第一篇：房地產(chǎn)公司的薪酬方案設(shè)計案例

房地產(chǎn)公司的薪酬方案設(shè)計案例（上）

2009-4-24 摘 要：本文采用自行開發(fā)的結(jié)構(gòu)化訪談問卷與測評量表，通過H置地公司的調(diào)查，總結(jié)提出了民營房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)薪酬方案設(shè)計的三條原則。在此基礎(chǔ)上結(jié)合我國房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及H置地公司具體情況，對其薪酬方案設(shè)計進行了個案性的探討。

關(guān)鍵詞：民營房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，薪酬方案設(shè)計，H置地公司

隨著國家一系列宏觀調(diào)控政策的出臺，民營房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)贏利模式必然從基于權(quán)力尋租獲取土地和粗放式經(jīng)營獲取高額利潤，逐步向靠實力競標(biāo)獲取土地、靠科學(xué)管理來獲取合理利潤轉(zhuǎn)變。對民營房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)來說，通過科學(xué)、合理的薪酬方案設(shè)計，最大程度地激發(fā)并保留每一位員工工作的積極性、主動性及創(chuàng)造性，乃是其獲得核心競爭力的最主要手段之一。

目前國內(nèi)專門研究薪酬方案設(shè)計的文獻（劉佳涵，2002；蔣龍成、肖卜杭2006；龔菠萍，2007；楊雪冰，2007；王月新，2005；沈正寧，2007等等）大多采用思辨方法，從理論上對相關(guān)研究對象的薪酬方案進行探索，由于缺乏個案性實證檢驗，這些成果對薪酬方案設(shè)計的指導(dǎo)作用較為有限。所以，對薪酬方案設(shè)計進行個案性探討具有較強的指導(dǎo)意義。

一、案例研究背景

（一）H置地公司簡介

北京H置地公司成立于2001年3月，是一家專注房地產(chǎn)開發(fā)的民營企業(yè)。公司成立以來，先后在北京、天津、重慶、貴陽等地開發(fā)了多個房地產(chǎn)項目，累計竣工面積約300萬平方米，在建及待開發(fā)面積200多萬平方米，是一家很有代表性的中型民營房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)。H置地公司組織層級分為一級部門和二級部門。一級部門指公司總部各職能中心及各地方城市公司（見圖1）；二級部門是指各一級部門下屬各職能及操作部門。如城市公司為一級部門，而城市公司下設(shè)的工程管理中心等部門為二級部門。

（二）H置地公司薪酬現(xiàn)狀及存在問題

近年來，隨著公司規(guī)模的不斷擴大及行業(yè)競爭的日益加劇，公司一直沿用的談判制薪酬方案的弊端日益顯現(xiàn)，主要表現(xiàn)在如下幾個方面：

1.薪酬方案的不透明性嚴(yán)重影響了關(guān)鍵崗位人才的引進與保留。談判制薪酬方案不透明，因而很不規(guī)范。很多專業(yè)人員對這種“密室交易”的不規(guī)范管理模式并不接受，這導(dǎo)致公司發(fā)展急需的城市公司總經(jīng)理等高級專門人才難以引進，不少崗位長期空缺，大大影響了公司的運作效率。

2.年終獎發(fā)放額度逐年攀升，但激勵效果日趨遞減。由于年終獎的發(fā)放沒有具體的績效依據(jù)，可變薪酬與年度績效之間本應(yīng)具有的杠桿作用與激勵效用并未得到應(yīng)有體現(xiàn)。公高管與部門年終獎發(fā)放額度，均由董事長一人拍腦袋決定。雖然年終獎人均水平逐年大幅遞增，但激勵效果日漸衰減。

3.基本薪酬的內(nèi)部公平性普遍受到質(zhì)疑。大部分員工基本薪酬多年不變，少部分員工不定期有所增長，個別員工增長過快。由于缺乏明朗化的績效評價體系與薪酬制度體系作為支撐，基本薪酬的內(nèi)部公平性受到員工的普遍質(zhì)疑，大大影響了員工工作積極性及主動性。

在這樣的背景下，應(yīng)H置地公司董事長的邀請，我們對公司薪酬現(xiàn)狀進行了全面調(diào)查并設(shè)計了符合其產(chǎn)業(yè)特色及公司發(fā)展階段的薪酬方案。

二、調(diào)查方法與數(shù)據(jù)分析

本研究采用多對一結(jié)構(gòu)化訪談與全員匿名問卷抽樣調(diào)查相結(jié)合的方法來獲取相關(guān)實證數(shù)據(jù)。

（一）多對一面對面結(jié)構(gòu)化訪談及編碼

2008年1月，我們利用H置地公司在天津召開年會期間，對出席本次會議的23位一級部門正副職（本研究定義為高層管理者，簡稱高管）進行了多對一的結(jié)構(gòu)化訪談。訪談內(nèi)容主要包括高管的薪酬滿意度、內(nèi)部公平性及外部競爭力的自我感知及權(quán)力與資源配置、高管激勵模式等幾個方面。訪談結(jié)束后，由各訪談小組對訪談記錄逐一進行編碼并獨立校對，最后經(jīng)課題組全體人員共同提煉，結(jié)論如下：

1.薪酬滿意度。受訪者中有65%的人表示基本滿意，4%明確表示不滿意，31%表示說不清楚。

2.薪酬外部競爭力。總部職能部門高管普遍認(rèn)為公司薪酬具有一定的市場競爭力，而城市公司高管的看法則相反，呈現(xiàn)出明顯的集群分歧。

3.薪酬內(nèi)部公平性。認(rèn)為基本公平與不太公平者各約占50%，個體差異很大且無明顯規(guī)律可尋。

4.高管權(quán)力及資源配置。受訪者普遍反映，公司目前沒有賦予他們足夠的資源和權(quán)力去促進下屬工作的積極性、主動性及創(chuàng)造性。

5.高管的長期激勵。受訪者普遍認(rèn)為，公司薪酬方案中對高管的長期激勵在功能上是缺失的。

（二）全員匿名問卷抽樣調(diào)查及結(jié)果分析

匿名問卷包括薪酬外部競爭力、內(nèi)部公平性、個人公平感、薪酬理解度等四個采用自陳式Likert5級量表調(diào)查的薪酬自我感知維度，以及一個薪酬支付要素（崗位職責(zé)、個人能力、個人績效、部門績效、公司績效、物價水平、學(xué)歷水平、個人資歷、其他因素）偏好排序題。

匿名調(diào)查問卷在H置地公司員工代表大會上共發(fā)放190份，回收有效問卷172份。其中，高層管理者20人，中基層管理者73人（中層23人，基層50人，為統(tǒng)計方便本文并稱為中層管理者，下同），基層員工79人。有效問卷經(jīng)SPSS統(tǒng)計軟件處理后，得到了各級員工對薪酬現(xiàn)狀的自我感知及薪酬支付要素偏好如下：

