第一篇：家樂福超級市場營銷案例分析

國際市場營銷課程論文

題目：家樂福超級市場營銷案例分析

專

業： 小組成員：

指導教師:

學院(系)：

二O一二年十月

摘 要

本文以家樂福大型連鎖超級市場為研究對象。文章在闡述國內外大型超級市場的產生，特征，發展歷程和發展趨勢的基礎上，運用市場營銷的基本理論對家樂福大型超級市場現有的市場營銷環境，包括經濟環境,政治法律環境和技術環境進行詳細分析，并且對家樂福大型連鎖超級市場進行SWOT分析，明確家樂福的優勢和劣勢，面臨的機遇和威脅；通過運用STP理論分析確定家樂福的目標市場和市場定位，從而分析家樂福大型連鎖超級市場的營銷策略。最后，文章對家樂福的進一步發展提出了幾條建議，希望對家樂福公司的發展有所借鑒與參考，同時也希望對我國民族零售業的健康快速發展有所裨益。

關鍵詞： 家樂福 大型超級市場 營銷策略

Abstract This study aims at Hypermarket of Carrefour to elaborate the creation Characteristic and development process of Hypermarket at home and abroad And make use of the basic theories of marketing to analyze the existing marketing environment of Carrefour in detail,including the economic environment,politica1 law environment and technique environment.In order to face the challenges and chances the SWOT analysis is also made to nail down the advantages and disadvantages of Carrefour.STP analysis is used to ensure the target market and market fixed position of Carrefour, thereby get the marketing strategy of the large catena supermarket.Finally,we put forward severa1 suggestions to Carrefour for its further development of the company and the race retail trade of our country could have the benefits and quickly develop.Keyword：Carrefour Hypermarket Marketingstrategy

目 錄

一、緒 論 ???????????????????????????5 1.1 公司背景

??????????????????????????5 1.2 家樂福在中國的發展?????????????????????6

二、家樂福市場營銷環境分析 ?????????????????6 2.1 營銷環境的含義 ???????????????????????6 2.2 宏觀營銷環境 ????????????????????????7 2.2.1 經濟環境分析????????????????????????? 7 2.2.2 政治法律環境分析??????????????????????? 7 2.3 微觀營銷環境 ???????????????????????? 8

三、營銷目標??????????????????????????8 3.1 基本概念???????????????????????????8 3.2 營銷目標定位?????????????????????????8 3.3 營銷目標的制定方式?????????????????????9 3.3.1 成本/利潤驅動型????????????????????????9 3.3.2 簡單類比型??????????????????????????9 3.3.3 分析推導法 ????????????????????????? 9 3.4 確定營銷目標的步驟 ????????????????????10 3.5 家樂福的企業使命與目標 ??????????????????11 3.5.1家樂福年度營銷目標??????????????????????12 3.5.2家樂福未來戰略目標??????????????????????12 四.家樂福超市營銷戰略分析 ???????????????? 12 4.1家樂福超市SWOT分析??????????????????? 12 4.1.1優勢分析???????????????????????????12 4.1.2、劣勢分析???????????????????????????12 4.1.3、機會分析???????????????????????????12 4.1.4、威脅分析???????????????????????????13 4.2 STP戰略分析?????????????????????????13 4.2.1市場細分???????????????????????????14 4.2.2 市場定位???????????????????????????14 4.2.3目標市場確定?????????????????????????14

4.3市場進入???????????????????????????14

五、營銷策略 ????????????????????????? 16 5.1 產品策略分析???????????????????????? 17

5.1.1 產品組合???????????????????????????17 5.1.2 產品采購???????????????????????????17

5.2 價格策略分析 ????????????????????????18 5.3渠道策略???????????????????????????18 5.4 促銷策略?????????????????????????? 19

5.4.1 分類?????????????????????????????19 5.4.2 家樂福的促銷特點???????????????????????22

5.5對家樂福營銷策略 ??????????????????????23

六、小組關注問題探討?????????????????????24

七、參考文獻 ????????????????????????? 25

一、緒論

1.1公司背景

成立于1959年的家樂福集團是大賣場業態的首創者，是歐洲第一大零售商，世界第二大國際化零售連鎖集團。現擁有11,000多家營運零售單位，業務范圍遍及世界30個國家和地區。集團以三種主要經營業態引領市場：大型超市，超市以及折扣店。此外，家樂福還在一些國家發展了便利店和會員制量販店。

2004年集團稅后銷售額增至726.68億歐元，員工總數超過43萬人。2005年，家樂福在《財富》雜志編排的全球500強企業中排名第22位。法國家樂福集團成立于1959年，是大型超級市場（Hypermarket）概念的創始者，于1963年在法國開設了世界上第一家大型超市.1999年8月 30日家樂福兼并普羅莫代斯組成世界第二大零售集團。如今家樂福已發展成為歐洲最大、全球第二大的零售商。2004年，家樂福集團被《財富》雜志評為全球 500強企業的第22位。

家樂福于1969年開始進入國際市場，目前在世界上31個國家和地區擁有一萬多家銷售網點，涉及的零售業態包括 大賣場、超級市場、折扣店、便利店、倉儲式商店與電子商務，集團的50萬名員工正致力于為20億消費者服務。家樂福集團建立了全球性的采購網絡，向不同國 家和地區的供應商采購具有市場競爭力的商品。

家樂福的經營理念是以低廉的價格、卓越的顧客服務和舒適的購物環境為廣大消費者提供日常生活 所需的各類消費品。家樂福對顧客的承諾是在價格、商品種類、質量、服務及便利性等各方面滿足消費者的需求。家樂福力爭通過自己的努力成為當地社區最好的購 物場所，為消費者帶來更多的實惠和便利，并攜手和各商業伙伴為當地經濟的繁榮做出貢獻。家樂福于1995年進入中國后，采用國際先進的超市管理模式，致力于為社會各界提供價廉物美的商品和優 質的服務，受到廣大消費者的青睞和肯定，其“開心購物家樂福”、“一站式購物”等理念已經深入人心。如今，家樂福已成功地進入了中國的25個城市，在北至 哈爾濱、南至深圳、西至烏魯木齊、東至上海的中國廣袤土地上開設了109家大型超市，聘請3萬多名員工。在在華外資零售企業中處于領先地位。家樂福還向中 國引進迪亞折扣店和冠軍食品超市兩種業態。2004年，家樂福(中國)被國內媒體評為“在華最有影響力的企業”之一。

2004年約有2億多人光顧了家樂福在中國的各門店，其中68%為女性，32%乘公共汽車，37%步行，15%騎自行車，9%乘坐出租車或小轎車前往家樂福購物。家樂福成為了各地居民的好鄰居。

家樂福無論到何處都致力于融入當地的文化和環境，大量聘請當地員工，實現本土化管理，并為本土員工創造事業發展的機會。另外各門店95%以上的商品在當地采購，以確保產品的新鮮度并貼近本地消費習慣。

通過多年的經營，家樂福向中國的商業界輸入了大型超市經營管理方面的技能和先進經驗，并對商品采購、營銷管理、資產管理以及人力資源開發等各方面 實現現代化和本地化，為當地經濟發展做了積極的貢獻。

同時家樂福不忘自己所肩負的社會責任，致力于保障產品的質量和安全，不遺余力在中國推廣家樂福質量體系，和各地農戶共同開發綠色產品和有機食品，并從產品的 設計、包裝和物流等方面充分考慮到環保的因素。另外，家樂福還踴躍參與中國的公益事業和社區活動，積極支持并參與北京申辦奧運和上海申辦世博會，并以多種 形式向受災地區、希望學校、社會福利機構捐資捐物。

1.2家樂福在中國的發展

1995年，家樂福成功地開設了當時中國規模最大的大型超級市場，并且，家樂福一直保持在華外資零售企業的領先地位，帶動了中國的現代零售業的發展。截止到2003年，家樂福在中國26個城市相繼開設了60多家商店，擁有員工3萬多人。

另外家樂福在上海設立了全球采購中國總部，在中國的10個城市成立了全球采購區域代表處，專門采購當地產品出口到海外的連鎖店銷售。

家樂福中國公司經營的商品95%來自本地.2004年，家樂福采購出口額達到32.35億美元。家樂福不僅在納稅方面為國家及地方經濟作貢獻，而且經過多年的經營，家樂福還為中國帶來了現代大型超級市場經營管理的技能和經驗，并對商品采購與管理、營銷管理、資產管理、人力資源開發和財務管理等各方面實現現代化和本地化，為當地經濟發展做出了積極地貢獻。目前，家樂福的中國籍大賣場總經理以上管理人員人數已占總數的40%，且比例逐年提高。

作為中國社會的一員，家樂福還積極參與社區活動和公益事業，以多種形式向受災地區、希望學校、社會福利機構捐物捐資;積極參與北京申奧等活動:支持中國的環保事業，并積極促進中國有機農場的建設.家樂福在中國連續兩年獲得在華外資企業最佳“光明公益獎氣”。

二、家樂福市場營銷環境分析

2.1營銷環境的含義

環境是指與某一特定作用體之間存在關系的所有外在因素及實體的總和。環境是與某一特定的事物相聯系的。不同事物的環境，內容各不同。美國著名市場營銷權威菲利普·科特勒認為：企業的營銷環境是影響企業的市場和營銷活動的不可控制的參與者和影響力。也就是說，營銷環境是指與企業營銷活動有潛在關系的外部力量和相關因素的集合，它影響著企業能否有效地保持和發張預期目標市場顧客交換的能力，是企業生存和發展的各種外部條件。因此，企業應把營銷環境的監視、分析作為最基本的課題，使營銷活動與生存的環境相適應，才能達到營銷活動的最佳目標。企業市場營銷環境的內容廣泛而復雜。根據營銷環境和企業營銷活動的密切程度，可以把營銷環境劃分為宏觀營銷環境和微觀營銷環境。

2.2宏觀營銷環境

宏觀營銷環境是指同事影響與制約著微觀營銷環境和企業營銷活動的力量，它包括人口、經濟、自然、技術、政治、法律和社會文化等環境要素。微觀營銷環境對企業營銷活動的影響是直接的，而宏觀營銷環境對企業營銷活動的影響和制約往往是間接地，它要通過微觀營銷環境這個媒介來影響、約束企業的營銷行為。

2.2.1經濟環境分析

經濟環境是指企業的經營活動所面臨的社會經濟條件及其運行情況和發展趨勢。同時經濟環境也是企業生存和發展的最基本環境，因此，企業必須分析和研究其所處的經濟環境，充分利用經濟環境中的有利因素，規避風險和威脅。

隨著全球經濟一體化和科技進步日益加速，我國零售業態呈現多元化發展的態勢。根據第一次全國經濟普查資料，2004年末，我國零售業共有法人企業35.3萬個，其中內資企業占99.5%，外資企業占0.5%。從經營業態看，在綜合零售中，百貨商店占39.3%，超級市場占14.8%，其他綜合零售占45.9%，徹底改變了過去經營模式比較單一的狀況，形成了多層次、開放式的業態競爭發展新格局。

我國的各行各業的迅速發展，將不斷出現新的商機與利潤增長點。零售業也必將在這種大趨勢下出現新一輪的快速成長，而對于身處其中的外資公司更將是發展迅速，在這樣的大好形勢下，憑借他們先進的管理理念與資本運作能力，成功開拓新的市場空間，在中國市場大顯身手是很有可能的。

2.2.2政治法律環境分析

政治法律環境指企業市場營銷活動的外部政治形勢、狀況以及國家方針政策的變化對市場營銷活動帶來的或可能帶來的影響。在任何社會制度下，企業都是在一定的政治法律環境下運行的，因而企業營銷活動必然要受到政治法律因素的規范、強制和約束。

在大型超級市場經營管理中大量應用現代科技有利于提高其競爭優勢。現代零售業應用的高新技術，主要有以下幾方面: 1.信息、通訊、情報處理技術。其最主要的部分是MIS，它是改善信息收集與分析方式的以計算機為基礎的系統，其產品是一系列計算機處理過的報告，目的是使企業總部立刻找到問題答案；

2.物流系統機電一體化技術。現代化的配送中心有現代化的分檢技術、傳輸技術、堆碼技術，形成高效率的現代化配送技術組合； 3.自動傳感技術。如監控、攝像、報警系統，普遍應用了現代最新科技成果。

2.3微觀營銷環境

微觀營銷環境是指直接影響和制約企業經營活動的各種力量，它包括顧客、營銷中介、競爭者和公眾。這些因素與企業營銷活動有著密不可分的聯系，是不可控制的因素，一般來說，企業無法予以變動、調整和支配,家樂福發展和服務的根本是更好地滿足和順應消費者的購物需求，讓利消費者，并將其先進的營業設備和全新的零售經營理念引入世界各地，積極改善人們的消費素質和生活水準，刺激消費需求，促進和推動著當地經濟的發展。其優點有以下：

1.在納稅方面為國家及地方經濟作貢獻;2.為中國帶來了現代大型超級市場經營管理的技能和經驗;3.對商品采購與管理、營銷管理、資產管理、人力資源開發和財務管理等各方面實現現代化和本地化;4.作為中國社會的一員，家樂福還積極參與社區活動和公益事業，以多種形式向受災地區、希望學校、社會福利機構捐物捐資；

5.支持中國的環保事業，并積極促進中國有機農場的建設;等等。

三.營銷目標

3.1基本概念

企業的營銷目標是指在本計劃期內所要達到的目標，是營銷計劃的核心部分，對營銷策略和行動方案的擬定具有指導作用。營銷目標是在分析營銷現狀并預測未來的機會和威脅的基礎上確定的，一般包括財務目標和營銷目標兩類。其中財務目標由利潤額、銷售額、市場占有率、投資收益率等指標組成。市場營銷目標由銷售額、市場占有率、分銷網覆蓋面、價格水平等指標組成。

