第一篇：薪酬上升空間最大的12大職業

薪酬上升空間最大的12大職業

1、軟件工程師：兩極分化 薪酬水平：年薪6萬15萬元

職業前景：作為職場中的常青樹軟件工程師仍將是2008年才市上的熱點。據專家分析，在該行業的迅速發展下，此類人才將呈兩極分化趨勢，而高端軟件工程師和復合型人才是2008年職場中的寵兒。

2、系統集成工程師：一路走高 薪酬水平：年薪8萬20萬元

職業前景：隨著我國信息化建設的深入，用戶對系統集成服務的要求不斷提高，從最初的網絡建設到基于行業的應用，再到對業務流程和資源策略的咨詢服務，要求越來越全面。但系統集成人才一直是IT人才鏈上的軟肋。所以，未來系統集成工程師應該是一路走高的職業。

3、融資/資本運作：經驗是本錢

薪酬水平：此類高端金融人才屬職場金領一族，月薪少則6000元，多則30000元不等。

職業前景：融資工作經驗是此類人才的就業本錢，尤其是具有跨國公司融資工作經驗并熟悉大型金融機構的融資業務，有較強團隊管理和外語交流能力的從業者更是俏中之俏。

4、保險經理人：上漲空間較大

薪酬水平：具有一定客戶群的保險經理人，平均年薪二三十萬元。職業前景：精通各險種，具備法律、金融、財務等知識的此類人才在2008年的職場還有較大的上漲空間。

5、中/西醫師：需求穩定 薪酬水平：年薪6萬15萬元。

職業前景：醫藥領域的發展勢頭十分紅火。隨著人們對健康和保健的關注度越來越高，此類人才的需求長年穩定。

6、生物制藥：需求量大

薪酬水平：由于醫學工程師覆蓋的領域比較多，用人單位的情況和每個人的學歷、能力都有不同，所以這一職業的薪資有很大的彈性，一般大學畢業生月薪在3000元左右。

職業前景：具有將生物、醫學與工程技術相結合的綜合人才前景看好。這類人才需具備兩方面技能：其一是新品研發，其二是儀器操作。生物醫學工程領域、生物技術領域、生物信息領域、醫療衛生部門等相關單位對該類人才都有強大的需求。

7、培訓師：身價見漲

薪酬水平：一般，培訓市場中企業培訓師薪水較高，知名度高的培訓師每天

收入平均能達上萬元。

職業前景：受外部競爭環境影響，越來越多的企業注重員工的培訓，由此刺激了對專業培訓師的市場需求。要求此類人才綜合素質高，其身價在2008年也將得到進一步體現。

8、職教老師：發展跟著特色走

薪酬水平：目前總體薪酬水平不低，尤其是在一些特色的職業學校，優秀的職業教育老師月薪超過7000元。

職業前景：職場對掌握某一項具體技能的實用型人才需求較旺，這就刺激了職業教育的發展。未來有豐富教學經驗的職業學院教師發展空間十分寬廣。

9、跟單/單證：有證書，好發展

薪酬水平：平均工資一般在2000-2500元左右，入門級單證員1500-2500元/月，熟練單證員2200-2800元/月。單證員的工資漲幅保持在年1020%.職業前景：需要懂得貿易術語，熟悉貨物買賣合同、運單、保單、出口單證流轉和操作、結算方式、英文信用證等。據預測，由于單證員操作技能的高低直接關系到外貿業務結匯的時效和成敗，因此，具有單證員證書者應該不愁工作問題。

10、報關員：需求倍增

薪酬水平：熟練掌握報送流程的從業人員平均都保持4000元左右的水平。

職業前景：未來幾年內，就業市場對報關員的需求將有數十倍的增長。報關員的工資漲幅一般在年10%-20%之間。

11、技客/SOHO族：自由職業者逐漸流行 薪酬水平：月均收入3000左右。

職業前景：由于社會越來越注重個性化，社會需求變得精細化，于是出現了技客，技客都擁有一技之長，能夠完成雇主的任務，從而獲得雇主的賞金。社會的需求給來技客/SOHO族足夠的信心，自由職業者的工酬更是穩步上升。自由時間，自由地點，自選任務讓很多工薪族以做兼職的形式加盟進來分一杯羹。

12、高級導游：需求高漲 薪酬水平：年度底薪3萬-5萬元。

職業前景：隨著北京奧運會、上海世博會的申辦成功，中國的國際化開放式旅游概念已經形成，旅游業正朝著世界先進水平迅速發展，對人才，尤其是高級導游的需求空前高漲。

第二篇：沒有上升空間的辭職報告

沒有上升空間的辭職報告

在崗位上呆了一段時間后，在某些不得已的情況下，我們會跟公司辭職，為了避免糾紛，這時寫辭職是必不可少的。不知道辭職報告里該寫什么？下面是小編幫大家整理的沒有上升空間的辭職報告，希望對大家有所幫助。

xxx總經理：

在貴公司工作將近一年，作為一個初入社會的我來說，獲益良多。不但使我更加的了解自己以及自己的能力，為自己的未來添磚加瓦;并且學習到了為人處世的基本原則是要有責任心和職業精神，使我對拼搏和奮斗有了新的認識，為了進一步的充實自己和了解這個為之奮斗的.社會,我需要新的挑戰。我想不同的工種應該可以給我這樣的感覺，所以在此我提出了辭職，祝公司以后的發展紅紅火火!

此致

敬禮!

