第一篇：山大管理學試題

1997年 《管理學》試題

一，名詞解釋。

1．管理 2．非程序化決策 3．戰略 4．領導效能 5．管理幅度

二，簡答

1．經理角色理論主要內容 2．簡述授權遵循原則 3．西方人性假說理論 4．控制的基本類型

5．目標管理的基本過程和特征

三，論述（選倆）

1．如何選定集權與分權的程度？試分析影響集權與分權程度的因素 2．論述現代管理的基本原理及原則

3．怎樣科學地進行決策？試聯系實際說明科學決策的意義。

1998年 《管理學》試題

一、名詞解釋

等級鏈 非正式組織 政策

事業部制

領導效能

二、簡述

1、簡述現代管理的組織原則

2、簡述指導與領導工作的基本原則

3、簡述激勵的工作方法

4、簡述計劃工作的程序

三、論述

1、試述人性解說理論及對管理的影響

2、試述選擇決策方案的三種標準

3、試論管理跨文化移植的特點，并聯系實際談管理移植過程中應注意的問題

1999年《管理學》試題

一、名詞解釋（3*5）

正式溝通

目標管理 組織 計劃效率 激勵

二、簡述（9*5）

1、簡述泰羅科學管理理論的主要內容

2、簡述影響管理寬度的主要因素

3、簡述控制工作的基本原理

4、簡述科學的決策程序

5、簡述人員配備的基本過程

三、論述（任選2題 20*2=40）

1、試述影響組織結構設計的主要因素及常見的組織結構模式（五種）

2、試述“以人為中心”管理理念的產生的歷史必然性及其在管理實踐中的指導意義

3、試述現代管理的基本原理及相應原則

2000年《管理學》試題

一、名詞解釋（3*5）

計劃工作

法約爾

反饋控制 非程序化決策 價值原則

二、簡答題(9*5)

1、法約爾一般管理理論的主要內容是什么？法約爾與泰羅的管理思想有何差異？

2、期望理論的內容是什么？據此理論應如何激發員工的工作積極性？

3、簡述部分劃分的方法

4、簡述系統原理及其相應原則

5、如何實現有效激勵？

三、論述題（任選2題 20*2）

1、試述當代各種管理學派的主要觀點，并分析評價其歷史地位及對管理的影響。

2、試述組織中職權的類型，并舉例說明在實際工作中應如何處理好直線人員、職能人員 和參謀人員三者之間的關系。

3、試述影響領導效能的主要因素，并聯系實際談談如何提高領導效能。

2001年《管理學》試題

一、名詞解釋（5*3）

計劃

柔性管理

組織結構

前饋控制 組織文化

二、簡述（9*5）

1、權變管理學派的主要思想是什么？

2、簡述決策的類型

3、在管理中應如何合理的運用職能職權？

4、簡述職務分析在組織管理中的作用

5、簡述溝通的類型及特點

四、論述（第一題必答，2.3任選一提）

1、評述內容型激勵理論和過程型激勵理論，并聯系實際論述如何對員工進行有效的激勵（25分）

2、試論述部門劃分的原則及常見的部門劃分的方法（15分）

3、跨文化管理移植的特點是什么？如何有效地進行跨文化管理的移植？

2002年《管理學》試題

一、名詞解釋(3*5)

亞當.斯密

勒溫的領導理論

人本原理

計劃評審技術

彼得原理

二、簡述(5*7)

1．簡述人員考評的內容及相互關系 2．如何正確認識計劃工作中的“彈性原則”（舉例說明）3．簡述組織生命周期理論 4．如何進行工作設計 5．簡述領導權變理論的主要內容

三、論述（任選2題 25*2=50）

1、試以歷史和發展的觀點，分析和說明傳統的以等級制為主要特征的組織結構向現代非 等級制方向發展的歷史必然性

2、職業發展有幾個階段，如何認識職業定位的模式理論及職業發展的維度？分析自己的 職業定位，并制定一份職業發展規劃

3、常用的激勵方法有哪些？說明其理論根源并舉例說明其實踐意義

2003年試題

一、名詞解釋

公平理論 動態/人本原理 全面績效管理

事業部制

暈輪效應 哈羅的.孔茨

計劃評審技術（雖然沒考，但是普遍認為很重要）

二、簡答

1、系統管理學派

2、領導權變

3、招聘的方法、過程

4、管理環境分析

5、跨文化管理移植

三、論述

1、目標管理

2、溝通過程、障礙及改善

3、組織變革的原因

2004年試題-------------個人回憶

一．名詞解釋（6*2.5）

1．管理創新 2．組織文化 3．斯金那 4．明茨伯格 5．，6．，二．簡答（6*10）

1．怎樣正確運用職能職權 2．新組織結構學派 3．有效控制系統特征 4．勒溫領導風格理論 5．，6．，三．論述（3*25）

1．當代管理理論 2．內容型激勵理論 3．，PS：1。扁平式和直式結構 2．組織發展趨勢

這兩個一個是簡答，一個是論述。2004年

一.名詞解釋

泰羅 人本原理 反饋控制 管理創新 領導權變理論

二.簡述

1.簡述社會系統學派的組織理論。2.什么是全面績效控制，如何進行？3.簡述新組織結構學派的組織理論。4.簡述亞當斯的公平理論。5.選聘管理者的程序和方法是什么？6.簡述費德勒權變領導理論？ 三.論述

1.什么是”管理系統叢林”？試述當代各種管理學派的主要觀點，并分析評價其歷史地位及對管理的影響。

2.內容型激勵理論的主要內容是什么？我們應如何對其進行評價？

3.試述扁平式組織結構與直式組織結構的優缺點，并分析當今組織的發展趨勢。

2005年

一.名詞解釋（15分）

預算控制 沖突 麥格雷戈 頭腦風暴法 麥金瑟7S 二.簡答題（60分）

1.組織文化的功能是什么？2.人類需要的特點是什么？3.如何進行組織結構設計？ 4.倫理與法律的相比有什么特點/倫理及法律與效益的關系？5.熊彼得的創新理論是什么？6.行為決策理論的內容？

三.論述（任選其中2題，每題25分）1.如何提高自己的領導藝術？

2.組織的職位空缺時應通過那幾種渠道進行補缺？各有什么樣的利弊？ 3.企業組織計劃和組織流程再造的特點及過程，包含那幾部分？ 四.材料試題（25）

由ABC三位大學生，10年后都升為單位的負責人，且同時參加了黨校培訓課，在談及自己上任后的做的第一件事情的時候，他們各有說法: A的方法是:召集單位上的領導班子成員進行集體的座談，傾聽他們的看法。

B的方法是:和單位上的領導班子成員單獨進行談話，了解他們的心聲，聽取他們對組織未來發展的看法。C的看法是:通過很短的時間，深入單位的基層，進行調查研究，了解企業存在的主要問題，然后和單位的領導成員進行商量和協商。

之后，AB對C的做法很感興趣，于是C說了自己接下來做的兩件事情。1是:辦組織的一份“報刊“。

2是:召開大會進行人事和獎懲制度改革。問題: 1.三者之間，你認為誰的方法是最好的，為什么？

AB對C的做法很感興趣，按照C的做法，你認為AB下一步的工作將是什么？

2.三者當選為單位的領導也不是偶然的，請結合材料，談一下一個優秀的領導者應該具備什么樣的素質？

3.結合所學知識，談一下如何才能做一個成功的領導者？

2006年

一.名詞解釋（15分）

亨利.法約爾 組織發展五階段 不確定型決策 產品差別化 正式溝通 二.簡答題（60分）

1.簡述超Y理論內容。2.傳統考評方法有何利弊，如何克服？3.集體決策的優點和缺點？4.企業對一般環境分析包括哪些？5.簡要說明期望理論的主要內容？ 6.盈利比率含義？常用盈利比率有哪些？ 三.論述題（三選二，每題25分）

1.比較組織的扁平結構和直式結構，分析說明當今組織扁平化動因和組織發展趨勢。2.聯系實際談目標管理過程，并分析對目標管理成功實施的影響因素有哪些？ 3.沖突的原因有哪些？如何對沖突進行管理？ 四.材料題（25分）

大體內容:在一個公司里面，技術工程師等人和領導層之間的對話，反映出一些問題，如報酬不合理，獎懲制度不健全，管理者缺乏領導藝術………… 建議:只要基礎知識記得差不多，就很容易分析得分；材料多，隱含其中的提示也多。

2007年管理學試題 一 名詞解釋（每個3分）

西蒙 正強化 激勵因素 風險型決策 市場細分 二 簡答（每個6分）領導日常工作需要扮演哪些角色，領導者需要具備什么技能。2 管理哲學，以及包涵的內容。3 管理者如何評估信息。領導權變理論內容；影響領導權變的因素。5 目標管理的過程。什么是“火爐效應”，利用火爐效應懲罰員工時應注意什么原則？ 三 論述（三選二，每個25分）內部提升和外部招聘的利弊，并舉例說明。2 影響決策的因素3 技術創新中“先發制人”和“后發制人”（此題大概是）四 案例分析

石家莊某電視廠銷售量下滑，管理者科學決策，實現了銷售量和利潤大豐收………… 結合案例談談科學決策中應注意哪些環節？

總的來看07考題不在拘泥于2本書了，一定比例上增加了課外知識的考察力度，比如火爐效應，考生復習過程中一定要注意課外知識的復習，答題時要全面分析。還有就是今年貌似考了2個關于決策的大題，有點重復。08 一，名詞

1亞當斯密

麥金瑟7S 3技術技能 4 期望理論 5 創新 二簡答

1梅奧的 人群關系理論

2盈利比率，以及你所知道的常用的比率哪些 3 為什么說管理既是一門科學，又是一門藝術 4 如何有效的批評

簡述塑造組織文化過程中，選擇價值標準有什么前提 三 論述

如何劃分職權？為什么組織中不同職權之間經常存在矛盾？如何配置組織中的職權？

聯系實際說明為什么科學的計劃流程能提高計劃的有效性？

領導者應具備的素質及合理的領導班子結構，經濟全球化對領導者提出了那些新的要求？ 四 案例

一個企業的領導者在退休之際留給新來的領導者成功經驗是 增強企業的凝聚力。新領導認為企業中存在著很多員工與員工 員工與組織的沖突，需要合適的辦法。在與專業人士分析之后，提出讓員工進行自我管理，并讓員工進入特定的四間房子。這四間房子是從達到小一個套一個的，最外面的里面是一個鏡子；然后要進入第二個，則要推開一個沙袋；第三個里面是企業的獲獎證書與員工的成果，還有成功時的照片；第四間里面有沙發，茶幾，還有各種飲料。問：1新領導的管理方法體現什么理論

2如何有效處理生產部門之間的沖突-----3房間的布置得目的 原因-------

第二篇：1997-2011年考研山大《管理學》試題

1997年 《管理學》試題

一，名詞解釋。

1．管理

2．非程序化決策

3．戰略

4．領導效能

5．管理幅度

二，簡答

1．經理角色理論主要內容

2．簡述授權遵循原則

3．西方人性假說理論

4．控制的基本類型

5．目標管理的基本過程和特征

三，論述（選倆）

1．如何選定集權與分權的程度？試分析影響集權與分權程度的因素

2．論述現代管理的基本原理及原則

3．怎樣科學地進行決策？試聯系實際說明科學決策的意義。

1998年 《管理學》試題

一、名詞解釋

等級鏈

非正式組織

政策

事業部制

領導效能

二、簡述

1、簡述現代管理的組織原則

2、簡述指導與領導工作的基本原則

3、簡述激勵的工作方法

4、簡述計劃工作的程序

三、論述

1、試述人性解說理論及對管理的影響

2、試述選擇決策方案的三種標準

3、試論管理跨文化移植的特點，并聯系實際談管理移植過程中應注意的問題

1999年《管理學》試題

一、名詞解釋（3*5）

正式溝通

目標管理

組織

計劃效率

激勵

二、簡述（9*5）

1、簡述泰羅科學管理理論的主要內容

2、簡述影響管理寬度的主要因素

3、簡述控制工作的基本原理

4、簡述科學的決策程序

5、簡述人員配備的基本過程

三、論述（任選2題 20*2=40）

1、試述影響組織結構設計的主要因素及常見的組織結構模式（五種）

2、試述“以人為中心”管理理念的產生的歷史必然性及其在管理實踐中的指導意義

3、試述現代管理的基本原理及相應原則

2000年《管理學》試題

一、名詞解釋（3*5）

計劃工作

法約爾

反饋控制

非程序化決策

價值原則

二、簡答題(9*5)

1、法約爾一般管理理論的主要內容是什么？法約爾與泰羅的管理思想有何差異？

2、期望理論的內容是什么？據此理論應如何激發員工的工作積極性？

3、簡述部分劃分的方法

4、簡述系統原理及其相應原則

5、如何實現有效激勵？

三、論述題（任選2題 20*2）

1、試述當代各種管理學派的主要觀點，并分析評價其歷史地位及對管理的影響。

2、試述組織中職權的類型，并舉例說明在實際工作中應如何處理好直線人員、職能人員

和參謀人員三者之間的關系。

3、試述影響領導效能的主要因素，并聯系實際談談如何提高領導效能。

2001年《管理學》試題

一、名詞解釋（5*3）

計劃

柔性管理

組織結構

前饋控制

組織文化

二、簡述（9*5）

1、權變管理學派的主要思想是什么？

2、簡述決策的類型

3、在管理中應如何合理的運用職能職權？

4、簡述職務分析在組織管理中的作用

5、簡述溝通的類型及特點

四、論述（第一題必答，2.3任選一提）

1、評述內容型激勵理論和過程型激勵理論，并聯系實際論述如何對員工進行有效的激勵（25分）

2、試論述部門劃分的原則及常見的部門劃分的方法（15分）

3、跨文化管理移植的特點是什么？如何有效地進行跨文化管理的移植？

2002年《管理學》試題

一、名詞解釋(3*5)

亞當.斯密

勒溫的領導理論

人本原理

計劃評審技術

彼得原理

二、簡述(5*7)

1．簡述人員考評的內容及相互關系

2．如何正確認識計劃工作中的“彈性原則”（舉例說明）

3．簡述組織生命周期理論

4．如何進行工作設計

5．簡述領導權變理論的主要內容

三、論述（任選2題 25*2=50）

1、試以歷史和發展的觀點，分析和說明傳統的以等級制為主要特征的組織結構向現代非

等級制方向發展的歷史必然性

2、職業發展有幾個階段，如何認識職業定位的模式理論及職業發展的維度？分析自己的

職業定位，并制定一份職業發展規劃

3、常用的激勵方法有哪些？說明其理論根源并舉例說明其實踐意義

山東大學2003年管理學考研試題參考答案

一、名詞解釋

1、哈羅德·孔茨

哈羅德·孔茨是當代著名的管理學家，他把各種管理理論和學說歸納為11個學派，并稱其為“管理理論的叢林”。孔茨還是經營管理學派的代表人物，強調管理職能及與管理職能相關的管理原則的研究，力圖把用于管理實踐的概念、原則、理論和方法結合起來，形成系統的管理學科。

2、事業部制

是在公司統一領導下，按照產品、地區、市場不同建立事業部或者分公司，各事業部分別進行產品設計、采購、生產和銷售活動。事業部既是總公司控制下的利潤中心，具有利潤生產、利潤核算、利潤管理的職能，又是產品生產責任單位和市場銷售責任單位，具有自己的產品的獨立的市場。事業部制主要適用于經營規模大、產品種類多、生產工藝差別大、市場分布廣而且變化快的大型企業。

3、計劃評審技術

是把一項工作或項目分成各種企業，然后根據作業順序進行排序，通過網絡對整個工作或項目進行統籌規劃與控制，以便用最小的人力、物力、財力，用最高的速度完成工作。計劃評審技術能夠把整個工程的各個項目的時間順序和相互關系清晰加以表示，并且指出了完成任務的關鍵環節和路線；可以對工程的時間速度和資源利用加以優化；可以事先評價達到目標的可能性；便于組織和控制；易于操作，適用于各種行業和各種任務。

4、全面績效控制

全面績效控制又叫360°考核法，是多角度進行的比較全面的績效考核法，也稱全方位考核法或全面評價法。

5、公平理論

是美國心理學家亞當斯于19世紀60年代首先提出的，也成為社會比理論。這種激勵理論主要討論報酬的公平性對人們工作積極性的影響。人們將通過兩個方面的比較來判斷其所獲得報酬的公平性，即橫向比較和縱向比較。所謂橫向比較，就是將“自己”與“別人”相比較來判斷自己所獲得報酬的公平性，并據此做出反應。除了“自己”與“別人”的橫向比較外，還存在著自己的目前和過去的比較。

6、暈輪效應

是指考評者對被考評者一種特性的評估影響到對于這個人其他方面的評估，一直以偏概全，產生評估偏差。

二、簡答

1、系統管理學派的理論

系統管理學派認為：（1）企業管理系統有人、資金、物、技術、時間、信息六個基本要素所構成。其中，人是管理系統的主體，其他各項要素在一定程度上都受到人的控制和協調。（2）在企業管理系統內部，有分為運行、控制、支持、信息四個子系統。（3）企業的系統原理強調以整體系統為中心，決策時強調整個系統的最優化而不是子系統的最優化。它使管理人員不至于因為只注意一些專門淋浴的特殊職能而忽略了企業的總體目標，也不至于忽略了自己在企業這個更大的系統中的地位和作用。

2、招聘的方法和過程

人員招聘就是從組織內外的人選中，選出對現有的和將來的職位最合適的人員。其方法和過程主要是：（1）公開招聘。要以適當的方式、通過適當的媒介，公布待聘職位的數量和性質，以及對候選人的要求等信息，向企業內外公開招聘，鼓勵候選人參加。（2）粗選。即初步篩選，內部候選人的情況可以根據組織易網的績效考評來進行，組織外部的候選人可以通過簡單的會面、談話，盡可能多的了解候選人的情況。（3）對粗選合格者進行知識和能力的考核。可以使用智力與知識測驗、競聘演講與答辯等方法。(4)民意測驗。要注意征詢所在部門、甚至是組織所有成員的意見，以判斷組織成員對候選人的接受程度。（5）選定管理人員。綜合考慮各個候選人的情況，做出最后的選擇。

3、跨文化管理移植

跨文化管理移植要注意一下幾點：（1）跨文化管理移植絕不是一蹴而就，而是一個循序漸進的過程。（2）跨文化管理移植絕不是原封不動的照搬別國經驗，必須搞清楚移植過來的管理思想、管理制度、管理方法、和技術經過怎樣的改進才能符合本國、本企業的實際，才能適應本土的成長，發揮預期的作用；（3）跨文化管理移植要虛心學習，更要勇于創新；（4）跨文化管理移植不能忽視人的因素。