1.薪酬現(xiàn)狀的自我感知

薪酬現(xiàn)狀自我感知是員工對個人薪酬現(xiàn)狀的綜合感受，包括薪酬理解度、外部競爭力、內(nèi)部公平感、個人公平感四個維度（見圖2）。

（1）薪酬理解度。從圖2中可以看出，中層管理者薪酬理解度的得分（2.7）明顯低于高層管理者與基層員工（3.0），說明公司中層管理者最不清楚自己薪酬支付的標(biāo)準(zhǔn)及原則。

（2）薪酬外部競爭力。高層管理者的評分（3.6）高于中層管理者（3.26）及基層員工（3.22），說明公司員工層級越高，薪酬越具外部競爭力。

（3）薪酬內(nèi)部公平感。高、中、基層員工的評分分別為2.85、3.11、3.16，說明公司員工層級越高，對公司薪酬內(nèi)部公平性的評價越低。

（4）薪酬個人公平感。中層管理者評價（3.72）明顯高于高層管理者（3.15）和基層員工（3.06），說明公司中層管理者自我感覺最公平，高層管理者次之，基層員工最低。2.薪酬支付要素偏好分析

對不同層級員工支付要素偏好進行第一因子、第二因子、第三因子排序，在此基礎(chǔ)上，對第一因子按序次分別賦予9、8、7分，第二因子按序次分別賦予6、5、4分，第三因子按序次分別賦予3、2、1分，則可得公司不同層級員工薪酬支付要素偏好排序，見表1。

根據(jù)表1并結(jié)合20／80原則可以看出，H置地公司高層管理者薪酬支付要素偏好依序為：個人能力（11分）、崗位職責(zé)（9.5分）和公司績效（8.5分）、部門績效與個人績效（同為8分），貢獻率為100%。中層管理者薪酬支付要素偏好依序為：個人能力（14分）、個人績效（14分）和崗位職責(zé)（11分），3項合計貢獻率為86%。基層員工薪酬支付要素偏好依序為：崗位職責(zé)（16分）、個人能力（14分）和物價水平（8分），3項合計貢獻率為85%。由此看來，H置地公司全體員工都認(rèn)為崗位職責(zé)與個人能力是其薪酬方案設(shè)計的最基礎(chǔ)要素。有所不同的是，高層管理者認(rèn)為還應(yīng)在公司績效、部門績效與個人績效之間取得恰當(dāng)平衡，并以此作為薪酬支付一個重要因素；中層管理者認(rèn)為還要充分考慮個人績效，而基層員工則認(rèn)為物價因素也是薪酬方案設(shè)計中需考慮的因素。

（未完待續(xù)）

作者：李永瑞 畢妍 李俊莉 王昌海 于海波 王洛忠 來源：《中國人力資源開發(fā)》2009年第2期

責(zé)任編輯：俞江月

房地產(chǎn)公司的薪酬方案設(shè)計案例（下）

2009-4-24

三、H置地公司薪酬方案設(shè)計

（一）H置地公司薪酬方案設(shè)計原則

基于前期對H置地公司的實證調(diào)查，我們經(jīng)反復(fù)討論，確定了H置地公司薪酬方案設(shè)計應(yīng)遵循如下原則：

1.內(nèi)部公平性與外部競爭力相結(jié)合的原則

調(diào)查發(fā)現(xiàn)，H置地公司全體員工對公司薪酬的內(nèi)部公平性與外部競爭力都不夠滿意，并一致認(rèn)為崗位職責(zé)與個人能力是薪酬支付要素的重要依據(jù)：“以前是把自身企業(yè)的薪酬水平和最佳企業(yè)標(biāo)桿進行比較，現(xiàn)在則考慮怎樣把薪酬與企業(yè)的內(nèi)在需求、戰(zhàn)略要求和文化要求相匹配”，由此提出了“內(nèi)部公平性與外部競爭力相結(jié)合”的原則。2.因需而變的層級差異性原則

調(diào)查發(fā)現(xiàn)，不同層級員工在薪酬認(rèn)知和薪酬支付要素偏好方面存在很大差異，所以在具體的薪酬方案設(shè)計中要遵循因需而變的層級差異性原則。具體而言，就是要滿足高層管理者的“成就感”、中層管理者的“自豪感”和基層員工的“安全感”。3.壓力傳遞與收益共享相結(jié)合的原則

調(diào)查發(fā)現(xiàn)，H置地公司高層管理者普遍反映他們的權(quán)力及資源配置不足，高管的長期激勵機制缺乏系統(tǒng)的制度安排，希望其薪酬方案的設(shè)計應(yīng)在公司績效、部門績效與個人績效之間取得恰當(dāng)平衡，而中層管理者在薪酬支付要素偏好中特別強調(diào)了個人績效，基層員工特別強調(diào)了物價水平。基于此，有必要通過“目標(biāo)責(zé)任書”來明確高層管理者與公司之間的責(zé)權(quán)利關(guān)系。

（二）H置地公司薪酬方案設(shè)計

基于如上原則，我們對H置地公司的薪酬方案設(shè)計進行了個案性的實證探討，要點如下： 1.崗位評價

課題組運用Hay咨詢公司的崗位評價工具對公司的六大職能中心及城市公司的全部崗位進行了崗位評價，并以此來確定崗位工資。崗位評價分別從崗位職責(zé)、專業(yè)背景、溝通協(xié)調(diào)、問題解決等四個要素來進行評估，每個要素對應(yīng)權(quán)重值由公司高管與我們確定（見表2）。另外，根據(jù)崗位評價的分?jǐn)?shù)，以50分為單位進行分級，將公司決策層（董事長、總裁、副總裁等）以下高級、中級及基層崗位一共劃分為12級。

2.薪酬調(diào)查與崗位工資定位

基于崗位價值評估結(jié)果，為在薪酬定位中能將“高層成就感、中層自豪感及基層安全感”落到實處，我們在全面參考了太和公司2007年度對跨區(qū)域開發(fā)的31家房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)薪酬市場調(diào)查數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，基于H置地公司各級員工薪酬現(xiàn)狀，決定把H置地公司基層員工崗位工資從當(dāng)前60-65分位調(diào)整到75-85分位；中層管理者崗位工資從當(dāng)前65-70分位調(diào)整到80分位左右；高層管理者崗位工資仍然保持當(dāng)前90分位不變。此外，根據(jù)H置地公司在行業(yè)中所處中等偏下地位及公司人力資源現(xiàn)狀，對一些為公司創(chuàng)造高價值，市場上又極為稀缺的專業(yè)人才，如土建工程師、工程造價師等，崗位工資實行了程度不等的升級。最終確定了各崗位等級對應(yīng)的薪點，其中1-5級為15元/分；6級為16元/分；7-9級為25元/分；10級以上為35元/分。運用崗位評價得出的分?jǐn)?shù)乘以對應(yīng)級別的薪點即得出各崗位的崗位工資。表3是H置地公司總部相關(guān)崗位價值評估結(jié)果、對應(yīng)崗位等級及崗位工資資料庫截圖。

