第一篇：西門子的培訓理念

13人力1班

徐思曉 2013094142

西門子的培訓理念

“我們絕不會為了短期的利益而出賣未來。”德國西門子公司的其中一位CEO曾這樣說道。以前經常聽說德國公司開拓市場的作風就像德國足球隊踢球一樣，一絲不茍，穩扎穩打，之所以德國公司能在身處劣勢的激烈競爭中處于上風地位，除了他們公司的精神理念，無法忽視的成功因素更有成功的培訓體系。

古人曾說，“治國有方江山美，治家無方是非多。”其實，不論是治理國家亦或是治理企業，核心問題都是治理人。企業即“人”，“選物之前先造人”。所謂企業的管理，說到底就是管理員工，員工管理是企業管理的代名詞，而想要留住員工，留住好的人才更是企業管理的重中之重。西門子公司的培訓體系從新員工入職為期3年的入職培訓開始，持續對員工進行在職培訓，分階段培訓，讓員工能夠盡快將科技成果轉化為工作成果，增加員工對該崗位趨勢的了解，提高員工個人工作能力。

那么讓我們更進一步了解西門子公司企業文化和管理方法與理念：【作為舉世矚目的超級跨國公司，西門子毫不例外的擁有自己深厚的企業文化，這種文化體現在經營管理上，首先是創始人維爾納?馮?西門子的一句名言——“我們決不會為了短期利益而出賣未來。”從公司創建伊始，領導者們就在用長遠而獨到的眼光審視整個社會的發展和行業的進步，他們的每一個決策都著眼于公司未來的發展，西門子不會企圖用促銷降價來獲取暫時的高銷售額、破壞健康穩定的市場，也不會因為回報周期長而放棄對新領域的投資和涉入。這種遠見卓識不僅存在于經營者的頭腦中，還通過企業文化的傳播滲透每一個西門子人。西門子公司把自己獨特的文化精神歸結為五大原則：CUSTOMERS（顧客）、INNOVATION（革新）、VALUE（價值）、PEOPLE（員工）、RESPONSIBILITY（責任）。西門子把公司的成就歸功于顧客，正是顧客的需要，推動新產品的研發，以便顧客更快、更有效的大到自己的目標；技術革新是西門子的生命線，西門子人無時無刻不在進行著思考和實踐，研究高新科技、創造優質產品，不斷改變未來，使萬余種產品，問世不到四年的占40%，革新使西門子始終處在科技的領先地位；為了使公司價值提高而帶來更多更好的機會，西門子調節投資者、企業精英和各部門之間的協同關系，以提升包括營業利潤、公司形象、品牌價值等多方面的綜合價值，確保公司不斷的向前發展；人始終是生產了的核心，西門子把每位員工看作具有獨立價值的人而不僅僅是雇傭，他認為，成功的關鍵是每個人的知識和智慧協同工作，而企業文化正是建立在差異性、開放對話、相互尊重以及明確的共同目標和明智的決策基礎之上。最后，西門子堅持以社會進步為己任，把創造廣泛的價值、良好的合作關系和健

康的環境最為自己不可推卸的責任，體現了公司的博大胸懷和大家風范。充滿人文氣質的企業原則，在SIEMENS品牌的背后增添文化內涵，作為知名公司的知名品牌，SIEMENS帶給消費者的除了優質服務和產品，更重要的是傳達出西門子對社會每一員的人文關懷。和科技一樣，這是構成這個品牌價值的重點，是其在一個半世紀中立于不敗之地的關鍵。】－摘自百度文庫

西門子公司的培訓體系首先讓員工感受到企業對自己的尊重與重視，企業賦予員工培訓的資格，能使員工更快的增強對企業的歸屬感。其次是對員工的體貼與關懷，公司愛每一位員工，員工才能百倍的愛你的企業，員工的工作績效與企業的整體績效相關，如果員工對企業的認可感與歸屬感是正的，那么企業績效也將得以提升。然后是要精心護利自己的員工，作為企業的管理者，理當成為員工的“保護人”。西門子公司的創始人韋納·西門子臨終前告訴繼承人：“我早就認識到，只有全體工人友好地，自發地合作以完成他們的共同利益，才能使不斷發展的公司保持令人滿意的發展趨勢。”所謂，為員工謀求福利也是很重要的。