4、管理環境分析

（1）

外部一般環境分析，包括政治、社會、經濟、技術、自然五個方面。

（2）

行業環境，包括：行業競爭結構根系，行業內戰略群分析。

（3）

敬重對手分析，包括識別競爭對手，研究競爭對手的反應

（4）

企業自身分析，既要分析企業的基本活動，也要分析企業的輔助活動

（5）

顧客、目標市場分析，報考：總體市場分析、市場細分、目標市場確定、產品定位。

5、強化理論

強化理論是由美國心理學家斯金納首先提出的。該理論認為（1）人的行為是其所獲刺激的函數。如果這種刺激對他有利，這種行為會重復出現；若對他不利，這種行為會減弱直至消失。（2）因此管理者要采取各種強化方式，以使人們的行為符合組織的目標。（3）根據強化的性質和目的，可以分為兩大類型：正強化和負強化。

6、領導權變理論

權變領導理論，又叫情景理論。該理論人為：（1）領導效能不單純取決于領導者的個人行為，某種領導方式在實際工作中是否有效主要取決于具體的情景和場合。（2）領導是一個動態的過程，沒有適合于任何一個群體，任何一種環境的最佳的領導方式，領導方式應隨被領導者和具體環境的不同而變化。（3）典型的權變理論主要有：領導行為連續統一體模型、費德勒權變模型、領導生命周期理論、途徑-目標理論和領導參與決策模式。

三、論述

1、溝通的方式過程、改善障礙

（一）溝通是指可理解的信息或思想在兩人或兩人以上的人群中的傳遞或交換的過程，整個管理工作都與溝通有關。（1）溝通是協調各個體、各要素，是企業成為一個整體的凝聚劑。（2）溝通是領導者激勵下屬，實現領導職能的基本途徑。（3）溝通也是企業與外部環境建立聯系的橋梁。

溝通的方式：（1）按照功能劃分，溝通可以分為工具式溝通和感情式溝通。（2）按照方法，溝通可分為：口頭溝通、書面溝通、非語言溝通、體態語言溝通、語調溝通及電子媒介溝通等。（3）按照組織系統，溝通可以分為正式溝通和非正式溝通。（4）按照方向，溝通可以分為下行溝通、上行溝通和平行溝通。（5）按照是否進行反饋，溝通可以分為單向溝通和雙向溝通。

（二）溝通的過程是（1）發送者需要向接收者傳送信息或者需要接受者提供信息。這里所說的信息包括很廣，諸如想法、觀點、資料等。（2）發送者將這些信息譯成接受者能夠理解的一系列符號。（3）將上述符號傳遞給接受者。（4）接受者接受這些符號。（5）接受者將這些符號譯成具有特定含義的信息。（6）接受者理解信息的內容。（7）發送者通過反饋來了解他想傳遞的信息是否被對方準確無誤地接受。

（三）可否溝通中的障礙：（1）明了溝通的重要性，正確對待溝通。（2）要學會“傾聽”。（3）創造一種相互信任，有利于溝通的小環境。（4）縮短信息傳遞鏈，拓寬溝通渠道，保證信息的暢通無阻和完整性。（5）建立特別委員會，定期加強上下級的溝通。（6）職工代表大會。（7）非管理工作組。（8）加強平行溝通，促進橫向交流。

2、目標管理理論和應用

（一）孔茨認為，目標管理是一個全面的管理系統，它用系統的方法，使許多關鍵管理活動結合起來，并且有意識地瞄準有效地和高效的實現組織目標和個人目標。

（二）基本思想：

（1）企業的任務必須轉化為目標，企業管理人員必須通過這些目標對下級進行領導并以此來保證企業總目標的實現。

（2）目標管理是一種程序，使一個組織中的上下各級管理人員會同一起來制訂共同的目標，確定彼此的成果責任，并以此項責任來作為知道業務和衡量個人貢獻的準則。

（3）每個企業管理人員或工人的分目標及時企業總目標對他的要求，同時也是這個企業管理人員或工人對企業總目標的貢獻。

（4）管理人員和工人是靠目標來管理，有所要達到的目標為依據，進行自我指揮，自我控制，而不是由他的上級來指揮和控制。

（5）企業管理人員對下級進行考核和獎勵也是依據這些分目標。

（三）應用過程：

（1）制定目標。包括確定組織的總體目標和各部門的分目標。

（2）明確組織的作用。

（3）執行目標。

（4）評價成果。

（5）實行獎懲。組織對不同成員的獎懲，是以上述各種評價的綜合結果為依據的。獎懲可以是物質的也可以是精神的。

（6）制定新目標并開始新的目標管理循環。

3、組織生命周期、變革的動因和趨勢

（一）格林納認為一個組織的生命周期分為創業、聚合、規范化、成熟、再發展或衰退這五階段。在每個階段上，組織的結構、領導方式、管理體制、和員工心態都不相同。在每個階段的發展后期都會遇到管理難題，導致組織的發展危機，都需要進行組織變革來解決這些危機，以達到組織不斷發展的目的（二）組織變革的動因有：

（1）外部環境的變化。組織只有主動適應外部環境的變化。并進行相應的組織變革，才會有更好的生存和發展。

（2）組織內部條件的變化，如管理技術條件的變化，人員調整與管理水平的提高，組織運行政策與目標的改變。

（3）組織成員的期望與實際情況的差異也會形成促使組織變革的驅動力。

（三）組織變革的趨勢主要是：

（1）扁平化。目的是精簡機構提高效率，增強組織的適應能力。兩個調劑，一是現代信息出來與傳輸技術的巨大進步，二是組織成員有較高的素質和很強的獨立工作能力。

（2）柔性化。目的是增強組織對環境變化的適應能力，充分利用組織資源。表現為集權與分權的統一，穩定與變革的統一。柔性組織更多體現在組織結構的權力下放和不斷變革上，其典型形式是臨時團隊和重新設計。

（3）網絡化。很多企業在精簡機構的同時，對組織結構也進行重新設計，組建以小型、自主、創新為特征的經營單元，構成以橫向一體化為主要特征的網絡化組織形式。兩個特征，一是用特殊的市場手段代替行政手段來聯絡各經營單元之間及其與公司總部之間的關系，而是在組織機構網絡化的基礎上形成了強大的虛擬功能。

（4）分立化。是指一個公司中在分理出幾個小的公司，把公司總部與下屬單位之間的內部性的上下級關系變為外部性的公司之間的關系。分離后的公司與原來的公司是一種平等的市場關系，是獨立的法人實體，擁有完全獨立的經營地位；是在分權基礎上進行的變革，公司總部對立的子公司通過股權投資和股東管理的方式進行控制。

山東大學2004年管理學考研試題參考答案

一、名詞解釋

1、泰羅 泰羅被稱為“科學管理之父”，開創了科學管理學派，其代表作是《科學管理原理》，主要觀點有：（1）科學管理的中心問題是提高勞動生產率；（2）要使工人掌握標準化的操作方法，使用標準化的工具，并使作業環境標準化；（3）實行級差計件工資制；（4）把計劃職能和執行職能分開，變原來的經驗管理方法為科學管理方法；（5）實行職能工長制；（6）在管理控制上實行例外原則。

2、人本原理 人既是管理的主體又是管理的客體，人的積極性和創造性的充分發揮，是管理活動成功的關鍵。管理的一切活動都必須以調動人的積極性和創造性，做好人的工作為前提，同時，管理的一切活動都是為了人，以滿足人的需要為目的，這就是管理的人本原理。在現代管理中，員工是企業的主體，職工參與是實施有效管理的關鍵，使人性得到最完善的發展是現代管理的核心，服務于人是現代管理的目的。

3、反饋控制 是指系統的輸出信息返回到輸入端，與輸入信息進行比較，并根據二者的偏差進行控制的過程。反饋控制是在工作結束或行為發生之后進行的控制，常稱為事后控制。這種控制把注意力集中在工作或行為的結果上，通過對已經形成的結果進行測量、比較和分析，發現偏差情況，依次采取措施，對以后的活動進行糾正。

4、管理創新 是指創造一種新的更有效的資源整合范式，這種范式既可以是新的有效整合資源以達到組織目標的全過程式管理，也可以是新的具體資源的更有效配置方面的細節管理。

5、領導權變理論 權變領導理論，又叫情景理論。該理論認為，領導效能不單純取決于領導者的個人行為，某種領導方式在實際工作中是否有效主要取決于具體的情景和場合。領導是一個動態的過程，沒有適合與任何一個群體，任何一種環境的最佳的領導方式，領導方式應隨被領導者和具體環境的不同而變化。典型的權變理論主要有：領導行為連續一提模型、費德勒權變模型、領導生命周期理論、途徑-目標理論和領導參與決策理論。

二、簡答

1、簡述社會系統學派的組織理論

社會系統學派的代表任務是巴納德，其組織理論的觀點主要有：

（1）

組織是一個和做系統。組織是一個開放的系統，組織中的所有成員都尋求取得平衡的系統，他們調整內外部的各種力量以維持動態的平衡。

（2）

誘因貢獻平和論組織成員對自己在工作中的貢獻和所取得的誘因進行比較后，如果其凈結果是正數，則產生協作意愿；如果是負數，成員會退出組織。

（3）

權力接受論。認為權力不是來自自上而下的行政授予，而是來自下級是否接受。

（4）

非正式組織的功能：為成員提供滿足感、歸屬感、自尊心，有利于傳遞信息。

（5）

提出了信息溝通的原則。

2、什么是全面績效控制，如何進行？

全面績效控制又叫360°考核法，是多角度進行的比較全面的績效考核法，也稱全方位考核法或全面評價法。

全面績效控制的實施方法：

首先，聽取意見，填寫調查表。

然后，對被考核者的各方面做出評價。

最后，在分析討論考核結果的基礎上雙方討論，定出下的績效目標。

3、簡述新組織結構學派的組織理論

新組織結構學派的代表任務是明茨伯格，其組織理論的主要內容有：（1）五種協調機制：相互調整、直接監督、過程標準化、成果標準化、技能標準化。（2）五個基本構成部分：工作核心層、戰略高層、直線中層、技術專家結構、附屬人員。（3）五種流程系統：正式權力系統、規章制度流程系統、非正式溝通流程系統、工作群體流程系統、特殊決策流程系統。（4）五種組織結構類型：簡單結構、機械性行政組織、職業性行政組織、分布式結構、特別小組。

4、簡述亞當斯的公平理論

公平理論是美國心理學家亞當斯于19世紀60年代首先提出的，也成為社會比理論。這種激勵理論主要討論報酬的公平性對人們工作積極性的影響。人們將通過兩個方面的比較來判斷其所獲得報酬的公平性，即橫向比較和縱向比較。所謂橫向比較，就是將“自己”與“別人”相比較來判斷自己所獲得報酬的公平性，并據此做出反應。除了“自己”與“別人”的橫向比較外，還存在著自己的目前和過去的比較。

5、選聘管理者的程序和方法是什么？

人員招聘就是從組織內外的人選中，選出對現有的和將來的職位最合適的人員。其方法和過程主要是：（1）公開招聘。要以適當的方式、通過適當的媒介，公布待聘職位的數量和性質，以及對候選人的要求等信息，向企業內外公開招聘，鼓勵候選人參加。（2）粗選。即初步篩選，內部候選人的情況可以根據組織易網的績效考評來進行，組織外部的候選人可以通過簡單的會面、談話，盡可能多的了解候選人的情況。（3）對粗選合格者進行知識和能力的考核。可以使用智力與知識測驗、競聘演講與答辯等方法。(4)民意測驗。要注意征詢所在部門、甚至是組織所有成員的意見，以判斷組織成員對候選人的接受程度。（5）選定管理人員。綜合考慮各個候選人的情況，做出最后的選擇。

6、簡述費德勒權變領導理論

費德勒的權變領導理論認為對領導研究的注意力應該更多的剛在環境變量上，雖然不存在一種普遍適應的最佳領導風格，但在每種情況下都可以找到一種與該特定環境相適應的有效的領導風格。

（一）費德勒提出了兩種領導風格，他用成為“你最不喜歡的同事”（LPC）的問卷來測定領導風格。低LPC型：一個另發哦這對他最不喜歡的同事以很低的評價，說明他慣于命令和控制，更多關心工作，是人物導向型；高LPC型：一個領導者對他最不喜歡的同事以很高的評價，說明他對人是寬容體諒的，是關系導向型。

（二）費德勒認為影響領導風格有效性的三個主要環境變量是，上下級關系、職位權力、任務結構。

（三）費德勒提出了理論模型，指出了不同環境類型下最適宜最有效的領導類型。

（四）提高領導效能的方式，一是替換領導者以適應環境，二是改變環境以適應領導者。

三、論述

1、什么是管理理論的叢林？試述當代各種管理學派的主要觀點，并分析評價其歷史地位和對管理的影響。

第二次世界大戰以后，隨著西方社會的戰后復興和生產力的高速發展，管理教育和管理研究也都有了蓬勃發展。管理理論學派林立、百家爭鳴，進入了一個空前繁榮的階段。哈羅德·孔茨是當代朱敏的管理學家，他把各種管理理論和學說歸納為11個學派，并稱其為“管理理論的叢林”。

（一）經驗學派，經驗學派又稱案例學派，其代表人物是美國管理學家彼得·德魯克和歐內斯特·戴爾。這一學派的中心思想是強調管理的藝術性。他們認為，古典管理理論和行為科學都不能完全適應企業發展的實際需要，有關企業管理的科學應該從企業管理的實際出發，以大企業的管理經驗為主要研究對象，加以概括和理論化，不必企圖去確定一些原則，只要通過案例研究分析一些成功經理人員的成功經驗和他們解決特殊問題的方法，便可以在相仿的情況下進行有效的管理。

（二）群體行為學派 這個學派的最早代表任務和研究活動就是梅奧和霍桑試驗。這個學派著重研究各種群體的行為方式。從小群體的文化和行為方式到大群體的行為特點，均在研究之列。有人把這個學派的研究內容稱為“組織行為”研究，其中“組織”一詞被用來表示公司、企業、政府機關、醫院以及任何一種事業中一組群體關系的體系和類型。

（三）管理科學學派 管理科學學派又成為數量學派，是泰羅的“科學管理”理論的繼承和發展。管理科學學派認為，管理就是制定和運用數學模型與程序的系統，用數學符號和公式來表示計劃、組織、控制、決策等合乎邏輯的程序，求出最優的解答，以達到企業的目的。該學派還主張通過計算機管理，提高管理的經濟效益。

（四）社會合作系統學派

社會系統學派是以組織理論為研究重點，從社會學的角度來研究組織。這一學派的創始人是美國的管理學家切斯特·巴納德，他的代表作是1937年出版的《經理的職能》一書。巴納德把組織看做是一個社會協作系統，即一種人的相互關系系統。巴納德還指出，在一個正式組織中建立這種協作關系，必須滿足以下三個條件：①共同的目標；②組織中每一成員都有協作的意愿；③組織內部有一個能夠彼此溝通的信息系統。

（五）決策理論學派 決策理論學派的代表人物是赫伯特·西蒙。主要觀點：（1）管理就是決策。西蒙認為：管理就是決策，決策貫穿于整個管理過程（2）決策的準則。用“令人滿意的原則”代替了傳統決策的“最優化原則”。

（六）社會技術系統學派 這一學派代表人物是英國的特里斯特。研究認為，許多矛盾的產生是由于只把組織堪稱一個社會系統，而沒有看到它同時優勢一個技術系統，而技術系統對社會系統有很大的影響；只有使社會系統和技術系統兩者協調起來，才能解決這些矛盾從而提高勞動生產率，而管理者的一項重要任務就是確保這兩個系統相互協調。

（七）系統學派

管理系統學派是運用系統科學的理論、范疇及一般原理，分析組織管理活動的理論。其代表人物有美國的卡斯特、羅森茨韋克等。系統管理學派的主要理論觀點是：①組織是一個有相互聯系的若干要素所組成的人造系統；②組織是一個為環境所影響，并反過來影響環境的開放系統。組織不僅本身是一個系統，同時優勢社會系統的分系統，他在與環境的相互影響中取得動態平衡。系統管理和系統分析在管理中被應用，提高了管理人員對影響管理理論和時間的各種相關因素的洞察力。

（八）權變學派 權變理論認為管理中不存在普遍適用的“最佳管理理論”，有效的管理是根據組織的內外因素靈活的應用各種管理方法解決管理問題的過程。

（九）經理角色學派 該學派的主要代表任務是明茨伯格。這一學派認為在經理一般都擔任十種角色，源于經理的正式權利和地位。十種角色可以歸為三類：

1.人際關系方面的角色，包括掛名首腦的角色、領導的角色、聯絡者的角色；

2.組織信息中樞的角色，包括信息接收者的角色、信息傳播者的角色、發言者的角色；

3.決策方面的角色，包括企業家角色、故障排除者角色、資源分配角色、談判者角色。

經理角色理論收到了管理學派和經理們的重視，但是精力的工作并不等于全部管理工作，管理中的某些重要問題，經理角色理論也沒有詳細論述

（十）管理過程學派 創始人是古典管理學家法約爾，而以提出“管理理論的叢林”而聞名于世的孔茨本人，則是這一學派的集大成者。管理過程學派的研究對象是管理過程和職能。他們認為，各個組織以及組織中各層次的管理環境都是不同的，但是管理卻是一種普遍而實際的過程，同組織的類型或層次無關。

（十一）人際關系學派 代表任務是梅奧和馬斯洛，該學派運用心理學和社會心理學理論研究人與人之間的關系，人們的價值觀念、激勵、行為修正、領導和溝通等是這一學派的研究重點。

2、內容型激勵理論的主要內容是什么？我們應如何對其評價？

內容型激勵理論是著重研究人們的需要內容、結構特征機器動力作用的理論。主要包括：

（一）馬斯洛的需要層次理論

內容：人類有5個層次的需要：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現需要。高級需哎喲是從內部使人得到滿足，低級需要是從外部使人得到滿足為前提，將生理需要，安全需要成為較低級的需要，社交需要，尊重需要與自我實現需要為較高級的需要。個體試圖不斷努力以逐層滿足這些需要。一種需要相對得到滿足就不再會產生激勵作用了。

評價：需要層次理論是其他激勵理論的基礎，為管理實踐提供了有效的激勵方法。但是其缺乏普遍性，帶有機械論色彩，個人本位的價值觀也是有局限的。

（二）奧爾德佛的ERG理論

內容：人的需要包括生存需要、關系需要、成長需要三類。有的是有生俱來的有的是后天得到的。某種需要，尤其是關系與成長需要，在得到基本滿足后，其強烈程度不僅不會減弱反而會增強。