辭職人：xx

20xx年xx月xx日

尊敬的公司各位領導：

本人自xxxx年進入公司，經歷了公司蓬勃發展的xx年，目睹公司的各種制度、福利待遇的全面完善與提升，盡管本人也無時不刻的在努力提升自己各方面的技能與素質，也想盡力跟上公司的發展步伐，搭乘xxxx公司這趟高速列車提升自我，但是通過最近一段時間對自我的反省，結合在公司的表現，自我感覺仍然跟不上公司的發展步伐，唯恐阻礙公司的發展。

因此經過本人長時間的、仔細的、再三的考慮，決定向公司各領導提出辭職申請，望公司領導體恤下情，批準為盼。

申請人：xx

20xx年 8月 1 日

尊敬的公司領導：

首先，非常感謝這六年來對我的信任和關照。這段時間，我認真回顧了這六年來的工作情況，覺得來此工作是我的幸運，我一直非常珍惜這份工作，這六年多來領導對我的關心和教導，同事們對我的幫助讓我感激不盡。在工作的六年多時間中，我學到很多東西，無論是從專業技能還是做人方面都有了很大的提高，感謝領導對我的關心和培養，對于我此刻的離開我只能表示深深的歉意。非常感激公司給予了我這樣的工作和鍛煉機會。由于感覺到在公司實在時是沒有上升的空間了，無法繼續在為公司服務，實在是深感歉意。希望能得到公司領導的準許!

辭職人xx

時間

尊敬的公司各位領導：

本人自****年進入公司，經歷了公司蓬勃發展的**年，目睹公司的各種制度、福利待遇的全面完善與提升，盡管本人也無時不刻的在努力提升自己各方面的技能與素質，也想盡力跟上公司的發展步伐，搭乘****公司這趟高速列車提升自我，但是通過最近一段時間對自我的反省，結合在公司的表現，自我感覺仍然跟不上公司的發展步伐，唯恐阻礙公司的發展。

因此經過本人長時間的、仔細的、再三的考慮，決定向公司各領導提出辭職申請，望公司領導體恤下情，批準為盼。

申請人：xx

20xx年 8月 1 日

第三篇：北京上升空間教育咨詢有限公司

北京上升空間教育咨詢有限公司，是經中華人民共和國教育部、中國教育協會、中國教育國際交流協會、中國成人教育協會、中國民辦教育協會、中國職業教育協會多方項目認可，并作為美國培訓與發展協會（ＡＳＴＤ）、國際體驗式教育協會（ＡＥＥ）、美國挑戰性技術協會（ＡＣＣＴ）資質成員，由美國聯合地產公司Union Real Estate LLP，在中國聯合投資興辦的一家專門從事體驗式拓展訓練、企業管理培訓、高端總裁課程安排、各類會展典禮活動策劃、青少年素質教育、成人就業技能培養等，集綜合教育服務于一體的中外合資企業。

北京上升空間教育咨詢有限公司，起點高端，在政府背景下，通過多種途徑和渠道，廣泛整合中外拓展培訓教育資源，在嚴格考核、培訓篩選和最優待遇措施下，團結凝聚了一大批國內頂尖的拓展培訓師資力量，并與中外一百多個拓展培訓基地建立了合作關系，同時得到了包括國內中科院、社科院、北大、清華、復旦、浙大和美國哈佛、芝加哥大學等一大批著名教育學術院、校、所的支持相助，有實力為個人和團隊提供全方位、多層次、各種需求的高質量拓展培訓和教育咨詢服務。

海納百川，岳攬山華。“上升空間”既高瞻遠矚又穩中求進，在充分尊重我國拓展教育培訓現狀的基礎上，全面引進美國和西方發達國家拓展培訓方面的新理念、新形式、新方法，通過中西合璧、融會貫通，力求走出一條具有中國特色符合中國國情的拓展教育培訓之路。"上升空間”秉承“勵志創新，追求卓越；寓教于樂，合作共贏”的企業宗旨，向全社會各企業、機構團體和個人伸出友誼之手，愿我們協手并肩、心手相連，共同在身心體驗、樂趣無窮、智慧無限、成效斐然的拓展培訓盛宴中分享成果和收獲。

第四篇：銷售人員薪酬及晉級空間

銷售人員薪酬及晉級空間

為了公司有更好的發展，銷售人員有更好薪酬待遇和發展空間，特制訂如下薪酬制度（根據公司的發展狀況，不同時期會有適當的調整）

一、薪酬制度：

1、對于沒有醫療器械銷售經驗的員工，從銷售維護做起，底薪2000元（試用期1—3個月），試用期滿后轉為銷售助理，底薪3000元（1—3個月），合格后轉為正式經理，底薪4000元，同時有銷售提成（1％—3％）.2、對于有過醫療器械銷售經驗的銷售人員，根據銷售經驗可直接從銷售經理做起，試用期為1個月，工資3000元，合格后成正式銷售經理，底薪4000元，同時有銷售提成（1％—3％）。

3、當銷售經理銷售額度累積達到100萬元時，底薪提成為5000元，銷售額度累積達300萬元時，底薪提升為6000元，同時根據客戶管理，整體規劃，策劃能力，可以提升為銷售付總監或城市銷售經理，享受公司的定額管理獎金。

二、積累制度、1、公立醫院每獨立開一家客戶，獎勵200元。

2、從2018年10月至2019年1月末，每人銷售額定額50萬，即12.5萬/月，在完成總額的前提下，超出銷售額度部分，多增加2％的銷售提成。若到2019年1月末之前，連續4個月每月均未完成12.5萬/月的銷售額度，銷售經理降為銷售助理（底薪3000元）。