3.2營銷目標定位

企業營銷的目標當然要定位到實實在在的利潤上，但不僅僅如此。營銷目標的定位還要考慮到消費者和社會的利益，要能正確處理好企業與這些人和團體的利益關系。所以，企業營銷目標應該有三個層次：

一是企業計劃期的直接營銷利潤，二是未來一定時期企業形象的增值，即通過優質服務、讓利和承擔社會義務來提高企業的形象，三是探索和積累營銷經驗，培育造就一支高素質的營銷人才隊伍，建立完善有效的營銷網絡體系。

這些營銷目標都是營銷者必須考慮和兼顧的。因此，在營銷目標定位上，既要突出以較少的營銷投入獲得較大的營銷利潤，又要同時兼顧企業無形資產的增值和營銷隊伍素質的提高。三個層次的目標是一致的，并不矛盾，只要處理好了是能相互促進的。只追求直接的營銷利潤的定位是營銷目標的近視定位，因為它只看到了眼前利益；為了一己之私利而坑害消費者，置社會利益于不顧的營銷定位是錯誤的定位，必將會受到法律的約束和道德的遣責；不重視在營銷實踐中造就一支高素質的營銷人才隊伍的定位是觀念落后的定位，因為它沒有認識到21世紀的競爭主要是人才的競爭。因此，現代企業的營銷目標定位既要突出近期利益和長遠利益，又要考慮到消費者和社會各方，要把企業的利益和發展與社會聯系在一起。

3.3營銷目標的制定方式 3.3.1成本/利潤驅動型：

這種方式在目前很多中小企業中十分普遍，即:根據每年公司運營所需的所有成本加上對利潤的要求，直接換算出公司未來一年的營銷目標。這樣的模式，我們不能說有錯誤，因為，這是企業得以繼續生存下去的必需目標。企業在發展之初還處于生存階段之時，這樣制定目標的方式是可以理解的。但是，如果一個企業永遠使用這樣一種簡單的方法來制定每年的營銷目標，那么企業的發展必然要受到限制。因為，這樣的目標最多可以保證企業的生存，而無法為企業的再發展提供有力的支持。

3.3.2.簡單類比型：

這種方式目前同樣被眾多國內企業所采用。即：在充分考慮了繼續經營所需的資源后，同時根據自身行業或同行業的平均增長或平均規律進行簡單的類比，進而對未來一年的經營目標進行一個簡單的設定。這種方式看似是考慮到了市場環境、競爭環境、同業水平、自身以往經營情況等多方面因素，實際上，如果沒有完善、科學的對目標的核算方法支持，到頭來這樣的目標仍然避免不了流于形式。因此，雖然比第一種方式前進了一步，卻依然屬于主觀、拍腦袋的形式范疇。

3.3.3.分析推導法：

這種方式是目前被大多數國際公司普遍認為較為科學，并且采用的方法之一。這種方式通常是通過對過去幾年中企業在市場上的表現以及對自身資源的合理 評估后，通過有效的調研方法，取得一些相關的參數指標，進而把這些指標參數運用到一個通用模型中，進行調整與計算，從而最終得出未來一年營銷目標的合理范圍。

3.4確定營銷目標的步驟

擬定營銷目標前，先要檢討營銷計劃中的銷售目標、目標市場、以及經營評估中的問題點與機會點。在擬定可行的營銷目標時，這些項目都可提供指引。

步驟(一)檢討銷售目標

銷售目標確定了營銷目標的要件。研究經營評估所匯集的營銷資料之后，才設定銷售目標，因此銷售目標能直接反映出公司在下一年度達成預測銷量的能力。檢討銷售目標以及了解銷售目標設定低、中、高水準的理由，公司的銷售目標若設定在低水準到中等水準之間，或許表示近年來失去許多顧客及市場占有率，不然就是銷售區域內的競爭活動更多，或競爭者投入更可觀的廣告費用。這些理由都會直接影響營銷目標的擬定，同時也有助于了解營銷目標該如何設定，及是否需要爭取新使用者、現有顧客或是兩面三刀者都要同時爭取。

擬定營銷目標時，銷售目標可提供指導原則，因為擬定營銷目標是為了要達成銷售目標。所有的營銷目標都可用數字表示，而且都可以加以評估。營銷目標中所使用的數字量值，必須大到可成功的營銷目標，假設銷售目標是要提高7%的銷售量，則接下來的營銷目標，是在未來12個月中，將現有顧客每年2次的購買次數提高為3次。為了要計算此一數字，營銷人員必須了解顧客基礎的大小，這就導出了下一步驟：目標市場。

步驟(二)：檢討目標市場

目標市場是達成銷售目標所需要的來源或源流。銷售不是來自現有顧客，就是來自新顧客。檢討經營評估中的目標市場及營銷計劃之后，營銷人員即可界定：

1.目標市場的大小：了解目標市場的大小，即可了解主要及次要目標市場的人婁多寡，或顧客總人數的實際潛力。

2.現有顧客基礎的大小：了解現有顧客基礎，即可自每一目標市場特征中了解現有顧客數及富有潛力的顧客數。目標市場的資訊是不可或缺的，因為每一項營銷目標都是要影響目標市場的行為。營銷人員必須知道所要影響的顧客人數多寡，否則就無法預測營銷目標的最終銷售結果。檢討銷售目標及市場的大小后，營銷人員即可算出營銷目標的總數，同時也能知道是否合理可行，是否有助于達成銷售目標。

步驟(三)：分析問題點與機會點

檢討問題點與機會點，可以了解營銷目標的內容和每一項問題點與機會點和目標市場行為的關系。營銷目標的基礎就是要解決這些問題或指出這些機會。

在診斷過一家全國性包裝產品生產廠商之后，發現的機會點是產品試用率雖然很低，但是和整個產品的標準比較，反復購買率卻比平均值高。此機會點的意義是試用率雖然很低，但是消費者卻喜歡該產品所帶來的利益，所以產品的接受度和忠實度者很高。由此機會點引伸出來的營銷目標如下：

1.在未來12個月內，將目標顧客試用產品的新試用者提高10%。

2.在未來12個月內，新使用者的反復購買率達到60%。

步驟(四)：列出理由

最后一個步驟是列出理由。假設產品處在產品生命周期的早期階段，銷售目標是要提高50%的銷售呢?還是2500萬元?此時檢討銷售目標及目標市場就成為很重要的工作了。

3.5家樂福的企業使命與目標

企業使命是指企業的根本任務、目標、責任和性質。通過明確企業使命，就規定了企業經營的總方向、總目的、總特征和總的指導思想，說明了企業對整個社會所能做出的特殊貢獻。家樂福的公司使命是：“我們所有的努力是為了讓顧客滿意。我們的零售活動是通過對商品及品質的選擇，提供最佳價格，來滿足顧客的多變需求。”家樂福的使命反映了家樂福管理者的價值觀，表明了家樂福應為自己樹立的形象，界定了企業為社會服務的范圍和所滿足的社會基本需求，是家樂福戰略體系的總綱，指引著全體員工朝著一個方向努力。

為了實現這一使命，家樂福一直在不懈努力。家樂福商場的經營理念是以低廉的價格、卓越的顧客服務和舒適的購物環境為廣大消費者提供日常生活所需的各類消費品。商場實行自助式服務，免費停車，超低售價，高效率購物等一系列服務。采用當地采購，確保為當地消費者提供鮮活優質的食品。家樂福發展和服務的根本是更好的滿足和順應消費者的購物需求，讓利消費者，并將其先進的營業設備和全新的零售經營理念引入世界各地，積極改善人們的消費質素和生活水準，刺激消費需求，促進和推動著當地經濟的發展。

在企業使命的基礎上，家樂福制定了自己的目標：“我們希望達到國際化的目標。且在各國市場占有重要的比例，通過市場占有率的擴大，加強公司的獨立性及提高公司長期的企業價值。”家樂福在這一目標的指引下，逐步成為全球零售業的翹楚。3.5.1家樂福年度營銷目標

家樂福在超市零售市場中，市場占有率50%，年利潤200萬。在武漢有三家家樂福，兩家大潤發，還有其他一些中小型超市。毫無疑問家樂福局域領導者地位，市場占有率達到50%是個合理且必須的目標。

3.5.2家樂福未來戰略目標

10年內趕超沃爾瑪。為實現這一目標，家樂福總部制定了未來幾年的全球戰略部署。擴大分店規模進軍北美市場。家樂福受國內市場及政府的種種限制，其分店營業面積及營業額與沃爾瑪相比，存在很大的差距，為了彌補這一差距，家樂福推出“特級市場”計劃，其規模直逼沃爾瑪的“超級中心”級分店。

四.家樂福超市營銷戰略分析

4.1家樂福超市SWOT分析 4.1.1優勢分析

（1）經營管理全面本土化戰略，人員本土化：決策者能因地制宜的對市場變化做出各種反映。

采購本土化：1，合理壓縮了采購過程成本；2，降低了采購渠道的管理成本；3，增加了供應商之間的競爭力度。

操作本土化： 店長具有很大的權利，授權充分。不需要進行多層次的信息傳遞，避免信息失真和延時。

（2）從西方帶來的成熟的營銷模式，較低的價格有利于市場的開拓。

4.1.2、劣勢分析

由于傾向于單店式的管理模式，使家樂福在采購和人事管理上的不透明，造成管理品質不佳，一些采購商品品質缺乏監督。最終降低了消費者對家樂福的忠誠度。與供應商的關系緊張，損害家樂福的形象。

4.1.3、機會分析

（1）中國入世，限制放開。比任何時候都多的收購中國本土零售業的機會（2）城市居民收入和消費品支出增加，為家樂福的經營提供了發展的可能性。

但是長期來看，我國城市居民的消費規模將保持增長趨勢，居民的消費結構己經升級為發展性消費為主的階段，發展的空間很大。預計未來20年內城鄉居民消費需求將繼續增長，對經濟的貢獻仍會增大。

（3）零售業高級人才的增多。

（4）退出日本市場，集中資源主攻中國。

4.1.4、威脅分析

（1）行業內競爭的加劇

根據我國加進WTO條件的規定，自2004年12月11日起，我國零售業對外資零售企業設立形式、數目、地域、股權比例等方面的限制將全部取消，這將會吸引越來越多的跨國零售巨頭到我國來投資。據統計，世界零售企業50強已全部在我國搶灘登陸，沃爾瑪、麥德龍、萬客隆、伊藤洋華堂、百盛等國際大型零售企業已在我國形成了一定的規模，正加速在大中城市的全面擴張。國際貿易資本群雄聚首中國市場的局面逐漸形成。另外，隨著我國零售業的發展，特別是隨著超級市場的興起，各超級市場之間的競爭逐漸加劇，但是我國目前還缺乏規范的機制對超級市場的經營進行約束，超級市場之間的競爭呈無序狀。競爭的加劇以及競爭的不規范對超級市場的發展構成極大的威脅。

（2）競爭者對消費者的分流

近幾年來，隨著城市規模的擴大，城市貿易中心也在發生變化。消費者購買商品不再集中在鬧市區，特別是對日常生活用品的購買，消費者需要的更多是便利。房地產商在進行房地產開發時也專門設計了較大規模的超市發展空間，這就使很多的消費者就近購買。另外，目前，我國零售業中現有競爭者的競爭已經成為多種所有制形式、多種組織類型，跨地區、跨經營范圍的立體化競爭。其他零售業態如：百貨商場、便利店、菜市場等相應地分流了很多消費者。

4.2 STP戰略分析

STP戰略分析(Segmentation，Targeting，and Positioning)起初用于產品的營銷活動，后來拓展至包括零售行業在內的諸多領域。STP衛戰略是零售公司整體營銷活動的重要組成部分，顧客喜歡的正是零售公司提供的特殊定位。零售公司也經歷了傳播定位、產品定位，再到營銷要素組合定位的過程。對很多未能實現差異化戰略的零售公司來說，定位的簡單概念化是重要原因之一。因此，零售公司需要解決定位的選擇和如何實現定位的問題。零售公司的市場定位戰略是非常重要的，市場定位不清或缺乏可行性會使零售店經營陷入混亂，從而影響其市場表現。STP程序包括市場細分，目標市場確定以及定位。

4.2.1市場細分

市場細分是通過市場調研，依據消費者的需要和欲望、購買行為和購買習慣等方面的差異，把某一產品的市場整體劃分為若干消費者群的市場分類過程。其包括消費者市場細分和商業市場細分。在這里主要關注家樂福如何細分消費者市場。

家樂福公司在進入中國所作的分析報告中指出，中國今天高收入階層的消費結構類似于法國20世紀60年代，中國最大的消費群體是新生的中產階級，人數大約為1.5億，年收入在1500-3000美元之間，容易接受新產品，這是家樂福發展的顧客基礎。家樂福大型超市的目標顧客大多為注重商品和服務價值的家庭主婦，她們不僅關注價格，更關注性能價格比.”