評價：將人的需要分為有生俱來的和后天得到的，比較科學。需要的發展觀符合人們需要發展的復雜情況。

（三）麥克利蘭的成就需要理論

內容：認出來生理需要外，還有三種需哎喲：①權力需要：影響、控制別人的愿望。②社交需要：相互交往、獲得友情；③成就需要：對挑戰性工作和事業成就的追求。

評價：突出成就需要是可以培養的，探討了高層次需哎喲的內容和作用。但是其調查對象和理論推廣有一定的局限性。

（四）赫茨伯格的雙因素理論

內容：不是所有的工作要素都對員工產生激勵作用。保健因素只能安撫員工，沒有激勵作用，它們不能使員工產生工作滿一個，激勵因素使人們感受到內部的回報，對員工具有激勵作用，使員工產生工作滿意感。

評價：根據該理論提出了“工作豐富化”、“工作擴大化”等對工作重新設計的方法。外在激勵和內在激勵的觀點在管理實踐中反響很大。但是人們在不滿意時也會產生較高的工作效率，滿意感與工作效率無直接相關性。

3、試述扁平式組織結構與直式組織結構的優缺點，并分析當今組織的發展趨勢。

管理層次與管理幅度的反比例關系決定了兩種基本的組織結構形態：扁平式組織結構形態和錐形機構形態。

（1）

扁平結構是指組織規模已定、管理幅度較大、管理層次較少的一種組織結構形態。這種形態的有點事：由于層次少，信息的傳遞速度快，從而可以使高層盡快的發現信息所反應映的問題，并及時采取相應的糾偏措施；同時，由于信息傳遞經過的層次少，產地過程中失真的可能性也較小；此外較大的管理幅度，使主管人員對下屬不可能控制的過多過死，從而有利于下屬主動性和首創精神的發揮。但由于過大的管理幅度，也會帶來一些局限性：比如主管不能對每位下屬進行充分、有效的指導和監督；每個主管從較多的下屬那兒取得信息，眾多的信息量可能淹沒了其中最重要、最有價值者，從而可能影響信息的及時利用等等。

（2）

錐形結構是管理幅度較小、從而管理層次較多的高、尖、細的金字塔形態。其優點與局限性正好與扁平結構相反：較小的管理幅度可以使每位主管仔細得研究從每個下屬那兒得到的有限信息，并對每個下屬進行詳盡的指導。但過多的管理層次不僅影響了信息從基層傳遞到高層的速度，而且由于經過的層次太多，每次傳遞都被各層主管加進了許多自己的理解和認識，從而可能使信息在傳遞過程中失真；可能使各層主管感到自己在組織中的地位相對渺小而影響積極性的發揮；往往容易使計劃的控制工作復雜化。

組織設計要盡可能地綜合兩種基本組織結構形態的優勢，克服它們的局限性。

組織變革的趨勢主要是：

（1）扁平化。目的是精簡機構提高效率，增強組織的適應能力。兩個調劑，一是現代信息出來與傳輸技術的巨大進步，二是組織成員有較高的素質和很強的獨立工作能力。

（2）柔性化。目的是增強組織對環境變化的適應能力，充分利用組織資源。表現為集權與分權的統一，穩定與變革的統一。柔性組織更多體現在組織結構的權力下放和不斷變革上，其典型形式是臨時團隊和重新設計。

（3）網絡化。很多企業在精簡機構的同時，對組織結構也進行重新設計，組建以小型、自主、創新為特征的經營單元，構成以橫向一體化為主要特征的網絡化組織形式。兩個特征，一是用特殊的市場手段代替行政手段來聯絡各經營單元之間及其與公司總部之間的關系，而是在組織機構網絡化的基礎上形成了強大的虛擬功能。

（4）分立化。是指一個公司中在分理出幾個小的公司，把公司總部與下屬單位之間的內部性的上下級關系變為外部性的公司之間的關系。分離后的公司與原來的公司是一種平等的市場關系，是獨立的法人實體，擁有完全獨立的經營地位；是在分權基礎上進行的變革，公司總部對立的子公司通過股權投資和股東管理方式進行控制。

山東大學2005年管理學考研試題參考答案

一、名詞解釋（15分）

1、預算控制 是根據預算規定的收支標準來檢查和監督各個部門的生產經營活動，以保證各種活動或各個部門在充分達成既定目標、實現利潤的過程中對經營的利用，從而使費用支出得到嚴格的約束。

2、沖突 沖突是指由于某種差異而引起的抵觸、爭執或爭斗的對立狀態，沖突的處理，要做到（1）謹慎選擇你要處理的沖突（2）仔細研究沖突雙方的代表人物（3）深入了解沖突的根源（4）妥善選擇處理方法。

3、麥格雷戈 他提出了著名的兩個人性假設理論：

X理論是指（1）人的本性是壞的，一般人都有好逸惡勞、盡可能逃避工作的特性；（2）對于大多數人來說，使用獎賞的辦法不足以戰勝其厭惡工作的傾向，必須進行強制、監督、指揮、并懲罰進行威脅，才能使他們付出足夠的努力去完成給定的工作目標；（3）一般人都胸無大志，通常滿足于平平穩穩的完成工作，而不喜歡具有“壓迫感”的創造性的工作。Y理論是指人并不是懶惰的，他們對工作的喜歡和憎惡取決于這工作對他是一種滿足還是一種懲罰；在正常情況下人都愿意承擔責任；并且熱衷于發揮自己的才能和創造性。對比x理論和y理論，可以看出，它們的差別在于對工人的需要看法不同，因此采用的管理方法也不相同。按x理論來看待工人的需要，進行管理就要采取嚴格的控制、強制方式；按y理論來看待個人的需要，管理者就要創造一個能多方面滿足工人需要的環境，使人們的智慧、能力得以充分的發揮，以更好的實現組織和個人的目標。

4、頭腦風暴法 由奧斯本提出的頭腦風暴法，通常是將對解決某一問題有興趣的人集合在一起，在完全不受約束的條件下敞開思路暢所欲言，其基本精神是：自由思考，不受約束，互相啟發，增加聯想，使決策人的創造思維產生共振和連鎖反應，從而達到提出更多創新決策方案的目的，時間1—2小時，參加者3-6人為宜。

麥金瑟7S 美國學者彼得斯和沃特曼認為，組織文化至少有七種要素：經營戰略、組織結構、管理風格、工作程序、工作人員、技術能力、共同價值，這七種要素稱為“麥金瑟7S”結構。

二、簡答題

1、組織文化的功能是什么？

答：（1）自我內聚功能。組織文化通過培育組織成員的認同感和歸屬感，建立起成員和組織之間的相互依存關系，使個人的行為、思想、感情、信念、習慣與整個組織有機統一起來，形成相對穩固的文化氛圍，凝聚成一種無形的合力與整體趨向，以此激發出組織成員的主觀能動性，為組織的共同目標而努力。

（2）自我改造功能。組織文化能從根本上改變員工的舊有價值觀念，建立起新的價值觀念，使之適應組織正常實踐活動的需要。

（3）自我調控功能。組織文化作為團體共同價值觀，并不對組織成員具有明文規定的具體硬性要求，而只是一種軟性的理智約束，它通過組織的共同價值觀不斷向個人價值觀滲透和內化，使組織自動生成一套自我調控機制，以“軟約束”操縱著組織的管理行為。

（4）自我完善功能。組織在不斷的發展過程中所形成的文化積淀，通過無數次的輻射、反饋和強化，會不斷地隨著實踐的發展而更新和優化，推動組織文化從一個個高度想另一個高度邁進。

（5）自我延續功能。組織文化的形成是一個復雜的過程，往往會收到社會環境、人文環境和自然環境等諸多因素的影響，因此，它的形成和塑造必須經過長期的耐心倡導和精心培育，以及不斷地實踐、總結、提煉、修改、充實、提高和升華。同時，正如任何文化都有歷史繼承性一樣，組織文化一經固化形成，就會具有自己的歷史延續性而持久不斷地起著應有的作用，并且不會因為組織的領導層的人事變動而立即消失。

2、人類需要的特點是什么？

答：（1）需要的多樣性。人類的需要是多種多樣的。一個人在不同的時期可有多種不同的需要；即使在同一時期，也存在著好幾種程度不同，作用不同的需要。

（2）需要的層次性。馬斯洛認為，支配人們行為的需要是由低級向高級發展的，當低一層次的需要得到滿足以后就會產生高一級的需要。

（3）需要的潛在性。需要的潛在性是決定需要是否迫切的原因之一。人們在一聲中可能存在多種需要但這些需要并非隨時隨刻全部被他們的主體所感知、所認識的。有許多需要足以潛在的形式存在著的，只是到了一定時刻，由于客觀環境和主觀條件發生了變化，人們才發現，才感覺到這些需要。

（4）需要的可變行。需要的可變性是指需要的迫切性，從而需要的層次結構是可以改變的。

3、如何進行組織結構設計？

答：組織設計者一般要完成以下三個步驟的工作。

（1）

職務設計與分析。職務設計與分析是組織設計的最基礎工作。職務設計是在目標活動逐步分解的基礎上，設計和確定組織內從事具體管理工作所需要的職務類別和數量，分析擔任每個職務的人員應負的責任，應具備的素質。

（2）

部門劃分。根據各個職務所從事的工作內容的性質以及職務間的相互關系，依照一定的原則，可以將各個職務組合成被成為“部門”的管理單位。

（3）

組織結構的形成。職務設計和部門劃分是根據工作要求來進行的。在此基礎上，還要根據組織內外能夠獲取的現有人力資源，對初步設計的部門和職務進行調整，并平衡各部門、各職務的工作量，以使組織結構合理。如果彩瓷分析的結果證明初步設計是合理，那么剩下的任務便是根據各自工作的性質和內容，規定各管理機構之間的職責、權限以及義務關系，使各管理部門和職務形成一個嚴密的網絡。

4、倫理與法律的相比有什么特點/倫理及法律與效益的關系。

答：倫理是指人與人相處的各種道德準則。而法律是指一整套前后一致的、公開的、被廣泛接受的、帶有強制性的普遍規則，這些規則規定人們應該或不應該如何行動。而為了了解倫理的特性需要對倫理與法律進行比較：

（1）

非強制性，倫理靠社會輿論、傳統習慣和內心信念起作用，體現了自覺性和內在性。

（2）

非官方性，倫理是約定俗成的，不像法律那樣需要通過行政命令或法定程序來制定或修改。個人的倫理評判也無需官方的批準。

（3）

普適性，除了少數不具備行為意識的人（如精神病患者和嬰幼兒），所有人都要受倫理的指導、調節和約束。

（4）

揚善性，倫理既指出什么是惡的、不應該的，也指出什么是善的，應該的。它不僅對不符合倫理的行為予以批評、譴責，也對符合倫理的行為。尤其是告訴的行為，予以褒獎和鼓勵。

倫理與法律不僅有前述的區別，也有一定的聯系，倫理與法律在內容上相互滲透。倫理是不成文的法律，法律是最低程度的倫理。倫理規范往往是法律制定、修改、廢止的依據，許多法律起初只是倫理規范，后來隨著問題嚴重性和公眾呼聲的提高，這些倫理規范升格為法律。

倫理與法律在作用上相互補充。倫理可以引導人們去遵守法律，而法律可以作為維護倫理的威懾力量。倫理可以用來防范尚未發生的違法行為，而法律可以用來制止已經發生的違法行為。正是在這個意義上，我們才說，倫理，法律是調節和規范非經濟組織的行為的兩個必不可少的手段。

企業的倫理經營不僅使除所有者之外的利益相關者（如債權人、員工、顧客、供應者、競爭對手、社區和政府等）的利益得到不同程度的增進，而且使企業自身的效益得到提高。（1）企業的倫理經營意味著企業注重維護利益相關者的利益，從而需要采取行動并付出一定的成本；（2）倫理與效益的關系在某種程度上得到了實證研究的支持。盡管在倫理與效益的度量上存在一些困難，但大多數研究表明，在企業的倫理經營與長期效益之間有某種程度的正的相關關系。（3）周祖誠對美國、日本、中國已被歷史證明的、長期成功的優秀企業或企業家所做的個案研究彪馬，效益與倫理具有兼得的可能性。（4）厲以寧對效率與道德的關系有如下的看法，“效率實際上有兩個基礎，一個是物質技術基礎，一個是道德基礎。只具備效率的物質基礎，只能產生常規效率。有了效率的道德基礎，就能產生超常規的效率。”這說明效率與道德可以而且應該結合在一起。

5、熊彼特的創新理論是什么？

答：在熊彼特的理論中，創新包括五個方面

（1）

生產一種新的產品；

（2）

采用一種新的生產方法；

（3）

開辟一個新的市場；

（4）

掠取或控制原材料和半成品的一種新的來源；

（5）

實現一種新的工業組織。

6、行為決策理論的內容？

答：（1）人的理性介于完全理性和非理性之間愛你，即人是有限理性的，這是因為在高度不確定和極其復雜的顯示決策環境中，人的知識、想象力和計算力是有限的。

（2）決策者在識別和發現問題中容易受知覺上的偏差的影響，而在對未來的狀況做出判斷時，直覺的運用往往多于邏輯方法的運用。

（3）由于受決策時間和可利用資源的限制，決策者即使充分了解和掌握有關決策環境的信息情報，也不能全部了解備選方案，決策者選擇的理性是相對的。

（4）在風險決策中，與經濟利益的考慮相比，決策者對待風險的態度起著更為重要的作用

（5）決策者在決策中往往只有滿意的結果，而不愿費力尋求最佳方案。

三、論述

1、如何提高自己的領導藝術？

答：領導藝術是指領導者在非程序化的管理過程中嫻熟巧妙地運用領導科學與經驗，以實現高效領導的技巧，提高自己的領導藝術，要做到：

（一）做好領導的本質工作。主要是決策、用人、指揮、協調、激勵這幾個方面。

（二）善與同下屬交談，傾聽下屬意見。

（三）爭取眾人的信任與合作。領導者要做到平易近人、信任對方、關心他人、一視同仁。

（四）做自己時間的主人。要記錄自己的時間消耗、學會合理利用時間，提高開會的效率。

2、組織的職位空缺應通過哪幾種渠道進行補缺？各有什么樣的利弊？

答：組織的職位空缺時應通過外部招聘和內部提升來補缺。

外部招聘的優點為（1）被聘干部具有“外來優勢”，沒有歷史包袱；（2）有利于平時和緩和內部競爭者之間的緊張關系；（3）能夠為組織帶來新鮮空氣。

外部招聘的局限性為（1）外聘干部不熟悉組織的內部情況；（2）組織對應聘者的情況不能深入了解；（3）外聘干部最大局限性莫過于對內部員工的打擊。

內部提升是指組織成員的能力增強并得到充分地證實后委以需要承擔更大責任的更高職務。優點為（1）李玉鼓舞士氣，提高工作熱情；（2）有利于吸引外部人才；（3）有利于保證選聘工作的正確性；（4）有利于使被聘者迅速展開工作。

缺點為（1）可能激化內部矛盾，（2）可能造成近親繁殖

3、企業組織計劃和組織流程再造的特點及過程，包含哪幾部分？

答：

（一）觀念再造

（1）

創建BPR小組。

（2）

制定計劃和開展必要的培訓和宣傳

（3）

找出核心流程

（4）

設置合理目標

（5）

創建項目實施團隊

（二）流程再造

（1）培訓團隊

（2）

找出流程的結果和聯系

（3）

分析并且度量現有流程

（4）

再造活動效益判斷和標桿瞄準最佳實踐

（5）

業務流程的再設計

（6）

新設計的業務流程的審評和實施

（三）組織再造

（1）

評審組織的人力資源結構、能力和動機

（2）

評審技術結構和技術能力

（3）

設計新的組織形式

（4）

建立新的技術基礎結構和技術應用

（四）試點和切換

（1）

選定試點流程和組建試點流程團隊

（2）

約定參加試點流程的顧客和供應商

（3）

啟動試點，對試點監督并提供支持

（4）

審評試點和來自其他流程團隊的反饋

（5）

安排切換次序，在整個組織范圍內分段實施

（五）實現遠景目標

四、材料分析題

由ABC三位大學生，10年后都升為單位的負責人，且同時參加了黨校培訓課，在談及自己上任后的做的第一件事情的時候，他們各有說法: A的方法是:召集單位上的領導班子成員進行集體的座談，傾聽他們的看法。B的方法是:和單位上的領導班子成員單獨進行談話，了解他們的心聲，聽取他們對組織未來發展的看法。

C的看法是:通過很短的時間，深入單位的基層，進行調查研究，了解企業存在的主要問題，然后和單位的領導成員進行商量和協商。

之后，AB對C的做法很感興趣，于是C說了自己接下來做的兩件事情。1是:辦組織的一份“報刊“。

2是:召開大會進行人事和獎懲制度改革。問題: 1.三者之間，你認為誰的方法是最好的，為什么？

AB對C的做法很感興趣，按照C的做法，你認為AB下一步的工作將是什么？ 2.三者當選為單位的領導也不是偶然的，請結合材料，談一下一個優秀的領導者應該具備什么樣的素質？

3.結合所學知識，談一下如何才能做一個成功的領導者？

答：

（一）三者之間，C的方法最好。深入單位的基層，進行調查研究，了解企業存在的主要問題，掌握必要的信息是做好管理和科學決策的前提。而按照A的方法，直接召集單位上的領導班子成員進行座談，則不太容易抓住問題的是指，而且集體座談的形式容易產生群體思維和推卸責任，也比較耗時間。而按照B的做法，和單位上的領導班子成員單獨進行談話，了解他們的心聲，聽取他們對組織未來發展的看法，比A的做法要理想一些，但是也存在掌握信心不夠全面和準確的問題，其效果也不如C的方法。

按照C的做法，AB下一步的工作將是加強組織內部的管理溝通以及進行相應的認識調整和制度改革，一遍領導組織走向更好的發展。

（二）所謂領導就是指指揮、帶領、引導和鼓勵部下為實現目標而努力的過程。一個優秀的領導者應該具備的素質是：(1)思想素質。領導者應該具有強烈的事業心、責任感和創業精神等。（2）業務素質。應懂得市場經濟的基本原理，掌握鄧小平有中國特色的社會注意理論。應懂得管理的基本原理、方法和各項專業管理的基本知識。應懂得生產技術和有關自然科學、技術科學的基本知識，掌握本行業的科研和技術發展。應懂得思想政治工作、心理學、人才學、行為科學、社會學等方面的知識，以便做好政治思想工作，激發職工使其，協調好人與人的關系，充分調動人的積極性，應能熟練應用計算機，信息管理系統和網絡，及時了解和出來有關信息。（3）業務技能。較強的分析、判斷和概括能力，決策能力，組織、指揮和控制的能力，溝通、協調企業內外各種關系的能力，不斷探索和創新的能力，知人善任的能力。（4）身體素質。必須有強健的身體和充沛的精力。