對于中國本土企業來說，例如海底撈這種大型全國性連鎖企業，我認為不僅僅需要高質量的產品，完善的售前售后服務，還有不斷更新的理念，更需要高效的人才培訓。海底撈在員工入職之前進行三日的培訓，第一天的時候主要內容是：企業基本發展方向和宗旨。企業基本的文化底蘊。崗位分類，用人原則，對于員工的要求。培訓基地對于員工要求，培訓期間的基本要求。有三大目標，一是在海底撈創造一個公平的工作環境；二是致力于雙手改變命運價值觀，在海底撈變成現實；三是將海底撈開向全國。

第二天主要內容是：各種規章制度，包括獎懲制度，考勤制度，解聘條款。企業文化具體表現的進一步具體培訓，崗位細致分工和對于員工發展規劃的建議等。一：海底撈考勤制度、二：遲到獎罰制度、三：人事管理條例（以下幾點可直接解聘）、四：規章制度、五：員工過生日聚餐標準、六：海底撈的宣誓詞、七：海底撈的店歌：《攜手明天》、八：海底撈給員工創造發展的途徑、九：海底撈崗位分化流程。

第三天主要內容是：崗位描述，服務人員工作的具體要求，以及工作過程中的明確禁忌。一：海底撈崗位描述、二：崗位職責、三：五聲四勤、四：服務員敢于主動向客人介紹自己、五：一個服務員要有怎樣的精神面貌？、六：服務員十四字禮貌用語、七：服務員有權向吧臺借助200元先解決顧客問題、八：海底撈的所有員工在操作過程中都應首先避開老人和小孩、九：海底撈品牌、十：激勵員工的方法、十一：人事管理、十二：海底撈員工宿舍管理規定。

海底撈新員工入職培訓的獨特之處：

1.培訓周期較長。三日的培訓相對于同行業的其他企業的普通員工入職培訓較長。較長的培訓時間有利于員工充分吸收培訓內容，也可以在培訓期間通過培訓的過程逐漸適應企業文化和管理方式，有利于在之后的崗位實習和正式工作中和快融入崗位，提供更好的服務。

2.培訓專業化。海底撈有專門的員工培訓基地，有專業的培訓講師，培訓的流程也較為成熟。專業化的培訓保障了培訓的質量，也就能夠大大提高培訓員工的質量，對于企業的發展有著重要的意義。

3.培訓內容細致。海底撈對于員工工作的培訓內容細致入微，各個崗位的工作內容都做出了非常嚴格的規定，例如：傳菜生做到6不端：標準量不符不端、顏色不純不端、形狀不符合要求不端、不熟不熱不端、衛生不合要求不端、菜品不點綴不端；收臺人員一個餐桌收臺時間為2—3分鐘內全部完成等等。每項工作都做出了嚴格的標準，并在培訓時將這些標準傳遞給員工等等。錫紙的員工培訓內容對于降低了對于員工基本素質的要求，使每一個不同文化層次的員工都能在短時間內達到企業的基本要求。量化的工作標準有利于員工掌握自己本職工作的具體內容，也有利于企業對于員工的表現做出客觀的評價，方便實施獎勵懲罰制度。（參考文獻：海底撈三日培訓流程，來自網絡）

綜上所述，海底撈的培訓過程不亞于西門子的精密培訓。所以對于我國本土企業而言，企業本身的規模大小基本決定了員工培訓的精密程度。而小型企業想要提高企業總體績效收益，則不能單純的認為只要給予員工相應的薪資水平就能滿足員工心理上的需求，所以，哪怕是小型企業，也應該做到有針對性的對員工進行入職前培訓，崗時培訓等。這對提高員工基本素養與職業技術技能是很有必要的。

培訓工作看似簡單，實際卻并不好做，要熱鬧容易、要場面也容易、要形式漂亮也不難，難的是要效果，之所以說要效果難，一是難在不知道要什么樣的效果，做到什么樣才算是合格的效果；而是難在培訓的效果很難保證，我們應該建立一套什么樣的體系才能保障培訓的效果是確定性的呢？關于這一點恐怕絕大部分企業都沒有一套科學系統的保證體系。