3.績效工資設(shè)計

崗位評價與基于行業(yè)薪酬市場調(diào)查的崗位工資定位，較好地體現(xiàn)了薪酬方案設(shè)計的內(nèi)部公平性與外部競爭力相結(jié)合的原則。而壓力傳遞與收益共享相結(jié)合及因需而變的層級差異性的原則，主要通過績效工資的設(shè)計來體現(xiàn)，具體方案如下：

（1）一級部門為虛擬財務(wù)獨立核算單位，其負責(zé)人績效考核周期為年度考核，績效工資以年終獎形式發(fā)放，并與所轄一級部門年終績效考核系數(shù)掛鉤。

①年度績效考核系數(shù)低于基準(zhǔn)考核系數(shù)50%（不含）者，不享受年終績效工資。

②年度績效考核系數(shù)為基準(zhǔn)考核系數(shù)50%～100%者，年終績效工資核發(fā)公式為：P1＝（基準(zhǔn)年薪×30%×｜基準(zhǔn)考核系數(shù)／實際考核系數(shù)-2｜）。

③年度績效考核系數(shù)為基準(zhǔn)考核系數(shù)100%以上（不含）者，年終績效工資核發(fā)公式為：P2＝（基準(zhǔn)年薪×30%×2×實際考核系數(shù)／基準(zhǔn)考核系數(shù)）。

（2）二級部門負責(zé)人（含）以下員工績效考核周期為季度考核，績效工資以季度獎、年終獎形式發(fā)放。季度獎在年薪中的比例與在不同季度的分配比例見表4。

二級部門負責(zé)人（含）以下員工季度獎與個人季度績效考核系數(shù)掛鉤，季度獎金二季度獎基數(shù)個人季度考核系數(shù)；如果所在一級部門年度績效考核系數(shù)低于基準(zhǔn)考核系數(shù)，不另發(fā)年終獎；如果高于基準(zhǔn)考核系數(shù)，年終獎核發(fā)公式為：

P3＝[基準(zhǔn)年薪×季度獎在年薪中的基準(zhǔn)比例×個人年度績效考核系數(shù)加權(quán)平均值×（一級部門年終實際考核系數(shù)／一級部門基準(zhǔn)考核系數(shù)-1））

四、總結(jié)與展望

本案例研究采用匿名問卷調(diào)查的定量研究與結(jié)構(gòu)化訪談的定性研究的方法，結(jié)合H置地公司的實際，基于調(diào)查結(jié)果，凝練出“高層具有成就感、中層具有自豪感、基層具有安全感”的薪酬方案設(shè)計理念，并在此基礎(chǔ)上提煉出“內(nèi)部公平性與外部競爭力相結(jié)合”、“壓力傳遞與收益共享”及“因需而變的層級差異管理”薪酬方案設(shè)計的三條基本原則。由于H置地公司是一家典型的本土民營房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，其薪酬方案設(shè)計過程中所面臨的諸多問題不僅是眾多的中國民營房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)所面臨的共同問題，也是其他所有制形式企業(yè)所面臨的共同問題。所以，本研究不論是研究工具與研究方法，還是由此提煉出的相關(guān)結(jié)論，對不同所有制、不同行業(yè)企業(yè)的薪酬方案設(shè)計，都具有相當(dāng)?shù)慕梃b意義。

需要指出的是，本研究所設(shè)計的薪酬方案，是針對北京H置地公司在特定發(fā)展階段所面臨的具體問題而提煉出的解決方案，在將相關(guān)結(jié)論及理論成果推廣至其他房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，甚至其它類型的企業(yè)時，由于各企業(yè)所處發(fā)展階段，所面臨的經(jīng)營環(huán)境等諸多因素不同，還需謹(jǐn)慎對待，這也是今后研究需要進一步探討的問題。

作者：李永瑞 畢妍 李俊莉 王昌海 于海波 王洛忠 來源：《中國人力資源開發(fā)》2009年第2期

責(zé)任編輯：俞江月

第二篇：薪酬方案設(shè)計與案例

薪酬方案設(shè)計與案例

有些中小企業(yè)，沒有完善的正式薪酬體系，但照樣通過談判工資進行工資發(fā)放。公司業(yè)務(wù)和人員規(guī)模發(fā)展到一定程度，建立合適的薪酬體系是遲早的事。

第五-八章，圍繞著公司薪酬體系的建立展開。從薪酬體系-薪點制，配套的職位分析、職位評估，最后形成薪酬制度。

現(xiàn)在，我們轉(zhuǎn)入分類薪酬方案設(shè)計。這與薪酬體系設(shè)計有很大區(qū)別。

薪酬體系的設(shè)計和操作，應(yīng)該是HR的范圍。但除了通用的薪酬體系，公司也有各種薪酬方案，部分掌握在老總、副總、各部門經(jīng)理手中，HR只是對最后出來的結(jié)果，到工資科目中去計算。也有的HR比較強，能夠自主設(shè)計、操盤。在控股集團總部、公司總部、銷售公司、工廠、工程公司等不同位置的HR，對各類薪酬方案也側(cè)重自己掌握分管的類型，對其他類型不一定精通。

各種薪酬方案，包括年薪制、銷售獎金提成、計件工資、項目獎、津貼補貼、股權(quán)期權(quán)、工資總額與業(yè)績掛鉤、年終獎、特殊薪酬方案（企業(yè)年金）、福利項目等。

一句話，薪酬方案的設(shè)計，與薪酬體系設(shè)計的思路不同。本章正試圖從思路上總體講解如何進行分類的薪酬方案設(shè)計。具體案例在后續(xù)章節(jié)詳細介紹。

一、年薪制及適用人群

（一）年薪制主要適用哪些人群？一般以中高層、銷售人員為主。

薪點制是從月收入去考慮年收入，而年薪制從年收入入手。為何要這么做？其中一個理由是，相對低薪資的職位人群，跟他講3000元/月、3500元/月、4000元/月，比較好聽，都是整數(shù)。相對高薪資的職位人群，跟他講，15萬/年、20萬/年、30萬/年，比較好聽，都是整數(shù)。

薪點制，基本工資是固定的，績效工資與基本工資有明確的比例關(guān)系，考核的部分，只限于績效工資（平時，年終），總體來看，固定收入占比大，浮動收入占比相對小。

年薪制，年薪雖然高，但要切塊，固定收入占比相對低。績效獎金可能被劃分為季度平時的，也有年終的風(fēng)險獎金，上下浮動的幅度要大。也有的整個年薪包要與業(yè)績掛鉤，浮動幅度更大。也有過去的承包制的年薪，要交押金（風(fēng)險抵押金）。

