門的審計事務所負責有關公司財務狀況的年度審計報告。公司董事會內部雖然也設立審計委員會, 但它只是起協助董事會或總公司監督子公司財務狀況和投資狀況等的作用。這種獨立審計制度既杜絕了公司的偷稅漏稅行為, 又在很大程度上保證了公司財務狀況信息的真實披露, 有助于公司的守法經營。

2、董事會以獨立董事為主而且通過專業委員會行權。排名紐交所市值前列的通用電氣、埃克森石油、沃爾瑪、IBM、可口可樂董事會人數分別為15、18、15、12、12名, 而獨立董事人數分別達到13、14、12、11、11名, 其來源主要是大學教授, 律師, 其他公司的離、現任董事長、副董事長、執行官。董事會的決策采取專業委員會的方式, 一般設立提名、報酬、審計、投資、發展戰略委員會。各委員會主席由資深獨立董事擔任。據調查, 美國公司中,97%都設有審計委員會,82%設有薪酬委員會,49%設有提名委員會。

3、管理執行機構實行首席官負責制。首席官團隊負責公司的經營管理。該管理團隊是一個由CEO(首席執行官、COO(首席運營官、CFO(首席財務官、CTO(首席技術官、CKO(首席知識官、CIO(首席信息官、CMO(首席市場官 等組成的職業企業家團隊。

首席官負責制表現為:第一,CEO 是公司的一號行政長官, 是公司經營管理的首席責任主體。大多數公司由董事長兼任首席執行官, 即使不是由董事長兼任, 擔任此職的人也幾乎必然是公司的執行董事并且是公司董事長的繼承人。但是, 由于公司的經營管理日益復雜化, 經理職能也日益專業化, 大多數公司又在首席執行官之下為其設一助手, 負責公司的日常業務, 這就是首席運營官, 即COO。在大多數公司, 這一職務一般由公司總裁兼任, 而總裁是僅次于首席執行官的公司第二號行政負責人(如海爾集團公司, 張瑞敏為董事局主席、首席執行官, 楊綿綿為總裁、董事局常務副主席。中國《公司法》中規定的“經理”這一職務, 在現實中多數企業都稱為“總經理”, 也有一些企業稱為“總裁”。但是“總裁”這一稱呼, 在實際中運用很復雜:有的企業是指總經理, 有的是指董事長兼總經理, 還有一些專指董事長, 甚至有一些是指地區和部門的負責人。也有的公司, 由董事長同時兼任公司的首席執行官和總裁, 此

外常設一名首席運營官協助董事長兼首席執行官的工作(國內一些上市公司即如此, 如TCL 集團股份有限公司, 李東生為董事長、CEO、總裁, 薄連明為COO。此外, 公司還設有其他一些行政職務, 如首席財務官等。在英美公司的行政序列中, 以首席執行官的地位最高, 其次為公司總裁, 再次為首席運營官, 接下來是首席財務官。在總裁以下, 各公司還常常設有多名負責具體業務的副總裁, 包括執行副總裁和資深副總裁。這些副總裁一般都負責公司的一個重要業務分部, 或者是作為公司董事長和首席執行官的代表擔任重要子公司的董事長兼首席執行官。需要注意的是, 作為執行董事的CEO, 在董事會的權力受到限制, 如不能進入報酬委員會、審計委員會等;第二, 每位首席官在自己管理的業務領域都是“一把手”, 同時也是所分管工作的具體責任主體。例如,CFO 就是負責公司財務制度、財務控制的一把手。這決定了首席官負責制給予每一位首席官足夠大的權力, 也即充分授權;但是每一位首席官也要獨立承擔責任;第三, 首席官成員的明確分工實現了企業家管理行為的專業化分工。在首席官負責制下, 要求企業家不是萬能的, 每個首席官在所管理的業務領域內都是專家和行家。

(二 以德國為代表的二元公司治理模式。德國二元公司治理模式實行雙重委員會制度, 有以下特點:

1、基本制度按照股東會-監事會-董事會(理事會 的有形組織架構設計, 也稱作雙層董事會模式。第一層董事會是監事會, 監事會由股東會選舉;第二層董事會是理事會, 確切說是經理理事會, 理事會由監事會選舉, 并對其進行監督, 理事會作為執行委員會負責經營管理公司。

2、由監事及監事會代表股東利益, 負責理事會成員的任免和監督, 其主要職責就是監督。監事會成員不得兼任理事會職位, 不得擔任子公司理事會職務, 以保證監事會的獨立判斷力。一個公司的監事不得擔任其他公司的理事會經理, 以避免交叉兼職。股份公司理事會負責公司管理和業務執行, 理事會席位數量由公司章程規定。

(三 以日本為代表的混合公司治理模式。所謂混合公司治理模式, 是公司既有董事會(董事會的日本漢字為取締役會, 代表取締役為董事長, 取締役社長為總經理、總裁, 又有監事會(日本漢字為監察役, 而且董事會、監事會都由股東會選舉產生, 都對股東會負責。以日本為代表的混合公司治理模式, 其主要特點是以公司中高層管理人員為主導的董事會。

日本公司的董事會成員主要來自公司內部, 幾乎全都是仰賴日本獨特的終身雇傭制和年功序列制, 從公司職員位置一步一步提升上來的, 股東代表特別少, 從總體上看具有股東身份的僅占9.4%,而在上市公司特別是大公司中, 具有股東身份的僅占3.9%。日本公司主要通過定期舉行“經理俱樂部”會議對公司主管施加影響。“經理俱樂部”會議是非正式的公司治理結構, 但它實際上是控制企業股權的金融機構(日本的銀行處于公司治理的核心地位。在經濟發展過程中, 銀行深深涉足其關聯公司的經營事務中, 形成了頗具特色的主銀行體系。所謂主銀行是指某企業接受貸款中是第一位的銀行, 在日本公司董事會中, 有一名以上的董事常常是公司主銀行的前任主管。這位前任主管實際上就是為主銀行收集信息, 并對公司主管實行嚴密監控, 當對公司主管經理的經營業績不滿意時, 就可以利用股東大會罷免這些經理人員 和實業公司等主要法人股東真正行使權力的場所。在“經理俱樂部”會議上, 包括主銀行和法人股東在內的負責人與公司經理一道討論公司的投資項目、經理的人選以及重大的公司政策等。