4.2.2 市場定位

家樂福制定的宣傳口號是“開心購物家樂福”，確定的經營理念是:一次購足、超低售價、貨品新鮮、自選購物和免費停車。這五個理念中真正比較優勢的是超低價格和貨品新鮮的集合，其它因素是大型超市的共同特征，所以本文推論家樂福確定的定位點是超低價格和為讓顧客獲得更大的價值，實現“開心購物家樂福”的目的。

4.2.3目標市場確定

所謂目標市場，就是指企業在市場細分之后的若干“子市場”中，所運用的企業營銷活動之“矢”而瞄準的市場方向之“的”的優選過程。按消費者的特征把整個潛在市場細分成若干部分,根據產品本身的特性,選定其中的某部分或幾部分的消費者作為綜合運用各種市場策略所追求的銷售目標,此目標即為目標市場。家樂福大型超級市場的目標市場鎖定為大中型城市的中產階級家庭。

4.3市場進入

家樂福，從營業面積2500平方米的店鋪逐漸發展為世界各地的連鎖店的跨國公司，氣球第二大零售商沃爾瑪后。家樂福有9486店，員工人數達到24萬。什么秘訣使得家樂福在短短幾十年，創造今天的輝煌嗎?一個詳細的分析，不得不佩服家樂福，始終不渝地堅持在管理過程中的市場進入策略。

下面以一個家樂福在打入中國市場過程為例來分析其所體現的他的市場進入戰略。

家樂福自從1995年進入中國市場以來，一直表現不凡。據CTR市場研究日前揭曉的2006年最新結果顯示，家樂福在全國15個主要城市范圍內市場占有率 達到4.7%，趕超去年的贏家好又多。其在滲透率方面也表現突出，達到46.2%；家樂福2006年250億元人民幣的經營業績也是居中國外資零售業的首位，遠遠高于世界零售業巨頭沃爾瑪的99.3億元；而且就僅其連鎖店單店銷售額3.2772億元的業績也是在中國的同一業態中最高的，甚至比以倉儲式商場這種以零售經營批發業務的麥德龍單店的銷售業績3.1225億元還高。

這充分說明了家樂福公司在中國市場的經營管理極具其競爭力，其具有核心競爭力的經營戰略主要表現在以下方面：

一、迅速擴張的發展戰略

“為了有一刻鐘的提前也要第一個到達”是家樂福在中國占領市場時奉為已久的策略準則。就是在這一準則的指導下，家樂福進入中國市場的決心和力度要比其他的世界零售巨頭要早要大。據統計，從1995年法國家樂福在北京家樂福國展店第一家店開始至2007年1月份，家樂福在中國24個省市自治區共有折扣店100家，大賣場92家。而與此同時，沃爾瑪的門店數是77家，麥德龍33家，易初蓮花75家，僅僅從數量上就可以看出家樂福在中國的擴張的確是略快于其他的零售業；地區分布上，在其他的跨國零售企業還在致力于在中國的大中城市和東部發達底部擴張的同時，家樂福已于2004年開始了它西征的擴張步伐。

二、集中力量發展其優勢業態

在進入中國的商業業態選擇上，家樂福用大型超市中的主力業態大賣場（Hypermarket）進入中國是十分正確的。這種經營品種繁多、天天低價的廉價量販店是非常適合中國這個在高速發展中的國家。家樂福的低價格和品種繁多的商品，對顧客產生了巨大的吸引力，從而使家樂福在中國內地取得了巨大成功。

三、“落地生根”的本土化戰略

家樂福在世界擴張過程中實施的是“充分本土化”戰略。這也一直是它跨國經營策略中的最大法寶。中國化的家樂福戰略主要表現在以下幾個方面：

（一）家樂福管理本土化的最大特征就是以門店管理為中心的管理體系。這一管理體系是建立在門店人員最貼近市場，所以要有相應的經營決策權新理念的認同上。家樂福這種以門店管理為中心的管理模式的主要特征就是賦予各個門店管理人員更多的權利，在權利下放的同時，家樂福的門店店長和管理人員的經營指示責任也非常細化的落實了。

（二）家樂福經營本土化的實質就是在不同的國家和地區，因地制宜，入鄉隨俗。在中國，因為自行車還是中國人的主要交通工具，所以北京市和上海市的家樂福出售的礦泉水多是散裝的；出售的面粉和糧食也是小包裝的；為迎合中國人喜歡“挑選”的需要，家樂福增加了貨架上同類商品的供應量；在中國內地，鑒于消費者普遍的生活水平，家樂福瞄準普通居民消費群體，吸引了更多的大眾消費者。

（三）配送系統與信息系統的本土“滯后化。在進入中國的三大零售巨頭中，家樂福的配送系統和信息系統是較落后的。家樂福至今沒有在中國建立起統一的配送系統，且其計算機系統的開發和建立要落后競爭對手沃爾瑪好幾年。家樂福 這種”滯后“的配送系統與信息系統是其戰略規劃的成果，而且是非常中國化和本土化的戰略成功。因為商品的集中配送是連鎖商業帶來的，但是目前中國連鎖商業基礎非常薄弱，只有通過大的連鎖集團的整合才會形成規模的、高效的、社會化的物流配送系統。家樂福的中國開店戰略正是憑借其店鋪和銷售的規模數作為其整合供應商配送系統的籌碼，從而把店鋪與銷售資源轉化為對其服務的商品配送資源。從這個意義上來說，家樂福信息系統的”滯后“建設是符合中國實際的，這種滯后是為了使系統更實際和本土化。

（四）商品采購及員工的本土化。進入中國市場11年來，家樂福已在北京、上海、天津、武漢、廣州、大連和寧波等11個制造業發達的城市建立了采購基地，并與1425家有實力的中國供應商簽訂了長期供貨合同。此舉不但為自己節約了大量運輸成本和配送費用，還能因此備受當地政府青睞，打好政策通路。目前家樂福中國的25000名員工中，只有80名外籍人，其余都是中國本地人才。家樂福認為員工的本地化更容易使公司的經營理念融入到現實經營中去。

四、敏感快速的順應形勢的需要

原國家經貿委1999年頒布《外商投資商業企業試點辦法》中，外資企業持股比例上限為65%。而家樂福從1995年開始進入中國，通過開辦投資管理公司與當地地方政府合作等方式連連觸及并超過65%股權的“高壓線”。在2000年11月和2001年8月政府連發兩道禁令，對家樂福的做法緊急叫停并勒令家樂福進行全面整改，要求其將在華違規的27家店35%的股權出讓給中方企業。針對這種情況，家樂福立即向中央級監管部門遞交整改文件，并立即配以實質性的行動，將違規的27家商店股權賣給當地中方企業。這樣從2000年2002年的政府整改并沒有把家樂福逼到絕境。而是快速敏感順應政策的需要，成功的將整改和開店結合起來，并拋出中國收購的第一單于2002年8月份曲線收購了天津勸業超市，一舉在天津布齊網點，開創了外資零售企業超市在中國并購的先河。

2004年12月11日以后，中國政府為了兌現入世承諾，對外全面開放了零售業，以前對外資零售業進入中國市場的限制政策也做了相應的調整，在以往政府限制政策下一向宣稱不會獨資經營的家樂福率先于其他外資零售業，如閃電一般行動起來。在其目前的92家大賣場中，2005年和2006年的開店數為35家，這充分說明了家樂福較其它外資零售企業順應中國政策之快。

由此可見，這十多年家樂福正是基于對中國零售市場及當地政策的敏銳洞察與準確把握，不僅克服了外資企業一些弱點，而且還依靠其先進的業態和獨特的經營戰略，獲得了豐厚的利潤，從而也增強了其市場核心競爭力。

五、營銷策略

據《華爾街日報》報道，法國家樂福集團首席執行官杜蘭日前宣布：如果家樂福無法在海外市場進入前三甲，該公司就會考慮全身退出。可以看出家樂福的全球戰略正在進行重大調整，這個國際化比沃爾瑪更早更徹底的全球超級零售商 將收縮他的國際戰線。

5.1產品策略分析

產品是指能夠提供給市場用來滿足人們某種需要和欲望的任何東西，包括有形產也包括無形服務。本文主要從有形產品入手來研究分析家樂福的產品策略。

5.1.1產品組合

產品組合是一個特 定銷售者授予購買者的一組產品，它包括所有的產品線和 產品項目。“一次購足”是家樂福大型超級市場的經營理念之一，只有高效的產品組合 才讓廣大消費者有更廣闊的挑選空間，有了“一次購足”的可能。無論在家樂福 的任何分店，都能看到規模不小的集飲食、休閑、娛樂、服務、購物為一體的商 業圈、快餐店、理發店、游戲場，在國外甚至還有賭博場。同時備有臨時托兒所，膠卷沖洗店，提供銀行存款和信用卡支付等一系列服務。同時，家樂福還積極開發自有品牌，來豐富自己的產品組合系列，家樂福的 自有品牌是一種由家樂福自己從設計、開發、原料選取、加工、以及到經銷全過 程控制的產品，主要包括食品、雜貨、日用百貨以及服裝等四大類幾百種自有品 牌。就是“想盡一切辦法讓顧客輕松找到便宜貨”。

5.1.2、產品采購

（1）家樂福的采購網絡

家樂福集團為了向消費者提供質優價廉的商品，建立了全球性的采購網絡。家樂福全球采購中國總部于 2002 年 9 月 1 日正式落戶上海，負責在中國境內尋找 有實力的供應商，在互相交換新技術、市場趨勢和商業信息的基礎上，幫助中國 企業按國際市場需求和標準開發產品，推動中國產品納入家樂福全球銷售網絡。在過去的數年中，家樂福在中國的采購業務增長迅速。活躍在中國的家樂福采購 專家們，憑借豐富的產品知識、專業的供應鏈管理經驗，以及最新的國際市場信 息，尋找并培養有國際競爭能力的中國供應商，將越來越多的“中國制造”納入 分布于全球的家樂福大型超級市場中。（2）家樂福的本地化策略

本土化策略已成為跨國公司向世界延伸的一項重要策略。家樂福特別重視其 分店的本土化工作。從員工到商品再到貨架的陳列等，都實行本土化。北京家樂 福馬連道店店長詹維仕認為，員工本土化更容易使公司的經營理念融入到經營中去，因為本地員工更了解當地的文化、習慣、風俗。家樂福每決定開一家分店，都得對當地的文化、生活習慣、購買力等因素進行詳細而嚴格的調查與論證。家樂福首席執行官伯納德認為：“一個零售分店就是它所處的國家的縮影，該分店必須適應當地的文化氛圍。在中國，家樂福分店蔬菜的切法決不會是歐洲的橫切法，一定是中國的斜切法或豎切法。在巴西，家樂福的雞蛋決不會是層層疊加，因為按當地的習俗，雞蛋應該單層放疊。家樂福90%以上的商品是從當地的供應商購買的，其陳列也是按當地的消費習慣和消費心理而設。如在中國，消費 者喜歡從大 量的商品中選擇自己喜愛的商品，然后購買。為迎合中國消費者的這一愛“挑選”的習慣，家樂福的貨架上增加了同類商品的供應量，以方便顧客選購。跨國零售業在新進入一個國家或地區時，為獲得在進貨、人力資源方面的支持，并在短期內熟悉當地有市場，往往會采取聯盟戰略，選擇與當地有經驗的零 售商結成戰略伙伴的關系。家樂福是選擇伙伴的高手。它每到一處，都會積極地 尋找當地有經驗的零售商并與之建立良好的協和關系。1989年，家樂福進軍臺灣 時，與統一企業合資開辦了家樂福臺北店和高雄店，雙方結成了戰略聯盟。統一企業是臺灣的第一大食品廠商，這讓家樂福獲益匪淺。即使是在以后家樂福挺進 中國大陸城市：北京、武漢、成都等時，統一企業也給予家樂福在宣傳、供貨以 及促銷等方面的各種形式的大力支持。

5.2價格策略分析

價格是影響消費者購買行為的重要因素, 因而作為大型超級市場與顧客交易的基本手段之一,商品價格與利潤直接相關。超低價策略一直是家樂福賴以生存的法寶。家樂福始終有10%左右的低價商品，然而這些商品卻帶動了其他90%的正常價格商品的銷售。家樂福之所以能保證超低價策略的實行，主要得益于以下幾個原因： 1.大規模經營

作為大賣場業態的創始者,家樂福采取大規模經營方式,每個大賣場的面積 在5000平方米以上,品項在15000種以上,在這個區間內容易達成規模效應，其商品定價毛利率較高，在14%-25%之間，所以在達到毛利率之前，家樂福的降價空間與同行業其他零售商相比要大,這是家樂福低價策略的保障。2.繁華的商業環境

家樂福的大型超級市場一般都是在人口密集, 目標客戶消費水平較高的商業繁華區，這就為其極低售價策略提供了充分的施展空間。3.開發自有品牌

為了實現低價策略，家樂福努力減少流通環節,降低經營成本。4.本土化采購

家樂福在選擇商品時一向傾向于本地化,將一部分權力交給分店,所選擇的 商品會根據不同國家或者地區的風俗習慣,消費心理的不同而相應作出調整。這樣,一方面使門店里的商品更能符合消費者的需求,同時由于是本地采購,可以由供應商實現配送,節省了配送運輸費用,最終為低價策略的實現打好了基礎。

5.3渠道策略

家樂福堅實的供應鏈條一直是其賴以生存的生命線與迅速擴張的堅強后盾。“向40多年來，上游供應商要利益”，已經成為討價還價能力極強的家樂福的 另一個殺手锏，不但收取相當高的“進場費”等各種名目的服務費用，還千方百計壓低供貨商的產品進價。據說某國內企業一年向家樂福交納的各類費用已達到其在家樂福賣場實現營業額的36%左右。也正是因此，與沃爾瑪和供貨商具備良好伙伴關系不同，家樂福與供應商的關系似乎一直顯得很緊張。但隨著“洋賣場”在中國范圍的一再擴大，為了維持市場占有率和企業的生存并進而通過家樂福的全球采購系統進入國際市場，起到為企業“揚名”的作用，供應商也只好逆來順受，縱容家樂福的不斷索取。一位不愿透露姓名的供貨商就表示：“家樂福就像是一個世界杯，我們如果能進去，就等于打入了世界杯的球場。但如果連這個門檻都進不去的話，你就永遠進不了主流渠道。更不可能做一個世界性的品牌。”

不過家樂福在把供應商逼到墻角的時候，也不會忘記再給點甜頭，而這也是它能在外資競爭日益殘酷的今天仍能籠絡住大量供貨商的主要原因。據一位嬰兒推車的供貨商介紹，家樂福當初曾要求以6美元的價格進貨，而這已低于原材料的價格，看起來是不可思議的，但家樂福隨后告訴他們定單將不低于一百萬輛，于是看到甜頭的供貨商接下了這一定單，最后該產品在一年當中銷售了120多萬輛，于是其利潤比其它所有品種都要高，毛利更超過了25%，從而仍達到了雙贏的最終結局。