（三）做一個成功的領導者，就要掌握和運用領導藝術。領導藝術是指領導者在非程序化的管理過程中嫻熟巧妙地運用領導科學與經驗，以實現高效領導的技巧，提高自己的領導藝術，要做到：

（1）

做好領導的本質工作。主要是決策、用人、指揮、協調、激勵這幾個方面。

（2）

善與同下屬交談，傾聽下屬意見。

（3）

爭取眾人的信任與合作。領導者要做到平易近人、信任對方、關心他人、一視同仁。

（4）

做自己時間的主人。要記錄自己的時間消耗、學會合理利用時間，提高開會的效率。

山東大學2006年管理學考研試題參考答案

一、名詞解釋(15分)1．亨利．法約爾法約爾是組織管理理論的創始人，代表作是·《工業管理與一般管理》，他提出了“經營與管理”理論，認為經營與管理是兩個不同的概念，前者的含義要廣于后者；他還提出了管理的十四項原則，即：分工；權利與責任；紀律；統一命令；統一領導；員工個人要服從集體；人員的報酬要公平；集權；秩序；平等；人員保持穩定；主動性；集體精神。

2、組織發展五階段

格林納認為一個組織的生命周期分為創業、聚合、規范化、成熟、再發展或衰退這五階段。在每個階段上，組織的結構、領導方式、管理體制、和員工心態都不相同。在每個階段的發展后期都會遇到管理難題，導致組織的發展危機，都需要進行組織變革來解決這些危機，以達到組織不斷發展的目的。

3、不確定型決策

是指在不穩定條件下進行的決策。在不確定型決策中，決策者可能不知道有多少種自然狀態，即使知道，也不能知道每種自然狀態發生的概率。

4、產品差別化 企業力求就顧客廣泛重視的—些方面在產業中獨樹一幟。它選擇被產業內許多客戶視為重要的一種或多種特質，并為其選擇一種獨特的地位以滿足顧客的要求。

5、正式溝通是指圍繞組織目標，通過信號、媒介等途徑，有目的地交流觀點、信息、情報、意見和情感的過程。

二、簡答題

1、簡述超Y理論內容 答：不同的人對管理方式的要求是不同的。有人希望有正規化的組織與規章條例來要求自己的工作，而不愿參與問題的決策，這種人歡迎以X理論指導管理工作。有的人卻需要更多的自治責任和發揮個人創造性的機會，這種人歡迎以Y理論為指導的管理工作。此外，工作的性質、員工的素質也影響到管理理論的選擇。不同的情況應采取不同的管理方式。

2、傳統考評方式有何利弊，如何克服？ 答：；傳統的考評方法，往往是由直接上司來考評各管理人員，直接上司雖然對部屬比較了解(而且這種考評方法也能促進上司去注意下屬的情況和要求)，但每個上司都不希望下屬的能力和貢獻評價中得到不利的結論（培養部下的能力往往是影響上司晉升的一個重要因素)，所以在考評時往往打分過寬。這種考評方法還有可能促成管理人員只知“唯上”的壞作風，只愿求得上司的賞識，只做上司能夠看得到的表面文章，而忽視部下和關系部門的要求，不做扎扎實實的工作。讓相關部門或部屬來填寫考評表可以克服這些弊病，促進管理人員加強民主意識和協作意識。

3、集體決策的有點和缺點？

答：集體決策的優點是：(1)能更大范圍地匯總信息(2)能擬定更多的備選方案(3)能得到更多的認同(4)能更好地溝通(5)能做出更好的決策 集體決策的缺點是：

(1)容易產生群體思維(2)責任不明(3)耗時過多。

4、企業對一般環境的分析包括哪些？

答：(1)政治環境，包括一個國家的社會制度，執政黨的性質，政府的方針、政策、法令等。

(2)社會文化環境分析，包括一個國家或地區的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、風俗習慣、審美觀點、價值觀念等。

(3)經濟環境，主要包括宏觀和微觀兩個方面的內容。

(4)技術環境，考察與企業活動相關的各種技術手段的發展變化。

(5)自然環境，主要指企業經營所處的地理位置及其氣候條件和資源稟賦狀況等。

5、簡要說明期望理論的主要內容? 根據美國管理心理學家維克多.弗魯姆的期望理論，人們在工作中的積極性或努力程度（激發力量）是效價和期望值的乘積，其中效價是指一個人對某項工作及其結果（可實現的目標）能夠給自己帶來滿足程度的評價，即對工作目標能夠實現概率的估計。因此，一個目標對其接受者要產生激發作用的話，那么這個目標必須是可接受的，可以完成的。對一個目標完成者來說，如果目標是超過其能力所及的范圍，則該目標對其是沒有激勵作用的。

6、盈利比率含義?常用盈利比率有哪些? 答；盈利比率是企業利潤與銷售額或全部資金等相關因素的比例關系，它們反映了企業在一定時期從事某種經營活動的盈利程度及其變化情況。常用的比率有：（1）銷售利潤率。銷售利潤率是銷售凈利潤與銷售總額之間的比例關系，它反映企業從一定時期的產品銷售中是否獲得了足夠的利潤。

(2)資金利潤率。資金利潤率是指企業在某個經營時期的凈利潤與該期占用的全部資金之比。

三、論述題

1、比較組織的扁平結構與直式結構，分析說明當今組織扁平化動因和組織發展趨勢。

管理層次與管理幅度的反比例關系決定了兩種基本的組織結構形態：扁平式組織結構形態和錐形機構形態。

（1）

扁平結構是指組織規模已定、管理幅度較大、管理層次較少的一種組織結構形態。這種形態的有點事：由于層次少，信息的傳遞速度快，從而可以使高層盡快的發現信息所反應映的問題，并及時采取相應的糾偏措施；同時，由于信息傳遞經過的層次少，產地過程中失真的可能性也較小；此外較大的管理幅度，使主管人員對下屬不可能控制的過多過死，從而有利于下屬主動性和首創精神的發揮。但由于過大的管理幅度，也會帶來一些局限性：比如主管不能對每位下屬進行充分、有效的指導和監督；每個主管從較多的下屬那兒取得信息，眾多的信息量可能淹沒了其中最重要、最有價值者，從而可能影響信息的及時利用等等。

（3）

錐形結構是管理幅度較小、從而管理層次較多的高、尖、細的金字塔形態。其優點與局限性正好與扁平結構相反：較小的管理幅度可以使每位主管仔細得研究從每個下屬那兒得到的有限信息，并對每個下屬進行詳盡的指導。但過多的管理層次不僅影響了信息從基層傳遞到高層的速度，而且由于經過的層次太多，每次傳遞都被各層主管加進了許多自己的理解和認識，從而可能使信息在傳遞過程中失真；可能使各層主管感到自己在組織中的地位相對渺小而影響積極性的發揮；往往容易使計劃的控制工作復雜化。

組織設計要盡可能地綜合兩種基本組織結構形態的優勢，克服它們的局限性。

組織變革的趨勢主要是：

（1）扁平化。目的是精簡機構提高效率，增強組織的適應能力。兩個調劑，一是現代信息出來與傳輸技術的巨大進步，二是組織成員有較高的素質和很強的獨立工作能力。

（2）柔性化。目的是增強組織對環境變化的適應能力，充分利用組織資源。表現為集權與分權的統一，穩定與變革的統一。柔性組織更多體現在組織結構的權力下放和不斷變革上，其典型形式是臨時團隊和重新設計。

（3）網絡化。很多企業在精簡機構的同時，對組織結構也進行重新設計，組建以小型、自主、創新為特征的經營單元，構成以橫向一體化為主要特征的網絡化組織形式。兩個特征，一是用特殊的市場手段代替行政手段來聯絡各經營單元之間及其與公司總部之間的關系，而是在組織機構網絡化的基礎上形成了強大的虛擬功能。

（4）分立化。是指一個公司中在分理出幾個小的公司，把公司總部與下屬單位之間的內部性的上下級關系變為外部性的公司之間的關系。分離后的公司與原來的公司是一種平等的市場關系，是獨立的法人實體，擁有完全獨立的經營地位；是在分權基礎上進行的變革，公司總部對立的子公司通過股權投資和股東管理方式進行控制。

2、聯系實際談目標管理過程，并分析對目標管理成功實施的影響因素有哪些？

答：孔茨認為，目標管理是一個全面的管理系統，它用系統的方法，使許多關鍵管理活動結合起來，并且有意識地瞄準有效地和高效的實現組織目標和個人目標。

目標管理過程：（1）制定目標。包括確定組織的總體目標和各部門的分目標。（2）明確組織的作用。（3）執行目標。（4）評價成果。（5）實行獎懲。組織對不同成員的獎懲，是以上述各種評價的綜合結果為依據的。獎懲可以是物質的也可以是精神的。（6）制定新目標并開始新的目標管理循環。

對目標管理成功實施的影響因素有(1)要設置科學合理的目標。(2)高層管理者要正確理解目標管理。(3)要把短期目標和長期目標結合起來，建立科學的目標體系。(4)適當控制管理成本(5)獎懲要與目標成果相結合，并保證公平、公正、公開。

3、沖突的原因有哪些?如何對沖突進行管理?

答：沖突是指由于某種差異而引起的抵觸、爭執或爭斗的對立狀態。(一)引起沖突的原因有：

(1)溝通差異。溝通不良是產生沖突的重要原因。

(2)結構差異。管理中經常發生的沖突大多是由組織結構的差異引起的。

(3)個體差異。人們之間的個體差異往往造成了合作和溝通的困難，從而成為某些沖突的根源。

(二)對沖突的管理要注意：

(1)謹慎選擇你想處理的沖突(2)仔細研究沖突雙方的代表人物(3)深入了解沖突的根源(4)妥善選擇處理辦法。

四、材料題

大體內容:在一個公司里面，技術工程師等人和領導層之間的對話，反映出一些問題，如報酬不合理，獎懲制度不健全，管理者缺乏領導藝術????

建議：只要基礎知識記得差不多，就很容易分析得分；材料多，隱含其中的提示也多。答：（一)關于報酬的知識點：赫茨伯格的雙因素理論認為，不是所有的工作要素都對員工產生激勵作用。保健因素(外在報酬)只能安撫員工，沒有激勵作用，它們不能使員工產生工作滿意感，激勵因素(內在報酬)使人們感受到內部的回報，對員工具有激勵作用，使員工產生工作滿意感。

公平理論是亞當斯提出的，也成為社會比較理論。這種激勵理論主要討論報酬的公平性對人們工作積極性的影響。人們將通過兩個方面的比較來判斷其所獲報酬的公平性，即橫向比較和縱向比較。所謂橫向比較，就是將“自己”和“別人”相比較來判斷自己所獲報酬的公平性，并據此做出反應。除了“自己”與“別人”的橫向比較外，還存在著自己的目前與過去的比較。

二)關于獎懲制度的知識點（1)獎金的名目不宜過多，以免分散目標；獎金的數額不宜過小，以提高獎勵的效價；獎金取得的條件不直過嚴或過寬，以保證必要的期望值；獎金發放還要密切聯系企業或部門的經濟效益，同樣的超額勞動，在不同效益的企業里獎金數量可能不同。這樣，獎金才能起到調動職工積極性的作用

(2)罰款的明目和數額要適當，不能濫用。要防止用罰款代替管理工作、代替思想工作的傾向，以免招致職工的不滿和反對。

（3）獎勵和懲罰最重主的是嚴明，該獎即獎，當罰則罰，激勵正氣，祛除邪氣。只有這樣，才能使獎金和罰款真正成為有效的管理手段。

（三）關于領導藝術的知識點：領導藝術是指領導者在非程序化的管理過程中嫻熟巧妙地運用領導科學與經驗，以實現高效領導的技巧，提高自己的領導藝術，要做到：

（1）

做好領導的本質工作。主要是決策、用人、指揮、協調、激勵這幾個方面。（2）善與同下屬交談，傾聽下屬意見。（3）爭取眾人的信任與合作。領導者要做到平易近人、信任對方、關心他人、一視同仁。（4）做自己時間的主人。要記錄自己的時間消耗、學會合理利用時間，提高開會的效率。

山東大學2007年管理學考研試題參考答案

一、名詞解釋

1、西蒙

西蒙是著名的管理學家，開創了決策理論學派，其主要觀點有：管理就是決策。管理活動的全部過程就是決策的過程。（2）人是有限理性的。由于決策者在認識能力和時間、經費以及情報來源上的限制，其理性是有限的。（3）決策遵循滿意原則。事實上人們不可能做出完全合理或最優的決策，常常只能滿足于足夠好的或者令人滿意的決策。

2、正強化

強化理論是有美國心理學家斯金納首先提出的，該理論認為人的行為是其所獲刺激的函數，如果這種刺激對他有利，這種行為會重復出現，若對他不利，這種行為會減弱直至消失。因此管理者要采取各種強化方式，以使人們的行為符合組織的目標。根據強化的性質和目的，可以分為兩大類型，正強化和負強化。其中正強化就是獎勵那些符合組織目標的行為，以便使得這些行為得到進一步加強。

3、激勵因素

赫茨伯格的雙因素理論把影響人的行為的因素分為保健因素和激勵因素兩種。其中激勵因素是指工作內容本身方面的因素，如成就、上級賞識、工作責任等。只有激勵因素才能產生使員工滿意的積極效果，當這類因素不具備時，也不會造成員工的極大不滿。

4、風險性決策

風險性決策也稱隨機決策，在這類決策中，自然狀態不止一種，決策者不能知道那種自然狀態會發生，但能知道有多少中自然狀態以及每種自然狀態發生的概率。

5、市場細分

市場細分就是講一個總體市場劃分為若干個具有不同特點的顧客群，每個顧客群需要相應的產品或市場組合。

二、簡答

1、領導的十種角色？以及優秀的領導者應具備什么樣的技能？ 答：（1）根據亨利·明茨伯格的研究，管理者扮演著十種角色，這些角色可以歸入三大類

人際關系角色：代表人角色，領導者角色，聯絡者角色。信息角色：監聽者角色，傳播者角色，發言人角色。決策角色：企業家決策，故障排除者（干擾應對者），資源分配者角色，談判者角色。

（2）根據羅伯特·卡茨的研究，管理者要具備三類技能：技術技能、人際技能和概念技能。

2、什么是管理哲學，以及管理哲學包涵的內容？ 答：管理哲學就是關于管理的世界觀和方法論，管理主客體矛盾運動規律的科學。管理哲學主要由以下幾個方面構成（1）管理辯證法；（2）管理認識論；（3）管理文化；（4）管理的科學價值觀。

3、管理者如何評估信息？

答：首先，要分清哪些信息是值得收集，哪些信息是不值得收集的。

有兩類信息是不值得管理者獲取的：(1)信息的收益較高，但其獲取成本更高（2）信息的獲取成本較低，但其收益更低。其次要比較收集獲取信息的成本和收益，包括有形成本，無形成本，有形收益和無形收益。

4、領導權變理論內容，根據權變理論說一下影響領導權變的因素？

答：費德勒的權變領導理論認為對領導研究的注意力應該更多的剛在環境變量上，雖然不存在一種普遍適應的最佳領導風格，但在每種情況下都可以找到一種與該特定環境相適應的有效的領導風格。

（一）費德勒提出了兩種領導風格，他用成為“你最不喜歡的同事”（LPC）的問卷來測定領導風格。低LPC型：一個另發哦這對他最不喜歡的同事以很低的評價，說明他慣于命令和控制，更多關心工作，是人物導向型；高LPC型：一個領導者對他最不喜歡的同事以很高的評價，說明他對人是寬容體諒的，是關系導向型。

（二）費德勒認為影響領導風格有效性的三個主要環境變量是，上下級關系、職位權力、任務結構。

（三）費德勒提出了理論模型，指出了不同環境類型下最適宜最有效的領導類型。

（四）提高領導效能的方式，一是替換領導者以適應環境，二是改變環境以適應領導者。

5、目標管理的過程？

答：（1）制定目標。包括確定組織的總體目標和各部門的分目標。（2）明確組織的作用。（3）執行目標。

（4）評價成果。（5）實行獎懲。組織對不同成員的獎懲，是以上述各種評價的綜合結果為依據的。獎懲可以是物質的也可以是精神的。（6）制定新目標并開始新的目標管理循環。

6、什么是火爐效應？以及在利用火爐效應時應注意什么原則？ 答：任何懲罰都應該有“火爐效應”，即當你用手去觸摸火爐時。理科會感到灼痛，迅速把手縮回來，你和其他人都由此得到教訓，以后不能再用手“觸摸火爐”。

在利用火爐效應應注意四個原則：

（1）即時處理：違規與懲處的時間越短，效果越好。

（2）事先警告：要讓每個員工實現都知道做了哪些違規行為一定會招致懲罰。（3）人人平等：在懲罰面前人人平等，無聊是誰違規，必然招致同樣的懲罰。（4）對事不對人：任何懲罰都只針對違規行為，而不考慮違規者個人的情況。

三、論述

1、兩種選聘渠道內部提升和外部招聘有何利弊？舉例說明。

答：組織的職位空缺時應通過外部招聘和內部提升來補缺。

外部招聘的優點為（1）被聘干部具有“外來優勢”，沒有歷史包袱；（2）有利于平時和緩和內部競爭者之間的緊張關系；（3）能夠為組織帶來新鮮空氣。

外部招聘的局限性為（1）外聘干部不熟悉組織的內部情況；（2）組織對應聘者的情況不能深入了解；（3）外聘干部最大局限性莫過于對內部員工的打擊。

內部提升是指組織成員的能力增強并得到充分地證實后委以需要承擔更大責任的更高職務。優點為（1）李玉鼓舞士氣，提高工作熱情；（2）有利于吸引外部人才；（3）有利于保證選聘工作的正確性；（4）有利于使被聘者迅速展開工作。

缺點為（1）可能激化內部矛盾，（2）可能造成近親繁殖

2、論述影響決策的因素？ 答：（1）環境。環境的特點影響著組織的活動選擇：對習慣的反應模式也影響著組織的活動選擇

（2）過去的決策。過去的決策是目前決策的起點：過去方案的實施給組織內部狀況和外部環境帶來了某種程度的變化，進而給目前決策帶來了影響。

(3)決策者對風險的態度。喜好風險的人通常會選擇風險較高而收益也高的方案，厭惡風險的人則相反。

(4)倫理。決策者是否重視倫理以及采用何種倫理標準影響其對待行為或事物的態度，進而影響其決策。

(5)組織文化。組織文化會影響到組織成員對待變化的態度，進而影響到對方案的選擇和實施。

(6)時間。分為時間敏感型決策和知識敏感型決策。

3、技術創新中“先發制人”和“后發制人”的優缺點。

答：(一)“先發制人”給企業帶來的貢獻有：(1)可給企業帶來良好的聲譽。(2)可使企業占據有利的市場地位。(3)可使企業進入最有利的銷售渠道。(4)可使企業獲得有利的要素來源。(5)可使企業獲取高額的壟斷利潤。“先發制人”的缺點：