近年來, 包括豐田、索尼、日立系、野村系在內的大多數日本企業開始進行一定程度上的董事會改革, 目前的主流做法是在管理實踐層面上引入美國式董事會的一些最佳實踐。企業可以自由選擇放棄日本傳統模式的與中國公司法規定比較類似的股東會-董事會-監事會治理結構模式, 轉向美國模式的股東會-董事會-獨立董事任職的董事會委員會這一當今世界多數大型企業的主流治理結構模式。他們在公司的董事會和執行官員之間做出正式的劃分, 董事會任命全部的執行官員。執行官員有權就董事會授權他們的事項進行決策, 類似于中國公司的經理辦公會。董事會還要在執行官員中任命一位或幾位代表執行官員(代表執行役, 每位代表執行官員都在有關事務上代表公司。董事會還在代表執行官員中任命一位公司總裁和首席執行官。

上述公司治理模式比較為我們的自主性制度創新提供了一個很好的觀察和研究機會。隨著經濟全球化的推動, 公司治理朝著趨同的方向發展, 一些共同的基本理念和基本原則, 如更加注重股東權利的保護, 并從強化程序規則上加以保障、董事忠實義務和董事會責任的強化、外部董事制度、企業的決策權與執行權分開等, 正在被不同國家的公司所接受。

淡馬錫是新加坡政府全資持有的控股性公司, 其董事、總裁的任免需要有民選總統批準。目前, 淡馬錫董事會共有8名成員,6名非執行董事,2名執行董事,2名執行董事中, 一位兼任總裁。淡馬錫及淡聯企業十分重視董事會的獨立性, 來自管理層的董事極少, 一般只有總裁一人, 首席財務官、首席運營官等高級管理人員不進入董事會, 而且董事長與總裁兩個職位由兩個人分別擔任, 董事長是外部董事, 極個別企業由于特殊原因董事長兼任總裁。但是, 即使由內部人擔任董事長, 董事會中必然自然形成或由董事會指定一名外部董事(或獨立董事 為首席獨立董事或副董事長, 在執行董事不參加的情況下, 召集非執行董事研討內部人不宜參加的公司有關事務。淡馬錫及淡聯企業董事會均設有專門委員會, 上市公司專門委員會的設置必須按照法律的規定設立審計、提名、薪酬、風險管理委員會, 非上市企業專門委員會的設置由董事會根據企業實際情況確定, 不盡相同。如, 淡馬錫設立了常務委員會(EXCO、審計委員會(AC和干部培養與酬勞制定(LDCC三個委員會;新加坡航空公司為淡馬錫控股上市公司, 設有常務、審計、薪酬與工業關系、提名、安全風險五個委員會。

中國民生銀行是一個產權清晰的股份公司, 有很好的治理基礎, 使他們自覺地、本能地實施了構建現代公司治理機制的一些舉措, 盡管這些與國際公司治理準則的先進標準相比尚有不小的差距。目前, 民生銀行的董事會共有董事成員18名, 其中董事長1名, 副董事長2名, 股東董事9名, 獨立董事6名, 執行董事3名。董事會下設包括戰略發展、風險管理、審計、提名、薪酬與考核、關聯交易控制六個專門委員會, 除了戰略發展委員會, 其他五個專門委員會都是由獨立董事擔任主席。專家治理目前在民生銀行深入人心,6名獨立董事的專業結構和從業背景被極為看重, 民生

銀行的相關資料中說明,6名獨立董事分別是1名審計專家、1名法律專家、1名宏觀經濟學家、2名金融專家、1名人力資源專家。

所以, 對我國國有集團公司而言, 應研究借鑒各國企業董事會運作中一些共性的東西, 分析把握上級部門的政策取向, 根據企業不同的形態、不同的發展階段因地制宜、循序漸進地開展治理實踐, 推進改革。

三、改革思路

(一 首先是在集團公司領導層統一思想, 達成共識。聯想控股有限公司常務副總裁, 神州數碼控股有限公司董事局主席李勤講過一段話, 筆者非常贊同。他說:在企業我原來是管理層, 雖然很好地處理了許多治理問題, 保障和促進了聯想的健康發展, 但當時并沒有從治理的角度更深層地認識問題。中國公司的現狀是治理實踐性在企業內落實程度并不高。每個公司都按照《公司法》要求建立了公司治理結構、明確了治理的具體工作, 但很多是應付工商注冊、上市條例等而被動做的, 并非主動地接受和完善公司治理;即使發現由于公司治理不完善而影響了公司的發展, 想

要實踐,阻力也非常大。第一,存在股東、董事會、管理層對治理共識的問題,如做 短期還是做長期?要人治還是法治?治理對公司的長遠健康發展起什么作用?治理 是不是權力之爭?三層的職責定位如何確定?如何形成三層之間縱向指揮和橫向 監督的關系?如何保持三層之間的利益一致性等等。這些問題沒有很好的共識,成 為治理實踐最大的阻力;反之,在這些問題上達成共識,必將成為國企治理實踐最 大的動力。(二循序漸進,推進改革。筆者認為,改革目標應從建立合理的治理架構和建立健 全的體系開始。治理架構主要是,明確各機構,如董事-董事會、監事-監事會、總 經理-管理層的職責,以及內部監控體系等。建立健全的體系包括:機構結構和組 成、引進外部董事、解決管理層和董事交叉;董事會運作和后果、董事責任;董事 會和董事的職責體系等。為實現上述目標,可從兩個方面先行入手: 第一,可考慮在公司董事會下設立提名與公司治理委員會。主要負責對公司董事(包括外部董事、董事會各專業委員會成員、公司高級管理人員的人選進行廣泛 物色、篩選、審查、推薦,研究董事、高級管理人員的選擇標準和程序,加強公司 治理的前瞻性研究,制定

公司中長期治理規劃,并就公司治理規則、架構、體系的 建立、完善和執行向董事會提出建議,營造公司治理的氛圍。其中,選聘優秀高級 管理人員是公司董事會的重要甚至是首要職責,其選聘程序一般為:

1、提名與公司 治理委員會可根據公司對高級管理崗位的需求,向董事會提出聘任高級管理人員 的動議,此動議應明確對相關高級管理職位的資格或條件要求;