3、銷售經理若為公司尋找到適銷對路產品，得到公司人員認同，2個月內得到迅速推廣，為公司帶來一定經濟效益，給與200-500元獎勵。

4、為公司的整理市場規劃、產品規劃提出有益的建議，并提供整體的運營規劃方案，得到公司認可并執行，獎勵200-500元。

5、及時發現公司運營、制度出現問題，提出好的建議，為公司彌補損失，獎勵100元、6、未按照公司的規章制度工作者，視情節輕重給予罰款。（1）不按規定打卡，每次罰款5元。

（2）不按規定簽到，每次罰款5—20元，全天無簽到者，視為曠工（罰款200元）

（3）泄露公司的銷售產品信息給競爭對手，給公司造成經濟損失的視情節輕重罰款（500-1000元）

（4）在銷售過程中，未與內勤嚴格確認購貨信息，造成產品錯發，負責產品郵寄的往返運費，若給醫院造成不能及時供貨，而被競爭對手產品取代，罰款300-500元。（5）不認真規劃市場，產品不按時認真提交周計劃、月計劃的罰款100-200元。（6）不認真維護客戶關系，造成產品被競爭對手取代或者丟失客戶的，視為給公司造成的損失不小，給與500-1000元罰款。

（7）客戶給與的新品，不及時與內勤人員溝通，查找，跟進，未能供貨的罰款100—200元。

（8）樣品借出，不及時歸還造成丟失的，按實際額度給與賠償。

第五篇：“HR的上升空間與職責反思”論壇

“HR的上升空間與職責反思”論壇

圖為“從CHO到CEO—HR的上升空間與職責反思”論壇全景。

圖為韜達企業發展顧問有限公司創始人/首席顧問/領導力教練鄧濤參會。

圖為北大國際醫院集團有限公司副總裁兼人力資源部總經理馮嵐參會。

圖為聯想集團新興市場集團人力資源副總裁高嵐參會。

圖為阿里巴巴集團資深副總裁、阿里巴巴(中國)教育科技有限公司總經理鄧康明參會。

圖為中國人力資源開發網董事長兼CEO何國玉主持論壇。

圖為中華薪酬網創始合伙人、中國人力資源理論與實踐聯盟學術委員會副主席文躍然參會。

由中國人民大學商學院和中國人力資源理論與實踐聯盟聯合主辦的2011(第四屆)中國人力資源管理年會”于11月26日-27日在北京舉行。

主持人：各位來賓、各位同仁們，大家好！感謝程老師以及前面四位嘉賓關注雇主品牌不同企業之間比較的話題，接下來我們將進入主題論壇第三個主題，我們討論一下HR上升空間的思考和職責反思，從CHO到CEO，有請該主題論壇的主持人來自中國人力資源開發網董事長兼CEO何國玉女士主持本論壇，同時邀請中華薪酬網創始合伙人、中國人力資源理論與實踐聯盟學術委員會副主任文躍然擔任點評專家。

何國玉：大家好！先有請我的兄弟們上臺，鄧濤同學，韜達企業發展顧問有限公司創始/首席顧問/領導力教練、曾任Google大中華區HR總監；馮嵐女士，北大國際醫院集團有限公司副總裁兼人力資源部總經理、曾任北大方正集團人力資源部總經理；高嵐，聯想集團新興市場集團人力資源副總裁，歡迎大家！我們先宣布一下本場對話的游戲規則，第一，要文斗不要武斗；第二，真理越辨越明，所以盡管變；第三，追求速度，請每位嘉賓回答問題最長不能超過三分鐘，謝謝！臺上嘉賓背景大家都有所了解了，大家有任何問題盡管問。

我先問一下大家，為了公平，不能只讓他們問我們，將來想做CEO的請舉手？愿意一輩子只是做HR的舉手？大家好象困了，我們玩個游戲，我說下午好，大家說好，非常好，一年更比一年好。

才幾個人想做CEO，我們基本可以下去了，從CHO到CEO，我們知道CHO到CEO，我想替大家一個問題，CHO、CEO勝任能力不同點是什么？

鄧濤：我先拋磚引玉，坦率地說，問兩個到底有什么區別，也可能沒區別，也可能有區別，有沒有區別都是你自己定的。所以你認為有區別就是有區別，你認為沒有區別可能就沒有區別，特別很多想當CEO的人，如果你認為沒有區別，可能你就有機會當上CEO。

馮嵐：我從知識、經驗、素質和動機上談二者的區別，剛好看到對CEO勝任模型描述，提到CEO勝任模型包括兩大點：第一國際適應性，全球化適應性，第二基本的領導力素質，如果你已經做到CHO這個位置的話，從基本素質上來說，我認為已經完全達到了CEO的要求，從知識和經驗上，如果單條線上來的，從HR專員做到HR經理，再到HR總監，最終做到CHO位置上，從經驗上和知識結構上，我覺得可能跟CEO還是有一些差距的，如果做到CEO的話，我相信從經驗上，可能需要有跨部門管理的能力和經驗的，這是有相關要求。最后我想說的是動機，從動機上說，一個人如果不想做CEO的話，你永遠沒有辦法有這樣的機會，所以如果說你有這樣的動機，CHO可能需要有更多補充的地方，跨部門相關經驗的補充才有可能最終達到CEO位置。

高嵐：特別同意馮嵐的意見，難怪我們來名字都叫嵐，稍微有一點補充，也是直接回答何總的問題，其實有很大不同，CEO能力勝任模型是全面的企業管理，HR主要從人的角度，人的管理流程，組織的管理流程，整個是從人和組織角度來看勝任能力，如果從CHO做到CEO一定有對業務的了解，對業務的把控，對機會的把控，這些都是必須的，剛才幾位說想一輩子做CHO，其實對業務也要有很多了解，不必成為專家，不必成為領導者，為什么呢？不管什么理論，HR 5 對業務了解的越深刻、越多，他就能越好的幫助組織從人和組織管理角度實現戰略目標。最后一句話，未必HR非得做到CEO，我這一輩子就想做HR。