還是讓我們回過頭來看看如何做培訓才能夠保證培訓的效果呢？如果把某次培訓工作做成流程無疑可以分為培訓前、培訓中、培訓后三大階段，這三個階段每個階段我們培訓工作者要做什么，做到什么結果才可以保障此次培訓的效果呢？

首先我們看培訓前，培訓前的核心工作是什么？是需求調研？是課程和老師的考察？

還是界定培訓目的？一個好的培訓在培訓前首先要厘清幾個問題：一是為什么要做這次培訓？培訓的目的是什么？結果定義是什么？二是我們如何評估這次培訓的結果優劣？即培訓效果的評估標準是什么？評估辦法是什么？三是培訓前的現狀是什么樣子，培訓后理想的狀態是什么樣子，我們準備采用什么方法來彌補理想與現狀的差距？四是采用什么培訓形式是合適的？最后才是具體的課程和師資選擇。往往企業一番的毛病是還沒有搞清楚前幾個問題，一上來就先界定培訓什么課程、找誰來講，這樣的話思維就被局限住了，看不到更大的可能，也無法找到更佳的達成效果的方案。

除了要理清幾個問題外，培訓前還要提前想清楚這次培訓的管理應怎么做，也就是培訓前的管理，包括培訓前的講師調研和課程開發、培訓前環境營造、培訓前的學員心理狀態的準備、培訓前學員對現狀的預溫習及課前作業、培訓前分組及競賽規則制定等；培訓中的管理，包括培訓中的課堂紀律管理、培訓中的課堂內容即時溝通、培訓中的競賽管理、培訓中講師流程的管理等；培訓后的管理，包括培訓后的講師評估、培訓后的課堂知識分享、培訓后的實際應用檢查與評價、培訓后的輔導、培訓后的整體培訓績效考核等。以上這些都是要在培訓前思考清楚并制定出流程。

其次看培訓中，培訓中的核心工作是什么呢？合格的培訓管理者在培訓中不是袖手旁觀，看老師在臺上表演，培訓中，培訓工作人員要解決的是培訓現場的服務和培訓現場氣氛與現場效果問題，大部分的培訓管理人員在老師培訓的時候，除了做些服務工作外，好像就沒有別的事情了，這是錯誤的，有時候單純靠老師是無法保證培訓現場效果的，培訓現場效果的最大化必須有培訓管理人員參與其中才行，具體要做的就是現場服務、老師的服務與溝通、課堂的管理、課程的溝通與調整等工作。

最后是培訓后，當培訓課程結束時，很多人的選擇是課程結束了就是本次培訓結束了，抱有這種觀點是很危險的，之所以我們的培訓工作不見效果，培訓后工作不到位是很重要的原因，要知道，培訓課程結束時，這次培訓流程連一半都沒有走完。畢竟，我們做培訓的目的不是讓學員聽聽而已，明白道理就行，我們要的是學員的行為改變、思維改變，站在這個角度想一想，培訓課程結束了，學員就會產生行為改變、思維改變嗎？恐怕很難，即使你的課程將的再好，學員聽的再激動，如果課程結束后沒有后續跟蹤措施，行為的改變也無異于鏡中花水中月，因為人都是有惰性的動物，你不監督約束他就很難自己堅持，只有我們培訓管理人員通過制定有效措施監控管理，直至形成行為習慣了，此次培訓才算告一段落。培訓后的管理工作包括的

就多了，課后實踐應用的考核、課后分享、課后輔導、課后業績改善評估、課后沙龍會交流分享等工作的質量直接決定培訓的整體質量。

通過對培訓的全流程管理，這次培訓效果才算是有了一些保證，培訓的流程管理不但要堅

持，更重要的還是要不斷更新改善才會效果越來越佳。

第二篇：西門子總結

1、多個變量同時調用一個FB塊，如何監控其中一個變量（以高爐程序FB204為例）

（1）打開程序找到變量所調用的FB塊（FB204)，打開FB塊在菜單欄找到DEBUG——>Opration-->Test Opration（2）DEBUG-->Call Enviranment of the blocks-->Instance DB Number-->46(FB所對應的DB塊)-->監控