(1)要求企業付出高昂的市場開發費用(2)需求的不確定性(3)技術的不確定性，包括技術的不成熟和技術跳躍。(二)后發制人的戰略優勢：

(1)分享先期行動者投入大量費用而開發出的行業市場；(2)根據已基本穩定的需求進行投資；(3)在率先行動者技術創新的基礎上組織進一步的完善使之更加符合市場的要求。

后發制人的缺點：

(1)時間上不利(2)在用戶心目中的技術水平形象不利。四 案例分析

1980年，石家應電視機廠銷售量開如下滑，面對現狀，電視機廠制定了一系列的改善措施，論正了各種可行性方案，最終實現了銷售量在全國的領先地位......結合案例談談決策中應注意哪些環節？

答：(1)識別機會或診斷問題。決策者必須知道哪里需要行動，從而決策過程的第一步是識別機會或診斷問題。評估機會和問題的精確程度有賴于信息的精確程度，所以管理者要盡力獲取精確的、可信賴的信息。

（2）識別目標。目標體現的是組織所要獲得的結果，其數量和質量都要明確下來，因為目標的這兩個方面最終知道決策者選擇合適的行動路線。

（3）擬定備選方案。這一步驟需要創造力和想象力，在提出備選方案時，管理者必須把試圖達到的目標牢記在心，而且要提出盡可能多的方案。

（4）評估備選方案。確定所擬定的各種備選方案的價值或恰當性，即確定最最優的方案。

(5)做出決定。管理者要想做出一個好的決定，必須考慮全部事實，確定是否可以獲得足夠的信息以及最終選擇最好方案。

(6)選擇實施戰略。在方案選定以后，管理者就要制定實施方案的具體措施和步驟。

（7）監督和評估。管理者要不斷對方案進行修改和完善，以適應變化了的形勢。

山東大學2008年管理學考研試題參考答案

一．名詞解釋 1.亞當.斯密 他是英國著名的古典經濟學家，其代表作是《國富論》，其主要觀點有：（1）勞動是國民財富的源泉；（2）勞動分工的作用，一是勞動可以使勞動者專門從事某一操作，從而提高勞動技能和熟練程度；二是分工可以減少勞動者的工作轉換，節約勞動轉換中損失的時間；三是分工有利于生產工具的改革，使生產合理化。（3）人們在經濟行為中追求的是私人利益，即著名的“經濟人”觀點，后來成為資本主義管理理論的基礎之一。2.技術技能 卡茨認為管理者必須具備技術技能、人際關系技能和概念技能。其中，技術技能是指管理者掌握和運用解決自己分管范圍內出現的問題的技術和方法的能力。技術技能對基層管理者最重要，對中層管理者較為重要，對高層管理者最不重要。3.麥金瑟7S 美國學者彼得斯和沃特曼認為，組織文化至少有七種要素：經營戰略、組織結構、管理風格、工作程序、工作人員、技術能力、共同價值，這七種要素稱為“麥金瑟7S”結構。4.期望理論 根據美國管理心理學家維克多.弗魯姆的期望理論，人們在工作中的積極性或努力程度（激發力量）是效價和期望值的乘積，其中效價是指一個人對某項工作及其結果（可實現的目標）能夠給自己帶來滿足程度的評價，即對工作目標能夠實現概率的估計。因此，一個目標對其接受者要產生激發作用的話，那么這個目標必須是可接受的，可以完成的。對一個目標完成者來說，如果目標是超過其能力所及的范圍，則該目標對其是沒有激勵作用的。5.創新 也稱管理創新，是指創造一種新的更有效的資源整合范式，這種范式既可以是新的有效整合資源以達到組織目標的全過程式管理，也可以是新的具體資源的更有效配置方面的細節管理。二．簡答題 1.簡要評述梅奧人群關系理論 答：（1）企業的職工是社會人；（2）滿足工人的社會欲望，提高工人的士氣，是提高生產效率的關鍵；（3）企業中實際存在一種“非正式組織”；（4）企業應采取新型的領導方法。2.為什么說管理是一門科學又是一門藝術？ 答：管理是一門藝術又是一門科學。

（一）盡管與自然科學相比，管理還不夠精確，但他已經顯現出越來越強的科學性。運用條理有序的管理知識，管理人員會把管理工作完成的更好。

（二）盡管管理是一門科學，但其在現實實踐和應用中又不等同于自然科學，必須注重其藝術性。(1)經營與管理的最終對象是人，而人和人性是世界最復雜的事物，這就需要藝術性的管理帶來的因地制因人而異和隨機應變。(2)管理的眾多元素可能形成變化無窮的排列組合和永遠變化的動態系統，創造性的思維才是一個企業應變生存，永葆青春與活力的原動力。(3)現代管理面對的是瞬息萬變充滿風險與不確定性的經營環境。(4)管理學的應用性非常明顯，必須時時刻刻與實踐進行結合，最富有成效的管理是以對其所依據的管理理論的理解為基礎進行的藝術性升華。

（三）管理是一門科學又是一門藝術，有效的管理是兩者的有機結合。3.簡述塑造組織文化過程中，選擇價值標準的前提？ 答：選擇價值標準有兩個前提：（1）要立足于本組織的具體特點，不同的組織有不同的目的、環境、習慣和組成方式，由此構成千差萬別的組織類型，因此必須準確把握本組織的特點，選擇適合自身發展的組織價值觀，否則就不會得到廣大員工和社會公眾的認同與理解。

（2）要把握住組織價值觀與組織文化各要素之間的相互協調，因為各要素只有經過科學的組合與匹配才能實現系統整體優化。4.什么是盈利比率?常用盈利比率有哪些? 答；盈利比率是企業利潤與銷售額或全部資金等相關因素的比例關系，它們反映了企業在一定時期從事某種經營活動的盈利程度及其變化情況。常用的比率有：（1）銷售利潤率。銷售利潤率是銷售凈利潤與銷售總額之間的比例關系，它反映企業從一定時期的產品銷售中是否獲得了足夠的利潤。

(2)資金利潤率。資金利潤率是指企業在某個經營時期的凈利潤與該期占用的全部資金之比。

5.如何進行有效的批評？ 答：（1）明確批評目的：在不同的情況下，對不同的對象進行批評，有不同的目的。

（2）了解批評的事實：了解了錯誤的事實才可以在批評中有的放矢，才會使批評有說服力，不籠統抽象。

（3）注意批評的方法：要注意對事不對人，要注意選擇適當的用語，選擇適當的場合，注意選擇適當的批評時間。

（4）注意批評的效果：要使批評收到有效的結果，還要注意批評后的追蹤檢查，以避免重犯類似的錯誤。

三、論述題

1、如何劃分職權？為什么組織中不同職權之間經常存在矛盾？如何配置組織中的職權？ 答：

（一）職權是職務范圍內的管理權限，其核心是決策權。職權的劃分：（1）直線職權：上下級之間的指揮、命令關系，形成一條“自上而下”的指揮鏈，各級主管都擁有直線職權。（2）參謀職權：組織成員向管理者提供咨詢、建議的權力，源于直線人員對專業知識的需要、如財務、質量、人事、公關等。“參謀建議，直線指揮”。（3）職能職權：參謀部門或參謀人員擁有的原屬直線人員的一部分權力，直線人員由于專業知識的不足而將部分指揮權授予參謀人員，使他們在某一職能范圍內行使指揮權，職權職能只有在其職能范圍內才有效，是一種有限指揮權。

（二）組織中不同職權間經常存在矛盾，主要是直線人員和參謀人員之間權責不清所造成的。參謀職權的大量運用，往往容易削弱直線人員的權力；而參謀責任的缺乏，以及參謀所能夠獲得的信息的不足，容易使得參謀人員產生空想的可能，導致直線人員的不信任。此外，還會出現多頭管理的問題。

（三）直線與參謀主要是兩類不同的職權關系。直線關系是一種指揮和命令的關系，授予直線人員的是決策和行動的權力；而參謀關系則是一種服務和協助的關系，授予參謀人員的是思考、籌劃和建議的權力，直線和參謀越是明確各自的工作性質，了解兩者的職權關系，就越有可能重視對方價值，從而尊重對方，處理好雙方的關系。此外，發揮參謀的作用，要注意（1）明確職權關系（2）授予必要的職能權力（3）向參謀提供必要的條件

2.聯系實際說明為什么科學的計劃流程能提高計劃的有效性？

答;計劃是選定并圍繞組織的目標對組織活動的過程進行詳細的統籌規劃，計劃的有效性指計劃對實現組織目標的貢獻程度，即實現計劃目標所獲得的收益與制定和執行計劃所需費用的比率。科學的計劃流程能提高計劃的有效性：

（一）科學的計劃流程能夠產生科學的計劃，而科學的計劃能夠有效的保證組織目標的實現，為組織帶來巨大的經濟效益和社會效益。

（二）科學的計劃流程能夠產生有效率的計劃，使組織的行動達到最優的投入產出比，不同的計劃方案會有不同的投入產出比，帶來的經濟效益會有很大的差異。通過不同計劃方案的比較，可以選擇投入少而產出多的計劃方案。

（三）應盡可能用科學的計劃流程制定科學而精確的計劃，要對各種因素進行充分考慮和綜合平衡，對整個行動過程做出完整、全面的描述，對關鍵環節給予充分的重視，使計劃具有較強的可操作性。

3、領導者應具備的素質及合理的領導班子結構，經濟全球化對領導者提出了哪些新要求？

答:組織中的領導者是復數而不是單數，是一群人而非一個人。某個組織的領導者是就這個組織的領導者集體會“領導班子”而言的。一個具有合理結構的領導班子，不僅能使每個成員人盡其才，做好各自的工作，而且能通過有效的組合，發揮巨大的集體力量。領導班子的結構，一般包括：年齡結構、知識結構、能力結構、專業結構等。

（1）年齡結構：不同年齡的人具有不同的智力、經驗。因此，尋求領導班子成員的最佳能力結構是非常重要的，領導班子應該是老、中、青的結合，向年輕化的趨勢發展。

（2）知識結構是指領導班子中不同成員的知識水平構成，領導班子成員都應具有較高的知識水平。

（3）能力結構，領導的效能不僅與領導者的知識有關，而且與他運用知識的能力有密切的關系，這種運用知識的能力對于管理好一個企業是非常重要的。（4）專業結構，專業結構是指在領導班子中各位成員的配備應由各種專門的人才組成，形成一個合理的專業結構，從總體上強化這個班子的專業力量。四．案例題

一個企業的領導者在退休之際留給新來的領導者成功經驗是增強企業的凝聚力。新領導認為企業中存在很多員工與員工、員工與組織的沖突，需要合適的辦法。在與專業認識分析之后，提出讓員工自我管理，并讓員工進入四間房子。這四間房子是從大到小一個套一個的，最外面的房子里面是一面鏡子，然后要進入第二個房子，則要推開一個沙袋，第三個里面是企業的各種獲獎證書與員工的成果，還有成功時候的照片，第四間里面有沙發、茶幾和各種飲料。問：

1、新領導的管理方法體現什么理論？

2、如何有效處理生產部門之間的沖突？

3、房間布置的目的和原因？

答;(一)新領導的管理方法體現了赫茨伯格的雙因素理論。不是所有的工作要素都對臨時員工產生激勵作用。保健因素只能安撫員工，沒有激勵作用。它們不能使員工產生工作滿意感，激勵因素使人們感受到內部的回報，對員工具有激勵作用，使員工產生工作滿意感，增強企業的凝聚力，這是一種激勵因素，而一間房子的安排，則是保健因素的表現。

（二）沖突是指由于某種差異而引起的抵觸，爭執或爭斗的對立狀態。生產部門之間沖突的處理，要做到（1）謹慎選擇要處理的沖突（2）仔細研究沖突雙方的代表人物（3）深入了解沖突的根源（4）妥善選擇處理方法。

（三）房間布置的目的是用合適的方法妥善解決員工與員工、員工與組織的沖突，以增強企業的凝聚力，最外面的房子里面是一面鏡子，這樣員工在進入第一間房子的時候就會看到鏡子中的自己，調整自己的心態；要進入第二個房子，則要推開一沙袋，這樣可以讓員工適當發泄一下自己的不滿，緩和自己的情緒；第三個里面是企業的各種獲獎證書與員工的成果，還有成功時候的照片，員工看到這些會想到組織的光榮歷史和美好的愿景，情緒會積極起來；第四間里面有沙發，茶幾和各種飲料，在這樣的屋子里面進行交流和溝通，其效果當然是積極的。

山東大學2009年管理學考研試題2009-12-15 15:59

一、名詞解釋（5*3分）

1.《工業管理與一般管理》

2.權利接受論

3.領導效能

4.預算控制

5.學習型組織

二、簡答（6*10分）

1.組織生命周期理論的主要內容

2.企業在跨文化管理移植的過程中應注意哪些問題

3.什么是審計？審計的類型有哪些

4.途徑—目標管理理論的內容

5.決策過程中的影響因素又哪些

6.怎樣有效的使用職能職權？

三、論述（三選二2*25分）

1.聯系實際談談你對管理的認識

2.聯系實際談談如何在企業管理中有效地運用人本管理

3.有關組織方面的問題

四、案例分析

有關涉及固定工資制與獎勵制還有溝通方面的內容

2010年招收碩士學位研究生入學考試試題

報考專業：管理學院

考試科目：管理學

一.名詞解釋（每個3分）

1、國富論

（此題答案在資料“沖刺班講義”第二頁上的名詞解釋第一題中。該題也可以改為考查名詞解釋“亞當斯密”，在2002年，2008年都已經考過。）作為名詞解釋，答案應這樣組織：

首先介紹亞當斯密背景，為英國著名的古典經濟學家，代表作是《國富論》，其次，介紹其主要的觀點：（1）勞動是國民財富的源泉；（2）勞動分工的作用，一是勞動可以使勞動者專門從事某一操作，從而提高勞動技能和熟練程度；二是分工可以減少勞動者的工作轉換，節約勞動轉換中損失的時間；三是分工有利于生產工具的改革，使生產合理化。（3）人們在經濟行為中追求的是私人利益，即著名的“經濟人”觀點，后來成為資本主義管理理論的基礎之一。管理環境

此題在03年和06年以簡答題的形式考查過，為徐向藝管理學24章要點復習提綱中第四章的第一個重要知識點。答案在徐向藝經典筆記第8頁。其中管理環境分為組織外部環境和組織內部環境，徐向藝的管理學中則主要探討了管理的外部環境（外部環境又分為一般環境和具體環境，06年即考查了企業對一般環境的分析）。周三多管理學對此的探討多集中在第十章第一節的戰略環境分析當中。管理環境分析（采用周三多管理學上的觀點）：

（1）外部一般環境分析，包括政治、社會、經濟、技術、自然五個方面。

（2）行業環境，包括：行業競爭結構根系，行業內戰略群分析。

（3）敬重對手分析，包括識別競爭對手，研究競爭對手的反應

（4）企業自身分析，既要分析企業的基本活動，也要分析企業的輔助活動

（5）顧客、目標市場分析，報考：總體市場分析、市場細分、目標市場確定、產品定位。需要層次理論

（此題在04年的論述題2中涉及到。也可以名詞解釋“馬斯洛”的形式考查，答案在沖刺班講義第6頁上馬斯洛的需要層次理論。為徐向藝管理學復習提綱第十三章中的第3個重要知識點。）具體答案如下：

人類有5個層次的需要：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現需要。高級需哎喲是從內部使人得到滿足，低級需要是從外部使人得到滿足為前提，將生理需要，安全需要成為較低級的需要，社交需要，尊重需要與自我實現需要為較高級的需要。個體試圖不斷努力以逐層滿足這些需要。一種需要相對得到滿足就不再會產生激勵作用了。

評價：需要層次理論是其他激勵理論的基礎，為管理實踐提供了有效的激勵方法。但是其缺乏普遍性，帶有機械論色彩，個人本位的價值觀也是有局限的。人際技能

人際技能又稱人際關系技能，為羅伯特·卡茨提出的管理者需要具備的三種技能之一，具體為技術技能，人際關系技能，概念技能。其中技術技能已經在08年以名詞解釋的形式考查過。在徐向藝經典筆記第一頁第一章第三節中都有總結。沖突

在06年的論述3“沖突的原因及管理”中涉及該概念。沖突的起源及管理在“周三多的經典講義”第38頁有詳細總結。總結答案時，可先解釋什么是沖突，其次說明引起沖突的原因，然后對沖突的管理應該注意哪些問題，這樣回答就比較全面了。具體答案如下：

沖突是指由于某種差異而引起的抵觸、爭執或爭斗的對立狀態。(一)引起沖突的原因有：(1)溝通差異。溝通不良是產生沖突的重要原因。

(2)結構差異。管理中經常發生的沖突大多是由組織結構的差異引起的。

(3)個體差異。人們之間的個體差異往往造成了合作和溝通的困難，從而成為某些沖突的根源。

(二)對沖突的管理要注意：

(1)謹慎選擇你想處理的沖突(2)仔細研究沖突雙方的代表人物(3)深入了解沖突的根源(4)妥善選擇處理辦法。

9年的簡答第一題，在04年以名詞解釋“泰羅”的形式考查過。在徐向藝階段測試題第一套中就有考查。具體答案在“沖刺班講義”的第2頁，經典筆記第3頁，都有詳細總結。

泰羅被稱為“科學管理之父”，開創了科學管理學派，其代表作是《科學管理原理》，主要觀點有：（1）科學管理的中心問題是提高勞動生產率；（2）要使工人掌握標準化的操作方法，使用標準化的工具，并使作業環境標準化；（3）實行級差計件工資制；（4）把計劃職能和執行職能分開，變原來的經驗管理方法為科學管理方法；（5）實行職能工長制；（6）在管理控制上實行例外原則。評價在高分筆記第4頁有詳細總結，此處略。如何恰當處理直線和參謀的關系，從而有效發揮參謀人員的作用

該題在2000年的論述題2中考查過。為徐向藝復習大綱第9章第6個重要知識點。教學大綱中第9章的思考題。具體答案在經典筆記第18頁，高分筆記第40頁都有詳細總結。

3、簡要說明倫理的社會契約理論觀

倫理這個問題在05年的簡答當中涉及到，該問題在周三多管理學中探討較多，主要集中在第五章。徐中幾乎沒有涉及。該問題的具體答案在資料4“周三多考研精粹及答案”中的第10頁，第五章簡答第2題有詳細總結。