鄧濤：剛才她們兩位說的我都同意，為什么剛開始說一樣和不一樣，最重要的是無論你做CHO也好，做CEO也好，都要有商業心態，怎么看事情，如果沒有這樣的心態和知識，你也不花很多時間了解業務，你也做不好HR，現在很多公司都在轉型，要轉型成業務合作伙伴，什么叫業務合作伙伴，不是換張名片、改一個頭銜就成業務合作伙伴了，連業務都不懂，特別有意思的是我去一個國企，給他們人力資源做輔導培訓，有個人說我是做調配的，他說業務部門需要20人，我說只需要10人，我說憑什么認為只需要10人，你對業務流程了解嗎？從頭做到尾你知道流程是什么嗎？他不知道，你這些都不知道怎么知道只需要10個人呢，在座的有多少人是做HR的？你們花多少時間跟業務經理在一塊了解業務？花50%時間跟業務人員在一起的？甚至跟銷售人員一起拜訪客戶的，你要花時間了解，要知道自己行業發展情況，這樣才能幫助企業發展，如果根本不了解，你根本沒辦法做。這就是現在人力資源在轉型過程中所謂的三條腿：第一條腿，要有人力資源業務合作伙伴，鑲嵌在業務部門里；第二條腿叫專家中心，做薪酬、培訓、領導力發展的；再有一條腿叫做共享服務中心。

何國玉：鄧總的意思是如果連經營型HR都沒做到，如果連對于業務特別熟悉的HR都沒有做到的話，就甭提什么CEO了，跟那差遠了，先說說怎么做好經營性HR吧。

既然CHO看起來跟CEO似乎好象有一致地方又有不一致的地方，那么到底從CHO發展到CEO最重要的要發展什么能力？用什么方法呢？

鄧濤：先不要談能力，我認為有兩點：第一點，先問你自己，你了解你自己嗎？你自己的自我認知能力到底是多少？你的興趣到底在哪里？是不是因為旁邊一個朋友做了CEO你就想一定要做CEO，就跟十幾年前出國留學一樣，他要去，我也要去，不知道為什么要去，你自己的興趣點到底在哪里，你到底對喜歡什么東西，你要想這些問題，這是最重要的。我要走這條路，我要知道需要具備什么能力，而且你要有很好的判斷，判斷什么呢？哪些行業我是容易轉型的，哪些行業是比較難的，而且哪些公司可能連這種文化都沒有，根本沒門兒，你要做這樣的判斷，這是第二點。

馮嵐：我覺得是這樣，還是沿著我剛剛的發言說，我們想想CEO每天做什么事情、工作職責是什么，看CHO如何發展到CEO，CEO首先要定的是公司的大方向，同時要定的是戰略、目標，這兩部分是要做的，還要做的可能是整合資源和分配資源，資源不僅僅是人力資源，還包括財務資源等等一系列資源，要做這個事情，當然最重要的是經營業績，這是CEO要做的事情。如果你是CHO上來的，是直線說明的，如果你要做CEO的話，一定要補充的是相關的經驗和知識，比如說現在我們企業越來越關注的是資本運作，越來越關注的是合并并購，企業的融合，所以我相信如果你做CEO你必須得補充財務知識，你至少要看懂報表，你知道業務對你的經營數據有什么影響，還包括錢從哪兒來，從哪里整合和融資。第二部分，如果你不懂業務你真的很難做，大家都知道，如果外行領導內行的話，除非你是極個別的，像馬云這樣的，你至少要相對的了解一些業務。

何國玉：我覺得馬云好象不算外行，鄧康明你覺得呢？

鄧康明：我覺得不是外行。

高嵐：在座的都是做HR或者做研究的，沒有真的從HR做到CEO的。

馮嵐：我覺得鄧老師也應該算。

何國玉：問對于沒有做過CEO的人怎么發展，說出來其實還是有點隔靴搔癢，能不能改一下對話主題，臺上嘉賓覺得做CEO最痛苦的地方在哪兒？讓下面HR看看他們將來到底還想不想做CEO了。

鄧康明：我其實沒作CEO，但是我確實管過業務，我那時候兼著做CEO跟人力資源這兩個角色，對我個人來說，作為CEO，一是得面對那些很短期必須拿到的結果，拿這個結果的過程中，其實你知道可能會損害某種意義上長遠一點的利益，這個利益可能來自于客戶本身，也可能來自于員工本身，業務人員在這樣一個長短和商業、人性、道德之間面對著非常非常多的糾纏，我個人非常痛苦。

何國玉：昨天跟萬科謝東先生在一塊，他說人力資源考慮花錢的事情為主，但是也要考慮省錢，像鄧先生說的，CEO要考慮養家糊口，養家糊口和價值觀沖突時候怎么辦？這是最痛苦的嗎？

高嵐：我本來想看看鄧濤最痛苦的是什么。鄧濤你先告訴我們你的痛苦？

鄧濤：坦率地說，我現在沒有痛苦，我現在做CEO和做自己想做的事情和一些創業人還不太一樣，基本都是所有客戶找的我，不是我找的客戶，最重要的是有自己的積累，你的經驗和客戶，我做很多CEO輔導，我知道他們很多痛苦的地方，就是剛才鄧老師說的，特別在中國發展特別快的情況下，你的競爭對手可能采取各種不同手段往前走，你自己說我要不要走，你的底線到底在哪里，所有團隊都說為什么不做，他是CEO，或者他是董事長，他說為什么要做？要不要做？怎么說服跟我一起打江山和做事的人，這是很痛苦的。如果真想做CEO，我拜訪了很多CEO，生活和工作基本沒有做到平衡的，作為CEO，你要對你帶的團隊負責，要有飯吃，要有錢交房租，而且競爭很厲害。