2、提名與公司治理 委員會關于聘任高級管理人員的動議獲得董事會認可后,可在公司、控股(參股 企業內部以及人才市場等按照標準廣泛搜尋初步候選人。總經理對于除總經理和 董事會秘書外的其他高級管理人員具有第一提名權,提名與公司治理委員會應首 先接受總經理關于相關高級管理人員的提名人選;每一個待定高級管理職位均應 征集 2 名及以上的初步候選人備選;

3、搜集初步候選人的職業、學歷、職稱、詳 細工作經歷、全部兼職等情況,并通過面談等形式對初步候選人進行了解,在委員 征求被提名人對提名的書面同意,否則不能將其作為高級管 會內部討論、溝通;

4、理人員人選;

5、召集提名與公司治理委員會會議,根據高級管理人員的任職條件, 對初步候選人員進行資格審查和優先排序,形成向董事會的書面推薦意見。對于 經會議審議拒絕向董事會推薦的初步候選人,提名與公司治理委員會也應將其資 料以及拒絕推薦的原因向董事會做書面說明,除非經溝通相關候選人的提名人做 出撤銷提名的決定;

6、根據董事會決定和反饋意見進行其他后續工作。提名與公 司治理委員會可督導公司制定關于高級管理人員的任職標準及內部選拔程序并 形成具體制度。第二,逐步推進公司董事與管理團隊成員的分離。許多國家或地區的公司治理準 則,強調董事任職或兼職管理團隊崗位的只能是 1 人或 2 人,大多數公司章程規定 是 1 人,一般情況下是總經理進入董事會并擔任董事長,或如許多上市公司以及寶 鋼、神華等國有獨資試點企業的做法:董事長與總經理分設,總經理進入董事會任 董事。在一些規模較大而且董事會成員較多(13 人或 15 人的董事會的公司,負責 運營的高層管理人員(COO 或副總經理也可以擔任董事,進入公司董事會(如 TCL 集團股份有限公司 COO 薄連明為執行董事。而國有集團公司董事會與管理層高 度重疊,在公司規模較小、產業較單一的時候,可以提高決策效率,降低管理與監督

成本。但是,當公司已具有相當規模,并且處在資本化、多元化、國際化并購擴張 的發展階段時,董事會與管理團隊的高度重疊,實際上造成大多數董事的精力不是

用于董事會工作,而是花費在公司具體運營及管理上,加之董事會與管理團隊成員 的專業背景比較單一,既影響決策與制衡,管理團隊權力的相對獨立性也受到限 制。所以,確實有必要分離董事與管理團隊成員,重新界定董事會、監事會與管理 團隊的權力邊界,以強化各自應有的職能與責任。分離的具體操作,可著眼于戰略和產業的發展,以及董事專業互補性和目前公司董 事會、經營層存在的“短板”,考慮先選擇 1～2 名董事(兼職經營層職位,董事從 經營層撤出,在經營層以外行使董事的權力,同時通過多種渠道選聘急需的經理層 人員。也可考慮引入外部專家董事,現有經營層高管(董事兼不再進入董事會兼任 董事,逐步形成多數管理團隊成員不再任職董事會。此外,鑒于《公司法》對監事會人員構成的有關要求和國有企業必須堅持的中國 共產黨領導的重大原則,為保證企業黨組織參與企業重大問題的決策,可采取黨委 有關成員與董事會成員中的非外部董事、經理層成員“雙向進入、交叉任職”辦 法,進入董事會和經理班子的黨委成員反映黨委的意見和建議,并把相關情況反饋 給黨委。黨委參與重大問題決策,主要是提出意見和建議,而不是代替董事會決策, 充分發揮董事會對重大問題的統一決策作用。總之,對國有集團公司而言,國家(代表全民的出資人職能與企業的關系,決定了所 有權與經營權之間,既要適當分離,又不能完全脫鉤。兩權分離如何適度把握,既不 影響決策效率,又能促進科學決策,發揮經營層的積極主動作用,確實是擺在許多 企業面前的一個重要課題。近期國資委正在起草或將出臺《中央企業領導人員管 理暫行規定》《董事會試點中央企業董事會選聘高級管理人員工作的指導意見》、等制度文件,筆者期待國資委現代企業制度的深入推進和國有集團公司的重組整 合能給其公司治理改革帶來契機,也相信國有集團公司治理改革一定會不斷深化, 取得實效。

第二篇：建立現代企業制度

建立現代企業制度，無論是制度創新，還是提高勞動生產率，歸根到底還是人的因素在起作用。只有合理地配置人才資源，不斷地把人的積極性調動起來，把人的才能和創造性充分地發揮出來，企業才會有生機和活力，才能有發展。因此，如何最大限度地發揮企業內部廣大干部職工的主觀能動性和創造性，成了搞活企業的關鍵，以人為本的管理成為現代企業管理的精髓和核心。

現代企業之間的競爭，說到底是人才的競爭，也可以說一個企業是否注重人才管理，已成為衡量該企業管理是否現代化的一個重要標志。而企業人才也是多樣性、多層性的，除技術人才外，還有管理人才、市場營銷人才、公關人才等等，他們可以是高層的管理者，也可以是生產第一線的員工；可以是高級工程師，也可以是技能嫻熟的工人。應該說，一切具有可為企業發展所用的特殊技能或才干的人都是企業的人才。本文試對如何提高現代企業人才管理效能作初淺的探析。

一、感情管理

所謂得人心者得天下。企業在建立和強化制度與經濟約束的過程中，必須與“得人心”的管理融合起來，即情、理、法的融合，使企業不僅成為一個經濟實體，而且成為一個情感實體。因此，人才管理不但應重視知識、學歷、經驗、年齡等人的理性因素，而且更應注重人的情感、興趣、嗜好、素質、意識等非理性因素。感情管理是人才管理的實質，它要求管理者把職工看成“復雜人”，不僅要關注職工物質方面的需要，還要更多地重視職工的精神需要，特別是感情激勵，要溝通職工的感情渠道，互相交流，彼此了解，愉快合作。融通職工的感情，滿足職工的社會心理需要，是調動職工勞動積極性的一個核心問題。解決這個問題，就可極大地、持久地激發職工的勞動熱情，有效地提高效率。這一點在基層管理中尤為重要。