4、簡述領導者應具備什么樣的業務素質

該問題在05年的案例中第2個問題，08年的論述3中以領導者應具備的素質這個問題考查過。具體答案在高分筆記53頁有詳細總結。答案如下： 一個優秀的領導者應該具備的素質是：

(1)思想素質。領導者應該具有強烈的事業心、責任感和創業精神等。

（2）業務素質。應懂得市場經濟的基本原理，掌握鄧小平有中國特色的社會注意理論。應懂得管理的基本原理、方法和各項專業管理的基本知識。應懂得生產技術和有關自然科學、技術科學的基本知識，掌握本行業的科研和技術發展。應

第三篇：山大網絡教育期末考試模擬試題_管理學

《管理學》A模擬卷

一、單項選擇題（每題1分，共10分）

1、法國管理學家法約爾認為：“管理，就是實行計劃、指揮、協調和控制”，“是一種分配于領導人與整個組織成員之間的職能”。這個管理的定義是從哪個角度出發的？（B）A.從工作任務角度； B.從職能和過程的角度； C.從管理所產生的組織效果的角度； D.從文化的角度。

2、職能制的優點是：（C）A.權力統一 B.命令統一 C.解決主管負責人對專業指揮的困難 D.決策訊速

3、控制工作得以展開的前提是：（A）A.建立控制標準 B.分析偏差原因 C.采取矯正措施 D.明確問題性質

4、在用盈虧平衡分析法分析企業的經濟效益時,一般不用的指標是：（D）A.產品成本 B.利潤 C.銷售額 D.投資額

5、以下哪一項不屬于管理的一般環境考慮的因素：（D）A.政治法律 B.科學技術 C.社會文化 D.競爭對手

6、泰羅的科學管理原理在管理學中具有重要的地位，他所提出的組織原理包括職能化原理和（B）A.彼得原理 B.人本原理 C.整分合原理 D.例外原理

7、在布萊克和穆頓創立的管理方格理論中，最好的領導方式是：（D）A.1?1 B.9?1 C.1?9 D.9?9

8、以下哪些因素不利于分權：（B）A.組織規模的擴大 B.專制的領導

C.下級能力強 D.采用新的高效溝通方式

9、被稱為“科學管理之父”的管理學家是：（C）A.亨利?法約爾 B.馬克斯?韋伯 C.泰羅 D.德魯克

10、假如你是公司的總經理,當企業出現以下事件需要同時做出決策時,你應把精力放在哪件事上?（B）A.某項業務標書的撰寫 B.生產計劃的制定

C.上月獎金的分配 D.研究在美國設立分公司的可行性

二、簡答題

1、泰羅的科學管理理論的主要內容是什么？ 答：（1）科學管理的中心問題是提高勞動生產率

（2）要使工人掌握標準化的操作方法，要使作業環境標準化（3）實行級差計件工資制

（4）把計劃職能和執行職能分開（5）實行職能工長制

（6）在管理控制上實行例外原則

2、簡述馬斯洛的需要層次理論的主要內容。

人的行為是由動機決定的，而動機的產生由依賴于需要。

（1）人是有需求的動物，只有尚未滿足的需要才能激發人的動機，影響人的行為（2）人的需要是有層次的，一種需要得到滿足，另一種需要又會出現。人的需要由低到高的排列順序是：生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要和自我實現的需要。

（3）人的需要是從低級逐步向高級發展的，只有低級需要得到滿足后，才能考慮上一級的需要，而低級因素不再成為激勵因素。

3、為什么說管理既是一門科學又是一門藝術？

大量學者和實業家在總結管理現象的客觀規律基礎上，將人們從事管理實踐的經驗和教訓逐漸系統化，并形成了一套行之有效的管理理論與方法，已顯現出越來越強的科學性。

但管理必須注重其藝術性，因為：

（1）經營和管理的對象最終對象是人，而人和人性是最為復雜的事物（2）管理的眾多元素是變化的動態系統

（3）現代企業面對充滿風險和變化的經營環境（4）管理學的應用性，必須根據實際情況適時改變

4、什么是事業部制組織結構？它的優缺點有哪些？

事業部制是在公司總部的統一領導下，根據不同產品、不同地域劃分各個事業部門；而每一個事業部門分別有獨自的產品和服務、獨自的利益，并成為利潤責任中心。特點：集中決策、分散經營

優點：便于組織專業化生產、有利于組織高層領導擺脫日常事務、有利于事業部發展、有利于培養高級管理人才

缺點：機構重疊、管理效率較差、事業部易滋長本位主義傾向、職能機構不易協調

5、企業在進行授權時應遵循哪些原則？

（1）因事設人、因能授權（2）明確所授事項（3）授權適度（4）適當控制（5）相互信賴

三、論述題

1、聯系實際談一談影響集權與分權程度的因素有哪些？

答：在任何一個組織中，都不存在絕對的集權，絕對的集權意味著只有一個管理者，也就是沒有組織結構、管理幅度等問題，也無法發揮組織分工協作的優越性；當然，也不存在絕對的分權，絕對的分權說明組織的權利全部分散在下級部門，上級領導就沒有存在的必要了，也就沒有代表組織整體利益，支配組織整體活動的職權。

組織集權與分權的確定，決定著組織分工效率的高低，決不能使權利出現不合理的集中，形成上級“擅權”現象，也不能是權利不合理的分散，導致領導“虛位”。

影響因素：

（1）決策的代價。一般講，決定采取一項行動所付出的代價大小，可能是影響權利分散程度的主要因素，領導權利越大，越趨于集權，反之。

（2）政策一致性的愿望。政策一致性趨于集權保證產品的質量，提高服務水平，不一致趨于分權，組織相互競爭，提高士氣，涌現人才。

（3）組織規模。規模大要決策的多，管理層次增多，信息溝通、控制、決策受限要求分權。

（4）企業的歷史。企業從內部發長壯大的趨于集權，合并的企業，各企業要求分權。（5）管理哲學。高層人員的信仰的哲學對集權與分權有重大影響。（6）管理人員的合用性。管理人才的缺乏與否影響到集權與分權。（7）控制技術。與其放權后去糾正錯誤，不如自己來管理。

（8）活動的分散性。經濟全球化時代，地理位置上的分散，要求分權。

（9）組織的動態特性及職權的穩定性。組織變革的速度影響到職權分散的程度。（10）環境影響。組織內外環境影響著集權和分權。

2、簡述管理的基本原理和基本原則，并聯系實際分析管理在現代企業中的地位和作用如何？

答：管理原理指具體的管理思想，管理方法，管理經驗的共性抽象，是對管理活動的規律性的總結。

管理原理有狹義和廣義之分。廣義的管理指管理的性質、過程、職能、方法。狹義的管理指管理活動的知道思想和基本原則。管理原則是管理活動規律的具體體現，是管理實踐為了保證其成功和其性質不變所必須遵循的基本規范。

1、基本原理和基本原則包括：

1、管理的系統性原理：①系統管理的整分合原則②系統管理的封閉原則③系統管理的環境適應原則

2、管理的人本性原理：①管理的動力原則②管理的和諧原則③人－機－環境協調原則

3、管理的有效性原理

4、管理的動態性原理：①管理的相關性原則②管理的彈性原則③管理的權變原則

5、管理的最優化原理：①管理效益的綜合性原則②管理的價值原則③系統管理的環境適應原則

《管理學》B模擬卷

一、單項選擇題

1、在管理實踐中我們強調無論是哪項改革或措施，都應該不僅包括實施過程，還要有監督、反饋過程，這反映了管理的哪項原則：（B）A.管理的整分合原則 B.管理的相對封閉原則 C.管理的能級原則 D.管理的動力原則

2、有一種說法認為“管理就是決策”, 這實際上意味著:（C）A.對于管理者來說只要善于決策就一定能夠獲得成功 B.管理的復雜性和挑戰性都是由于決策的復雜性而導致的 C.決策能力對于管理的成功具有特別重要的作用 D.管理首先需要的就是面對復雜的環境作出決策

3、管理層次較多而管理幅度較小的直式組織結構的優點是：（B）A.縮短上下級距離，密切上下級關系 B.信息縱向流通快，管理費用低

C.管理嚴密、分工明確、上下級易于協調

D.被管理者有較大的自主性，積極性和滿足感。

4、現代大型公司廣為采用的組織形式是：（C）A.職能制的組織結構形式 B.直線制的組織結構形式 C.事業部制的組織結構形式 D.矩陣式的組織結構形式

5、有效的管理幅度受到諸多因素的影響，除了：（C）A.工作能力 B.工作環境 C.工作情緒 D.工作內容和性質

6、“治病不如防病，防病不如講究衛生”根據這一說法，以下幾種控制方式中，哪一種方式最重要：（D）A.預先控制 B.實時控制 C.反饋控制 D.前饋控制

7、在管理決策中，應該同時有幾套被選方案，一旦出現意外情況，可以及時做出反應，這反映了：（B）A.管理的反饋原則 B.管理的彈性原則 C.管理的效益原則 D.管理的價值原則

8、以下哪項不包括在經濟環境的分析中：（D）A.利率 B.貿易赤字和贏余 C.其他國家的經濟狀況 D.就業人口的種族劃分

9、根據赫茨伯格的雙因素理論，下列各項中不屬于激勵因素的是：（B）A.富有挑戰性的工作 B.豐厚的薪水和福利 C.職務晉升 D.領導賞識

10、從組織內部提拔能夠勝任的人員來充實空缺職位有很多優點，以下所列舉的各條哪一條錯誤的:（C）A.有利于鼓舞士氣

B.有利于受聘者更快地開展工作

C.有利于平息與緩和內部競爭者之間的緊張關系 D.有利于節約招聘費用

二、簡答題

1、梅奧通過霍桑試驗得出什么結論？ 答：（1）工人都是社會人，是復雜的社會系統的成員，不是經濟人（2）領導的責任在于提高工人的滿足度

（3）起了除了正式組織之外，還存在著非正式組織（4）存在霍桑效應

2、簡述赫茨伯格的雙因素理論的主要內容。答：把影響人的行為的因素分為兩類：

一類是工作環境和工作關系方面的因素，如公司的政策、管理、監督、工資和工作條件等，稱為保健因素，這類因素不能直接祈禱激勵員工的作用，但能防止員工產生不滿的情緒。

一類是工作內容本身方面的因素，如成就、上級賞識、工作責任等，稱為激勵因素，只有這類因素才能產生使職工滿意的積極效果。

3、什么是矩陣結構？它的優缺點有哪些？

答： 矩陣結構是把按照職能組合業務活動，以及按照產品（或工程項目、規劃項目）組合業務活動的方法結合起來運用的一種組織設計，即在同一組織內部，既設置具有縱向報告關系的若干職能部門，又建立具有橫向報告關系的若干產品部門（或項目小組），從而形成縱向和橫向管理系統相結合，形成矩陣的組織結構形式。優點是：

1、有利于加強各職能部門之間的協作配合。

2、有利于順利完成規劃項目，提高企業的適應性。

3、由于矩陣結構內部都有兩個層次的協調，這樣就能夠減輕上級主管人員的負擔，有利于高層管理集中精力制定戰略目標、決策和規劃，以及對執行情況的監督。

4、有利于職能部門與產品部門相互制約，保證企業整體目標的實現。

缺點是：組織的穩定性較差；雙重領導的存在，容易產生責任不清、多頭指揮的混亂現象；機構相對臃腫，用人較多。

4、簡述現代組織發展的趨勢。答：（1）扁平化：把原來的金字塔形組織結構扁平化，精簡機構，提高效率，增強組織的適應能力；

（2）柔性化：把剛性組織柔性化，表現為集權與分權及穩定和變革的統一，變分工和等級制度為合作和協調；

（3）網絡化：對組織結構進行重新設計，組建由小型、自主和創新為特征的經營單元，構成以橫向一體化為主要特征的網絡化組織結構；（4）分立化：一個公司中再分離出幾個小的公司，把公司總部與下屬單位之間的內部性的上下級關系變為外部性的公司之間的關系；

5、影響管理幅度的因素有哪些？

（1）下級雙方的素質情況（2）計劃的明確性（3）明確的授權（4）面對問題的種類

（5）信息溝通的效率和效果（6）組織變革的速度

三、論述題

1、聯系實際談談集體決策的好處和可能存在的問題。

答：集體決策的優點：提供完整的信息、產生更多的方案、增加對某個方案的接受性、提高合法性。集體決策可能存在的缺陷：群體空想癥：集體決策中成員把保持群體和諧一致為目的，往往不能理智地分析各種備選方案，其特征表現為：從眾現象；傾向性地選擇信息；盲目自信與樂觀；首創精神的幻想風險轉移；集體決策較個人決策具有更多的冒險性，因為：失去個性化；領導者的作用；社會比較。有事集體決策中還存在著“保守轉移”的傾向。

2、分析X理論和Y理論對人性的看法，并聯系實際評價這兩種理論在企業運作中的作用。

答：X理論：人的本性是不誠實的、懶惰的、愚蠢的和不負責任的。普通人天生就好逸惡勞，逃避責任，寧肯接受別人的命令。管理者必須加以強制、命令、懲罰或威脅，才能使員工為達到組織目標而努力工作。

Y理論：人的本性是勤奮的、積極的、主動的和勇于承擔責任的。人的本性并不是厭惡工作，而是看作與休息、娛樂一樣自然。人是有自我滿足和自我實現需要的，只要創造一定的工作條件，他們就會主動的干好工作。

X理論和Y理論是統一價值杠桿上的兩個不同終端。我們從兩者之中可以看出，不管你怎樣看待員工，對員工提出目標并進行管理是完全必要的，既要尊重員工，誘導他們自覺地工作，又要制訂科學嚴謹的管理制度，對員工進行一定的紀律約束。在這個價值杠桿上，左端是X理論式管理，而右端是Y理論式管理，管理的標點應根據員工素質、公司管理基礎和工作特點等條件靈活機動地進行滑動。在員工素質比較差、公司管理基礎比較薄弱、生產力低下的公司，管理標點應該滑向左端，反之應向右端滑動。優秀的管理者應該根據企業的實際狀況和員工的素質特點，善于運用這個杠桿，講究管理藝術，將員工管理維持在一個高水平上。

《管理學》模擬卷C

一、單項選擇題

1、被稱為“科學管理之父”的管理學家是：

（C）

A.亨利?法約爾

B.馬克斯?韋伯

C.泰羅

D.德魯克

2、下列選項中，哪一項不是梅奧的人際關系學說的主要內容：

（D）A.認為人不僅具有物質方面的要求，更重要的具有社會和心理方面的要求；

B.領導的責任不僅在于對職工的監督管理，應通過增強職工的滿意度，建立和諧的人際關系來提高生產效率；

C.在正式組織中，往往存在非正式組織；

D.最高管理者應避免處理中作中的細小問題，集中精力與“例外”或重大問題的處理。

3、管理控制工作的一般程序是：

（A）A.建立控制標準、分析差異產生原因、采取矯正措施 B.采取矯正措施、分析差異產生原因、建立控制標準 C.建立控制標準、采取矯正措施、分析差異產生原因 D.分析差異產生原因、采取矯正措施、建立控制標準

4、頭腦風暴法是一種產生新思想、擬定被選方案的方法。在運用頭腦風暴法時,人們在發言過程中必須遵守以下原則,除了：（D）

A.不許批評

B.多多益善

C.允許補充

D.避免觀點針鋒相對

5、統計分析表明，“關鍵的事總是少數，一般的事常是多數”，這意味著控制工作最應重視：（A）

A.突出重點，強調例外

B.靈活、及時和適度。C.客觀、精確和具體

D.協調計劃和組織工作

6、“每一位職工只能接受一位上級的指揮”，這句話體現了：（B）A.分工原則

B.統一指揮原則C.統一領導原則

D.等級鏈原則

7、我們經常所說的“1+1〉2”，反映了管理學中的哪項原理：（D）A.動態原理

B.人本原理

C.效益原理

D.系統原理

8、當代管理機構變革的一大趨勢是：

（B）A.管理層次復雜化 B.組織結構扁平化 C.管理幅度日益減少 D.直式結構更受歡迎

9、在組織規模一定的條件下，管理層次越少，其管理幅度就會：

（A）A.越大

B.越小

C.不變

D.不一定

10、選聘管理者主要包括填寫（1）填寫申請表、（2）初步面談、（3）測驗、（4）體檢、（5）錄用面試、（6）上級主管批準等工作，它們之間的邏輯順序：（B）

A.（1）—（2）—（3）—（5）—（4）—（6）B.（2）—（1）—（3）—（5）—（4）—（6）C.（1）—（2）—（3）—（5）—（6）—（4）D.（2）—（3）—（1）—（5）—（6）—（4）

二、簡答題

1、簡述管理幅度與管理層次的關系。

在組織規模既定的情況下，管理幅度與管理層次呈反比。

管理幅度決定管理層次。在進行組織設計時，應先確定管理幅度而不是管理層次。

2、什么是扁平式結構與直式結構，它們各自有哪些優缺點？

扁平結構形態——扁平化組織：管理層次少，而管理幅度大的結構 優點：信息傳遞快、失真少;下屬積極性高

缺點：不利于對下屬的有效指導和監督；信息輕重不清，加重溝通困難 錐型結構形態——直式組織：管理幅度小而管理層次多的結構 優點：對下屬提供詳盡的指導和監督；有利于管理溝通 缺點：信息傳遞慢、失真多；下屬積極性低

3、什么是矩陣結構？它的優缺點有哪些？

在最高管理者領導下，既有按職能部門劃分的垂直管理系統，又有按產品（項目）劃分的橫向管理系統，形成一種縱橫交錯的矩陣結構形式。

特點：雙重機構，雙重領導

優點：有利于各部門之間的溝通、組織結構、有利于任務的完成、有較好的適應性

缺點：雙重結構易產生責任不清、資源不易配置、臨時觀點等

4、簡述管理中人性理論的X理論和Y理論。

X理論：人的本性是不誠實的、懶惰的、愚蠢的和不負責任的。普通人天生就好逸惡勞，逃避責任，寧肯接受別人的命令。管理者必須加以強制、命令、懲罰或威脅，才能使員工為達到組織目標而努力工作。

Y理論：人的本性是勤奮的、積極的、主動的和勇于承擔責任的。人的本性并不是厭惡工作，而是看作與休息、娛樂一樣自然。人是有自我滿足和自我實現需要的，只要創造一定的工作條件，他們就會主動的干好工作。