高嵐：我特別想用柳總原來說過的一句話，他說做小業務是做事，做大業務是做人，內涵非常非常重要。不管CEO、CHO，這些根本的東西都在這，而且對于一個CEO來說，剛才我跟大家說我不會去做CEO，為什么？因為我覺得就我目前對業務的理解和各方面的經驗與能力，我沒有辦法對業務作出那么尖銳的判斷，對業務沒有真正的了解，做HR時候，我可能分析的頭頭是道，但是如果真讓我做決策，我覺得我沒有這個能力做決策。

何國玉：非常好，高嵐女士說到企業家知覺非常重要，在現在變化莫測的市場環境里沒有企業家的知覺只是憑理性、憑邏輯判斷恐怕還是不及市場速度，剛才鄧康明先生講了取舍，讓你做最終取舍角色，如果你喜歡，你可能還可以嘗試，比如做CEO，另外一位鄧恩總統也告訴我們如果喜歡更平衡的生活，而不是不斷追求卓越，CEO那很有可能也未必是一個好選擇。

提問：如何克復業務經理認為HR了解業務是妨礙他的工作而不是幫助他們？或者遇到認為HR是有其它訴求而抵觸不與其合作，或者企業HR定位比直線經理地位低的時候如何了解業務？

鄧濤：我做很多CEO教練工作，很多都是民營企業的CEO，實際上民營企業的CEO認為人和財很重要，但是他們不知道怎么管，他們沒有科學的方法，也不知道怎么管，第二，他們最重要的一個問題就是有時候自己管，并沒有找一個很強的人力資源的人做，在他們腦海，他認為人力資源部不應該跟銷售副總裁拿一樣多的錢，永遠是雙方的，HR要掙自己這口飯，你要有這個能力，很多HR沒有。

何國玉：怎么樣才能會有這種能力呢？

鄧濤：我覺得是這樣的，在中國很多很多HR做的都是最基本最基本的兩畝三分地的事，根本沒有想業務的事情，根本沒有花時間跟業務人員在一起。

何國玉：有沒有碰到過這樣的事情，比如你想推行一件事情受到了直線經理不理解或者抵觸，你用什么方法最后使大家達成了共識？結果很好。

鄧濤：很多HR經理跟業務人員談事情時候不知道怎么談，缺少最基本的顧問技能和教練技能。很重要的是要學會跟業務經理做很多溝通，讓他們有認同感，這是共產黨最擅長的，統一戰線。

何國玉：鄧總開一個培訓班，給我們教一下教練技術和顧問技術，以便我們可以更好跟直線經理溝通。另外幾位有沒有故事可以跟大家分享？

鄧康明：HR地位高低，我在阿里巴巴的時候，從HR角色出發，場景是這樣的，我們有一個業務部門必須轉型去做在線的交易，而不是在線信息的發布，這個業務部門的領導沒辦法搞定他們下邊的人，沒辦法使下面人認為這個方向是正確的，看到這個情況，從HR角度怎么辦呢？我就問這些人，我說我也心里沒底交易的事是不是一個正確的方向，你們感覺是怎么樣？就這么一個簡單的問題，原來認為交易不是很靠譜兒的人都給我證明說走交易是對的，HR要幫業務部門，一臉皮一定要厚，如果心理不強大，說我擔心，那就完蛋了；二是問問題，提問問題，根據當時的場景提出相應的問題非常關鍵；三是HR要學會自衛，為什么？HR要把自己的異構的空間舞臺留給業務，各司其職，各有各的場面，如果沒有地位，你跟怎么辦？臉皮要厚一點，善于問問題，然后自然就會得到說話的空間。二是一定要把舞臺讓給他們，自己要裝的大智若愚一點，給人一分，你自己得十分。

高嵐：剛才他們說的時候我一直在想有沒有這種情況發生，我要做什么事情業務堅決不同意，最后我把他們說服了，其實真的很少，HR說來說去不是分離于業務部門之外的，如果你把這點看明白了，如果不考慮業務的需要，你的計劃很有可能被業務打回去，如果看到業務的需求，我的計劃可以幫助業務更清楚的了解需要什么方式才能把業務做好的話。我舉一個反過來例子，兩年以前我剛加入聯想時候，當時開管理人會議，好幾個區域總經理包括東歐的、印度的、拉美的都說嵐，咱們一定要馬上建一個職業管理規劃，我本身心里有質疑，我說為什么要建？他們說不行，員工不知道他們的職業下一步是什么就缺少動力，結果發現是交易型業務模式上培訓的課程 體系，交易性模式當時在國外很多國家不會做，是交易型模式學習的課程體系，我當時拒絕了他們要的東西，因為那個不是真正業務的需求，通過問問題，他們為什么要這個，分析的狀況跟他以為的狀況其實不一樣，最后大家達成了一致。