二、正人先正己

管人先管己這是人才管理的內在要求。管理者不僅具有管理下級的職能，而且還應接受下級的監督。管理者只有把自己首先列入被管理的范圍，把自己放在被管理的位置，才能充分理解被管理者的要求和愿望，才能真正取得管理自主權。目前，在企業管理中普遍存在的問題是缺乏民主意識和制度保證。大部分企業內部的民主制度形同虛設，“一把手說了算”已不是什么時尚，應該說他們還在延續我國帝王統治制度的寶貴遺產。這種缺乏監督制度及群眾基礎的管理，使部分管理者易于走向權力的腐敗，企業的前景就不言而喻了。只有管理者自身立得正，行得端，辦事公正廉潔，率先垂范，就能在職工中產生一種心悅誠服的感召力，說話有人聽，辦事有人幫，指到哪里，職工就干到哪里，企業何愁不發展呢？因而，把企業民主管理落到實處，利用民主集中對各級管理層進行有效的監督，既能把各級管理層的行為約束，更可增強企業的凝聚力、向心力。

三、務實精神

務求實效、務求實績、務求實惠。現代企業人才管理必須把廣大職工利益與企業利益相一致，并形成共同的目標，共同為提高企業的經濟效益而努力。片面強調企業利益，而忽視職工利益是不現實的。在市場經濟體制下，“要事業，也要生活”已成為人才的普遍需要，企業要充分發揮人才優勢及有效地控制人才流失如下兩點必不可少。

第三篇：如何建立現代企業制度

如何建立現代企業制度 1-1 什么是現代企業制度

現代企業制度(modern enterprise system)：現代企業制度是指以市場經濟為基礎，以完善的企業法人制度為主體，以有限責任制度為核心，以公司企業為主要形式，以產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學為條件的新型企業制度，其主要內容包括：企業法人制度、企業自負盈虧制度、出資者有限責任制度、科學的領導體制與組織管理制度。

1-2 建立現代企業制度的意義

(1)建立現代企業制度，實行公司制，是國有企業特別是國有大中型企業改革的方向。有限公司在現代企業中最具有典型性和代表性，是現代企業制度的主要組織形式。

(2)建立現代企業制度，實行公司制，對于解放和發展生產力，搞好搞活大中型企業具有重大意義：第一、有利于實現政企職責分開。第二、有利于規范企業經營者的行為。第三、有利于國有資產的保值增值。第四、有利于發揮國有經濟的主導作用。第五、有利于同國際慣例接軌。1-3 怎樣建立現代企業制度

(一)建立現代企業制度必須堅持社會主義方向，即堅持公有制經濟的主體地位和發揮國有經濟的主導作用，各種經濟共同發展的方針。國有大中型企業是國民經濟的支柱，在整個國民經濟中具有舉足輕重的作用，必須搞好。

(二)將轉換企業經營機制作為當前的工作重點，堅定不移地貫徹執行《轉機條例》和即將頒布的《監管條例》，把企業各項權利和責任不折不扣落到實處。目前重要的是企業要轉變觀念，克服對政府的依賴思想，樹立競爭觀念、效益觀念，建立起約束激勵機制。同時要加強企業管理，特別是基礎管理，包括質量、勞動、技術、銷售、信息、財務、成本等管理。

(三)推行現代企業制度，要根據我國企業的實際情況，區別對待。“國有企業實行公司制是建立現代企業制度的有益探索”，但并不是把所有國有大中型企業都改組為公司。要防止把不需要或不具備條件的企業硬性改為公司，或簡單更換名稱，搞翻牌公司。現代企業制度分類推進的主要思路可考慮：1一部分企業仍要保持國有國營的形式。如涉及國家安全、國防、尖端技術、某些特定行業、特定產品的企業。其中有適合公司制經營的，按國家獨資公司改組。2條件具備的國有大中型企業，按一般的公司制改組。其中基礎產業和支柱產業中的骨干企業實行國家控股。3積極穩妥地發展一批以公有制經濟成份為主體的大型企業集團，在其內部形成多層次的大公司體制。4國有小型企業也按現代企業制度加以規范，有的改組為有限責任公司，有的搞股份合作制企業，有的還可采取其他形式，如承包、租賃、拍賣等。5城鄉集體企業在產權界定清楚的前提下，可以選擇更加靈活的形式。

(四)進行建立現代企業制度的試點。通過試點，把三中全會《決定》的精神落到實處，使試點企業按規范進入公司制的運行軌道，起到示范作用，以此促進國有企業徹底轉換經營機制，真正走向市場。

(五)加快現代企業制度配套法律法規的立法步伐。《公司法》已經出臺，但是面對全國現已存在的眾多不規范的公司和國有企業、集體企業以及鄉鎮企業相當一部分要改組為公司制的實際，必須抓緊制訂與《公司法》相配套的法規。如《現有公司清理、變更和注冊登記管理辦法》、《國有企業改組為有限責任公司的實施辦法》、《國有企業改組為股份有限責任公司條例》、《國家授權投資的機構與部門行為規則》、《國有獨資公司資產監督管理辦法》、《國家控股公司條例》、《國家購買與轉讓股份管理辦法》等。還包括有關市場主體法律法規的制訂，如獨資企業法、合伙企業法、股份合作企業法等。有關涉及市場秩序方面的法律法規，如商事行為法、反壟斷法，還有《破產法》實施細則等，都急需制訂或修訂。

(六)加快改善企業外部環境的步伐。如政府職能的轉變，以及宏觀調控體系、完備的市場體系和各類中介組織的建立等。當前影響現代企業制度建立的主要因素是社會保險制度的建立和解除國有企業不合理負擔等問題，需要制定具體的配套措施加以解決。可考慮：第一，要通過調整資產負債結構，建立企業資本金制度。對企業因外部原因造成的不合理負擔和債務，區別情況，經核實批準，分別采取沖銷銀行呆賬準備金、轉增國有資本金或掛帳停息等措施解決。第二，加快建立社會保險制度。建立社會保險基金，實行社會統籌和個人帳戶相結合，采取開征社會保障稅等辦法。第三，減輕企業辦社會的負擔。企業自辦的學校、醫院等后勤部門，創造條件，分別采取由社會承接、獨立經營、出售等辦法，逐步從企業中分離出去。第四，培育產權交易市場。企業產權經評估、競價后，可依法轉讓，所得收入用于再投入。第五，發展和規范各類市場中介組織。組建和發展行業協會、商會等組織，發揮對企業的技術服務、產業導向、信息交流、監督協調等作用。第六，其他配套措施。建立國家訂貨制度，減少對企業擴大再生產的審批內容，實行公開化、規范化管理，按統一稅制納稅，對有條件的大中型企業在融資、進出口等方面采取放寬措施。支持和扶持重點產業、幼稚產業的振興等。1-4建立現代企業制度把握的要點