另外，家樂福在進貨上善于向供應商“借雞生蛋”，它與供應商簽定的合同付款條件為“月結60天數”，60天不是個短時間，尤其是貨賣得越快，供應商往家樂福里投入的錢就越多，家樂福就像鯉魚般吞吃供應商的流動資金，利用供應商的資金周轉。相應地，家樂福的自有流動資金就占用少，從而大大節約了家樂福的資金成本。而供應商也只得眼睜睜地看著自家“母雞”生的“蛋”讓人家給掏走。另外家樂福還向供應商要求許多的優惠條件及贊助。但家樂福銷售量大，付款信譽好，可接納的品種多，這是旁人無可比擬的優勢。所以即使是延遲 60天付款，又有虎口般的吞吃量，再加上壓到最低點的供應價，供應商為了賺錢也只好“明知山有虎，偏向虎山行”。

5.4 促銷策略 5.4.1 分類

（1）.人員促銷

人員促銷是指企業派出推銷人員直接與顧客接觸，洽談，宣傳商品，以達到促進銷售目的的活動過程。它既是一種渠道方式，也是一種促銷方式。

人員促銷具有很大的靈活性。在推銷過程中，買賣雙方當面洽談，易于形成一種直接而友好的相互關系.通過交談和觀察，推銷員可以掌握顧客的購買動機，有針對性地從某個側面介紹商品特點和功能，抓住有利時機促成交易；可以根據顧客的態度和特點，有針對性地采取必要的協調行動，滿足顧客需要；還可以及時發現問題，進行解釋，解除顧客疑慮，使之產生信任感。人員促銷具有選擇性和針對性。在每次推銷之前，可以選好具有較大購買可能的顧客進行推銷，并有針對性地對未來顧客作一番研究，擬定具體的推銷方案，策略，技巧等，以提高推銷成功率.這是廣告所不及的，廣告促銷往往包括許多非可能顧客在內。

人員促銷具有完整性。推銷人員的工作從尋找顧客開始，到接觸，洽談，最后達成交易，除此以外，推銷員還可以擔負其他營銷任務，如安裝，維修,了解顧客使用后的反應等，而廣告則不具有這種完整性。

人員促銷具有公共關系的作用。一個有經驗的推銷員為了達到促進銷售的目的，可以使買賣雙方從單純的買賣關系發展到建立深厚的友誼，彼此信任，彼此諒解，這種感情增進有助于推銷工作的開展，實際上起到了公共關系的作用。（2）.網絡營銷

在進行網絡營銷時，對網上營銷活動的整體策劃中，網上促銷是其中極為重要的一項內容。網上促銷（CyberSalesPromotion）是指利用Internet等電子手段來組織促銷活動，以輔助和促進消費者對商品或服務的購買和使用。

根據促銷對象的不同，網上促銷策略可分為：消費者促銷、中間商促銷和零售商促銷等。本文主要是針對消費者的網上促銷策略。

1、網上折價促銷 折價亦稱打折、折扣，是目前網上最常用的一種促銷方式。因為目前網民在網上購物的熱情遠低于商場超市等傳統購物場所，因此網上商品的價格一般都要比傳統方式銷售時要低，以吸引人們購買。由于網上銷售商品不能給人全面、直觀的印象、也不可試用、觸摸等原因，再加上配送成本和付款方式的復雜性，造成網上購物和訂貨的積極性下降。而幅度比較大的折扣可以促使消費者進行網上購物的嘗試并做出購買決定。

折價券是直接價格打折的一種變化形式，有些商品因在網上直接銷售有一定的困難性，便結合傳統營銷方式，可從網上下載、打印折價券或直接填寫優惠表單，到指定地點購買商品時可享受一定優惠。

2、網上變相折價促銷 變相折價促銷是指在不提高或稍微增加價格的前提下，提高產品或服務的品質數量，較大幅度地增加產品或服務的附加值，讓消費者感到物有所值。由于網上直接價格折扣容易造成降低了品質的懷疑，利用增加商品附加值的促銷方法會更容易獲得消費者的信任。

3、網上贈品促銷

贈品促銷目前在網上的應用不算太多，一般情況下，在新產品推出試用、產品更新、對抗競爭品牌、開辟新市場情況下利用贈品促銷可以達到比較好的促銷效果。

贈品促銷的優點：a可以提升品牌和網站的知名度；b鼓勵人們經常訪 問網站以獲得更多的優惠信息；c能根據消費者索取增品的熱情程度而總結分析營銷效果和產品本身的反應情況等。

贈品促銷應注意贈品的選擇：a不要選擇次品、劣質品作為贈品，這樣做只會起到知得其反的作用；b明確促銷目的，選擇適當的能夠吸引消費者的產品或服務；c注意時間和時機，注意贈品的時間性，如冬季不能贈送只在夏季才能用的物品，另外也可考慮不計成本的贈品活動。注意預算和市場需求，贈品要在能接受的預算內，不可過度贈送贈品而造成營銷困境。

4、網上抽獎促銷 抽獎促銷是網上應用較廣泛的促銷形式之一，是大部分網站樂意采用的促銷方式。抽獎促銷是以一個人或數人獲得超出參加活動成本的獎品為手段進行商品或服務的促銷，網上抽獎活動主要附加于調查、產品銷售、擴大用戶群、慶典、推廣某項活動等。消費者或訪問者通過填寫問卷、注冊、購買產品或參加網上活動等方式獲得抽獎機會。

網上抽獎促銷活動應注意的幾點：a獎品要有誘惑力，可考慮大額超值的產品吸引人們參加；b活動參加方式要簡單化，因為目前上網費偏高，網絡速度不夠快，以及瀏覽者興趣不同等原因，網上抽獎活動要策劃的有趣味性和容易參加。太過復雜和難度太大的活動較難吸引匆匆的訪客；c抽獎結果的公正公平性，由于網絡的虛擬性和參加者的廣泛地域性，對抽獎結果的真實性要有一定的保證，應該及時請公證人員進行全程公證，并及時能過Email、公告等形式向參加者通告活動進度和結果。

5、積分促銷

積分促銷在網絡上的應用比起傳統營銷方式要簡單和易操作。網上積分活動很容易通過編程和數據庫等來實現，并且結果可信度很高，操作起來相對較為簡便。積分促銷一般設置價值較高的獎品，消費者通過多次購買或多次參加某項活動來增加積分以獲得獎品。

積分促銷可以增加上網者訪問網站和參加某項活動的次數；可以增加上網者對網站的忠誠度；可以提商活動的知名度等。

現在不少電子商務網站“發行”的“虛擬貨幣”應該是積分促銷的另一種體現，如8848的“e元”、酷必得的“酷幣”等。網站通過舉辦活動來使會員“掙錢”，同時可以用僅能在網站使用的“虛擬貨幣”來購買本站的商品，實際上是給會員購買者相應的優惠。

6、網上聯合促銷 由不同商家聯合進行的促銷活動稱為聯合促銷，聯合促銷的產品或服務可以起到一定的優勢互補、互相提升自身價值等效應。如果應用得當，聯合促銷可起到相當好的促俏效果，如網絡公司可以和傳統商家聯合，以提供在網絡上無法實現的服務；網上售汽車和潤滑油公司聯合等。

以上六種是網上促銷活動中比較常見又較重要的方式，其他如節假日的促銷、事件促銷等都可從以上幾種促銷方式進行綜合應用。但要想使促 銷活動達到良好的效果，必須事先進行市場分析、競爭對手分析、以及網絡上活動實施的可行性分析，與整體營銷計劃結合，創意地組織實施促銷活動，使促銷活動新奇、富有銷售力和影響力。

5.4.2家樂福的促銷特點

1、宣傳方式：

一般以節假日促銷為主，日常促銷為輔來共同渲染低價、體現低價形象。

（1）節假日促銷：通常以逢中國重大節假日為主題，如：春節、勞動節、中秋節、國慶節等來舉行大型的商品促銷活動，選取百余種商品做特價來帶動消費。

①媒體促銷法：通過電視、廣播、網絡、報紙等來進行不斷宣傳，以此吸引消費者前往購物。但家樂福較少采用此法，一般情況下，只通過報紙、廣播來擴大知名度，起到宣傳目的。

②彩頁促銷法：是家樂福采取的最主要、最普遍、最頻繁的促銷方式，每期都以專題版面的形式介紹促銷主題，呈現種類齊全的特價商品。彩頁多裝訂成冊，一般在14頁——28頁不等，節假日時商品豐富，日常則以生鮮商品、熟食、面包單頁做特價推廣。

③賣場氣氛與環境烘托法：此法是促銷宣傳最有力的催化劑，任何促銷活動都會圍繞主題來策劃整體的賣場布置，如場外超大幅宣傳畫；在此基礎上，個體商品再通過POP、標價牌、掛旗等標識來完全體現。

④類別降價法：是彩頁宣傳的一部分，具體是采取以一個小類類別做全面降價來達到整體價格的下調，例如，紅酒全部打8.5折。該方法于今年運用較多，主要是用于打擊對手的士氣，并充分調動了消費者的購物欲望，效果較單品特價好。

（2）日常促銷：是一種輔助促銷方式，以日常每天為單位，分日期、分時段的通過降低某幾個單品的價格來促進商品的銷售，其方式靈活、快捷，商品變化性強，且便于操作，有較強的吸引作用，容易培養忠誠消費者。例如：生鮮商品，由于其本身所具有的敏感性和與日常生活的貼近性，故多采取這種方法，尤其在夏季，場外經常會將空地變為“瓜田”，十分生動的做起大勢促銷。

2、具體的促銷內容：

（1）彩頁商品：以促銷主題為核心，由相關聯的食品、日用百貨、大、小家電、服裝及其他等共同組成。數量比例一般為：前三類各占1/5，其他占2/5。設計和布局手法均符合家樂福的形象，并時時體現出家樂福的口號：“開心購物家樂福！”商品通過顏色搭配，文字說明、精美圖案的襯托，很能吸引顧客的眼球。

（2）“棒”系列商品：是標志為“低價就是棒”的商品，其特點為：同品價更低、選擇近千種、全年超低價、只在家樂福。帶有該標志的商品有效的突出 了在售商品的價格底線，極高的性價比讓顧客享受到更超值，同時，對于低價形象的樹立起到不斷的鞏固作用。

（3）自有品牌商品：顧名思義就是“家樂福牌”，它是優質低價的完美結合。其特點為：優質保證，實惠超值，選擇豐富、品質監控、精誠合作。這類商品在市場上無可比性，在同類產品中價格相對較低，具有較廣闊的市場與利潤空間，是家樂福打造的又一低價“亮點”。

（4）優惠活動特價商品：是家樂福主動特價，廠家讓利的大優惠商品，通常以兩種方式宣傳商品：一種商品優惠幅度較大，并經常在周末做“震撼特價”，同時舉行現場試吃（飲）依靠人員促銷、廣播宣傳來達到爭相購買、搶購的目的；另一種商品是供貨商支持力度較強，“捆綁裝”或“買**送**”的贈品戰術。

5.5對家樂福營銷策略小結

對家樂福現有策略形態的小結可以通過家樂福與沃爾瑪在中國的競爭態勢對比加以進行： 兩者在市場布局、業態選擇、廣告宣傳、物流采購、政府公關、與供應商的關系等方面的運作有著很大的不同，家樂福雖然在全球來講排在沃爾瑪之后，但在中國卻做到了第一，其成功的關鍵原因在于其鮮明的市場布局策略和富有特色的競爭策略。如首先搶占上海，而不是廣東和北京，最直接的原因就是把總部設在上海，有利于它們全國市場的戰略展開，因為當時上海的 組貨條件、交通運輸條件和市場輻射能力都要比深圳和北京強。又如，家樂福通過各種手段和 工具大肆宣傳，積極營造“天天低價”的氛圍，使家樂福“高品質低價位”的形象深沉扎根于顧客腦海中，穩固并擴大了客戶群，這一點，沃爾瑪相對處于劣勢。因此，與家樂福比較起來，沃爾瑪在中國的發展速度確實是比較慢的。一是兩家的經營方式不是一樣的，沃爾瑪完全以自營為主，而家樂福則巧妙地采取了合資的方式，因此家樂福避開了不少政策障礙；二是沃爾瑪畢竟 是全球零售業的老大，家樂福雖然是第二，但二者并不在一個重量等級上，這在很大程度上造 成了沃爾瑪體制僵硬，為了控制風險，與政府打交道時多較為謹慎，因此批一家開一家，而家 樂福的體制則更為靈活和機動，船小好調頭，甚至善于鉆政府的空子多開店。這可以從家樂福 和沃爾瑪進入成都的時間來看，家樂福 1999 年就開設了第一家店，而沃爾瑪 2006 年才開第一 家店。家樂福為了快于其競爭對手在中國完成戰略布局，時時打破常規和連鎖經營的管理體制，采取了店鋪發展遍地開花各分店自行采購的做法，這雖是一著險棋但為家樂福贏得了發展的時間。

六．小組關注問題探討

我們小組在做家樂福國際市場營銷案例分析過程中，發現一個現象。近年來，家樂福在全球的業務頻頻縮水，目前已退出韓國、俄羅斯和日本等七個國家。家樂福2005年退出日本市場,2006年又發表《家樂福正式確認撤離韓國》的聲明。這個法國最大的國際化零售企業和全球第二大連鎖零售商緣何敗走日韓?