5、虛擬組織有哪些特點？

（1）獨立聯盟，無形無界（2）目標單一，優勢互補（3）柔性組合，快速反應（4）組織分散，結構扁平（5）文化整合，相互信賴

三、論述題

1、分析內部招聘和外部招聘在企業管理中的優點和不足。內部提升的優點：

1、有利于鼓舞士氣，提高工作熱情，調動組織成員的積極性；

2、有利于吸引外部人才；

3、有利于保證選聘工作的正確性；

4、有利于受聘者較快的開展工作；

5、可使組織對其成員的培訓投資獲得回報。缺點：

1、引起同事的不滿；

2、可能造成近親繁殖的現象；

3、可能造成被提升者不能勝任工作。（彼得原理）外部招聘的優點：

1、被招聘人員具有外來優勢；

2、有利于平息和緩和內部競爭者之間的緊張關系；

3、能夠為組織帶來新鮮空氣；

4、可能招聘到一流的管理人才。缺點：

1、外聘管理者不熟悉組織內部情況；

2、組織對應聘者情況不能深入了解；

3、外部選聘會打擊內部員工。

2、簡述效率、效果和效益之間的聯系和區別。

（1）效果：效果指人們在社會實踐活動中通過某種行為、力量、方式或因素而產生的結果，它強調這種結果符合目的性的程度。

（2）效率：效率是指單位時間內所取得的成果的數量，或者說某一特定系統所消耗的能量（或資源）與所收效果的比率。

效率=效果/能源（資源）損耗

（3）效益：效益是有效產生與投入之間的比例關系。是指效果與利益，表現為在社會實踐活動中某一特定系統實際產生的有益效果，又可以分為經濟效益和社會效益。

效果好與不好的標準：是否符合活動主體的目的。

效率高與不高的標準：不僅看是否達到目的，還要看在達到目的的過程中所消耗的資源（物化勞動和活勞動）。

效益好與不好的標準：不僅從活動主體角度，還要從他人、集體、社會、長遠的角度。不僅看是否達到目的，還要看目標是否正確。目標正確，效率越高則效益越好，目標錯誤，效率越高，則效益越差。

第四篇：山大管理學考研真題

1997年 《管理學》試題 一，名詞解釋。1．管理

2．非程序化決策 3．戰略

4．領導效能 5．管理幅度 二，簡答

1．經理角色理論主要內容 2．簡述授權遵循原則 3．西方人性假說理論 4．控制的基本類型

5．目標管理的基本過程和特征 三，論述（選倆）

1．如何選定集權與分權的程度？試分析影響集權與分權程度的因素 2．論述現代管理的基本原理及原則

3．怎樣科學地進行決策？試聯系實際說明科學決策的意義。1998年 《管理學》試題

一、名詞解釋

等級鏈 非正式組織 政策 事業部制 領導效能

二、簡述

1、簡述現代管理的組織原則

2、簡述指導與領導工作的基本原則

3、簡述激勵的工作方法

4、簡述計劃工作的程序

三、論述

1、試述人性解說理論及對管理的影響

2、試述選擇決策方案的三種標準

3、試論管理跨文化移植的特點，并聯系實際談管理移植過程中應注意的問題 1999年《管理學》試題

一、名詞解釋（3*5）

正式溝通 目標管理 組織 計劃效率 激勵

二、簡述（9*5）

1、簡述泰羅科學管理理論的主要內容

2、簡述影響管理寬度的主要因素

3、簡述控制工作的基本原理

4、簡述科學的決策程序

5、簡述人員配備的基本過程

三、論述（任選2題 20*2=40）

1、試述影響組織結構設計的主要因素及常見的組織結構模式（五種）

2、試述“以人為中心”管理理念的產生的歷史必然性及其在管理實踐中的指導意義

3、試述現代管理的基本原理及相應原則 2000年《管理學》試題

一、名詞解釋（3*5）

計劃工作 法約爾 反饋控制

非程序化決策 價值原則

二、簡答題(9*5)

1、法約爾一般管理理論的主要內容是什么？法約爾與泰羅的管理思想有何差異？

2、期望理論的內容是什么？據此理論應如何激發員工的工作積極性？

3、簡述部分劃分的方法

4、簡述系統原理及其相應原則

5、如何實現有效激勵？

三、論述題（任選2題 20*2）

1、試述當代各種管理學派的主要觀點，并分析評價其歷史地位及對管理的影響。

2、試述組織中職權的類型，并舉例說明在實際工作中應如何處理好直線人員、職能人員和參謀人員三者之間的關系。

3、試述影響領導效能的主要因素，并聯系實際談談如何提高領導效能。2001年《管理學》試題

一、名詞解釋（5*3）

計劃 柔性管理 組織結構

前饋控制 組織文化

二、簡述（9*5）

1、權變管理學派的主要思想是什么？

2、簡述決策的類型

3、在管理中應如何合理的運用職能職權？

4、簡述職務分析在組織管理中的作用

5、簡述溝通的類型及特點

四、論述（第一題必答，2.3任選一提）

1、評述內容型激勵理論和過程型激勵理論，并聯系實際論述如何對員工進行有效的激勵（25分）

2、試論述部門劃分的原則及常見的部門劃分的方法（15分）

3、跨文化管理移植的特點是什么？如何有效地進行跨文化管理的移植？ 2002年《管理學》試題

一、名詞解釋(3*5)亞當.斯密 勒溫的領導理論 人本原理

計劃評審技術 彼得原理

二、簡述(5*7)1．簡述人員考評的內容及相互關系

2．如何正確認識計劃工作中的“彈性原則”（舉例說明）3．簡述組織生命周期理論 4．如何進行工作設計

5．簡述領導權變理論的主要內容

三、論述（任選2題 25*2=50）

1、試以歷史和發展的觀點，分析和說明傳統的以等級制為主要特征的組織結構向現代非等級制方向發展的歷史必然性

2、職業發展有幾個階段，如何認識職業定位的模式理論及職業發展的維度？分析自己的職業定位，并制定一份職業發展規劃

3、常用的激勵方法有哪些？說明其理論根源并舉例說明其實踐意義 2003年試題

一、名詞解釋

公平理論 動態/人本原理 全面績效管理

事業部制 暈輪效應 哈羅的.孔茨

計劃評審技術（雖然沒考，但是普遍認為很重要）

二、簡答

1、系統管理學派

2、領導權變

3、招聘的方法、過程

4、管理環境分析

5、跨文化管理移植

三、論述

1、目標管理

2、溝通過程、障礙及改善

3、組織變革的原因 2004年 一.名詞解釋

泰羅 人本原理 反饋控制 管理創新 領導權變理論

二.簡述

1.簡述社會系統學派的組織理論。2.什么是全面績效控制，如何進行？ 3.簡述新組織結構學派的組織理論。4.簡述亞當斯的公平理論。

5.選聘管理者的程序和方法是什么？ 6.簡述費德勒權變領導理論？ 三.論述

1.什么是”管理系統叢林”？試述當代各種管理學派的主要觀點，并分析評價其歷史地位及對管理的影響。

2.內容型激勵理論的主要內容是什么？我們應如何對其進行評價？

3.試述扁平式組織結構與直式組織結構的優缺點，并分析當今組織的發展趨勢。2005年

一.名詞解釋（15分）

預算控制597 沖突555 麥格雷戈74 頭腦風暴法253 麥金瑟7S(205)二.簡答題（60分）

1.組織文化的功能是什么？209 2.人類需要的特點是什么？519 3.如何進行組織結構設計？388 4.倫理與法律的相比有什么特點/倫理及法律與效益的關系？146 5.熊彼得的創新理論是什么？646 6.行為決策理論的內容？244 三.論述（任選其中2題，每題25分）1.如何提高自己的領導藝術？500 2.組織的職位空缺時應通過那幾種渠道進行補缺？各有什么樣的利弊？434 3.企業組織計劃和組織流程再造的特點及過程，包含那幾部分？345/359 四.材料試題（25）

由ABC三位大學生，10年后都升為單位的負責人，且同時參加了黨校培訓課，在談及自己上任后的做的第一件事情的時候，他們各有說法: A的方法是:召集單位上的領導班子成員進行集體的座談，傾聽他們的看法。B的方法是:和單位上的領導班子成員單獨進行談話，了解他們的心聲，聽取他們對組織未來發展的看法。

C的看法是:通過很短的時間，深入單位的基層，進行調查研究，了解企業存在的主要問題，然后和單位的領導成員進行商量和協商。

之后，AB對C的做法很感興趣，于是C說了自己接下來做的兩件事情。1是:辦組織的一份“報刊“。

2是:召開大會進行人事和獎懲制度改革。問題: 1.三者之間，你認為誰的方法是最好的，為什么？

AB對C的做法很感興趣，按照C的做法，你認為AB下一步的工作將是什么？ 2.三者當選為單位的領導也不是偶然的，請結合材料，談一下一個優秀的領導者應該具備什么樣的素質？

3.結合所學知識，談一下如何才能做一個成功的領導者？ 2006年

一.名詞解釋（15分）

亨利.法約爾60 組織發展五階段405 不確定型決策 產品差別化304 正式溝通545 二.簡答題（60分）

1.簡述超Y理論內容。75 2.傳統考評方法有何利弊，如何克服？徐向藝p245 3.集體決策的優點和缺點？253 4.企業對一般環境分析包括哪些？301 5.簡要說明期望理論的主要內容？521 6.盈利比率含義？常用盈利比率有哪些？605 三.論述題（三選二，每題25分）

1.比較組織的扁平結構和直式結構，分析說明當今組織扁平化動因和組織發展趨勢。388 2.聯系實際談目標管理過程，并分析對目標管理成功實施的影響因素有哪些？ 3.沖突的原因有哪些？如何對沖突進行管理？555 四.材料題（25分）

大體內容:在一個公司里面，技術工程師等人和領導層之間的對話，反映出一些問題，如報酬不合理，獎懲制度不健全，管理者缺乏領導藝術………… 2007年

一 名詞解釋(每個3分)正強化 激勵因素 風險型決策 市場細分 二 簡答(每個6分)1 領導日常工作需要扮演哪些角色,領導者需要具備什么技能。2 管理哲學,以及包涵的內容。3 管理者如何評估信息。

領導權變理論內容;影響領導權變的因素。5 目標管理的過程。

什么是“火爐效應”,利用火爐效應懲罰員工時應注意什么原則? 三 論述(三選二,每個25分)1 內部提升和外部招聘的利弊,并舉例說明。2 影響決策的因素

技術創新中“先發制人”和“后發制人”(此題大概是)四 案例分析

石家莊某電視廠銷售量下滑,管理者科學決策,實現了銷售量和利潤大豐收

結合案例談談科學決策中應注意哪些環節

2008年山東大學管理學考研試題

名詞解釋

亞當斯密 技術技能 麥金瑟7s 期望理論 創新

簡答

簡要評述梅奧人群關系理論

為什么說管理既是一門科學又是一種藝術

簡述塑造組織文化過程中，選擇價值標準有什么前提 什么是盈利比率，常用的比率有哪些？

如何進行有效的批評

論述

如何劃分職權？為什么組織中不同職權之間經常存在矛盾？如何配置組織中的職權？ 聯系實際說明為什么科學的計劃流程能提高計劃的有效性？

領導者應具備的素質及合理的領導班子結構，經濟全球化對領導者提出了那些新的要求？

案例 是關于沖突，激勵方面的 2009年《管理學》真題是我回憶的,希望對學弟學妹有幫助，一,名詞解釋(3分×5)《工業管理與一般管理》 權利決定論 領導效能 預算控制 學習型組織 二,簡答(10分×6)1 如何恰當的運用職權職能;2 組織生命周期理論;3 決策階段影響管理效果的因 素;4 跨文化管理移植中應注意什么? 6 途徑-目標理論(第5個忘了)三,論述(三選二)(25分×2)1 談談你對管理的認識;2 聯系實際說說如何運用人本原理;3 知識理論 四,案例(25分)關于激勵和薪酬的

山東大學2010年管理學考研試題

一.名詞解釋（每個3分）1 國富論 2 管理環境 3 需要層次理論 4 人際技能 5 沖突

二.簡述（每個10分）

1、簡述泰羅的科學管理原理及評價 如何恰當處理直線和參謀的關系，從而有效發揮參謀人員的作用

3、簡要說明倫理的社會契約理論觀

4、簡述領導者應具備什么樣的業務素質

5、簡述管理者與領導的區別及其在管理實踐中的意義

6、簡述非正式溝通的特點 三.論述（三選二）（每個25分）

1、試述常見的組織結構模式的基本內容并聯系實際談談當今組織結構發展的新趨勢

2、聯系實際談談決策的影響因素有哪些，如何影響

3、技術創新源泉，內涵 四案例分析（25分）

案例是關于目標管理的。目標管理的三個階段：目標制定，目標實施，目標評定（以獎金多少作為鼓勵）。材料略。問題：

1.增加和減少員工獎金的發放額是實行獎懲的最佳方法么？除此之外，你認為還有什么激勵和約束措施

2、你認為實行目標管理時培養完整嚴肅的管理環境和制訂自我管理的組織機制哪個更重要。

3、在這個實行目標管理的案例中，你認為現今環境下還應該做哪些修正？

第五篇：管理學原理復習重點——山大專用

管理學原理

重 點 知 識 總

徐向藝 主編

山東人民出版社

結

第四章 企業道德與社會責任

一、管理道德：狹義的管理道德是管理者的行為準則與規范的總和，是管理者在社會一般道德基礎上建立起來的道德規范體系。廣義：不僅是企業管理者內部的道德標準，還涉及到企業對外部環境及其利益相關者處理時面臨的道德選擇。取決于組織外的社會道德、職業道德、高層管理人員的個人道德三個層次。

二、影響管理道德的因素：管理者的道德發展階段（前習俗、習俗、原則）、個人特征（自我強度、控制中心）、組織結構設計、組織文化和道德問題的強度。

三、改善管理道德的途徑

1、甄選高道德素質的員工

2、建立高標準的道德準則

3、高層管理者的有效領導

4、設立科學的工作目標

5、對員工進行道德培訓

6、綜合績效評價

7、獨立的社會審計

8、建立正式的保護機制

9、電子商務網絡新機制

四、企業社會責任：企業對其利益相關者和社會整體所應承擔的法律、經濟、倫理道德和慈善責任。包括遵紀守法、保證員工生產安全、職業健康、保護勞動者合法權益、遵守商業道德、保護環境、支持慈善事業、捐助社會公益、保護弱勢群體等

利益相關者：按交易性合同：契約性利益相關者，公眾型利益相關者；承擔風險的種類：自愿性和非自愿性；與企業聯系的緊密性：主要利益相關者，次要利益相關者。

五、企業承擔社會責任的范圍：

對投資者、顧客、員工、競爭者、環境、社會承擔責任。（利益相關者范圍）泰羅科學理論要點：

1、科學管理的中心問題是提高勞動生產率

2、要使工人掌握標準化的操作方法，使用標準化工具、機器材料，并使作業環境標準化

3、實行級差記件工資制

4、把計劃職能與執行職能分開，變原來的經驗工作方法為科學工作方法

5、實行職能工長制

6、在管理控制上實行例外原則 第五章 管理決策

一．決策：決策是對未來的行為確定目標，采用一定的科學的方法和手段從兩個以上的行動方案中，選擇一個合適方案的并付諸實施的過程。二．決策含義：

1決策是行為的前提或基礎。2決策要有明確的目標

3決策是一種多方案的選擇

4決策的目的是為取得優化效應

5決策是一個動態的，分析判斷的過程

三． 程序性決策：規范性決策。在日常生活管理中以相同或基本相同的形式重復出現的決策。決策者可以依靠長期處理這類問題的經驗或管理來完成此類決策。

非程序性決策：一次性決策或非例行決策。具有極大的偶然性和隨機性，很少重復發生，其程序無章可循、目標實現的風險性較大。四． 決策制定模式： 1 理性決策模式 有限理性（行政決策模式）

原因：決策必是為未來而進行，不可避免的包含不確定性；由于個人特質，影響對問題本質的認識，獲取信息的能力有限；很難識別所以可能實現目標的備選方案，尤其是涉及到從未做過的事；即便借助高科技，也不可以分析所有，當意外情況發生時，幾乎不可能找到全部的對應措施。3 政治決策模式 4 直覺決策

五．決策的過程 1定義問題 2確定目標

3擬定備選方案

4確定衡量效益的標準，測算每個方案 的預期結果

5方案評估及選擇 6實施決策方案

7追蹤調查方案實施及對目標的保證程度 六．影響決策過程的主要因素 1問題的類型

2環境制約（信息的擁有量和組織文化）3決策者的個性特點

決策者的風險傾向：保守型、穩妥型、進取型。

決策者的個人決策風格：命令式、分析式、概念式、行為式。

七、定性決策的方法 1頭腦風暴法 2名義群體法 3德爾菲法 4電子會議 八．決策技巧

1準確地收集和利用信息 2正確利用直覺

3克服決策過程中的心理障礙

優柔寡斷、急于求成、追求完美 4把握時機、審時度勢 5學會處理錯誤的決策

第六章 計劃與預測

計劃是管理者進行指揮的依據，是管理者實施控制的標準，降低未來不確定性 的手段，提高效率和效果的工具，激勵員工士氣的武器。

一． 計劃：對組織在一定時期內活動或任務的具體安排，它詳細規定了組織內不同部門和成員從事活動或任務的具體內容和要求。

二． 計劃工作：是指人們編制計劃、執行計劃、檢查計劃執行情況等一系列管理工作。

三． 計劃的表現形式：

目標、戰略、政策、程序、規則、規劃、預算等 四．計劃工作的原理

1.限定因素原理（木桶原理）2.許諾原理

3.靈活性原理（本身具有適應性）

4.改變航道原理（實施過程具有應變能力）※五．計劃工作的程序(論述)1.描述組織決策，明確組織的使命和宗旨

2.分析機會（經濟形勢，政府政策，科學技術發展，市場，資源）SWOT分析法 3．明確目標（總目標、分解目標、貫徹執行）

4．編制及確定方案（確定計劃的前提條件、擬定可供選擇的方案、根據目標比較備選方案）5擬定派生計劃

6制定政策（技術、投資、人事政策等，保證計劃順利實施）7編制預算使計劃數量化

8計劃實施、反饋及調整（執行中的監督和協調）

六．標桿管理:是一個系統的，持續的評估過程，通過不斷地將企業流程與世界上居于領先地位的企業相比較，以獲得幫助企業改善經營績效的信息。類型：內部目標標桿瞄準

外部競爭標桿瞄準 優秀職能標桿瞄準 工作流程標桿瞄準

七、甘特圖：縱軸展示計劃項目，橫軸展示時間刻度。日常工作計劃進度表。

◎八．目標管理：MBO是以系統的方法集合許多關鍵管理活動，使組織的上下級共同商定組織的總目標以及圍繞總目標的部門和個人目標，并有意識的引導人們通過協調和支持來有效的達成組織和個人目標的全面的管理系統。彼得 德魯克