第一，要堅持以公有制為主體。

深化國有企業改革，建立現代企業制度，是為了尋求公有制與市場經濟相結合的有效途徑，使國有企業有更強的活力，更高的效益，絕不是搞私有化。建立現代企業制度，必須保持公有制在國民經濟中的主體地位，也就是說，要保持公有制的資產在社會總資產中占據優勢；有關國計民生的產業為國家所控制；國有大中型企業在經濟發展中發揮主導作用。我們提出的產權明晰，主要是處理好市場經濟條件下出資者所有權與企業法人財產權的正確關系，兩者既有聯系，又相互獨立。這種關系的確立，絕不意味著削弱和動搖國家作為出資者的地位和作用，法人財產權也絕不是把國家財產劃給個人。我國所要建立的現代企業制度中的企業法人，是具有民事權利義務主體資格的經濟組織。企業法人財產權，是指企業法人代表在向出資者負責、保證資產保值增值的前提下，對資產的占有、使用、收益和處分的權利。這些并不改變企業的所有制性質。

第二，現代企業制度是適應社會主義市場經濟發展要求、依法規范的企業制度。

我國企業按財產構成可以有多種組織形式。國有企業實行公司制，是建立現代企業制度的有益探索。規范的公司，能夠有效地實現出資者所有權與企業法人財產權的分開，有利于政企職責分開、轉換經營機制，企業擺脫對行政機關的依賴，國家解除對企業承擔的無限責任。除公司制企業外，還有非公司制企業，如個體業主企業、合伙企業、股份合作制企業和國家獨資的國有企業等，形成我國的企業制度體系。其中，就企業總的戶數而言，大多數可能為非公司制企業；就大型骨干企業而言，公司制可能是主要的企業組織形式。每個企業采取哪種組織形式好，不強求一律，要因企業實際情況而異，以有利于發展生產力、提高企業經濟效益為標準。現代企業制度講的是企業制度，是指“現代的企業制度”，所有企業都應朝這個方向努力，逐步改變原有的不適應市場經濟體制的企業制度。現在有一種誤解，以為建立現代企業制度就是將所有企業都“公司化”，“公司化”就是股票上市。這是一種錯誤的理解。我國國有企業要依據行業和企業的特點選擇不同的企業組織形式，可以是公司制，也可以是非公司制。就改制為公司的企業而言，可以是股份公司，也可以是國有獨資公司，也就是說，除了搞多個股東的公司外，根據《中華人民共和國公司法》規定的條件，國有企業還可以改制為國有獨資公司。建成股份有限公司也不等于都能股票上市。需要指出的是，企業不是改稱為公司就實現了現代企業制度，而是要以《公司法》為規范的依據，在產權明晰的基礎上，建立一套完善的公司治理結構，轉變經營機制。

第三，建立現代企業制度，要全面實行“產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”四句話，當前要特別注意實現政企職責分開，轉變政府職能。建立現代企業制度，必須改變國有企業是政府機構的附屬物，國家實際上對企業債務承擔無限連帶責任的狀況。國家作為出資者，享有資產受

益、重大決策和選擇管理者等權利，要搞好監督，不干預企業的具體經營活動。企業獨立經營，享有民事權利，承擔民事責任，成為擁有法人財產權的獨立法人實體，企業法人要依法正確運用企業法人財產權，對所有者承擔資產保值增值的責任。政企分開，主要是政府與企業職能的分開，各司其職。通過試點，也要把政府和企業的不同職能具體化。

第四，現代企業制度是一個完整的制度體系。

它的建立涉及到企業與企業、企業與政府、企業與市場、企業與社會之間多方面生產關系的調整。因此，建立現代企業制度，實行同步配套改革尤為重要。當前迫切需要做好兩件事，一是轉變政府職能，進而實行機構改革，完善國有資產管理體系，二是建立健全社會保障制度。第五，要提高企業的管理水平。

不論是公司制企業還是非公司制企業，都要按照現代企業制度的精神實質，建立健全科學的組織管理體系、領導體制和經營管理制度，要根據各自行業特點，千方百計地提高經營管理水平。

第六，現代企業制度是依法規范的制度。

現代企業制度是一個系統工程，它的組織制度有多種形式，包括股份公司、國有獨資公司、個體業主企業、合伙企業和我國群眾創造的股份合作制企業等，都要通過法律確定其獨立地位和債務責任。這樣才能保持這一制度的公平和有效。這次國務院確定的現代企業制度試點，是根據李鵬總理在今年的《政府工作報告》中關于“國家將組織一批國有大中型企業，按照《公司法》進行建立現代企業制度的試點”精神進行的。這次試點工作就是要按照《公司法》來進行。企業改革還會遇到大量的法律問題，要進一步加強企業法制工作，建立和完善企業法律顧問制度。

2-1浙江臨海市英泉工藝廠

該廠地處風景秀麗的中國蜜桔之鄉---浙江省臨海市，交通便捷，通訊設施完善。

該廠自成立之日起一直秉承“管理至上、以人為本、科技興廠”的宗旨，始終堅持為客戶提供優質、時尚的產品。主要生產全棉、化纖門墊和坐墊等工藝品，有手工繩編系列、工藝造型系列、機縫系列等。產品全部銷往歐洲、美洲等國家，深受客戶好評。

坐落于白水洋鎮環溪口村的這家工廠我們去實踐調查的目的地。

該公司適應社會主義市場經濟發展要求、依法規范，企業管理規范，員工實行8小時工作制度，周末雙休日節假日都安排員工休息，加班加薪，享受三金。

公司企業獨立經營，享有民事權利，承擔民事責任。

第四篇：建立現代企業制度和加強企業管理

建立現代企業制度和加強企業管理

Set up modern enterprise system and strengthen enterprise

management

摘要:介紹了現代企業制度是搞好國有企業經濟的核心制度形式。在此基礎上 ,論述了現代企業制度必須堅持配套改革 ,進而強調了加強和改善企業管理制度乃是企業振興的必由之路。