風(fēng)險抵押金，在上世紀(jì)80年代、90年代的民企比較常見，2000年以后相對較少。后來創(chuàng)業(yè)板、中小板起來后，風(fēng)***司、基金公司與擬上市公司大股東簽訂的對賭協(xié)議，或大股東與持股高管簽訂的持股協(xié)議中，都有高風(fēng)險、高激勵的特點。只是風(fēng)險抵押金是要職業(yè)經(jīng)理人拿出真金白銀，而對賭協(xié)議是對股份（未來能夠帶來大筆收益）與持續(xù)幾年的經(jīng)營業(yè)績達標(biāo)掛鉤。

（二）年薪制的設(shè)計，要點在于：

1．適用職位范圍

2．矩陣表：幾個等級的職等和職位族（中高層、銷售）

3．年收入的水平高低確定：表中的數(shù)據(jù)。

4．年薪的組成（結(jié)構(gòu)）和比例：基本，平時獎金，年終風(fēng)險。

5．換算到月工資。

6．如何考核：整體年薪與業(yè)績掛鉤？還是績效獎金、風(fēng)險年薪與業(yè)績掛鉤？基本年薪是否會被扣罰？考核整個部門（分公司）還是個人+部門的結(jié)合？業(yè)績?yōu)橹鳎€是業(yè)績+能力態(tài)度的考評的結(jié)合？

7．有些還要考慮：業(yè)績超額，超額獎勵如何發(fā)放？

8．高年薪的合理避稅。

2014年起政府推行企業(yè)年金的個稅遞延新政策，年薪制可以與企業(yè)年金綜合考慮。畢竟，如果高管不缺錢，年薪高，從個稅少繳和補充養(yǎng)老保險的退休工資來考慮，有操作的空間。

總的來說，年薪制方案，雖然是薪酬方案，但從操作完整來看，一定與績效考核緊密相關(guān)，只是考核方案部分作為薪酬方案的組成和附件。

銷售一般拿提成，也有拿獎金的，所以統(tǒng)稱為銷售獎金提成方案。

提成的計算依據(jù)銷售業(yè)績*提成比例，業(yè)績好壞與浮動收入有直接的線性關(guān)系。也有分段的提成比例。

獎金是一個系數(shù)范圍，業(yè)績好壞與浮動收入是在一個基數(shù)的上下限浮動，浮動相對小。

工資是公司先支付，員工再干活。提成是員工先做出業(yè)績，根據(jù)合同額、銷售額、毛利、凈利等計算，發(fā)放一般要等回款到賬才能支付，甚至有回款率的設(shè)定要求作為條件。

正式發(fā)布的銷售獎金提成方案，都是告訴你：什么業(yè)務(wù)，什么業(yè)績，提成比例多少。而在發(fā)布前，一定有多次的初稿、討論稿、測算。也就是提成比例，是倒測出來的。

幕后設(shè)計的主角，他是怎么考慮的呢？

第一步，大致確定你的年收入水平。與行業(yè)、地區(qū)比較，本公司的定位。假定20萬。

第二步，劃分比例。如：固定：浮動=4：6。

第三步，浮動部分拆分為獎金+提成。如：浮動收入=12萬，考核獎金=4萬，提成=8萬。

第四步，銷售配額的框算。要完成1000萬，需要多少人比較合理。如：某辦事處10人，人均100萬的合同額，公司老板或副總認(rèn)為這個必須達成。

第五步，倒推出提成比例。如：提成=8萬，對應(yīng)合同額=100萬，提成比例P多少？P=8/100=8%。

第六步，提成依據(jù)選取。合同額對公司來說不一定是最好的提成依據(jù)，因為有風(fēng)險，要風(fēng)險共擔(dān)。怎么辦？換成銷售額（已經(jīng)開票或發(fā)貨）、毛利、凈利。假定100萬的合同額，測算出：銷售額90萬、毛利30萬、凈利15萬，則提成比例，見表9.1。

第七步，再問一個問題，提成比例是否需要分段呢？

如：達到目標(biāo)，提成比例=8%。就要考慮：超過目標(biāo)，提成比例多少？9%嗎？低于目標(biāo)，提成比例多少？7%嗎？見表9.2。

第八步，保底和封頂。提成方案，一定會問到：底薪是否有，最高多少封頂。如：低于目標(biāo)的多少比例，提成比例為0%？高于目標(biāo)的多少比例，提成比例要封頂？

第九步，確定提成的計算公式。如：提成=銷售額*提成比例。

第十步，提成支付。根據(jù)回款到賬作為條件，按比例支付或達到90%再支付。多少個月內(nèi)支付。

總結(jié)下，提成的設(shè)計思路，就是下圖的變通。工程量是工程公司的產(chǎn)值，也可以是銷售額、萬元產(chǎn)值、毛利等。

當(dāng)然，在經(jīng)濟不景氣，業(yè)績不好的年份，可能還有階梯式的提成。見圖9.2。

舉例來說，銷售額每增加滿100萬，提成比例增加1%，而銷售額增加不滿100萬，提成比例不變

下面介紹獎金的設(shè)計思路。兩個要點：確定獎金基數(shù)、績效指標(biāo)。績效指標(biāo)更多是選取與銷售相關(guān)的。獎金設(shè)計圖，見圖9.3。

更進一步的問題：

根據(jù)個人業(yè)績，還是團隊業(yè)績，還是公司業(yè)績？還是組合？勤勞的蜜蜂有糖吃

銷售線除了銷售人員，也有客服人員、商務(wù)、技術(shù)支持，這些人是拿績效工資，還是與提成相關(guān)？與本團隊自己對應(yīng)，還是從銷售部門的提成中再切塊呢？

這就需要變化了。

第三篇：房地產(chǎn)公司薪酬管理制度

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某某房地產(chǎn)開發(fā)有限公司

薪酬管理手冊（試行版）

2013年12月

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目錄

第一章 總則.........................................................1 第二章 薪酬管理組織和職責(zé)...........................................2 第三章 薪酬結(jié)構(gòu).....................................................3 第四章 薪酬序列.....................................................3 第五章 基本工資.....................................................4 第六章 年終獎金.....................................................6 第七章 特殊獎罰.....................................................6 第八章 補貼.........................................................6 第九章 薪酬調(diào)整管理.................................................7 第十章 特殊期間工資管理.............................................8 第十一章 薪酬的計算與發(fā)放...........................................8 第十二章 附則.......................................................9

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第一章 總則

第一條 為了規(guī)范公司的薪酬管理工作，建立科學(xué)、系統(tǒng)、公正的薪酬管理體系，提高員工工作積極性，特制訂本制度。

第二條 本制度是公司依據(jù)國家法律、法規(guī)并結(jié)合公司自身實際情況訂立的薪酬管理規(guī)定，是員工獲得正當(dāng)勞動報酬的保證，也是維持公司運營和持續(xù)發(fā)展的基本保證，體現(xiàn)了公司效益與員工利益相結(jié)合的原則。