2、S7-200PLC遵循PPI協議，3、程序頻繁下載，導致內存不足，不能下載解決辦法

打開PLC-->Diagnostic/Setting(診斷設置）-->Hardware Diagnostics（硬件診斷）-->Module Information（組件信息）-->Memory-->Compress（壓縮）

4、SIMATIC Manager打不開怎么辦？ 問題描述：

打開

SIMATICManager

提示：ConnotestablishconnectiontotheAutomationLicenseManagerService.<0x0000274D>

點

擊

確

定

后

提

示

：NOvalidlicensekeyfound.pleaseinstallavalidlicensekey.再點擊確定后提示：STEP7 hasfoundaproblemwiththeAutomation LicenseManager.Theapplicationisclosing.Pleasereinstallthe Automation LicenseManager.打開“AutomationLicenseManager“

提

示

：The“AutomationLicenseManagerService”hasnotbeenstarted!PleasestarttheService.解決方案： 在計算機的“控制面板>管理工具>服務“里，將AutomationLicenseManager的啟動類型改為自動，并啟動它。5、332-5HD01-0AB0模出模塊通道接線

以第一通道為例：

電流輸出只需要接3,6端子

電壓輸出的 2 線連接只需要接3,6端子

電壓輸出的 4 線連接需要接3,4,5,6端子

對負載進行接線，并連接到電壓輸出

電壓輸出支持 2 線和 4 線負載的接線和連接。

然而，某些模擬輸出模塊不支持這兩種類型的接線和連接。

將 4 線負載連接到電氣隔離模塊的電壓輸出 4 線負載電路可獲得更高的精度。對 S-和 S+ 傳感器線路直接接線并連接到負載。

這樣即可直接測量和修正負載電壓。

干擾和電壓突降可能會在檢測線路 S-和模擬電路 MANA的參考回路間產生電位差。

此電位差不得超過設定的限制值。

任何超過限制值的電位差都會對模擬信號的精度產生不利影響。

將 2 線負載接線到非隔離模塊的電壓輸出

將負載連接到QV端子和測量電路MANA的參考點。在前連接器中，將端子 S+ 互連到

QV，將端子 S 互連到 MANA。2 線電路不提供線路阻抗的補償。

6、工控機關機重啟之后與plc通訊異常,一定要將plc重新關閉

在打開才

WINCC 軟PLC 與遠程站PLC S7-315-2AG10-0AB0 Profibus 通訊，工控機關機重啟之后與plc通訊異常,一定要將plc重新關閉在打開才能連接上,，怎樣解決！答：

1、這個問題肯定存在：

兩者在處于通訊狀態，一方關機，另一方肯定處于通訊異常狀態。這個通訊異常狀態需要重啟后才可消除。

例如MODBUS的主從通訊，一旦從站停機后再要與主站通訊時，必須要主站重啟后才可與該從站通訊連接上。

2、尤其是上位機非正常關閉，這種現象更為突出。

3、要解決這個問題，編程起來需要：、兩者通訊采用測心跳的方法：

不要應用通訊模塊本身來檢測（通訊模塊發生故障時檢測不了），例如通常應用的測心跳方法，即主站與分站約定一信息位，主站S7-300可用OB35發送脈沖，分站S7-200檢測該信息位，如在一定的時間內該信息位無變化，則認為無心跳了，即為通訊故障。

這樣，當對方正常停機或非正常停機時即無心跳時則關閉通訊程序，一旦測到心跳是在重新啟動通訊程序。、關鍵問題是要熟悉對于所采用的通訊協議如何進行關閉與啟動通訊的程序編制。注意，有的的軟件基于WINDOWS平臺，有時必須啟動系統，此時這個問題無解。

4、一定要將plc重新關閉在打開才能連接上：

其實掌握了這個規律，處理起來也十分簡便。如果解決這個問題，也有一定的工作量。還是將plc重啟一下來的容易。

7、S7400CPU信號

INTF 紅色，內部故障，例如用戶程序運行超時，用戶程序錯誤。EXTF 紅色，外部故障，例如電源故障，I/O模板故障。FRCE 黃色，至少有一個I/O被強制時點亮。RUN 綠色，運行模式。STOP 黃色，停止模式。