關鍵詞:現代企業制度;企業管理;國有經濟;改革

0引言

我國經濟體制改革的目標是建立社會主義市場經濟體制。企業是市場的基本經濟單元和競爭主體,確定企業的主體地位是建立社會主義市場經濟體制的根本問題。經濟體制改革的中心問題是企業改革,尤其是國有企業的改革就是需要企業經營體制的轉換和企業制度的創新,同時也離不開外部條件的改善,作為國有企業如何使自己適應改革,了解改革,理解改革,參與改革,合理地平穩過渡,進而利用改革形勢抓住機遇,主動迎接挑戰,加速機制轉換,努力發展自己,這是每個企業當前必須面對的問題。

1現代企業制度是搞好國有經濟的核心制度形式

建立現代企業制度 ,轉換國有企業經營機制 ,是發展社會主義大生產和市場經濟的必然要求 ,是公有制與市場經濟相結合的有效途徑 ,是國有企業改革的方向 ,建立產權清晰 ,責權明確 ,政企分開。現代企業制度是我國十幾年來經濟體制改革 ,特別是企業改革經驗的總結和理論的發展。

(1)產權清晰是現代企業制度的前提 ,既要明確企業中國有資產歸國家所有 ,又要明確企業的國有出資者及其權利和責任。還要確立企業獨立法人地位。目前 ,國有企業中的國有資產屬于國家是明確的 ,而產權不清晰主要是指國有資產出資人不明確 ,國有資產出資人的權利被割解 ,分散在不同的政府部門 ,資產保值增值的責任無法落到實處 ,企業缺乏獨立的財產權利和利益。難以成為獨立享有民事權利 ,承擔民事責任的法人實體。

(2)責權明確是指出資人所有權與企業法人經營權之間的權利 ,責任關系要明確 ,要依靠制度、法律來規范并予以保障。企業要以獨立的法人財產權 ,自

主經營 ,自負盈虧 ,要對出資人資本保值、增值肩負責任。要保證出資人對企業行使資產受益 ,參與企業重大決策和選擇企業經營者的權利。出資人按其投入資金額對企業虧損和破產時的債務有限負責 ,明確國有資產出資人與國家投資和企業的權利和責任。使企業能夠進市場公平競爭 ,優勝劣汰 ,解除國家對企業的無限責任。

(3)政企分開有2個方面的含義。一是政府與企業是不同的行為主體 ,因

此 ,政企分開首先要改變企業隸屬于政府 ,確定行政級別等傳統的管理方式 ,取消政府與企業的上下級隸屬關系 ,政府不直接干預企業的生產經營活動。二是企業是一個獨立的生產經營組織 ,是市場競爭的主體 ,以提高企業的勞動生產率和經濟效益為目的 ,按照市場需求組織生產活動 ,在市場競爭中求生存 ,爭效益 ,圖發展。政企分開的目的就是落實企業經營自主權 ,把政府的社會經濟管理職能與國有資產的所有者的職能分開。要探索國有資產管理和經營的合理形式與途徑 ,進一步強化政府的宏觀調控 ,運用法律和行政法規的手段 ,建立和維護經濟運行的正常秩序。

(4)管理科學就是要建立適應市場經濟需要的科學。合理的企業組織領導制

度 ,按照決策機構、執行機構和監督制度相互分離和相互制約平衡的原則設置企業內部機構 ,理順出資、經營者和職工以及企業內部各類人員的權利 ,利益關系 ,形成激勵與約束相結合的機制 ,形成嚴格 ,科學 ,高效的企業現代管理制度和方法。一個企業在建立科學的、合理的企業領導機構與機制時 ,必須針對企業生產經營管理中的薄弱環節 ,突出重點 ,建立健全各項規章制度 ,用政策促進管理。

建立現代企業制度是一項復雜的系統工程,要求從實際出發,大膽探索,政府

要建立和完善社會保障體系,政企分開,解脫企業的歷史包袱,使之輕裝上陣,活躍于市場,服務于市場,收益于市場,使國有企業有一個飛躍發展,為壯大國有經濟實力貢獻力量。

2建立現代企業制度必須堅持配套改革

總結我國多年來企業改革的經驗教訓,為適應社會主義市場經濟的需要 ,必

須按照政府的社會經濟管理職能和國有資產所有者的職能公開的原則 ,探索國有資產管理和經營的合理形式與途徑 ,從制度上規范政府和企業的行為。

政府的社會經濟管理職能面向全社會各種經濟成分 ,各種所有制性質的企

業 ,主要依靠經濟、行政、法規手段來保證國民經濟總量的平衡和重大經濟結構與分布的合理調整 ,政府負責統籌規劃 ,制定政策 ,組織協調 ,提供服務 ,實施監督 ,建立公平公正的市場秩序。

政府的國有資產所有者職能主要是對國有資產實施占有、使用、調配、處

分和收益的權利。國家的國有資產管理職能是一種特殊的行政職能 ,由政府的職能部分統一行使 ,它面向所有的國有資產 ,主要運用法律 ,行政等手段規范 ,檢查和監督國有資產的經營狀況 ,保證國有資產的權益不受侵犯 ,防止國有資產流失。

規范國有資產的行為 ,既要促進國有經濟的結構調整 ,國有資產的流動和

重組 ,又要防止國有資產在流動重組中流失。資產經營者根據市場供求信息的變化 ,靈活地對經營性資產進行配置和運用 ,在市場競爭中實行經營性資產的保值增值 ,根據國有凈資產占用量 ,落實資產經營責任 ,建立明確的資本經營責任制 ,提高資本投入產出的效益。

國有企業的另一個主要問題是社會保障體系。由于計劃經濟條件下形成的企

業組織結構體系 ,企業辦社會包袱大 ,負擔重 ,機構龐大 ,人員多。建立現代企業制度就相應地要求建立和完善職工養老、失業、醫療保險制度 ,加快實施和完善社會保障制度。一是要擴大基本養老金覆蓋范圍 ,合理確定職工養老保險水平,籌金水平和積累率 ,離退休職工由專門的社會保障機構統一管理。二是加快職工醫療保險制度的改革。三是擴大失業保險人員的失業救濟 ,與此同時 ,要廣