第三條 公司建立和完善薪酬體系要遵循“一個前提”、“兩個公平”和“三項匹配”等基本原則。

1、“一個前提”是指公司建立和完善薪酬體系時要滿足以公司財務(wù)支付能

力為前提。

2、“兩個公平”是指公司建立和完善薪酬體系時要實現(xiàn)“內(nèi)部公平”和“外

部公平”的原則，其中：

1)“內(nèi)部公平”是通過崗位價值評估，建立合理的薪酬等級矩陣，將員工的薪酬與其所在的崗位掛鉤，體現(xiàn)員工所在崗位的價值，通過統(tǒng)一的價值評估體系和統(tǒng)一的薪酬結(jié)構(gòu)體系體現(xiàn)內(nèi)部公平性；

2)“外部公平”是根據(jù)公司所在行業(yè)的薪酬調(diào)查結(jié)果，結(jié)合公司戰(zhàn)略并考慮公司實際支付能力確定薪酬水平，保證薪酬水平在行業(yè)中具備應(yīng)有的競爭力。

3、“三個匹配”是指公司在建立和完善薪酬體系時要實現(xiàn)“薪酬與崗位價值相匹配”、“薪酬與工作能力相匹配”和“薪酬與工作績效相匹配”的原則，其中：

1）“薪酬與崗位價值匹配”是指員工的薪酬水平要體現(xiàn)員工所在崗位的崗位價值，崗位價值越高其薪酬水平越高；

2）“薪酬與工作能力匹配”是指員工的薪酬水平要體現(xiàn)員工的工作能力

和工作經(jīng)驗，在同一崗位中，工作能力越強工作經(jīng)驗越豐富的員工其

薪酬水平越高；

3)“薪酬與工作績效匹配”是指員工的薪酬水平要體現(xiàn)員工的工作績效，工作績效越好的員工其薪酬水平越高。

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第四條 公司在建立和完善薪酬體系還要體現(xiàn)“收益和風(fēng)險共享”的原則，公司鼓勵員工在為公司創(chuàng)造價值的同時以各種方式參與公司價值分配，并承擔(dān)相應(yīng)的風(fēng)險。

第五條 本制度所稱的“高層管理人員”包括“總經(jīng)理、主管副總經(jīng)理、總工程師、規(guī)劃總監(jiān)、市場總監(jiān)”等中層副職（含）以上管理人員，“中層管理人員”包括“各部門經(jīng)理”即助理層級管理人員，“基層員工”包括不屬于高層管理人員和中層管理人員的所有員工，即干事及工人。

第六條 本制度適用于公司的所有員工。

第二章 薪酬管理組織和職責(zé)

第七條 總經(jīng)理是薪酬管理工作的決策者，負責(zé)：

1)審批薪酬預(yù)算； 2)審批薪酬管理制度； 3)審批獎金方案；

4)審批員工崗位工資定級和調(diào)整方案。第八條 總經(jīng)理辦公會是薪酬管理工作的審議機構(gòu)，成員由公司高層管理人員組成，在薪酬管理工作上負有以下職責(zé)：

1)審議薪酬管理制度； 2)審議薪酬預(yù)算； 3)審議獎金方案和補貼方案。第九條 主管副總經(jīng)理是薪酬管理的直接責(zé)任者，負責(zé)：

1)審核薪酬管理制度； 2)審核薪酬預(yù)算；

3)審核獎金方案和特殊補貼方案； 4)審核員工崗位工資定級和調(diào)整方案。第十條 人力資源部是薪酬管理的責(zé)任部門，負責(zé)：

1)擬定薪酬管理制度； 2)擬定薪酬預(yù)算；

3)擬定獎金方案和特殊補貼方案；

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4)擬定員工崗位工資定級和調(diào)整方案； 5)負責(zé)薪酬核算。

第三章 薪酬結(jié)構(gòu)

第十一條

薪酬總額是指公司支付給員工的現(xiàn)金薪酬總額，包括崗位月薪（含基本工資和績效工資）、補貼、年終獎金（項目獎金）、特殊獎罰和福利等幾部分。

第十二條

崗位月薪包括基本工資和績效工資。基本工資指所有員工的月度基本工資收入總額，績效工資指所有員工的月度績效工資收入總額。

各類崗位工資中基本工資和績效工資的比例有所不同，高層管理人員基本 工資和績效工資的比例為7：3，中層管理人員基本工資和績效工資的比例為8：2，基層員工基本工資和績效工資的比例為9：1。

第十三條

年終獎金是根據(jù)公司收益狀況，將收益的一定比例作為獎勵，分配給全體員工，體現(xiàn)員工個人受益與公司總體效益的緊密掛鉤；

第十四條

特殊獎罰是針對任職者的特殊貢獻和失誤給與的獎罰，體現(xiàn)了對重大、例外事件的激勵；

第十五條

補貼是公司為保持老員工和吸引特殊人才加盟而給予相應(yīng)的報酬，包括司齡補貼和特殊補貼：

1)司齡補貼是公司為鼓勵員工長期在公司工作而給予的相應(yīng)補貼，體現(xiàn)了對司齡的重視和鼓勵，充分考慮和尊重員工的歷史貢獻，鼓勵對公司的忠誠；

2)特殊補貼是針對那些具有較高能力的專業(yè)人才給予的補貼，體現(xiàn)了對高級專業(yè)人才的重視。

第四章 薪酬序列

第十六條

確定崗位月薪的依據(jù)是崗位價值評估和參照哈爾濱市房地產(chǎn)行業(yè)薪酬水平，公司薪酬體系總共設(shè)立55級，每一級分九檔，且對應(yīng)一個基準(zhǔn)月薪（薪酬體系表中的中值）。（詳見附件：《某某房地產(chǎn)開發(fā)有限公司薪酬體系表》）

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第十七條 每一崗位都同時對應(yīng)九個薪酬等級，反映同崗位不同員工的工作技能和工作經(jīng)驗差別。其中，恰好滿足崗位任職要求對應(yīng)基準(zhǔn)等級，崗位對應(yīng)的最高薪級為此崗位薪酬的最大值，崗位對應(yīng)的最低薪級為此崗位薪酬的最小值。（詳見附件：《某某房地產(chǎn)開發(fā)有限公司薪酬體系表》）。

第十八條 在薪酬方案實施的過程中，人力資源部和相關(guān)管理者一起結(jié)合現(xiàn)有員工個人情況（工作技能和工作經(jīng)驗等），確定每個員工的工資級別，在工資定級時要遵循以下原則：

1)對于原工資標(biāo)準(zhǔn)在新崗位薪酬級別表中對應(yīng)薪級范圍內(nèi)的在職員工，采取“就近”原則套入新的薪酬體系；

2)對于原工資標(biāo)準(zhǔn)高于新崗位薪酬級別表對應(yīng)薪級范圍的在職員工，可暫時保留原工資待遇不變，差額部分以特殊津貼形式發(fā)放；

3)對于原工資標(biāo)準(zhǔn)低于新崗位薪酬級別表對應(yīng)薪級范圍的在職員工，可暫時保留原工資待遇不變，日后依據(jù)績效考核結(jié)果再按新制度進行調(diào)整；或采取類似新入職員工的定薪方法，依據(jù)與崗位任職資格的相符程度，確定相應(yīng)的薪級。