我們小組有通過去研究家樂福在日韓市場的國際營銷環境，戰略，以及策略等，發現日韓的貿易保護政策、成熟的零售市場及家樂福自身對環境的不適應都是導致其經營失敗的重要原因。

對于日韓市場，首先，日韓的民族性比較強，所有家樂福認可不高。其次，日韓民眾對品質要求很高，所有家樂福中低品質低價位的商品很難刺激消費者的購買欲望。再者，由于政府相應工作沒有做好，加之日韓土地緊張，所以在市中心開設商場成本很高，家樂福為了降低成本，于是將店建在城市邊緣。但是韓國民眾認為路程太遠，時間、經濟成本綜合考慮后覺得不合算。其實，只重要的一點，就是家樂福太多自恃，沒有入鄉隨俗，將原有模式完全照搬，最終導致失敗！對于在日本的敗北，主要原因是家樂福沒有很好地提前研究日本銷售渠道的特點，而是照搬了其在國際的一貫模式，導致日本消費者不能習慣這種渠道模式，失去了消費者。所以輸在渠道控制上，更是失敗在市場調研上。日本的分銷渠道很獨特，和世界上大多數國家不一樣。在日本,以前有一種說法就是洗滌用品去家樂福買,食品,肉,魚等新鮮產品去其他超市買.日本人生吃的習慣大家都是知道的,但是可以滿足生吃的產品就一定要新鮮,不然很容易食物中毒.估計這一點,家樂福沒有達到要求吧.另外，購物習慣,歐美人喜歡大包裝,便宜,一買一大堆,夠好幾天的.但是日本人喜歡每天,最多也就每兩天一次的買,尤其是食品.這樣的話,小包裝的貨物才有優勢,郊外的大型店的價格優勢也就不存在了.因此，家樂福的案例告訴我們市場調研的重要性。

這個失敗的國際營銷案例讓我們看到跨國公司雖然實力雄厚并非無懈可擊,如果我們完善法律法規、成立供應商聯盟、提高零售商競爭力,就有可能重新收回被跨國企業搶占的市場。

七．參考文獻

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[11] http://wenku.baidu.com/view/a3a6104369eae009581becaa.html 全球五百強之一 家樂福

第二篇：市場營銷案例-家樂福

家樂福敗走香港

繼1997年底八佰伴及1998年中大丸百貨公司在香港相繼停業后，2000年9月18日，世界第二大超市集團“家樂福”位于香港杏花村、荃灣、屯門及元朗的4所大型超市全部停業，撤離香港。法資家樂福集團，在全球共有5200多間分店，遍布26個國家及地區，全球的年銷售額達363億美元，盈利達7.6億美元，員工逾24萬人。家樂福在我國的臺灣、深圳、北京、上海的大型連鎖超市，生意均蒸蒸日上，為何獨獨兵敗香港?家樂福聲明其停業原因，是由于香港市場競爭激烈，又難以在香港覓得合適的地方開辦大型超級市場，短期內難以在市場爭取到足夠占有率。家樂福倒閉的責任可從兩個方面來分析：

第一，家樂福的“一站式購物”（讓顧客一次購足所需物品）不適合香港地窄人稠的購物環境。家樂福的購物理念建基于地方寬敞，與香港寸土寸金的社會環境背道而馳，顯然資源運用不當。這一點反映了家樂福在適應香港社會環境方面的不足和欠缺。

第二，家樂福在香港沒有物業，而本身需要數萬至10萬平米的面積經營，背負龐大租金的包袱，同時受租約限制，做成聲勢時租約已滿，競 爭對手覦它的鋪位，會以更高租金奪取；家樂福原先的優勢是貨品包羅萬象，但對手迅速模仿，這項優勢也逐漸失去。除了已開的4間分店外，家樂福還在將軍澳新都城和馬鞍山新港城中心租用了逾30萬平方英尺的樓面，卻一直未能開業，這也給它帶來沉重的經濟負擔。

第三，家樂福在臺灣有20家分店，能夠形成配送規模，但在香港只有4家分店，直接導致配送的成本相對高昂。在進軍香港期間，它還與供貨商發生了一些爭執，幾乎訴諸法律。

二、從外部來看

第一是在1996年它進軍香港的時候，正好遇上香港歷史上租金最貴時期，經營成本高昂，這對于以低價取勝的家樂福來說．是一個沉重的壓力．并且在這期間又不幸遭遇亞洲金融風暴，香港經濟也大受打擊，家樂福受這幾年通貨緊縮影響，一直無盈利。

第二是由于香港本地超市集團百佳、惠康、華潤、蘋果速銷等掀起的減價戰，給家樂福的經營以重創。作為國際知名的超市集團，家樂福設有主動參加這場長達兩年的減價大戰，但幾家本地超市集團的競相削價，終于使家樂福難以承受，在進軍香港的中途鎩羽而歸。

[案例思考]

1、請用營銷環境分析的基本觀點對家樂福敗走香港進行分析？

2、假如家樂福要進入大連零售市場（例如大連目前沒有家樂福），請你對其做一個SWOT分析及對策研究。

第三篇：最新家樂福大型超級市場營銷策略研究論文

摘 要

本文以家樂福大型連鎖超級市場和中國北京物美超市的對比為研究對象。文章在闡述國內外大型超級市場的產生、特征、發展歷程和發展趨勢的基礎上，運用市場營銷的基本理論對家樂福大型超級市場和物美超市現有的市場營銷環境進行分析，通過自身的體會結合物美的實際情況進行全方面的剖析，并且對家樂福大型連鎖超級市場和物美大賣場進行SWOT分析，明確優勢和劣勢，面臨的機遇和威脅;通過運用STP理論分析確定家樂福和物美的目標市場和市場定位，從而分析家樂福大型連鎖超級市場和物美的營銷策略。最后，文章對物美的進一步發展提出了幾條建議，希望對我國民族零售業的健康快速發展有所裨益。

關鍵詞 家樂福 物美大賣場 大型超級市場 營銷策略

I

II

目 錄

摘 要...........................................................I 第1章 緒 論....................................................1 1.1 課題背景.....................................................1 1.2 本課題國內外研究現狀.........................................1 1.2.1國內研究現狀..............................................1 1.2.2國外研究狀況..............................................2 1.3 本文主要研究內容.............................................3 第2章 大型超級市場概述..........................................4 2.1 大型超級市場的概念與特征.....................................4 2.1.1大型超級市場的概念........................................4 2.1.2大型超級市場的基本特征....................................4 2.2 大型超級市場的產生、發展歷程及發展趨勢.......................5 2.2.1國外大型超級市場的產生與發展歷程..........................5 2.2.2國內大型超級市場的產生與發展歷程..........................5 2.2.3大型超級市場的發展趨勢....................................6 第3章 家樂福市場營銷環境分析....................................8 3.1 宏觀環境分析.................................................8 3.1.1經濟環境分析..............................................8 3.1.2政治法律環境分析..........................................8 3.2 家樂福內部環境分析...........................................9 3.2.1家樂福簡介................................................9 3.2.2家樂福在中國的發展........................................9 第4章 家樂福超市營銷戰略分析...................................11 4.1 家樂福超市SWOT分析.........................................11 4.1.1優勢分析.................................................11 4.1.2劣勢分析.................................................11 4.1.3機會分析.................................................12 4.2 STP戰略分析.................................................12 4.2.1市場細分和目標市場選擇...................................12 4.2.2市場定位.................................................13

I

第5章 家樂福營銷組合策略分析...................................14 5.1 產品策略分析................................................14 5.1.1產品組合.................................................14 5.1.2產品采購.................................................14 5.2價格策略分析.................................................15 5.3地點策略分析.................................................16 5.4促銷策略分析.................................................16 5.4.1家樂福的促銷方式.........................................16 5.4.2具體的促銷內容...........................................17 結 論..........................................................18 參考文獻........................................................19

II

第1章 緒 論

1.1 課題背景

成立于1959年的法國家樂福集團是大型超級市場(Hyper-market)概念的創 始者。家樂福集團在全球30多個國家運營1萬多家零售商店，2004年集團稅 后銷售額增至726.68以歐元，員工總數超過40萬人。在全球零售行業中國際 化程度排名第一(即所投資國家和地區的數量為第一)，綜合實力排名第二位(即 年銷售收入)。2005年家樂福集團在《財富》500強企業中排名第22位。

家樂福公司于1995年進入中國市場，最早在北京和上海開設了當時規模最 大的大賣場，其“開心購物家樂福”和“一站式購物”等先進經營理念得到了廣大消費者的青睞。10年來，家樂福一直保持在華外資零售企業的領先地位，帶動了中國的現代零售業的發展。目前，家樂福在中國26個城市相繼開設了60 多家商店，擁有員工3萬多人。

家樂福在上海設立了全球采購中國總部，在中國的10個城市成立了全球采 購區域代表處，專門采購當地產品出口到海外的連鎖店銷售。家樂福中國公司經 營的商品95%來自本地。2004年，家樂福采購出口額達到32.35億美元。

家樂福中國具有重要的研究價值，家樂福的發展形態、經營手法、擴張模 式，以及全球戰略布局、業態組合、工商關系，甚至獨特的政府公關技巧對于中國本土的企業而言都具有良好的借鑒意義。當然，另外一面，家樂福中國也同樣存在諸多問題和改良空間。

1.2 本課題國內外研究現狀

1.2.1國內研究現狀

據法國《回聲報》5月29報道，全球第二大零售集團家樂福欲加速在中國的發展，該集團計劃2006年在全球新開100家大型超市，其中20家將設在中國。

《回聲報》援引家樂福監督委員會主席呂克·萬德維爾德的話說，雖然家樂 福在中國市場的銷售額目前只占其全球總銷售額的2％，但中國因擁有13億消

費者而始終是家樂福最優先考慮的市場。

家樂福首席執行官路易斯·杜蘭則表示，2005內該集團不僅要在中國新開 20家大型超市，還計劃新開70家DIA折扣店。他透露，家樂福的目標是10年內在中國開設的商店數相當于其用30年時間在西班牙或巴西所開設的商店數。《回聲報》還援引家樂福中國區總裁讓—呂克·謝羅的話說，家樂福目前還有意對中國市場上的一些競爭對手實施收購，以擴展自身的銷售網絡。

據《回聲報》統計，截至2005年底，家樂福集團在中國擁有69家大型 超市和230家DIA店，已成為中國市場上第一大外資零售集團。

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1.2.2國外研究狀況

據《華爾街日報》報道，全球超市連鎖巨頭法國家樂福集團首席執行官杜蘭日前宣布：如果家樂福無法在海外市場進入前三甲，該公司就會考慮全身退出。

分析人士認為，家樂福此次“撤退”表明它將改變過去幾年偏重海外市場的經營戰略，轉而集中力量鞏固法國國內市場。但也有業內人士指出，由于本國的業績低迷而正在推進事業重整，家樂福今后在亞洲的方針是將經營的重心集中到市場有望快速擴大的中國。

家樂福在中國頗受歡迎。1995年，法國家樂福連鎖超市有限公司在北京開設第一家合資超市“創益佳超市”，自此拉開了家樂福布局中國的帷幕。

至今，家樂福已經在中國內地的24個城市建立了57家家樂福店。根據商務部2月5日公布的商業連鎖企業排名，家樂福位列第5，在外資零售中居于首位。家樂福總部不久前曾表示，2007年計劃在北京、上海、廣州和深圳四大城市各新開12家大賣場，在其他一些大城市分別新開6到8家左右的大賣場。

業內人士認為，國際零售巨頭之所以熱衷于在中國擴張，一方面是因為中國零售市場正在迅速地成長，2003年中國零售市場潛力為2420億美元；另一方面，是因為根據中國加入世貿時的承諾，外商零售企業已從2002年12月11日開始，在中國任何一座城市開設獨資店鋪。同時，中國個人收入的增長，將會刺激顧客在電器連鎖店和超市連鎖店的支出，從而增加兩種連鎖店的利潤。

1.3 本文主要研究內容

本文以家樂福大型連鎖超級市場為研究對象，從國內外大型超級市場的產生、特征、發展歷程和發展趨勢入手，明確了主要研究對象及概念。通過市場營銷基本理論的運用，對家樂福大型超級市場現有的市場營銷環境，包括經濟環境、政治法律環境和技術環境進行詳細分析，從中發現企業面臨的機會與風險，并通過對其內部條件的研究，了解企業所采取的市場營銷戰略，它們是做好企業營銷工作的重要前提和保證。

本文運用STP理論分析家樂福大型超級市場的目標市場和市場定位，從而得出家樂福大型連鎖超級市場的目標市場是為大中型城市，目標顧客是中產階級家庭中注重商品和服務價值的家庭主婦。而家樂福定位點是超低價格和為讓顧客獲得更大的價值，實現“開心購物家樂福”的目的。

本文通過對家樂福營銷組合策略的分析，從而得出家樂福的主要采取品種繁多產品的產品策略、超低售價的價格策略、市區商業中心選址的地點策略和多品種多方式的促銷策略。

本文通過以上的分析過程，對家樂福的營銷現狀有了較明確的剖析，希望對家樂福的發展與中國零售業的發展有所裨益。

第2章 大型超級市場概述

2.1 大型超級市場的概念與特征

2.1.1大型超級市場的概念

大型超級市場是超級市場的再發展和再創造，相比超級市場，它除了營業面積擴大了很多以外，商品種類也增加了很多，增加了生鮮及現場制作品等。大型超級市場是目前國內零售企業與外資零售企業競爭的焦點，這一類零售企業也使目前國內發展最快的業態之一，它較大和舒適的營業環境，齊全的商品種類，受到廣大消費者的青睞。

大型超級市場是現代零售業的主要經營業態之一，它的發展是與連鎖經營方式的發展緊密聯系的。大型超級市場的連鎖經營既包含了連鎖經營的優越性，也完全繼承和發揚了超級市場的優越性:如實行自助服務與集中結算的銷售方式，這對傳統的柜臺式銷售是一次革命性突破，既節約了成本，又能向消費者提供標準化的商品和服務:又如大型超級市場具有營業空間利用率較高的優點，相對于傳統的封閉式柜臺和貨架，商品出樣率提高了30%到50%，投放量可提高20%左右等等。總而言之，大型超級市場業態與連鎖經營方式相結合所帶來的優越性使連鎖超市這種新型業態具備了成為規模性現代化產業的條件與可能。