泛利用社會力量開展就業培訓 ,生產自救 ,發展第三產業 ,擴大再就業的機會。

開展配套改革 ,還應積極推動國家的投資與融資市場 ,培育健全資本市場 ,發揮市場機制對投資活動的調節作用 ,逐步擴大直接融資比重 ,建立人才市場 ,運用市場機制選聘企業經營者與管理者。

總之 ,只有加速配套改革 ,才能推動建立國有企業現代制度的實施。

3加強和改善企業管理是企業振興之路

建立現代企業制度的重點是對企業機構設置,用工制度 ,工資制度和財金制

度等進行改革 ,建立嚴密的責任制體系和科學管理。科學管理是企業振興之路 ,加強企業管理提高科學管理水平,是建立現代企業制度的內在需求 ,也是國有

企業扭虧為盈 ,提高競爭能力的重要途徑。

(1)加強企業管理是黨中央一貫強調的 ,以胡錦濤為總書記的黨中央在十六大報告中又作出重要指示: “國有企業是我國國民經濟的支柱 ,要深化國有企業改革 ,進一步探索公有制特別是國有制的多種有效形式 ,大力推進企業的體制、技術和管理創新”。國有企業要發展 ,必須加強內部管理。企業管理是一個永恒的主題 ,任何企業 ,任何時候都不能放松管理。為了推進國有企業的發展 ,就必須強化企業科學管理 ,提高管理水平,抓企業管理 ,關鍵是嚴字當頭 ,敢于負責 ,要重點在成本管理上狠下功夫。要建立和完善全國統一的會計制度 ,認真編制資產負債表 ,損益表和資金流量表 ,要努力按照有關法規和市場原則進行增資減債 ,把企業資產負債率降到一個較合理的水平。企業要明確發展戰略、技術創新戰略和市場營銷戰略 ,實現由單純重生產管理到重視市場營銷和技術開發的轉變。要建立健全各項規章制度 ,強化基礎工作。廣泛運用現代管理技術和手段 ,建立高效、準確、及時的信息系統和財務管理系統。依法管理 ,依法經營 ,運用法律手段保護企業的經營活動和合法權益 ,大力加強和改善企業管理 ,加強企業發展戰略管理 ,關鍵是要根據不斷變化的市場需求 ,抓住發展戰略、技術創新戰略和市場營銷戰略這些重要環節。

(2)加強企業管理是一個永恒的主題 ,在改革攻堅階段 ,加強企業管理更是一個戰略性主題。過去 ,我們只是把管理工作當作企業發展中的一個輔助工作來看待。其實這是不對的 ,管理是一種 “戰略資源”,從這一資源中可以產出更大的經濟效益。從現在管理規律中 ,我們可以看到管理的 “戰略價值”。現在管理總結了很多國家的企業管理成功經驗與教訓 ,得出了一個人們公認的規律 ,在一個現代化企業中 ,每增加一個合格的體力勞動者 ,可以得 1∶1.5 經濟效益 ,每增加一個合格的技術人員，可得 1∶2.5 經濟效益;而增加一名合格的管理人員 ,可取得 1∶6 的經濟效益 ,換句話講 ,每為有效管理增加 1 份投入 ,就會獲得6份產出 ,這是多大的效益。正是從這個意義上講 ,管理出效益不是妄談。隨著市場化的深入 ,會出現這樣一個趨勢 ,行業的平均利潤逐漸形成 ,獲得高于平均利潤的手段一是靠科技 ,二是靠管理。“管理出效益” 這一點在現代企業發展中會表現的越來越突出。有的企業經營者深有體會地指出 ,現代企業是三分技術 ,七分管理 ,先進的技術不能彌補落后的管理 ,而先進的管理可以彌

補落后的技術。

(3)加強企業管理是建立現代企業制度的內在要求。建立現代企業制度是國有企業改革方向。現代企業制度的基本要求就是按照 “產權清晰 ,權責明確 ,政企分開 ,管理科學” 的原則 ,對國有大中型企業實行規范的公司制改革 ,使企業成為適應市場的法人實體和競爭主體。從這一原則來看 ,管理科學是現代企業制度的一個基本要求 ,現代企業制度既包括清晰的產權制度 ,又包括嚴密的法人治理結構 ,更包括科學的管理制度 ,這可以從3個方面加以說明。

1)清晰的產權制度要求科學的管理制度 ,清晰的產權制度要求所有者不缺位 ,經營者不越位 ,所有者與經營者的利益是明顯的。同時 ,他們的管理權限 ,管理責任也應該明確。要想做到管理權責的明確 ,必須有科學的管理制度。

2)完善的法人治理結構也要求科學的管理制度。我們要建立現代企業制度 ,必須要建立完善的法人治理結構 ,這一治理結構要明確股東大會、董事會、監事會和經理層的管理職責 ,使之各負其責 ,相互制約 ,相互合作 ,法人治理結構的建立與完善 ,就要求有相配套的科學管理制度。

3)現代企業與傳統企業的一個主要區別就在于管理的科學化與制度化。傳統企業也有管理 ,但往往是憑經驗 ,憑個人能力進行的缺乏制度與科學性現代企業是經營復雜的企業 ,單憑經驗與個人能力是難以勝任工作的 ,只有建立科學的管理制度 ,才能使現代企業在紛繁變化的環境中 ,不斷在競爭中贏得市場的主動權 ,推動企業的發展。在一定意義上說 ,一個企業如果沒有科學的管理 ,就不能稱之為現代企業 ,沒有科學的管理制度 ,就不能稱為現代企業制度。

(4)加強企業管理是國有企業扭虧增盈 ,提高競爭能力的主要途徑。現代企業之間的競爭 ,既是產品 ,技術的競爭 ,又是人才 ,管理的競爭。管理能力管理水平是現代企業綜合實力的重要組成部分。國有企業要扭虧為盈 ,要走出困境 ,方法有很多 ,其中一個主要的方法就是要狠抓管理 ,向管理要效益管理是在不斷增加投入的情況下 ,對現代企業要素的一種新配置 ,通過新的配置增加產出。管理方式的變化伴隨著管理觀念的變革 ,而 “觀念一新、萬兩黃金”, “方式一變、價值無限”。改革開放30年來 ,在我國涌現出了一大批依靠管理創新 ,建立新的現代企業制度而走出困境成為 “經濟法人” 的國有企業 ,集體企業 ,鄉鎮企業等。如 * * 集團依靠 “日清日高管理”,從20世紀80年代中期的一