第十九條 對新入職員工而言，人力資源部和相關(guān)管理者一起對其任職條件進行綜合評價，主要考慮學(xué)歷、工作技能及工作經(jīng)驗是否與公司崗位要求的任職資格一致，在工資定級時遵循以下原則：

1)如果與任職資格相符，直接進入該崗位對應(yīng)薪酬級別范圍中的基準(zhǔn)位； 2)如果在學(xué)歷、專業(yè)背景及工作經(jīng)驗中明顯超出崗位說明書中的規(guī)定，可酌情在基準(zhǔn)位的基礎(chǔ)上上浮1～2檔；

3)如果在學(xué)歷、專業(yè)背景及工作經(jīng)驗中有1～2項未達到崗位說明書中的要求，可酌情在基準(zhǔn)位的基礎(chǔ)上下浮1～2檔。

第五章 崗位工資

第二十條 崗位工資包括基本工資和績效工資。

第二十一條 基本工資是員工的非風(fēng)險性收入，不參與考核，除崗位變動或薪酬等級調(diào)整外，員工基本工資經(jīng)確定后，保持相對穩(wěn)定。

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第二十二條 不同崗位的基本工資在崗位工資中所占的比重請見本制度第十六條。

第二十三條 公司可以根據(jù)國家政策、地區(qū)物價水平、行業(yè)及地區(qū)競爭狀況、公司發(fā)展戰(zhàn)略以及公司整體效益情況對公司整體的工資水平進行不定期調(diào)整。

第二十四條 基本工資應(yīng)高于哈爾濱市規(guī)定的最低工資標(biāo)準(zhǔn)。（哈爾濱2013年最低工資1160元/月）

第二十五條 員工基準(zhǔn)績效工資根據(jù)員工的崗位、薪酬等級和績效考核結(jié)果得出。

第二十六條 不同崗位的績效基準(zhǔn)工資標(biāo)準(zhǔn)在崗位工資中所占的比重請見本制度第十六條。

第二十七條 員工基準(zhǔn)績效工資根據(jù)上一考核周期的績效考核結(jié)果進行發(fā)放，其中：

1)基層員工和中層管理人員績效工資發(fā)放依據(jù)是上一季度的考核結(jié)果； 2)高層管理人員績效工資發(fā)放依據(jù)是上半年的績效考核結(jié)果；

3)按月發(fā)放的實際績效工資計算公式為：“實際績效工資＝基準(zhǔn)績效工資×績效考核系數(shù)。”其中，個人績效考核結(jié)果與部門的績效考核結(jié)果結(jié)合起來，以鼓勵優(yōu)秀的團隊。

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第二十八條 其中，上述績效考核系數(shù)對于基層員工和中層管理人員來說是指季度績效考核系數(shù)，對于高層管理人員來說是指半年績效考核系數(shù)。

第六章 年終獎金

第二十九條 年終獎金是指公司根據(jù)運營情況，經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)后撥付給公司全體員工的年終獎金，從而實現(xiàn)員工參與分享公司經(jīng)營成果，同時激勵員工為公司做出更大的貢獻。

第三十條 公司年終獎金的額度由總經(jīng)理提交建議，經(jīng)總經(jīng)理辦公會審議后發(fā)放。

第三十一條 高層管理人員的獎金分配方式由人力資源部進行計算，提請總經(jīng)理進行審核，總經(jīng)理進行審批。

第三十二條 中、基層員工的獎金分配方式由人力資源部進行核算，確定最終獎金分配方案，提請總經(jīng)理進行最后審核。

第三十三條 參與獎金分配的員工原則上不包括在公司工作時間半年（含）以下的員工，總經(jīng)理辦公會審議和總經(jīng)理審批的特例除外。

第三十四條 人力資源部應(yīng)將審核后的獎金分配方案提交到財務(wù)部，財務(wù)部負責(zé)發(fā)放。

第七章 特殊獎罰

第三十五條 特殊獎罰是公司指針對任職者的特殊貢獻和失誤給與的獎罰，體現(xiàn)了對重大、例外事件的激勵，具體獎勵形式及獎勵方法由總經(jīng)理辦公會議定。

第三十六條 公司針對單體項目的進度、質(zhì)量、銷售、成本控制等方面可以給予相關(guān)關(guān)鍵人員進行獎勵，獎勵金額由總經(jīng)理提議，提交總經(jīng)理辦公會進行審議通過。

第八章 補貼

第三十七條 通訊補貼、駐外/出差補貼、餐補某某房地產(chǎn)開發(fā)有限責(zé)任公司

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參照集團關(guān)于以上補貼的文件執(zhí)行。第三十八條 工齡補貼

符合享受條件員工在公司連續(xù)工作滿一周年，自期滿之日的當(dāng)月起享受工 齡補貼，標(biāo)準(zhǔn)為每滿一年30元/月，管理崗位最長年限為16年，16年以后不再累加；工人崗位最高年限為10年，10年以后不再累加。參照集團《人力資源與個人發(fā)展部工作手冊》執(zhí)行。

第三十九條 特殊補貼適用于公司特殊崗位，具體應(yīng)用為：

1)當(dāng)現(xiàn)有崗位工資無法滿足特殊崗位引進薪酬要求時，給予特殊補貼； 2)人力資源部根據(jù)特殊引進崗位的身價要求和外部市場水平提出特殊補貼標(biāo)準(zhǔn)；

3)總經(jīng)理審批特殊補貼標(biāo)準(zhǔn)。

第九章 薪酬調(diào)整管理

第四十條 薪酬調(diào)整分為整體調(diào)整與個別調(diào)整。

第四十一條 整體調(diào)整，是指公司根據(jù)國家政策和哈爾濱市物價水平等宏觀因素的變化、行業(yè)及地區(qū)競爭狀況、公司發(fā)展戰(zhàn)略變化、公司整體效益進行的調(diào)整。

第四十二條 每年年底人力資源部負責(zé)提出薪酬調(diào)整方案（包括討論薪酬總額預(yù)算、崗位工資級別調(diào)整、獎金方案以及補貼等內(nèi)容），報總經(jīng)理辦公會審議，總經(jīng)理審批后執(zhí)行，薪酬調(diào)整內(nèi)容在公司薪酬預(yù)算中予以明確。

第四十三條 個別調(diào)整，主要指工資級別的調(diào)整，分為定期調(diào)整與不定期調(diào)整。

第四十四條 薪酬定期調(diào)整，是指公司根據(jù)員工綜合考核的結(jié)果對員工崗位工資級別和基準(zhǔn)績效工資進行的調(diào)整。年底根據(jù)綜合考核結(jié)果對員工崗位工資級別和基準(zhǔn)績效工資進行的調(diào)整。調(diào)整辦法的原則是：