2.1.2大型超級市場的基本特征

大型超級市場通常將店址選在市區商業中心、城郊結合部、交通要道及大型居住區內。大型超級市場一般的價格政策和價格形象是最優的品質和價格，主要以天天平價吸引顧客。大型超級市場出租場地給商品品項相關聯的供應商，以降低經營成本，化解由于選址的中心城區化所帶來的經營壓力。

大型超級市場有價格優勢，既打壓了傳統的百貨商店，同時又擠壓了中國剛 剛發展起來的綜合度較差的中小型超級市場。另外，銷售方式和經營方式的革命性，自助式的銷售方式及連鎖化經營，特別是大型超級市場以低廉的價格使消費者得到切實的利益，使大型超級市場具有新生業態的強大生命力。

2.2 大型超級市場的產生、發展歷程及發展趨勢

2.2.1國外大型超級市場的產生與發展歷程

(一)國外大型超級市場的產生

1903年，美國人邁克.庫倫(Michael Cullen)在紐約牙買加皇后區創辦了世界上第一家超級市場。當時，正值美國經濟大蕭條時期，超級市場一經產生，就以其銷售價格低、經營品種多、營業面積大、選購商品方便而贏得了消費者的青睞。1932年，美國的超級市場發展到30多家，1939年達到5000多家，這時，連鎖店很快同超級市場相結合，形成了遍布各地區的各行業的連鎖超級市場、連鎖超級商店和連鎖超級商場，兩者如同一對天然的盟友，攜手共同發展。1941年美國的超級市場達到8000多家。

第二次世界大戰后，超級市場數量贈加，規模擴大，發展更加迅速。美國超級市場的食品年銷售額已占到美國食品年銷售額的76%。1968年，美國超級市場達到33900家，1980年達到37000家，超級市場的年銷售額占美國年零售總額的18%。1984年，美國超級市場的店數下降至26947家，但仍占食品雜貨店總數的16.4%，銷售總額仍占食品銷售總額的75%。現在，超級市場已遍布于美國的各大中小城市和鄉鎮。

(二)國外大型超級市場的發展歷程

大型超級市場是在超級市場的基礎上發展起來的，是超級市場在不斷變化發展的社會經濟環境中謀求生存的新發展形式。

大型超級市場的發展可以分為以下幾個階段: 1.經營商品由食品走向綜合性日用品； 2.規模由小店鋪到大市場； 3.服務由單一向多元化發展。

2.2.2國內大型超級市場的產生與發展歷程

在我國，零售業的主要經營形式也在跟隨世界的腳步，步入了大型超級市場的競爭時代。雖然這種以連鎖經營的超級市場在國內還是一種新興業態，但其來 5

勢兇猛的競爭實力不容小視。沿海發達地區是中國超級市場的最早發源地，并逐步向中西部延伸，由大城市向中小城市以及鄉鎮擴散。作為一種新興的零售業態，大型超級市場在中國的發展時間還很短，但發展速度卻是全世界最快的。

中國內地于20世紀80年代初引進了超級市場這一先進的零售經營方式。1918年上半年，廣州友誼商店開辦了中國內地第一家超級市場20世紀80年代后期，隨著國民經濟的持續高速，居民收入水平有了較大幅度的提高，我國消費品行業出現了大規模的買方市場，縱觀經營出色的大型超級市場，可以發現許多的共同點，這些經驗是值得去學習和吸取的，同時也為我國民族零售產業的發展提供了有益的借鑒。總結我國大型超級

市場的發展歷程，有以下經驗可供吸取: 1.大型超級市場的迅速發展要以經濟高速增長和居民收入、消費水平的普遍提高為基礎。我國在發展大型超級市場時，必須注意這兩個條件，要考慮各地不同的經濟發展水平和收入水平，要搞循序漸進的推進程序，而不能一視同仁；

2.大型超級市場的目標消費者是城市居民，他們是形成超市規模銷售額的基礎。大型超級市場的發展空間應該在居民居住區，特別是缺乏商業網點的區民區；

3.大型超級市場必須走連鎖化經營道路，才能發揮規模采購、規模配送、規模銷售的優勢，也才能實現規模經濟效益，為低價格營銷策略奠定實施基礎；

2.2.3大型超級市場的發展趨勢

隨著經濟的不斷發展以及競爭的日漸加劇，它們不停地調整與磨合，最終表現出一定的規律性發展趨勢。

根據國內外大型超級市場發展情況，可歸納出以下幾點規律性的發展趨勢: 1.國際化

隨著商品流通和生產的國際化，消費者不僅僅滿足于本國商業的商品及服務供給，對具有異國文化的商業服務也產生廣泛需求。

2.規模化

隨著零售企業的大型化，西方零售業的組織結構呈集中化趨勢。集中化意味著巨型化、規模化，以達到規模效益。大型商業企業尤其是大型超級市場，可以

集中批量采購，從供方得到價格優惠。

3.高科技的廣泛應用

在大型超級市場經營管理中大量應用現代科技有利于提高其競爭優勢，是流通產業現代化的必然之路。

4.發展自有品牌

隨著大型超級市場開發設計功能的健全與配送功能的形成，工商結合的形式也發生了根本變化。最有代表性的表現就是大型超級市場自有品牌的發展。

5.統一采購配送

零售商業的物流組織由批零分開向批零一體化、生產加工銷售一體化、高度組織化轉變。商品配送中心實際上起到了批發零售、商流物流結合為一體的新型商業的核心作用。

6.增加顧客服務項目

除購物外，另外大型超級市場內還提供銀行存款、信用卡支付、就餐、娛樂、體息室等服務。帶小孩的顧客甚至還可以將小孩安置在店內的臨時托兒所。

第3章 家樂福市場營銷環境分析

市場營銷環境是指影響企業市場營銷活動的各種外部力量，它是企業不能控制的，它既能夠給企業帶來機會，也會給企業造成威脅。

3.1 宏觀環境分析

3.1.1經濟環境分析

經濟環境是指企業的經營活動所面臨的社會經濟條件及其運行情況和發展趨勢。同時經濟環境也是企業生存和發展的最基本環境，因此，企業必須分析和研究其所處的經濟環境，充分利用經濟環境中的有利因素，規避風險和威脅。

隨著全球經濟一體化和科技進步日益加速，我國零售業態呈現多元化發展的態勢。根據第一次全國經濟普查資料，2004年末，我國零售業共有法人企業35.3萬個，其中內資企業占99.5%，外資企業占0.5%。從經營業態看，在綜合零售中，百貨商店占39.3%，超級市場占14.8%，其他綜合零售占45.9%，徹底改變了過去經營模式比較單一的狀況，形成了多層次、開放式的業態競爭發展新格局。

我國的各行各業的迅速發展，將不斷出現新的商機與利潤增長點。零售業也必將在這種大趨勢下出現新一輪的快速成長，而對于身處其中的外資公司更將是發展迅速，在這樣的大好形勢下，憑借他們先進的管理理念與資本運作能力，成功開拓新的市場空間，在中國市場大顯身手是很有可能的。

3.1.2政治法律環境分析

政治法律環境指企業市場營銷活動的外部政治形勢、狀況以及國家方針政策的變化對市場營銷活動帶來的或可能帶來的影響。在任何社會制度下，企業都是在一定的政治法律環境下運行的，因而企業營銷活動必然要受到政治法律因素的規范、強制和約束。

在大型超級市場經營管理中大量應用現代科技有利于提高其競爭優勢。現代零售業應用的高新技術，主要有以下幾方面: 1.信息、通訊、情報處理技術。其最主要的部分是MIS，它是改善信息收集

與分析方式的以計算機為基礎的系統，其產品是一系列計算機處理過的報告，目的是使企業總部立刻找到問題答案；

2.物流系統機電一體化技術。現代化的配送中心有現代化的分檢技術、傳輸技術、堆碼技術，形成高效率的現代化配送技術組合；

3.自動傳感技術。如監控、攝像、報警系統，普遍應用了現代最新科技成果；

3.2 家樂福內部環境分析

3.2.1家樂福簡介

成立于1599年的法國家樂福集團，總部設在巴黎近郊。經過40 多年的發展，目前已擁有連鎖超市9500多家，分布于世界26個國家和地區，員工總數超過40萬人，年銷售額突破600億美元。在全球零售行業中國際化程度排名第一，綜合實力排名第二位，成為僅次于沃爾瑪的全球第二大零售商。

家樂福的經營理念是以低廉的價格、卓越的顧客服務和舒適的購物環境為廣大消費者提供日常生活所需的各類消費品。商場實行自助式服務，免費停車，超低售價，高效率購物等一系列服務。而且其“開心購物家樂福”和“一站式購物” 等先進經營理念也得到廣大消費者的青睞。所以說，家樂福發展和服務的根本是更好地滿足和順應消費者的購物需求，讓利消費者，并將其先進的營業設備和全新的零售經營理念引入世界各地，積極改善人們的消費素質和生活水準，刺激消費需求，促進和推動著當地經濟的發展。

3.2.2家樂福在中國的發展

1995年，家樂福成功地開設了當時中國規模最大的大型超級市場，并且，家樂福一直保持在華外資零售企業的領先地位，帶動了中國的現代零售業的發展。截止到2003年，家樂福在中國26個城市相繼開設了60多家商店，擁有員工3萬多人。

另外家樂福在上海設立了全球采購中國總部，在中國的10個城市成立了全球采購區域代表處，專門采購當地產品出口到海外的連鎖店銷售。

家樂福中國公司經營的商品95%來自本地.2004年，家樂福采購出口額達到

32.35億美元。家樂福不僅在納稅方面為國家及地方經濟作貢獻，而且經過多年的經營，家樂福還為中國帶來了現代大型超級市場經營管理的技能和經驗，并對商品采購與管理、營銷管理、資產管理、人力資源開發和財務管理等各方面實現現代化和本地化，為當地經濟發展做出了積極地貢獻。目前，家樂福的中國籍大賣場總經理以上管理人員人數已占總數的40%，且比例逐年提高。

作為中國社會的一員，家樂福還積極參與社區活動和公益事業，以多種形式向受災地區、希望學校、社會福利機構捐物捐資;積極參與北京申奧等活動:支持中國的環保事業，并積極促進中國有機農場的建設.家樂福在中國連續兩年獲得在華外資企業最佳“光明公益獎氣”。

第4章 家樂福超市營銷戰略分析

4.1 家樂福超市SWOT分析

4.1.1優勢分析

1．家樂福在許多地區作為大型連鎖超市的先發者開設新店，獲得了先發者利益。先發者作為市場的最初參與者，相對于后發者來說，能掌握更多差異化優勢和更多的機會。先發者的規模往往比后發者大，這樣先發者通過規模經濟，就可以獲得商品原價率和銷售管理費用的優越性。

2．家樂福公司內部富有戰略構想力的企業家精神、高超的政治交涉力和戰略地位，有效地利用了其在各地市場中的壟斷地位及世界零售業中地位所產生的期待購買量，這使得商店的數量急速擴展；

3．家樂福的超大規模是其區別于傳統零售業的重要特征之一，家樂福卻認為大規模自有大規模的優勢;大規模銷售可以讓商家從大規模采購中享受優惠的價格折扣，從而降低進貨成本。

4．家樂福的本地化策略是其為了快于其他競爭對手占領中國市場，打破了常規集中采購的管理體制，賦予各門店一部分權力，使每家店面都擁有部分采購和銷售體系，這樣而來物流的成本就很低，這為家樂福贏得了發展的時間；

4.1.2劣勢分析

1．質量管理存在漏洞

當今社會，現代企業不再僅僅是單純的經濟單位，而是處于眾多力量相互聯系的巨大網絡之中.家樂福的“問題豬排”、假LV包、杭州假茅臺酒等商品質量問題，引起了大家對于商品質量問題的廣泛關注。

2.向供應商收取高額入場費

家樂福的入場費策略，即家樂福所說的“向上游供應商要利益”。通常一家企業想進入家樂福的渠道，大致需要交納6大門類的費用，包括特色促銷活動、店內旺銷位置優先進入權，進入商店的特權、良好營銷環境的優先進入權、節假 11

日、開發市場份額等。經推算，各項進場費用最高可達到供貨商在家樂福實現營業的36%左右。依靠這樣的供應策略，家樂福在世界各地都能以最低廉的價格進貨，并且避免了長距離運輸的費用和風險。但是，這一戰略在中國似乎越來越行不通。

4.1.3機會分析

營銷機會存在于一個公司通過滿足購買者需要并能夠盈利的某一領域里，營銷機會是以多種形式存在的。

1．中國大幅度放寬對外資進入中國的限制，在中國的批發、零售業中，已于2004年12月1日取消了對外資取消了外資出資比例、設店數量和設店地區的限制，這為家樂福進一步發展擴張提供了良好的外部環境；

2．城市居民收入和消費品支出增加，為家樂福的經營提供了發展的可能性。但是長期來看，我國城市居民的消費規模將保持增長趨勢，居民的消費結構己經升級為發展性消費為主的階段，發展的空間很大。預計未來20年內城鄉居民消費需求將繼續增長，對經濟的貢獻仍會增大。

4.2 STP戰略分析

STP戰略分析(Segmentation，Targeting，and Positioning)起初用于產品的營銷活動，后來拓展至包括零售行業在內的諸多領域。STP衛戰略是零售公司整體營銷活動的重要組成部分，顧客喜歡的正是零售公司提供的特殊定位。零售公司也經歷了傳播定位、產品定位，再到營銷要素組合定位的過程。對很多未能實現差異化戰略的零售公司來說，定位的簡單概念化是重要原因之一。因此，零售公司需要解決定位的選擇和如何實現定位的問題。零售公司的市場定位戰略是非常重要的，市場定位不清或缺乏可行性會使零售店經營陷入混亂，從而影響其市場表現。

4.2.1市場細分和目標市場選擇

家樂福大型超級市場的目標市場鎖定為大中型城市的中產階級家庭。家樂福

公司在進入中國所作的分析報告中指出，中國今天高收入階層的消費結構類似于法國20世紀60年代，中國最大的消費群體是新生的中產階級，人數大約為1.5億，年收入在1500-3000美元之間，容易接受新產品，這是家樂福發展的顧客基礎。家樂福大型超市的目標顧客大多為注重商品和服務價值的家庭主婦，她們不僅關注價格，更關注性能價格比.”