馮嵐：我認為人力資源體系跟一線經理更多的不是沖突，更多的是對某些事情上可能觀點不一致，從HR定位上，剛才幾位嘉賓也說了，我們更多的是支持，從這點上，既然定位是支持，所以在很多情況下的時候，我們會把角色權給一線經理，但是我們會提出我們專業意見，很多HR工作都會涉及到跟一線經理意見不一致，舉個最小例子，招聘過程中，對人判斷可能不一樣，HR更看重這個人潛質，業務經理看中的是能不能給我帶來銷售業績，大家看問題角度是不同的，在這種情況下，我們更多的是先支持一線經理，由他們做決策，但是我們會提出我們的專業意見，供參考，實踐和時間可以檢驗最終是否正確，人員進來以后，用人部門會有感受，他會知道這個人選對了還是選錯了，幾次下來之后他會更尊重你的意見。

何國玉：四位嘉賓的回答非常的棒，談到以什么心態做HR，先成就業務，又談到以什么方式來做HR，先滿足對方的欲望和需求，也有談到以什么樣的方式和技巧來做HR，包括以退為進的方法非常棒。

文躍然：主辦方跟我說有這樣一個對話，讓我來做點評，我說這件事特別好，探討的是職業前景問題，也是有些HR人在想的問題，比如再往前應該怎么走，所以很愿意參與這個事。剛才大家說的時候，我就在想這個話題應該從兩個角度談可能更合適，就像主持人剛才說的，要轉換話題，其實我支持。第一，HR怎么向CEO、CHO那樣思考問題，這個話很現實。第二，如果你再有野心，CHO怎么上升到CEO，后面這個事是建立在前面那個事完成的基礎上，也就是CHO必須向CEO那樣思考問題，這是前提條件，我跟大家分享一點經驗，2009年5月份我自己管理一個小公司，那個公司只有10萬塊錢的銷售，到年底大概有1600萬，去年我們有1億的銷售，也是我在管，今年有3.5億的銷售，希望明年能到6億，在兩年半的過程中，我的體會很深，人力資源經理怎么樣像CEO那樣思考問題，這個問題剛才大家提到了一部分，就是CEO最痛苦的地方是什么？其實我想再補充一點，CEO看到CHO時候他最痛苦的地方是什么？這是一個很重要的思維方式或者說是很重要的問題，我看到CHO的時候，我痛苦的地方在哪里呢？第一，CHO非常關注制度流程，我非常關注結果，而且是在既定時間內就要結果，大家知道這兩者之間是有沖突的，制度和流程的設計需要很長的時間，但是結果往往就是一周、兩周、三周、一個月、兩個月、半年，最長一年必須達成我的目標，兩種角色之間經常會沖突，這是CEO第一個痛苦的地方，看問題角度不一樣。但事實上，差別是合理的，沒有人看流程、沒有人制定制度人管不好的，但是沒有人把錢拿回來這個企業也不可能存在，從這個話引申出另外一個話，CEO、CHO只要兩個人當的時候是兩種角色，而不是一種角色。第二個痛苦的地方在哪里？CHO或者HR不太懂業務流程，你讓他去監控，他經常監控不到點子上，我認為要一二三這么監控，他可能也會這么監控，但是一二三的關鍵點在哪里他經常不知道，這個差別我認為是可以消除的，就是CHO如果更多的了解業務流程，他成為CEO的監控體系的一份子，他可以做的更好，多了解業務流程，把控制點控制在點上，成為CEO的支撐體系。

何國玉：非常感謝！點評嘉賓找的很好。正好是做人力資源的教授做到CEO的角色。

提問：請每位嘉賓分享一下你們面臨的最有挑戰的難題？以及自己是如何處理的？

鄧康明：我覺得每天日子都很難過，這一問還不知從何說起。對于互聯網行業，我覺得最大問題是機會和成長性以及和人已經可以恰當的抓住機會帶領機會變現，互聯網有太多機會跟成長你看得見，人員成長發展、干部建設，始終面對著人的成熟度和機會之間的不匹配，所以大部分決策就是差不多人就上，摸著石頭過河情況非常多，隨意每年花巨大精力、財力培養干部，培養干部往前成長，我在阿里巴巴已經七年了，七年下來，投入培養一波一波的干部，很累，今天我們開會還討論這些業務由誰去帶，還是回答不了這個問題。

何國玉：怎么解決的呢？

鄧康明：哲學層面上來說，我們的哲學是自己培養自己提拔的，馬云說我們要做102年，我一聽他說企業要辦102年，102年以后還不能變，我腦袋里浮現出來絕大部分干部得自己培養，怎么解決呢？一是用人之長、不補人之短，沒辦法補短，認準了這個地方是強的，就把他的強盡可能發揮到極致，短板也不補了。二是用人之長、容人之短，自己造血機制不過，只能到血庫里自己輸血，輸血一定肯定會法身問題的，但不得不輸血，用人之長、容人之短。最近這兩三年我們力圖在推這兩點，我也費很大心力推，然后基礎性工作還得很艱苦地做，說是不補短，還得補，一線慢慢成長上來的員工有時間、有空間補，但一定成為某部分領軍人物時候就別補了，把這個地方短，把比他強的補進來，在這個階段里可能會發生什么情況？資源被冗余的使用，沒辦法，本來一個人干活就行了，倆人干，倆人湊在一起就成“諸葛亮”了，雖然各有各的長短，視情況而論，然后用長不補短，用長容短。

文躍然：剛才講用人所長、容人所短，德魯克有一次講這么一句話，我的體會特別深，他說每一次任命都是一場賭博，關鍵是你要贏，你任命這個人要贏，每個人都有短處，每個人也有長處，在長處和短處并存的情況下，你怎么讓這場賭博變贏，或者贏的概率變得高一些，他給出的答案就是用人所長、限人所短，他用一個制度的方式來發揮人的長處，用一個制度的方式把人的短處所差距的后果限制在最小的范圍內，他說這樣我們就會有人可用，我接受他的管理，管理過程中容人所短和限人所短很難做到，很難做到的原因有兩個：第一是心態問題，第二是缺點有時候很難辨別，而且辨別出來之后，你跟他講很多次不要這樣干，但他還是這樣干，這時候可能你就很難忍受了，比如用人所長、容人所短或者限人所短，認識上其實很容易達成共識，但是在操作上怎么把這個問題變得可以操作，我覺得這是一個很大的挑戰。