特點：

1、重視人的因素

2、建立目標體系

3、重視成果

4、目標管理是自我控制自我評估觀念的應用

5、自上而下與自下而上相結合

實質：

1、建立相互支持和明確責任的目標網絡

2、強調人的因素，鼓勵員工參加管理

3、強調效益第一

過程：1制定組織的全局目標和戰略

2在事業部和職能部門之間分解目標

部門管理者及其下屬單位的管理者共同設定他們的具體目標 4單位管理者和該單位全體成員共同設定每個人的具體目標

5在管理者和員工之間就如何實現目標的具體行動計劃達成協議 6實施行動計劃

7定期檢查實現目標的進展情況，并提供反饋。8目標的成功實現得到基于績效的獎勵的強化

制定企業的總目標

目標分解，形成企業目標體系 部門和個人提出落實目標的措施 執行

監督檢查，解決問題 考核，評比

總結，改進，提高 提出下一期任務

優點：1極大地提高了員工們的士氣

2有助于改進管理和澄清組織中存在的問題 3有助于形成有效地控制 缺點：1設置目標的困難性

2高層管理者錯誤的理解目標管理 3 運用目標中的誤區

4目標商定可能增加管理成本

5有時獎懲不一定都能和目標成果相配合，也很難保證公正性。第七章 組織設計與權力配置

一、組織設計：根據組織的目標和組織活動的特點，劃分管理層次，確定組織系統，選擇合理的組織結構的過程。

二、（組織設計的基本理論、）

1、古典組織理論

韋伯——理想的官僚組織模式特征:明確分工、等級制度、正式的規則和紀律、公開選聘與保障、專業分工并培訓、對事不對人的絕對客觀原則。

2、行為組織理論 巴納德、利克特 組織是一個合作的系統、誘因貢獻平衡論、權利接受論、非正式組織的功能、信息溝通原則。

（利克特第四類組織——參與型組織）

3、現代組織理論：企業是一個動態開放的系統，系統論的方法，根據具體情況靈活設計組織結構。

◎

三、組織設計的基本原則

1、戰略目標原則

2、分工協作

3、責權對等與信息通暢

4、人事匹配與利于人才培養

5、經濟高效與逐步發展原則 ◎

四、組織設計的影響因素

1、組織戰略：組織結構的設計必須服從于組織戰略

2、組織規模：影響組織的結構的復雜性程度，規模越大，專業化程度越高，越復雜；影響規范化程度，規模越大越規范；影響組織的集權與分權，規模越大分權程度越高。

3、發展階段：創業階段，職能發展階段，分權階段、謀權激增階段，再集權階段。

4、技術和業務特點

5、人力資源狀況：管理能力、綜合素質、職業道德

6、組織的外部環境：穩定、變遷、動蕩的環境。◎

五、組織設計的內容

（一）、崗位設計：任務與工作歸類

1、工作設計：工作輪換、工作擴大化、工作豐富化、工作特征模型（工作核心維度：技能多樣性、工作的特性、工作的重要性、工作的自主性、信息的反饋）P175

2、崗位設計：恰當的將工作歸類以形成某種崗位，工作專業化。

（二）、部門設計：崗位與職能的歸類

1、職能設計：以職能分析工作為核心，研究和確定組織的職能結構，為組織各部門、各職務、各崗位的分工協作提供依據。

設計過程：

職能分析：組織應有哪些職能

職能整理：新增、取消、充實、調整職能

職能分解：把各項管理職能分解為可操作的管理業務

2、部門化（1）、職能部門化（提高效率、內部協調、深度專門化；部門間溝通不良、缺乏對整體目標的認識）

（2）產品部門化（專門化經營、培養專家、貼近顧客；職能重復，缺乏對整體目標認識）

（3）地區部門化（滿足獨特需求、處理特殊問題；職能重復，與其他區域隔離）

（4）流程部門化（工作有效；適用范圍小）

（5）顧客部門化（由專家滿足顧客；職能重復，缺乏對整體目標認識）部門化發展趨勢：顧客部門化越來越得到普遍使用，跨職能團隊越來越受到管理者青睞

◎

3、部門設計的原則和方法: 目標原則、精簡高效原則、均衡彈性原則、執行與監督分離原則 貢獻分析法、關系分析法、競爭可控法

（三）結構設計

管理幅度：管理者可以有效管轄的直接下屬人數，實際上意味著管理者控制和協調業務量的多少

管理層次：從組織最高一級管理組織到最低一級管理組織的各個層次。關系：數量上成反比、管理幅度決定管理層次、在穩定性方面，管理層次反向制約管理幅度。管理幅度影響因素：管理者與被管理者的狀況、工作標準化程度、工作條件、環境條件

六、常見的組織結構形式。見課件

1、直線職能制：直線部門的領導擁有對下屬的直接指揮權并對實現組織目標擔負直接責任，職能部門對業務起指導作用，沒有直接指揮權。

2、事業部制

3、矩陣制

4、團隊制

5、委員會制

6、多維立體制

7、網絡虛擬制

七、組織的權力配置

職權：管理職位所固有的發布命令和希望命令得到執行的權利。權利是一種影響力，不完全與組織職位相關。

不同職權間的關系：直線有大權、職能有特權、參謀只是建議權；直線指揮，參謀建議。

八、授權與權利委任

管理者的職權：支配權、強制權、獎賞權

授權：管理者把自身全權負責的一項任務委托給下屬，但最終責任不下放。過程：分配任務、授予權力、明確責任、確立監控

原則：授權明確、責權利相當、命令統一、最終責任不能下放 權利委任：管理者將某項工作全權委托給下屬

九、組織的集權與分權，影響因素：

1、主觀2.客觀：

決策或職責的重要性，下屬的素質、組織規模、組織文化與歷史、控制技術、外部環境影響。

第八章 組織中的人員配備

一、基本要素：招聘與選拔、培訓發展、績效管理、薪酬分配

二、招聘渠道的選擇

1、內部提升：鼓舞士氣、提高干勁、調動積極性；受聘者較快開展工作、選聘工作準確性；可能造成近親繁殖，引起攀比，彼得現象（能干的人晉升到更高的職位，出現對新崗位的不勝任，騰出的位置又由不勝任的人接任，使整個體系充斥了多數不勝任的人而效率低下）

2、外部招聘：具有外來優勢、有利于平息或緩和內部競爭者之間的緊張關系，招聘到一流的管理人才；熟悉適應時間長，對應聘者情況不能深入了解，打擊內部員工

3、公開競爭

三、信度：每次使用一種工具測試衡量同一事物時的一致程度。

效度：一種工具測量其所要測試目標的有效程度。

四、◎績效管理：各級管理者為了達到組織目標對組織部門和成員進行績效計劃制定、績效輔導實施、績效考核評價、績效反饋面談、績效目標提升的持續循環過程。

五、績效評估：組織定期對員工工作的成績及其對組織所作貢獻的評價。

類型：特征評估、行為評估、結果評估

方法：關鍵績效指標法、行為評分法、360度反饋法、目標管理法 注意問題：評估標準要明確統一、避免暈輪效應（評估者對受評者一種特性的評估影響到對這個人其他方面的評估，以致以偏概全，產生評估偏差）、克服近因效應（評估者對受評者某一時期工作成績進行

評價時，只看近期表現和成績，造成評估偏差）、預防相似性錯誤。第九章 組織變革與發展

一、組織變革的動因：

1、外部環境的變化

2、內部條件的改變

3、組織成員期望與實際的差異

二、組織變革的程序

1、發現問題征兆，認識變革的必要性

2、進行組織診斷，提出明確目標

3、提出變革方案

4、制定變革計劃

5、實施變革計劃

6、評價變革效果

三、組織變革的阻力

1、威脅到既得的地位與利益

2、歷史的慣性與惰性

3、未看清組織當前的處境及未來發展趨勢

4、對發起和組織變革的人心懷成見

5、心里上的障礙

四、實施策略

1、精心設計

2、全面動員

3、精心組織

五、組織發展的趨勢 扁平化、柔性化、網絡化、分立化 第十章 員工激勵

一、激勵過程 課本P255圖

二、內容型激勵理論（運用什么手段來激勵，研究需要的類型）

1、需要層次理論 馬斯洛

內容：①人生來固有五個層次的需要：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現需要。

②五種需要從低到高排列并逐層遞進發展 ③未滿足的需要才具有激勵作用

④高層需要和主導需要有更重要的激勵意義

應用：層次滿足法：了解不同員工的需要結構、用不同的手段滿足不同的需要，尤其是主導需要、引導人們追求有利于組織目標實現的需要。

2、X理論和Y理論 麥格雷戈

X理論：人的本性懶惰不誠實愚蠢不負責任。管理者：強制控制命令懲罰相威脅

Y理論：人可以進行自我指導和自我控制。管理者：安排好組織工作方面的條件和作業的方法，使人們的智慧潛能充分發揮，更好地為實現組織和個人目標奮斗。

4、ERG理論 克萊頓 奧爾德佛

① 主要內容：人的需要有三類：生存需要、關系需要、成長需要

② 需要的發展趨勢由低到高，發展過程是滿足上升，可以跳躍也可以回歸 ③ 某種需要，尤其是關系與成長需要在得到了基本滿足后，其強烈程度不降反升。

需要與工作成果關系圖P261

5、麥克利蘭需要理論 三種需要理論

① 主要內容：合群需要、權力需要、成就需要

② 不同人三中需要的排列層次和重要程度不同，受個人所處環境限制 ③ 高成就需要者的特征：事業心強、追求完美、工作目標有挑戰性、愿意承擔責任

④ 通過教育和培訓可以培養人的成就需要

6、雙因素理論 赫茨伯格

① 滿意：與工作內容、工作性質有關，激勵因素，屬于內在激勵

② 不滿意：與工作環境、工作條件有關，保健因素，可產生外在激勵 ③ 管理實踐中首先要注意保健因素，防止不滿情緒產生負激勵，更要注意激勵因素，激發成就感

三、過程性激勵理論（研究如何由需要引起動機、動機推動行為、并有行為導向目標的）

1、期望理論 維克托 弗魯姆 主要觀點：人們預期他們的行動會給個人帶來既定的成果且該成果具有吸引力時，才會被激勵起來去做事情以達到組織設定的目標。激勵力=期望值*效價

效價：一個人對組織設立的獎勵或成果的偏好程度

2、目標設置理論 洛克

①、基本內容：A有目標比沒有目標好，目標對提高努力程度的影響取決于：目標明確性、目標難度、目標責任心、接受目標，B工作績效水平取決于組織支持和員工個人能力與個性特點C實現目標后，應讓員工獲得滿意的內在和外在報酬

②應用：目標管理法：具有一定難度的具體的目標一旦被員工接受，更能激發高水平工作績效。當與其員工在接受較困難的挑戰工作會遇到阻力時，讓員工參與目標的設定。

3、公平理論 亞當斯 ①、主要內容：

A人們對報酬的滿意是社會比較過程，更取決于相對報酬（報酬/貢獻）B相對報酬比較的結果使人產生公平感或不公平感

C不公平感造成人們心里緊張和不平衡，會導致產生消除緊張的行為。D公平感是一種主觀心理感受。

四、行為塑造型激勵理論

1、強化理論：人的行為是由外部因素控制的，控制行為的因素稱為強化物

管理指導：管理者可以根據他們認為的有利的行為來影響員工的而活動。

強化手段消退：原來令人愉快或所希望的事件消失，取消正強化，以表示對該行為的否定。

應用：獎懲激勵法

應注意人類行為的復雜性 要創造良好的獎懲條件

基本原則：實效性原則、漸進性原則、整體性原則、強化物有效性原則、公正原則。

2、學習理論 應用：榜樣激勵法（注意過程、保持過程、動力復制過程、強化過程）

五、綜合激勵模型 第十一章 管理溝通

一、管理溝通：圍繞組織目標，通過信號、媒介等途徑，有目的地交流觀點、信息、情報、意見和情感的行為。

二、管理溝通的類型,正式溝通:通過組織明文規定的渠道進行的溝通。非正式溝通，正式溝通之外進行的信息的自由傳遞與交流

溝通網絡比較P284

三、人際溝通：人與人之間的信息傳遞和情感交流過程。

四、◎人際溝通的意義和作用：

1、增加人們的知識和經驗

2、有助于人際關系的協調和改善

3、有助于客觀的認識自我

4、有助于人們心理健康

5、是營造高效工作團隊的重要條件

6、組織管理的基礎 人際溝通的特點：

1、溝通雙方都是積極的主體

2、溝通受制于一定的人際關系，并對人際關系產生影響

3、溝通過程中會遇到特殊的障礙

4、主要方式是語言，輔之以手勢、表情。

五、特殊障礙

1、信息選擇與信息過濾

2、文化因素差異（語義障礙、文化程度障礙、文化傳統差異、態度障礙）

3、社會因素方面的差異（社會地位、社會角色、年齡差異、性別差異、情緒情感因素）

六、團隊溝通：在特定的環境中，兩個或兩個以上的人用語言的、非語言的手段進行協商談判以達到一致的意見的過程。

策略：

1、把聽取內部意見作為首要任務

3、開辟多種內部溝通渠道

4、鼓勵雙向溝通

5、控制溝通的信息量

6、及時反饋

七、組織外部溝通作用：可以發揮為實現組織目標創造良好的外部環境、為組織傳遞有效的信息、拓展組織發展空間、維護組織形象、為顧客提供更優質的服務等作用；特點：互惠互利、平等溝通、結果備 查。

組織內部溝通的渠道：面談、企業內部文化和規章制度、工作計劃、工作 ①、②、③、總結、文體活動。

第十二章 領導行為與藝術

一、領導：影響群體實現績效目標的過程

二、領導的特點：

1、領導的本質就是群體或組織成員的追隨與服從

2、領導是一種特殊的投入與產出

3、領導是領導者、被領導者、環境的函數

三、領導的作用：指揮、協調、激勵作用

四、領導的影響力：

1、職位權力：法定權利、獎賞權利、懲罰權利

2、非職位權力：專長權利、魅力性權利、參照權利

五、◎領導者與管理者

1、領導與管理的區別：領導只是管理的一項職能，管理活動包括。。領導更著重于研究在目標既定的條件下如何影響一個組織或群體成員去實現目標；領導與管理其他職能的區別主要表現在于人相聯系的特征上。

2、領導者與管理者

管理者是正式組織中在組織結構中出現的部門負責人，他們都是組織正式任命的，在既定的權限范圍內履行相應的職責，管理者擁有正式的職位權力。領導從根本上來講是一種影響力，是一種追隨關系，領導者主要通過非職位權利——個人影響力發揮作用。、六、領導者的素質與條件

1、人格魅力

2、職業素養

3、業務能力（業務知識、業務技能）

4、身體素質

七、◎領導效能：是指領導者影響下屬實現目標的實際效果。一看目標是否實現，二看目標是怎樣實現的。

※如何提高領導效能

1、提高目標達成度（領導者自身應具備良好的能力與素質、一定的影響力和威信、工作群體管理和團隊建設）

2、提高下屬滿意度：一方面善于運用需要激勵情感激勵目標激勵工作機理獎懲激勵榜樣激勵等手段調動下屬積極性，另一方面要善于運用領導藝術。

3、改進領導集體的效果

①、要追求1+1>2的整合效應，領導集體應具備合理的結構（知識。能力。角色等結構）

②、領導集體成員應注意心理調適：認識一致、情感和諧、心理相容、心里互補。

十三章 控制類型與過程

八、控制：對組織內部活動及其效果進行衡量和矯正以確保組織的目標以及為此而擬定的計劃得以實現。

九、控制的動因：

1、組織環境的不確定性

2、組織活動的復雜性

3、實現授權的需要

4、防微杜漸的需要

十、◎前饋控制、現場控制、反饋控制的特點P342

十一、控制的基本過程：確立標準、衡量績效、分析與糾偏。圖345

十二、◎有效控制的原則：

1、反應計劃要求原則

2、組織適應性原則

3、控制關鍵點原則

4、控制趨勢原則

5、直接控制原則

6、例外原則

十三、有效控制系統的特征

精確性、經濟性、靈活性、全局性、可理解性。

信息反饋：系統的輸出信息返送到輸入端，與輸入信息進行比較，并根據二者的偏差進行控制的過程。十四章 控制技術

一、預算控制：根據預算規定的收入與支出標準來檢查和監督各個部門的生產經營活動，以保證各個活動或各個部門在充分達成既定目標、實現利潤的過程中對經營資源的有效利用，從而使費用支出受到嚴格有效的約束。

二、零基預算：把組織的計劃劃分為由目標、業務活動以及所需資源等組成的幾個一攬子計劃，然后以零位基數計算每一個計劃的費用。

第十五章 風險控制與管理

一、風險管理：組織在進行決策和實施的過程中，通過對風險的識別和衡量，采取合理的經濟和技術手段對風險進行有效地管理，力求以最小的經濟代價提供實現組織目標的合理保障的管理活動。

二、流程：收集風險管理初級信息、進行風險評估、制定風險管理策略、制定和實施風險管理解決方案、風險管理的監督與改進。

三、風險識別：管理者運用相關的知識和方法，全面系統連續的發現組織所面臨的各種風險以及風險事故發生的潛在原因。

四、風險評估：組織在對既有風險損失資料分析的基礎上，運用概率論和數理統計的方法對特定風險事故發生的損失概率和損失程度做出估計，為風險管理決策提供依據。

五、風險評估的指標

1、損失概率

2、損失程度（損失期望值：未來某一時期內預期的損失平均值。損失幅度：一旦發生致損事故，其可能造成的最大損失值）

六、風險控制：是指組織在風險識別和評估的基礎上，針對所面臨的風險，采取相應的措施，以消除或減少風險因素，進而降低風險發生的可能性和風險影響程度。遵循成本收益比較原則

七、風險管理的實施的條件：

1、高層管理者的支持與參與

2、風險管理人員的選擇與任用

3、部門之間的交流與合作

4、風險管理激勵與約束機制的強化 第十六章 管理創新概述

一、管理創新：管理者借助于系統的觀點，利用新思維、新技術、新方法，創造一種新的更有效的資源整合范式。

二、管理創新的作用：

1、推動生產力發展

2、提高企業經濟效益

3、降低交易成本

4、企業穩定與發展的重要力量

5、拓展市場、幫助競爭

6、有助于企業家階層的形成

三、管理創新的過程模式P427

四、原則：反向原則、交叉綜合、加一加二

五、理念創新

六、企業管理模式