4.2.2市場定位

家樂福制定的宣傳口號是“開心購物家樂福”，確定的經營理念是:一次購足、超低售價、貨品新鮮、自選購物和免費停車。這五個理念中真正比較優勢的是超低價格和貨品新鮮的集合，其它因素是大型超市的共同特征，所以本文推論家樂福確定的定位點是超低價格和為讓顧客獲得更大的價值，實現“開心購物家樂福”的目的。

第5章 家樂福營銷組合策略分析

5.1 產品策略分析

產品是指能夠提供給市場用來滿足人們某種需要和欲望的任何東西，包括有形產也包括無形服務。本文主要從有形產品入手來研究分析家樂福的產品策略。

5.1.1產品組合

產品組合是一個特定銷售者授予購買者的一組產品，它包括所有的產品線和產品項目。

“一次購足”是家樂福大型超級市場的經營理念之一，只有高效的產品組合才讓廣大消費者有更廣闊的挑選空間，有了“一次購足”的可能。無論在家樂福的任何分店，都能看到規模不小的集飲食、休閑、娛樂、服務、購物為一體的商業圈、快餐店、理發店、游戲場，在國外甚至還有賭博場。同時備有臨時托兒所，膠卷沖洗店，提供銀行存款和信用卡支付等一系列服務。

同時，家樂福還積極開發自有品牌，來豐富自己的產品組合系列，家樂福的自有品牌是一種由家樂福自己從設計、開發、原料選取、加工、以及到經銷全過程控制的產品，主要包括食品、雜貨、日用百貨以及服裝等四大類幾百種自有品牌。就是“想盡一切辦法讓顧客輕松找到便宜貨”。

5.1.2產品采購

1.家樂福的采購網絡

家樂福集團為了向消費者提供質優價廉的商品，建立了全球性的采購網絡。家樂福全球采購中國總部于2002年9月1日正式落戶上海，負責在中國境內尋找有實力的供應商，在互相交換新技術、市場趨勢和商業信息的基礎上，幫助中國企業按國際市場需求和標準開發產品，推動中國產品納入家樂福全球銷售網絡。在過去的數年中，家樂福在中國的采購業務增長迅速。活躍在中國的家樂福采購專家們，憑借豐富的產品知識、專業的供應鏈管理經驗，以及最新的國際市場信息，尋找并培養有國際競爭能力的中國供應商，將越來越多的“中國制造”

納入分布于全球的家樂福大型超級市場中。

2.家樂福的本地化策略

分析家樂福的產品策略，就不能不談它的本地化策略。家樂福每進入一個新地方，所做的第一件事就是仔細調查其他商店里有哪些本地產品出售，哪些產品的流通量很大，然后再去與各類供應商談判，決定哪些產品應在將來的家樂福店里出現。

最簡單有效的方法是從當地組織采購本地人熟悉的產品。像家樂福這樣，保持配送中心發展速度稍滯后于店鋪的發展速度，使配送中心的成本始終處于店鋪營業總額可以消化的范圍內，從而確保企業在贏利中快速成長。家樂福是在分店數發展到一定階段后，再采取整合供應商物流系統的方法來解決商品配送問題，進一步節約運營成本。

5.2價格策略分析

價格是影響消費者購買行為的重要因素，因而作為大型超級市場與顧客交易的基本手段之一，商品價格與利潤直接相關。

超低價策略一直是家樂福賴以生存的法寶。家樂福始終有10%左右的低價商品，然而這些商品卻帶動了其他90%的正常價格商品的銷售。

家樂福之所以能保證超低價策略的實行，主要得益于以下幾個原因: 1.大規模經營

作為大賣場業態的創始者，家樂福采取大規模經營方式，每個大賣場的面積在5000平方米以上，品項在15000種以上，在這個區間內容易達成規模效應，其商品定價毛利率較高，在14%-25%之間，所以在達到毛利率之前，家樂福的降價空間與同行業其他零售商相比要大，這是家樂福低價策略的保障。

2.繁華的商業環境

家樂福的大型超級市場一般都是在人口密集、目標客戶消費水平較高的商業繁華區，這就為其極低售價策略提供了充分的施展空間。

3.開發自有品牌

為了實現低價策略，家樂福努力減少流通環節，降低經營成本。4.本土化采購

家樂福在選擇商品時一向傾向于本地化，將一部分權力交給分店，所選擇的商品會根據不同國家或者地區的風俗習慣、消費心理的不同而相應作出調整。這樣，一方面使門店里的商品更能符合消費者的需求，同時由于是本地采購，可以由供應商實現配送，節省了配送運輸費用，最終為低價策略的實現打好了基礎。

5.3地點策略分析

家樂福在選址方面，主要考慮以下幾方面因素:(一)當地的人口規模和經濟發展水平

家樂福在中國主要開設的是大型超級市場，為保證大型超級市場的吞吐量，家樂福首先把發展目標鎖定在人口密度高、消費能力強的大中城市，農村地區目前還不在家樂福的考慮范圍。

(二)周邊的競爭情況

家樂福在開業前就把其他商店的劣勢了解清楚，以打分的方法發現它們的不足之處，比如環境是否清潔，哪類產品的價格比較高，生鮮產品的新鮮程度如何，然后依據這種精確的調研結果制訂自己的競爭戰略。

5.4促銷策略分析

5.4.1家樂福的促銷方式

一般以節假日促銷為主，日常促銷為輔來體現低價形象。

1.貨架堆頭促銷。在正常的貨架兩頭有專門為促銷產品陳列的M架，每檔期分擺不同的促銷產品。促銷堆頭主要有四種:端頭貨架、地堆、紅房子(正常貨架的中間區域)和區域集中促銷；

2.節假日促銷:通常以中國重大節假日為主題，如:春節、勞動節、中秋節、國慶節等來舉行大型的商品促銷活動，選取百余種商品做特價來帶動消費；

3.日常促銷:是一種輔助促銷方式，以日常每天為單位，分日期、分時段的通過降低某幾個單品的價格來促進商品的銷售，其方式靈活、快捷，商品變化性強，且便于操作，有較強的吸引作用，容易培養忠誠消費者。例如:生鮮商品，由于其本身所具有的敏感性和與日常生活的貼近性，故多采取這種方法；

4.中心主題促銷:家樂福經常利用各種節假日、不同的季節或某一事件為主題開展促銷；

5.4.2具體的促銷內容

1.“棒”系列商品:是標志為“低價就是棒”的商品，其特點為:選擇多、超低價。帶有該標志的商品有效的突出了在售商品的價格底線，極高的性價比讓顧客享受到更超值的享受，同時對于低價形象的樹立起到不斷鞏固的作用。自從家樂福推出“棒”系列產品以來，一走進家樂福賣場，那些紅色醒目的或大或小“棒”字紙牌就成了家樂福為顧客準備的醒目的指示牌；

2.自有品牌商品:顧名思義就是“家樂福牌，它是優質低價的完美結合。其特點為:優質保證，實惠超值，選擇豐富、品質監控、精誠合作。這類商品在市場上無可比性，在同類產品中價格相對較低，具有較廣闊的市場與利潤空間，是家樂福打造的又一低價“亮點”；

3.優惠活動特價商品:是家樂福主動特價，廠家讓利的大優惠商品，通常以兩種方式宣傳商品:一種商品優惠幅度較大，并經常在周末做“震撼特價”;另一種商品是供貨商支持力度較強，“捆綁裝”或“買.送.”的贈品戰術。

結 論

本文以家樂福大型連鎖超級市場為研究對象，從國內外大型超級市場的產生、特征、發展歷程和發展趨勢入手，明確了主要研究對象及概念。通過市場營銷基本理論的運用，對家樂福大型超級市場現有的市場營銷環境，包括經濟環境、政治法律環境和技術環境進行詳細分析，從中發現企業面臨的機會與風險，并通過對其內部條件的研究，了解企業所采取的市場營銷戰略，它們是做好企業營銷工作的重要前提和保證。

本文通過SW0T分析，明確得出家樂福的優勢有大規模經營、本地化策略、商品種類多樣化以及良好的購物環境;而家樂福的劣勢是其產品管理存在問題，致使其出現一些質量有瑕疵產品，這令消費者對其頗有微詞。而家樂福長期向供應商收取高額入場費也令供應商苦不堪言，長此以往，家樂福將大量流失消費者和供應商，這是家樂福目前魚待解決的問題。家樂福面臨的機遇是國內經濟和零售業的迅速發展、2004年我國大幅度放寬了對外資進入中國的限度、中國城市居民收入和消費品支出的增加，以上條件都為家樂福的發展提供了良好的外部環境;而家樂福面臨的威脅則是隨著中國零售業的放開，大量外資大型超級市場大量涌入中國，這為家樂福帶來了強有力的競爭者;而長期向供應商收取高額入場費也使家樂福與供應商的關系趨于緊張，有流失供應商的可能。明確家樂福的優勢和劣勢、面臨的機會和威脅，有利于確定企業的發展方向及競爭優勢。

本文通過對家樂福營銷組合策略的分析，從而得出家樂福的主要采取品種繁多產品的產品策略、超低售價的價格策略、市區商業中心選址的地點策略和多品種多方式的促銷策略。

本文通過以上的分析過程，對家樂福的營銷現狀有了較明確的剖析，希望對家樂福的發展與中國零售業的發展有所裨益。

參考文獻

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第四篇：案例分析報告--家樂福

MBA課堂討論分析報告

店址的選擇——家樂福店址選擇的探索

案例分析

課 程 名 稱 營銷管理 任 課 教 師 寧德煌 教授

MBA2016級秋季（4）班

第1小組成員 齊文 20162209145

王發翔 20162209181 劉煒 20162209099 高偉 20162209112 李劍虹 20162209105

目錄

一、案例背景

二、家樂福與沃爾瑪的選址布局策略

三、家樂福選擇店址的準則對我國零售企業營銷的啟示

案例摘要：家樂福即Carrefour，在法文的意思是指十字路口，而它的選址也不折不扣地體現這一標準——幾乎所有的店都開在了十字路口。它的選址布局策略是一線城市、黃金地段、容易到達，方便停車以及嚴格的市場調研。相比老對手沃爾瑪偏遠城郊結合部以及社區之中的選址策略，家樂福的選址對中國市場來說更具有競爭性。因此，很有必要剖析家樂福的選址策略，以及由此帶給我國零售企業營銷的啟示。

關鍵詞：一線城市 繁華商圈 便捷

一.案例背景

沃爾瑪：

沃爾瑪公司由美國零售業的傳奇人物山姆?沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經過四十多年的發展，沃爾瑪公司已經成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售商。目前，沃爾瑪在全球15個國家開設了超過8,000家商場，下設53個品牌，員工總數210多萬人，每周光臨沃爾瑪的顧客2億人次。沃爾瑪1996年進入中國，在深圳開設了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店。沃爾瑪全球采購中心總部于2002年在深圳設立。經過十三年的發展，目前沃爾瑪已經在中國經營多種業態，包括購物廣場、山姆會員商店、社區店,已經在全國20多個省的90多個城市開設了超過180家商場。沃爾瑪至今在華創造了超過50,000個就業機會。作為一個出色的企業公民，沃爾瑪自進入中國就積極開展社區服務和慈善公益活動，十三年累計向各種慈善公益事業捐獻了近6,000萬元的物品和資金，員工累積投入約18萬個工時。沃爾瑪十分重視環境保護和可持續發展，并把環保360的理念融入到沃爾瑪日常工作的每一個環節，同時沃爾瑪也鼓勵合作伙伴成為沃爾瑪環保360計劃的一部分，共同致力于中國的環境保護和可持續發展。家樂福： 家樂福集團成立于1959年, 家樂福集團由付立葉和德福雷家族創建，它是世界第二大國際化零售連鎖集團，僅次于美國的沃爾馬特。集團在全球零售行業中的國際化程度排名第一（即所投資國家和地區數量），綜合實力排名第二（即年銷售收入）。在全球擁有10400家店，分布于30個國家，其中特大型超市（HYPERMARCHE）200多個。家樂福是歐洲第一大零售商，是大型超級市場（hyper-market）概念的創始者。2002年集團銷售額超過860億歐元，實現稅前利潤25億歐元，同比增長近15%。家樂福集團在全球的員工人數超過50萬人。2003年，家樂福集團位列全球500強企業中的第29位。家樂福集團于1995年進入中國市場，開設了當時中國規模最大的大型超市。目前，家樂福集團在中國12個城市共開了50家商店，家樂福中國公司經營的商品95%來自本地。2003年家樂福在華采購商品總額達20多億歐元。這些產品出口海內外，供應到家樂福在全球的連鎖店銷售。家樂福集團分別在法國（全球采購總部）、中國、意大利、巴西等13個國家設立了23個采購中心，管理其在世界各國的采購和訂貨。家樂福在中國的采購中心總部設在上海，目前在中國北京、天津、大連、青島、武漢、寧波、廈門、廣州和深圳開設了區域化全球采購中心。

關鍵詞：一線城市 繁華商圈 便捷

二.家樂福與沃爾瑪的選址布局策略

1)沃爾瑪：對于大賣場更傾向于城效結合部，更看中那里的地價優勢和交通優勢，其成本節約意識和對物流的要求顯然昭然若揭。從店面的布置上，家樂福無論是充滿喜氣的大紅燈還是同心結，都體現著濃厚的中國意味，可謂摸透了國內消費者喜歡湊熱鬧的消費心態，千方百計適應不同消費群的不同需求。在賣場的陳列布置與精細化方面，目前其他的大賣場無人能及。與之相反，沃爾瑪在中國市場則套用了美國的經營理念，認為越來越多購物者的喜好和習慣是趨同的，我們不難發現沃爾瑪店內絕大部分商品都是標準化的。