何國玉：你是想請鄧康明就怎么樣在操作上能夠做到再闡述一下嗎？

鄧康明：操作層面上來說，第一要知人善用，你用了他，領了這攤事情以后，前期準備工作必須很充分，具體怎么限他所短或者容他所短，一份工作有時候會由三個人或者兩個人干，現實中間就是這么具體辦的，在我們看不清楚什么樣的眼光跟能力是最適合這個工作的時候，就像剛才說的一樣，是個賭博，但也不能心里沒底的賭，一是知道這個人，不同階段、不同業務我們會選不同任領，同樣有缺點，阿里巴巴不太用流程、制度限制人，雖然也有，但不太善于也不太希望用流程制度限制人，我們習慣是敢賭的時候敢投入資源給你，所以一個工作兩三個人做是經常的事情。二是在過程中間，用最底層的東西來看，底層是什么？比如決策時候是不是考慮員工利益和客戶利益，過去每一個月會抽出幾天來總結高級總監以上的人，一個人大概被總結三四個小時，我們會用回顧機制保證，回顧機制不是靠流程制度，而是靠有經驗和更多緯度人參與到總結中。

何國玉：怎么看起來還是在幫他們補短？也防范他們的短發揮太大的作用。

鄧康明：看你從哪個角度理解，人不能真的傻到就去賭。

高嵐：剛才大家談的確實很具有挑戰，對我也一樣，只不過想換一個話題，想想我的第二個最大挑戰，其實是變革的管理，像聯想這樣的公司，目前市場上PC行業變化太快了，出現一個什么現象呢？組織結構能不能真的適應這樣一個狀況？我發現一個狀況，很多企業都是這樣的，企業的變化特別快，任命變化特別快，組織結構的調整特別快，其實中間就有一個平衡，市場變化這么快、業務變化這么快，你確實需要變革你的組織結果、你的領導層的干部來適應這個市場的變化，可是同時如果你變化的太快的話，就缺乏了穩定性、承接性，經常變化會影響組織效率，這個平衡特別重要，看到市場變化那么快，業務員回來說不行，咱們的結構得調，像移動互聯業務，人員已經不適應了，馬上換新人，對于HR來說，怎么能夠保證組織的變革能夠很好的適應業務的發展是HR很重要的職責，這個平衡非常難拿捏。

何國玉：最后怎么拿捏？

高嵐：要做最后的總結，到底變還是不變，HR首先可能要告訴一個變化來臨時候要真的想清楚為什么要變，這個變是不是有意義，是不是真能給組織帶來巨大價值，所謂變革的原因是不是那么強烈，而避免為了變革而變革，因為大家都在變，你可能也想變，包括有人跳槽一樣，看別人跳槽自己也想跳，但是跳槽能不能真的給你帶來意義和價值。組織結構也一樣，首先要考慮變革的原因是不是那么強烈，變革管理各個流程怎么能夠幫助你的企業管理者能夠明白在一個變革的時候幫助他把變革管理能夠管理好，同時變革成新環境時候，能夠讓大家盡快進入角色，保持業務的穩定性。第一，要考慮是不是真的需要變，真的需要變的時候再變，尤其是大的組織結構調整和大的領導的任命。第二，幫助組織結構把變革管理的流程融入到企業管理中。

文躍然：很多中小型企業特別快速發展企業可能并沒有面臨這么迫切的變革問題。其實不管什么類型企業都在不同程度上面臨變革，比方說我今天把一個部門撤了，另外一天把這個人調另外一個地方去，變革如果真的要做好的話，其它的都不說，最重要一條就是穩定，任何時候任何變革都不耽誤最重要的事物，任何變革不能耽誤銷售。變革要成功關鍵在哪里？所有變革都是基于員工需要和員工認同的，穩定加員工支持與認同我覺得是變革成功的兩個關鍵要素。

何國玉：原理上是對的。任何變革都不要影響銷售，第二個是經過員工認同，像高嵐所說的，為什么有時候變革先要做意義判斷、意義宣講，然后做變革的部署，部署完了以后再宣講，因為很多時候改變人類歷史的往往是少數人。

鄧濤：無論在跨國公司工作，還是在非跨國公司工作，在跨國公司，全球變了以后，中國沒有辦法，只能跟著變，在這種情況下人力資源起什么作用，怎么樣使變革既能夠符合總部要求，同時又能夠符合本地市場的需求，這是最大的挑戰，能夠站出來說話，說怎么樣做才是最有效的變革，再有一個不是跨國公司的，特別是民營企業，很多時候老板拍腦袋就做決定了，隨意性，人力資源怎么了解為什么要變？到底變什么？怎么變？這也是很大挑戰，很多人力資源的人沒有勇氣站出來說我們的變革到底是為什么，剛才文教授也講到，變革是為了實現目標，也可能會犧牲短期的一點利益，你怎么辦，是否能夠承受得了。我可以給大家舉個例子，我有幸在一家歐洲公司工作，很多公司都在搞外包服務，HR人力資源也在搞外包服務，他們把所有IT職能包括 服務器所有硬件全部外包給別人，我們不要，從總部角度來說，這個很有效，減少很多成本，但是對于中國發展非?？斓氖袌鰜碚f，我們承擔不起分攤的費用，比如外包給IBM，IBM會說一個工程師一個小時收多少錢，我們用一個IT工程師也不會那么多錢，這時候能不能提出我們可不可以不參加，我是在全球副總裁會議上舉手提出了這個問題，最后同意了，說中國可以不參加，人力資源部的同志要有勇氣把自己真實的想法說出來、問出來，這樣才能贏得別人對你的尊重，否則永遠是老板說什么做什么，當然就沒有地位了。