1)考核結(jié)果為“A”，崗位工資自動升一級，且列入升兩級候選人名單； 2)考核結(jié)果為連續(xù)兩年“B”，崗位工資自動升一級； 3)考核結(jié)果為“C”，崗位工資維持不變； 4)考核結(jié)果為“D”或“E”，崗位工資降低一級；

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第四十五條 薪酬不定期調(diào)整是指公司在運營中根據(jù)員工崗位變動等原因?qū)T工基本工資級別和基準(zhǔn)績效工資進行的調(diào)整；向上一級職等調(diào)整時，進入比現(xiàn)有崗位工資水平高且最接近的薪級；向下一級職等調(diào)整時，進入比現(xiàn)有崗位工資水平低且最接近的薪級。

第四十六條 員工在其崗位的職等范圍內(nèi)調(diào)整崗位工資級別，達到本崗位職等的上限后，則不再調(diào)整。

第四十七條 員工薪酬級別調(diào)整方案由人力資源部提出，報總經(jīng)理辦公會審議，總經(jīng)理審批后的調(diào)整方案和各項薪酬發(fā)放方案由人力資源部執(zhí)行。

第四十八條 調(diào)整后的薪酬級別次月生效。

第十章 特殊期間工資管理

第四十九條 對新員工和離職的員工工資，當(dāng)月工資按日計算。第五十條 公司按出勤日計算基本工資，計算公式為：“員工實際基本工資=崗位基本工資×（該月應(yīng)出勤天數(shù)－停職天數(shù)或病事假天數(shù)）/該月應(yīng)出勤日數(shù)”。

第五十一條 月度績效工資根據(jù)出勤天數(shù)，按照應(yīng)發(fā)金額的以下比例計算與發(fā)放：

1）一個月以內(nèi)累計缺勤天數(shù)為[0，0]，績效工資發(fā)放100%；

2）一個月以內(nèi)累計缺勤天數(shù)為[1，3），績效工資發(fā)放70%；

3）一個月以內(nèi)累計缺勤天數(shù)為[4，7），績效工資發(fā)放30%；

4）一個月以內(nèi)累計缺勤天數(shù)為[8，25]，績效工資發(fā)放0%。

第五十二條 員工非正常離職，則當(dāng)月的績效工資不再補發(fā)。

第五十三條 員工正常離職，則當(dāng)月績效工資按實際工作天數(shù)，參照第五十條發(fā)放。

第五十四條 試用期員工的工資，只發(fā)放基本工資，不發(fā)放績效工資。

第十一章 薪酬的計算與發(fā)放

第五十五條 人力資源部負責(zé)計算每個員工的實際薪酬，并編制薪酬發(fā)放表，報總經(jīng)理審批后，配合財務(wù)部發(fā)放。

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第五十六條 員工實行月薪制。每月15日-20日支付上月薪酬，考勤周期為每月26日至次月25日，以銀行代發(fā)形式支付，若遇支薪日為公休日時，則提前至最近工作日支付。

第五十七條 下列各款項直接從薪酬中扣除： 1)員工應(yīng)繳個人所得稅；

2)應(yīng)由員工個人繳納的社會統(tǒng)籌保險（醫(yī)療、失業(yè)、養(yǎng)老等）保險等費用；

3)與公司訂有協(xié)議應(yīng)從個人工資中扣除的款項；

4)法律法規(guī)規(guī)定的，以及公司規(guī)章制度規(guī)定的應(yīng)扣除的款項； 5)司法、仲裁機構(gòu)判決、裁定中要求代扣的款項。

第十二章 附則

第五十八條 本制度由公司人力資源部起草和修訂，經(jīng)由總經(jīng)理審批后發(fā)布。

第五十九條 本制度自發(fā)布之日起執(zhí)行。第六十條 本制度由人力資源部負責(zé)解釋。

人力資源部 2013年12月11日

第四篇：基于崗位評價的某房地產(chǎn)公司薪酬管理方案設(shè)計

基于崗位評價的某房地產(chǎn)公司薪酬管理方案設(shè)計

摘要：在現(xiàn)代房地產(chǎn)事業(yè)快速發(fā)展的今天，作為房地產(chǎn)企業(yè)必須在日常管理中，切實注重薪酬管理工作的開展和優(yōu)化，但是為了更好地利用薪酬管理方案促進不同崗位人員工作主動積極性的提升，就必須以崗位評價這一視角，切實加強薪酬管理方案的設(shè)計。本文結(jié)合某房地產(chǎn)公司的實踐，對其薪酬管理方案的設(shè)計提出了幾點淺見。

關(guān)鍵詞：崗位評價；房地產(chǎn)公司；薪酬管理方案設(shè)計

針對A房地產(chǎn)公司在薪酬管理方面的不足，在2015年，基于崗位評價的視角，開始注重薪酬管理方案的優(yōu)化和完善，并通過兩年多的實踐，取得了良好的效果。以下對其進行針對性的分析。

1.某房地產(chǎn)公司薪酬管理現(xiàn)狀分析

A房地產(chǎn)公司成立于1998年，在M市成立，注冊資金12000萬元，在M市具有一定的實力，主要涉及的業(yè)務(wù)是房地產(chǎn)開發(fā)。在當(dāng)前的大發(fā)展背景下，隨著新經(jīng)濟時代的到來，全球競爭日益激烈的今天，A房地產(chǎn)公司切實注重經(jīng)營管理策略的優(yōu)化和完善。尤其是在競爭日益激烈的今天，加強薪酬管理工作的開展，對于促進薪酬管理水平的提升和崗位職能發(fā)揮有著十分重要的作用。但是其在M市的同行業(yè)水平中，薪酬水平較低，這主要是因為其薪酬標(biāo)準(zhǔn)是2010年所制定，而由于其薪酬競爭優(yōu)勢不足，使得其難以吸引并留住人才。即便是其2010年在M市的薪酬水平較高，但是因為其在薪酬增長制度上不科學(xué)，大都是公司領(lǐng)導(dǎo)的意愿來主導(dǎo)，在科學(xué)性和公平性上較為缺乏，但是其與外部勞動市場標(biāo)準(zhǔn)脫軌嚴(yán)重，甚至造成同一崗位薪酬比同行業(yè)平均水平低的情況，而在目前物價飛漲的大環(huán)境下，傳統(tǒng)的薪酬增長制度已經(jīng)難以滿足職工日益劇增的生活要求，使得一些能力較強的職工紛紛跳槽，極大地影響了企業(yè)的問題。

2.基于崗位評價的A房地產(chǎn)公司薪酬管理方案設(shè)計

2.1基本原則與總薪酬不同崗位明細確定

A房地產(chǎn)公司在薪酬管理方案設(shè)計中，始終堅持公正、吸引力、經(jīng)濟性、認(rèn)可性、合法性、戰(zhàn)略導(dǎo)向原則，并切實注重內(nèi)外部薪酬水平的調(diào)查，并在此基礎(chǔ)上制定薪酬水平。按照崗位評價所需從高層管理、行政管理、銷售、技術(shù)四類崗位，對其薪酬中值、重疊度、級差、級內(nèi)分檔等進行了確定。對其總薪酬不同崗位的明細表進行了確定，如下：