2)家樂福：對新店址偏好于商業中心或居住中心，強調對商圈的依賴。有一套在業內較為成熟的店址評估系統，對商圈的調查結論甚至與專業報告（政府或第三方咨詢機構）不相上下。這也是目前家樂福在華成功經營的主要因素之一。其實在全球的成功就是在于其應用標準化技術的極致，在店面布置上的標準化顯然對管理成本、人工成本比家樂福更具有優勢。因為缺少與地區文化的相融性，沒有個性化差異，在客人的接受度、舒適度上卻要輸給家樂福，如果說家樂福是在吸引體驗型顧客，那沃爾瑪則是重視爭取理性的顧客。

三.家樂福選擇店址的準則對我國零售企業營銷的啟示

家樂福的店址選擇準則告訴我們，對于零售企業在做營銷的時候，要注意以下幾個方面：

1.商業活動頻率高的地區，這種地區一般也是商業中心、鬧市區，商業活動頻繁，則營業額必然高。這樣的店址就是所謂“寸金之地”。在這類地區，物流快。買的東西也快，利潤自然就上去了。2.人口密度高的地區，在居民區附近開店，人口比較集中，人口密度較高，則人們云店里的頻率相對高，生意好做。在這類地區，各年齡層和社會階層的人都有。則大型商場種類齊全有利于吸引更多的顧客。而且，由于人口的流動量一直都很大，容易了解每天的銷售額，因此銷售額不會驟起驟落，可以保證店鋪穩定而豐厚的收入。3.客流量多的街道商場處在這類街道上，客流量大，光顧商場的顧客就相對多。但要考慮街道哪邊客流量大，還有一些地形或效通的影響，以選擇最優地點。對于一些客流量多，但是因為是交通要道，客流都是上下班的地方，則不是服飾店地址的很好選擇。4.交通便利的地區要交通便利，顧客才愿意光顧，愿意坐車去。一般來說，附近有汽車站，或者顧客可以步行不到20分鐘的路程可到達的選址是最優的。人們聚集或聚會的場所如在劇院、電影院等娛樂場所附近，有時會吸引那些休閑娛樂的人到商場閑逛，就有許多人會買。更何況大型商場更能提供舒適趕緊的消費場所

第五篇：市場營銷案例分析

市場營銷案例分析

雅芳中國

? 雅芳的公司背景；雅芳公司，1886年創立于美國紐約。目前在45個國家和地區有

直接投資，擁有300余萬名獨立營業代表，業務遍及137個國家和地區，年銷售額達52億美元。現有產品2萬余種，博及護膚品、化妝品、個人護理品、香品、流行首飾、女性內衣/時裝、健康食品等。全美最大的500家企業之一。

雅芳于1990年進入中國。雅芳（中國）有限公司現有74家分公司，覆蓋國內23個省、5個自治區及4個直轄市，擁有雇員約2000人。位于廣州的雅芳生產基地，累計投資超過6000多萬美元，于1998年正式投入使用。雅芳（中國）有限公司為中國女性提供數百種各類產品，包括護膚品、彩妝品、個人護理品、香品、流行飾品、時尚內衣和健康食品等。1998年轉型后，中國雅芳嚴格遵從政府要求，通過專賣店與專柜等零售渠道進行產品銷售，轉型成為零售業的經營模式。

案例背景

案例中雅芳所面臨的狀況。1998年4月 在中國全面禁止傳銷的情況下，雅芳不得不尋找新的銷售渠道，即 建立專賣店，在雅芳成功的成為直銷試點后，店鋪的經營模式與直銷之間的渠道沖突也成為雅芳待解決的難題。1.目標差異性

實際上，雅芳在中國所實行的經營方式也并非純粹意義上的單層次直銷，而更多是傾向于批零店鋪的經營模式，因為它沒有形成推銷員團隊，也沒有推銷員集體激勵機制，而且它的主要收入來自于專賣店及專柜。即使是彰顯雅芳“轉型最徹底”的6000家專賣店中，占95%的店鋪也是授權加盟連鎖店。

也就是說，雅芳與經銷商所形成的是一種相對松散的、以授權加盟為主的“超級組織”，其最大特征就是成員之間保持著不同而又相對獨立的目標體系。當然，出于對提高效率和節省成本的考慮，雅芳與經銷商都有為渠道整體目標貢獻自己力量的努力。但是，對于如何達到渠道的整體目標，他們卻都會有各自的主張和要求。例如，作為中國市場中唯一一家取得直銷試點“牌照”的企業，雅芳當然希望通過直銷試點來對擴大其在中國的市場占有率、彰顯直銷優勢從而提高競爭力、實現其長期發展戰略；然而，經銷商們卻將直銷試點資格視為“不祥之兆”，因為直銷試點不但降低了他們的銷售預期，而且還使相當數量的存貨成為沉重負擔，以及前期價值不菲的固定投資付之東流……

當然，雅芳更愿意保持直銷員與經銷商共存的局面，從而共同為雅芳的終端消費者提供優質的服務。不過，這似乎只是雅芳一廂情愿的想法，它與經銷商之間的目標差異性所導致的渠道沖突，將最大程度地考驗著雅芳高層的營銷技能與渠道管理能力。

2.領域沖突

渠道中不同的成員會扮演不同的角色。每個渠道成員都有自己的領域和活動范圍，而且每個渠道成員也會為自己爭取一片獨享的決策領域。目前雅芳的銷售收入主要來自于商場專柜與專賣店，它們是雅芳為顧客服務、促進雅芳發展的主力軍。然而，直銷試點的展開將對

這些專柜與專賣店造成巨大沖擊，它可能使目前分工明確的局面被完全打破。由于銷售員可直接到公司拿貨，直接銷售將可以降低各種直接或間接的費用，所以直銷員將具有更多的價格優勢。同時，由于雅芳在人力資源管理上一向實行嚴格的“績效管理”制度，并推行量化業績指標，雅芳店鋪銷售員在轉型后可能帶走大量的店鋪消費者。或許在不久的將來，雅芳產品將完全跳過經銷商而通過直銷人員銷售，專賣店、專柜則可能淪為免費展示雅芳產品、免費退換問題產品的場所。

盡管雅芳方面一再堅稱，直銷試點的體系將完全獨立于目前的專賣店運作體系，無論在試點區還是非試點區，專賣店都將正常運營，但是不可否認的是，直銷試點已經在各個方面對原有的、界線分明的領域范圍造成沖擊。領域范圍的重新“改寫”是此次經銷商“逼宮”事件重要根源之一，經銷商退貨只是一個表面問題，深層次問題是成員的領域沖突而導致的新、舊渠道之間利益的沖突。經此一役，對成員領域的重新界定、從而實現對渠道沖突的有效管理，相信將會是雅芳不可或缺的重要議程之一。

3.多渠道沖突

目前，消費者可以從不同渠道購買到適合自己的雅芳產品，其中包括商場專柜、專賣店、網上商店，也有一些非正式的渠道如灰色營銷渠道、地下黑店等，眾多的渠道方便了顧客的消費。當然，在取得直銷試點之前，由于專柜與專賣店的貢獻最大，雅芳對經銷商也就非常倚重，雅芳主要是通過高額的批零利潤來保持經銷商的忠誠度。然而，直銷經營活動需要大批推銷人員來彰顯其最大的競爭優勢，雅芳為了適應新的直銷游戲規則，就不得不逐漸減少對經銷商的依賴程度，轉而重視對推銷員的培養，這在經銷商們看來有一種“過河拆橋”的味道。經銷商將被置于何種地位呢？難道商場專柜、專賣店只是起到做美容或產品展示的作用？或僅是專為雅芳設立一個直銷提貨點？對于前期已經投入一定固定資金的經銷商們當然不愿意看到這種情況的發生。

自從1998年轉型以來，雅芳的經銷商為雅芳在中國的發展作出了不可磨滅的貢獻。正是這些授權專賣店，給雅芳中國公司帶來了每年40%的銷售增長率。2004年雅芳在中國取得的20多個億的銷售額中，來自專賣店的貢獻達到了70%。雅芳當然對經銷商們是心存感激的，給予了他們豐厚的回報。正如一位也參加“逼宮”的經銷商所說：她非常感謝多年來雅芳給予了她賺錢的機會。

然而，現在的情況已經完全變了！直銷試點將使店鋪的業績受到致命打擊，甚至已經出現一些專賣店的銷售員利用專賣店來直接銷售產品的現象。直銷員現在可以直接向雅芳公司提貨，這導致專賣店的銷售額急劇縮水。人員推銷與傳統的經銷商形成的多渠道沖突是雅芳在經營模式轉型中的一種陣痛，然而卻是很難回避的。

另外，隨著雅芳直銷試點的縱深發展，相信作為直銷主要方式之一的網上直銷，將會成為雅芳直銷帝國藍圖中的重要內容之一。而且，日新月異的Internet技術、現代物流技術、現代營銷技術也為網上直銷提供堅強的物質保證。然而，正是網上直銷的引入，在筑固雅芳直銷帝國的同時，也對現有的渠道（包括人員推銷和店鋪銷售）形成激烈的沖擊。前幾年雅芳在導入網上商店后，引起眾多經銷商的強烈抵制就是很好的一個例證！

由于雅芳在未來幾年仍將處于經營模式的轉型階段，而且中國的直銷進程也是一個循序

漸進的過程，因此，專賣店（專柜）、人員推銷、網上直銷等在一定時期內都將共存于雅芳的銷售網絡中，不同的渠道有不同的利益訴求，因此多渠道沖突將很難避免，這是對雅芳的營銷技術與管理能力的重

雅芳直銷，路在何方？

敢問路在何方？雅芳如何妥善處理目前渠道沖突局面，如何充分利用直銷試點“牌照”來取得最大的競爭優勢，相信這是雅芳高層和業界共同關注的話題。直銷試點資格是雅芳領先于競爭對手進行直銷經營活動的“尚方寶劍”，但它也不總是給雅芳帶來鮮花和掌聲，經銷商在廣州總部的“逼宮”事件使雅芳直銷模式面臨巨大的考驗。

鑒于目前的渠道沖突現狀，業界一般認為，雅芳可能采取兩種解決方案。一是實行“商場專柜、專賣店產品區分銷售”，如商場專柜走高端路線、專賣店實行“收費美容”的方式，來達到安撫經銷商的目的。二是將直銷員劃撥到一定的經銷店鋪管轄范圍，從而實現對直銷員的二級管理，可能也不失為雅芳協調直銷員與經銷商利益沖突的最佳辦法。

問題在于，這些“解決之道”有僅對問題“頭痛醫頭，腳痛醫腳”之嫌。這是因為，一是渠道沖突的目標差異與領域沖突仍然存在。雅芳仍然存在如何平衡直銷員與加盟經銷商兩者的利益的重大問題。二是如果對直銷員實行二級管理，那么雅芳是否將不具有直銷企業的競爭優勢，而淪落為一個與傳統批零店鋪經營無異的企業呢？最后，引入網上直銷是不可逆擋的態勢，那么，網上直銷會對其它的渠道形成怎么樣的沖擊呢？況且，隨著技術的不斷創新，相信更多的渠道形式也是涌現出來為雅芳等直銷企業所用，到時渠道沖突將會是另一種不同的局面。因此，從長遠來看，這些解決的對策并不能對雅芳的渠道沖突起到“標本兼治”的功效。大考驗。

總結

其實，直銷試點只是雅芳渠道沖突的導火線而已，雅芳多年來削足適履的轉型，進而引發的一系列問題才是沖突的真正根源。

在經歷了轉型中渠道沖突的陣痛之后，雅芳也許才能真正意識到渠道中時刻隱伏的危機，并尋求有效的管理手段，進而打造出一個健康的雅芳直銷帝國。

關于雅芳的優勢和劣勢及解決方案

? 劣勢；

? 倉庫分散和信息不暢通，庫存多，周轉不暢，成本高

? 重點規劃是營銷和銷售，多年來一直忽視了供應鏈的管理

? 信息系統不夠完善，供應鏈環節協調不到位，效率低下，客服滿意度下降 解決方案。

? 建立完善的電子商務平臺，建立重要的區域物流服務中心，且服務中心功

能完善，輻射的范圍大

? 完善物流信息系統，使信息更流通，能及時響應市場需求變化

? 加強供應鏈上各環節的合作，加強與第三方物流公司合作，開展多渠道的銷售模式。

雅芳的SWOT分析

優勢

行業地位--處于世界領先地位。

品牌上風---有很好的著名度和美譽度

質量的保證---全球雅芳在美國新澤西沙芬（SUFFERN）和日本東京設立了新產品的研發機構。銷售網絡---超過6,000多個銷售及服務網點和數十萬名直銷員。

歷史悠久，品牌深遠，進進中國較早--有較多的忠誠客戶產品更新快，有季價產品和主打品牌---滿足不同客戶的需求

劣勢

低檔產品對高檔形象的影響！

店主滿足程度的下降--不能及時解決題目，產品的破損以及竄貨題目！

如何解決---減少內部劣勢，回避外部威脅

規范加盟店的治理－－（１）完善自由加盟體系．（２）加強協調與服務的能力．（３）總部為其提供既是市場消息，進行廣告宣傳，促進銷售．

2：嚴厲打擊竄貨題目－－－

（１）建立巡訪制度和嚴格的獎罰制度－－各加盟店之間可相互監視．（２）簽訂不竄貨協議．（３）加強銷售通路的治理－－＜a＞積極主動，加強監控：區域銷售與價格的變化，及時檢查是否竄貨題目． ＜b＞暢通訊息溝通渠道：掌控竄貨市場．＜c＞出了題目嚴厲處理．＜d＞在數目上控制促銷品．＜e＞包裝上的識別． 3：樹立優化意識---從產品質量和服務層次上戰勝對手！

09營銷一班 60號

鄒穎