何國玉：以公司利益為導向，勇敢地說出來，就算錯了也不怕，下次還有機會。

馮嵐：針對變革，我談一下我現在面臨最大的挑戰，實際上是后輩人才管理部分，我沒有介紹我們企業情況，我來自北大國際醫院集團，這是擁有將近1萬人下面有13家企業包括1家上市公司的集團，是產業集團，我們前期很多企業2003年、2004年并過來的時候是老企業，從現代企業管理角度來看，這些人都是屬于年齡比較大，年齡結構、知識結構都不太符合未來的現代化企業的發展，我們怎么樣做后輩人才梯隊建設是最大的難題。怎么解決？我們肯定是從源頭做起，我們先從初級的管理者、員工開始做起，層層的做梯隊建設，目前我自己面臨的最大問題是這個。

何國玉：大會主持我告訴時間差不多了，我想請各位對話嘉賓每人用一分鐘總結一下在這場對話里你還想跟大家分享的觀點或者思想或者智慧或者經驗。

鄧濤：借著鄧康明先生的話說，要厚臉皮，厚臉皮是什么，情商，我們就是做人的事情的，沒有情商怎么跟人做事，各種不同的人，你喜歡不喜歡的人你都要去做，而且我覺得作為人力資源的人你要有能力把所有不同想法的領導人能夠弄在一起，大家為了一個共同目標努力，說明你做到了，剛才說到會問問題，會問問題就是教練的技巧，教練最基本的技巧就是會問問題，就是他自己找到答案。第三，把自己異構放到門外，是什么？HR做什么事情也好總是會發紅頭文件，我覺得很沒意思，太把自己當回事兒了，應該說公司決定做什么什么，甚至有時候要把經理們推到一線講，這樣你后面工作很容易做。

馮嵐：回到今天主題，CHO到CEO大概有多遠這個主題，我只想送給大家一句話，在座絕大多數都是HR從業者，你是不是想往CEO方向發展，最關鍵的不是怎么走，關鍵的是你的方向在哪里，你朝哪個方向去走，謝謝！

高嵐：同意馮嵐的點評。說到CHO和CEO，我不認為CHO下一個發展目標一定是CEO，我特別同意剛才何總一開始講的，我更愿意把這個話題理解為HR和CEO是什么樣的關系，我理解，最好的HR應該把自己放在CEO位置上，站在CEO位置上看這個企業從人、從組織、從結構、從業務流程怎么能夠更好的實現的企業的業務目標。

鄧康明：我講三點：第一，HR如果過于糾纏政策、制度、流程上，這絕對不是好HR，永遠不能贏得業務部門的尊重，如果這樣你就沒有話語權，問問自己我對公司的貢獻到底在哪里？在人的發展上，一是對人性本身我們得理解他、接受他，我們要包容；第二，對于關鍵業務流程，必須花時間了解，產品從產生的概念到怎么產生到怎么抵達客戶，關鍵業務流程必須了解；第三，問問自己，對這個公司的貢獻到底在哪里。

文躍然：我說三個意思：第一，CEO是第一CHO。第二，CHO應該像CEO那樣想問題，最基本辦法是用30%時間理解業務。第三，當我們真正像CEO那樣想問題時候，5年之內做CHO的身價會翻一倍，希望這一天早日到來。

何國玉：非常好的點評！非常精彩。我特別認同剛才幾位嘉賓的觀點，高嵐和馮嵐都說我們未必要做CEO，在國外也有很多人60歲還在銷售崗位上，有些人做到60歲還在門童的崗位，我深圳有一個朋友大筆身價，他自己炒菜，中國幾千年科舉制度讓我們太習慣于擠一條獨木橋，還沒有習慣于遵從自己內心深處的聲音，短暫的人生里我們想為什么而活著，什么事情讓我們真的開心，什么事情讓我們快樂，做什么事情是我們最想望的，我們首先要回答這樣的問題，回答這個問題才能有后面每一天很開心的做到卓越，回到原點，想想自己到底最喜歡的人生、最想望的人生是什么，未必要做CEO。第二，無論我們最后決定要做什么，都會有智慧這兩個字支持我們實現更好的成就和獲得更幸福，從而給身邊的人帶來更多幸福，就像剛才分享的，有賴于我們多聽、多讀書、多來上課，同時要多思考，之后還要多執行，在這個過程中間，就像剛才鄧康明給大家分享的一樣，多問問我們到底能為別人做什么，能為這個世界貢獻些什么，有可能最后我們獲得的最多，就像我前陣子看一本張維迎老師寫的書，市場邏輯里所講的，今天在這樣的市場經濟環境里，往往是予人幸福自己幸福，就像當年老祖宗道德經來講的，給別人越多你自己獲得的越多，除了西方勝任素質和人力資源管理和管理科學書籍之外，大家也可以讀讀老祖宗的孫子兵法，在這里面講到所謂臉皮厚，包括情商，其實孫子兵法里講到的是勇字，如果把這些都做到了，我們工作開展的會更順利，會更有成就。

特別感謝幾位嘉賓給我們帶來的精彩觀點！也特別感謝優秀的提問！謝謝大家！