崗位序列 一檔 二檔 三檔 四檔

一級高層管理人員 50萬元 45萬元 40萬元 35萬元

二級高層管理人員 47萬元 42萬元 37萬元 30萬元

一?行政管理人員 18萬元 10萬元 7萬元 4萬元

二級行政管理人員 15萬元 9萬元 5萬元 2萬元

銷售人員 45萬元 40萬元 30萬元 25萬元

技術(shù)人員 20萬元 15萬元 10萬元 7萬元

2.2基于崗位評價的薪酬管理方案設(shè)計

2.2.1高層管理人員

優(yōu)化后的A房地產(chǎn)公司的高層管理人員薪酬模式為“年薪制+分工”。薪酬=基本工資+分紅+福利。共兩個等級：一級高層管理人員主要總經(jīng)理，因而執(zhí)行這樣的薪酬方案，能更好地對總經(jīng)理這一崗位進行激勵和評價。二級高層管理人員主要有副總經(jīng)理、各中心主任、總工程師、總經(jīng)濟師、總助等具體業(yè)務(wù)職務(wù)。薪資待遇為月薪制。就總經(jīng)理的薪酬管理方案設(shè)計而言，主要包含了：年薪、長期激勵計劃、風(fēng)險收入、福利。而基本年薪數(shù)額則采取按月的方式發(fā)放，而風(fēng)險收入則是取決于黏度結(jié)束時的績效情況，并由董事會對其基本年薪標(biāo)準(zhǔn)進行確定。其風(fēng)險收入為：基本年薪×12÷風(fēng)險收入系數(shù)。

2.2.2行政管理人員

優(yōu)化后的A房地產(chǎn)公司的行政管理人員薪酬結(jié)構(gòu)是基本工資+崗位工資+績效工資+福利。行政管理人員的一級到五級的工資標(biāo)準(zhǔn)是2500元、2000元、1800元、1500元、1200元。行政管理人員最高的基礎(chǔ)薪資和最低的基礎(chǔ)薪資分別是2500+6000=8500元、1200元+2000=3200元。最高的最低的月底績效工資是2500×1.5×1.5=5625元、1200×0.5×0.5=300元。最高年薪是18萬元，最低年薪是2萬元。所以在同行中有著較高的薪資水平。

2.2.3銷售人員

優(yōu)化后的A房地產(chǎn)公司的銷售人員薪酬結(jié)構(gòu)：①銷售部經(jīng)理收入=底薪+獎勵+福利；②銷售代表收入=底薪+提成+福利。二者的保底工資分別是2400元和1600元，按照2017年M市的房地產(chǎn)均價7423元/平方米，每個銷售員每月賣出的任務(wù)為25套，每套房子的面積為85平方米，所以完成任務(wù)后的提成是：25×9456×85×0.1×傭金標(biāo)準(zhǔn)=1577387.5×傭金標(biāo)準(zhǔn)。所以其完成任務(wù)的提成較為誘惑，按照M市當(dāng)?shù)氐耐袠I(yè)薪資水平與自身的水平，加入最高提成在30萬元到50萬元之間，那么傭金標(biāo)準(zhǔn)就在0.019-0.031之間，最后在綜合考慮的基礎(chǔ)上，選取的標(biāo)準(zhǔn)為0.25，即2.5%較為合理。

2.2.4技術(shù)人員

技術(shù)人員各項收入的目標(biāo)值在全年收入的占比分別為：基本工資占30%，崗位工資占50%，項目提成占20%。優(yōu)化后的A房地產(chǎn)公司的技術(shù)人員最高和最低年薪分別是20萬元和7萬元。

結(jié)語

綜上所述，崗位評價需要對崗位等級進行合理的劃分，并堅持內(nèi)部一致性原則，確保所建立的工作等級結(jié)構(gòu)的合理性，達到組織內(nèi)部分配的公平。而基于崗位評價的薪酬管理方案設(shè)計，就需要切實加強崗位評價的基礎(chǔ)上，對其進行針對性的設(shè)計和優(yōu)化，才能不斷地提高薪酬管理水平，激勵不同人員的崗位作用，提高企業(yè)的核心競爭力，促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：

[1]郭靜.房地產(chǎn)人力資源薪酬管理中存在的問題以及改善措施[J].人力資源管理，2017（08）：154-155.[2]袁青.遠程房地產(chǎn)公司薪酬體系設(shè)計研究[D].北京：華北電力大學(xué)，2017.[3]曾旭權(quán).房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)薪酬管理系統(tǒng)化的研究[J].科技創(chuàng)新與應(yīng)用，2017（05）：281.

第五篇：薪酬方案設(shè)計項目領(lǐng)導(dǎo)小組

附件1：

河北世紀(jì)大飯店物業(yè)管理有限公司

薪酬方案設(shè)計項目領(lǐng)導(dǎo)小組

組長：張垣

副組長：賈素軍、關(guān)強

組員：喬振林、鞠東林、張承先、李磊、景國偉、張建偉、鞏燕鵬、田佳、孫立強、李建輝、李艷偉、盛曉云、李軍、王德利、朱堯鵬、林疆、何娜、杜志維

主要職責(zé)：

1、公司薪酬戰(zhàn)略、薪酬體系計劃書、薪酬福利制度、薪資標(biāo)準(zhǔn)、員工薪酬調(diào)整等事項的審批；

2、薪酬管理體系建設(shè)與推行、薪酬管理會議組織與召開、會議任務(wù)部署與分工、會議決議事項檢查與跟進。

下設(shè)二個執(zhí)行、監(jiān)督辦公室及一個操作組具體完成此項工作

執(zhí)行辦公室

主任：關(guān)強

成員：喬振林、鞠東林、張承先、李磊、主要職責(zé)：公司薪酬體系計劃的制定及審核；薪資核算方法的制定與審核；薪酬制度流程的制定及審核；薪資表的制定與審核；

監(jiān)督辦公室

主任：賈素軍

成員：楊勇振、林疆、李艷偉、李軍、何娜、杜志維

主要職責(zé)：對公司薪酬體系計劃的制定及審核、薪資核算方法的制定與審核、薪酬制度流程的制定及審核、薪資表的制定與審核過程提供相關(guān)建議并監(jiān)督執(zhí)行；對薪酬執(zhí)行過程的監(jiān)督管理。

崗位測評小組

成員：喬振林、景國偉、楊勇振、林疆、何娜、杜志維

主要職責(zé)：負責(zé)公司各類崗位評估。

操作組

成員：喬振林、景國偉、孫旭光、李雪、王嘉龍

主要職責(zé)：

項目相關(guān)方案的起草工作；相關(guān)資料的匯總、制作PPT、崗位評估自動生成系統(tǒng)研制、各種圖表的制作等等協(xié)助工作。