個虧損小廠發展到年產值160多億的巨型企業;杭州****集團依靠自己的 “極限管理”,短短幾年 ,就把企業資產2 000多萬元增加到50多億元 ,銷售額從4 000萬元提高到60多億元。****城依靠 “數字管理”從20世紀90年代初開業發展成為京城的 “商業巨人”。**依靠自己獨特的管理創新 ,在競爭激烈的市場中立于不敗之地。****集團在改革中創造并實施了 “四優管理法”,企業效益連年遞增。這方面的例子還有很多 ,另外也要看到 ,在我們的經濟生活中 ,還有不少的國企管理水平低下 ,缺乏有效的管理規章與制度 ,管理基礎十分薄弱。正是這種管理上的混亂 ,使企業的投入轉化不成效益 ,而是轉化成債務 ,企業在這惡性循環中走入絕境 ,有不少企業走向破產 ,不是產品不好 ,市場不好 ,而是管理不善 ,這從反面告訴我們 ,加強企業管理刻不容緩。全社會都要高度重視和切實加強企業管理工作 ,堅持從嚴管理企業 ,實現管理創新 ,盡快改變相當一部分企業決策隨意制度不嚴 ,管理水平低下的狀況。

搞好國有企業的改革和發展 ,是實現國家長治久安和保持社會穩定的重要基礎 ,必須正確處理好改革、發展、穩定的關系。改革的力度 ,發展的速度要同國力和社會承受能力相適應 ,努力開創改革、發展、穩定相互促進的新局面。

第五篇：建立現代企業制度工作總結

建立現代企業制度工作匯報

根據XX市關于《促進民營企業建立現代企業制度活動的通知》的文件精神，我公司在縣XX局的指導下，認真開展建立現代企業制度活動。通過活動，進一步規范了公司管理制度，提升綜合治理水平，現將活動開展情況匯報如下：

一、工作開展情況

（一）加強領導，精心組織

為推動公司轉型升級，進一步提升企業形象和市場占有率，扎實做好建立現代企業制度工作，根據XX市《關于促進民營企業建立現代企業制度2017年實施方案》的通知精神，公司把建立現代企業制度工作提上重要議事日程，成立了以常務副總經理為組長的領導小組，結合公司實際制定了《四川XXX酒業有限公司建立現代企業制度實施方案》，明確了任務，細化了職責，做到了有計劃、有目標、有檢查、有考核。在工作推進中，及時召開了公司總經理行政會議，安排部署了公司全面落實和推進現代企業制度活動的重要決策，為公司深入完善和執行現代企業制度的各項工作開展提供了強有力的組織保障。自活動開展以來，公司新制度上墻21份，板報宣傳3期，組織專題會議4場，為深入推進建立現代企業制度工作營造了積極、濃厚的氛圍。

（二）加強學習，全員參與

現代企業制度的建立是提高企業管理水平的重要舉措，為全 面深入貫徹落實《通知》精神，公司組織全體員工開展了專題學習。一是召開了動員大會。組織全體員工學習了市、縣兩級文件和實施方案，統一了思想，提高了公司員工對建立現代企業制度工作重要性的認識，讓每一位員工明確活動的目的、內容、意義和要求，增強了自覺性和主動性。同時還組織開展了分組討論，全體員工結合自身工作實際積極發言，確保了將此次活動落實到了實處，覆蓋到全員。

二是開展了學習培訓。采取了集中學習、專題學習和QQ群、微信群共享學習等多種形式，組織公司全體人員重點學習了公司重新修訂、修改和撰寫的相關規章制度，達到了“人人熟知管理制度，人人明確崗位職責”的效果。同時，還采用了理論測試和現場解答相結合的方式對學習效果進行檢驗，確保員工牢記制度、遵守制度。在授課安排上既有公司領導授課，也有專業技能過硬、實踐經驗豐富的員工授課；在培訓方式上，既有全員輪訓的方式，也有分部門分批學的方式；在培訓內容上，既有制度條款的詳細解讀，也有圖文并茂的視頻教學。

（三）聯系實際，突出重點

在建立現代企業制度活動中，在認真領會上級文件精神的前提下，全面結合公司實際，抓住現代企業制度建立的重點，防止活動變形走樣。公司根據自身實際，修訂和制定的制度簡潔、適用、有效。所有制度都是結合各部門各崗位日常工作的實際，確保公司管理制度管控明確，可操作性強。在活動中，我們把公司 所有制度進行了梳理，去除了相同性和模糊性文件，保證了制度的嚴肅性。同時，結合公司現代企業管理理念將制度進行了串聯，有效杜絕了部門和人員之間各自為政、互不通氣的現象，保證了各項管理制度之間不發生遺漏和脫節。

（四）強化管理，完善制度

公司始終堅持以完善制度為起點，以提升管理水平為目標。按照上級文件要求，認真對建立現代企業制度工作進行了梳理，對照《四川省民營企業建立現代企業制度指導標準》和《四川省民營企業建立現代企業制度操作指導手冊》的要求，逐項分工、逐項完善。在工作開展前，公司的規范性文件（含各類管理辦法、實施細則、工作流程）共計67份，其中：安全、綜治管控類7份，生產組織、服務質量管控類14份，固定資產、設備及工程管控類9份，人力資源管控類（包括干部管理、薪酬及績效管理、員工教育培訓、考勤管理、社會統籌管理等）24份，物資采購、后勤管控類5份，財務管控類4份，其它管控類4份。按照《通知》要求，結合公司的管理實際，對公司的規范性文件進行了集中清理，根據管控實際修訂和整合出了36份規章制度，并分門別類提出了保留、修訂和廢止的意見。同時將文件匯編成冊，下發到各部門供日常查閱，同時為下步深化建立現代企業制度工作成果奠定了基礎。

（五）深化成果，持續推進

為持續深化活動成果，公司建立了管理制度長效機制，成立 了專門的工作小組，把制度的落實與部門、個人的評先創優掛勾，制定了每月一期的制度學習等一系列措施，深化活動成果。同時也會將此次工作組檢查后提出的問題，認真進行梳理并整改，確保活動成效持續推進，為企業更好更快發展夯實基礎。

通過此次建立現代企業制度活動的開展，將進一步規范公司的管理制度，進一步明確管理工作中的權、責、利，進一步增強公司凝聚力，為將公司做優做強奠定堅實基礎。