BUS1F 紅色，MPI/PROFIBUS-DP接口1的總線故障。BUS2F 紅色，MPI/PROFIBUS-DP接口2的總線故障。MSTR 黃色，CPU運行。REDF 紅色，冗余錯誤。RACK0 黃色，CPU在機架0中。RACK1 黃色，CPU在機架1中。IFM1F 紅色，接口子模塊1故障。IFM2F 紅色，接口子模塊2故障。

8、關閉WINCC后臺運行

：“開始”-----“運行”---輸入“reset_wincc.vbs”

9、PLC無許可證不能啟動“no.....”處理方法：

打開“開始”-----“控制面板”-----“管理工具”----“服務”----“Automation License Manager Service”選擇為“自動”。

10、PLC通訊問題匯總

STEP7中的通信功能塊如何區別？

問：做400/300通訊時，調用的功能塊AGSEND（FC5），DPSEND（FC1）和BSEND（FB12/SFB12）

功能上有何區別？CP300庫里的BSEND（FB12）和標準庫里的BSEND（SFB12）又有何區別？為什么FB和SFB需要建立專用的背景數據塊？

答：1）AG_SEND,AG_RCV用于FDL, ISO , UDP，TCP/IP通訊時；DP_SEND,DP_RCV用于Profibus-DP通訊時，通過CP模塊做主站或從站時調用；BSEND和BRCV用于在Netpro中組態S7連接后，可用于兩個具有通信能力的伙伴通過雙邊編程的方式進行數據交換，USEND 和URCV也是在這種情況下可以使用，但是它是雙邊、非協調發送/接收，最大發送440字節，而BSEND和BRCV是雙邊、分塊發送/接收，最大可達64k字節。

2）S7-300 不包含用于擴展通信的 SFB，與FB不同，SFB存儲在CPU的操作系統中并可由用戶調用

3）因為FB與SFB都與FC不同，具有存儲空間（靜態變量），所以需要建立專用的背景數據塊。

樣例程序：在S7-400中使用SFB14(”GET“)和SFB15(”PUT")模塊進行S7通信 顯示訂貨號

問題：

如何給通信模塊SFB14(“GET”)和SFB15(“PUT”)編程，從而實現S7-400上的數據通信？

解答：

為了在兩個S7-400站之間通過在NetPro中組態的 一個S7連接進行數據通信，必 須在S7程序中調用通信函數。SFB14(“GET”)用于從遠程CPU讀取數據，SFB15(“PUT”)用于向遠程CPU寫入數據。< /p>

通信模塊FB14(“GET”)和 FB15(“PUT”)的特點

? ? ? SFB14 / SFB15是系統函數模塊，因此包含在CPU的固件中。

SFB14和SFB15是異步通信函數。

可以跨幾個OB1循環運行。? ? SFB14和SFB15通過輸入參數(“REQ”)激活。

任務結束后顯示“DONE”、“NDR”或者“ERROR”。

樣例程序包含一個S7連接，通過該連接，使用SFB14從遠程CPU讀取數據，使用SFB15向遠程CPU寫入數據。

樣例程序的說明

項目包含兩個S7-500站，它們具有CPU 416-2DP和CP 443-1，用于在工業以太網上通信。通 信基礎是兩站之間建立的S7連接。如果通過“右鍵單擊 > Object Properties”打開NetPro中的S7連接屬性，則 可以看到通信功能塊的塊參數“ID”。當調用SFB14或SFB15時必須遵守相應的規定，以通過S7連接實現數據通信。

圖1: S7連接的屬性

STEP 7程序包含塊OB100、OB1、FB100、DB100、DB200、DB201、SFB14和SFB15。

? OB100 OB100是一個啟動型OB，并且在CPU重啟時運行。在這個OB中，用 于觸發第一次通信的使能信號是M1.0和M0.1。

圖2: OB100

? OB1 OB1被循環地調用。這個OB包含通過M1.0和M0.1對FB100(背景DB: DB100)的調用。一旦FB100運行，M1.0被復位。

圖3: OB1 ? FB100 FB100在OB1循環中被調用。這個FB包含調用SFB14(“GET”)和SFB15(“ PUT”)。當時鐘標志M10.6出現一個上升沿并且沒有其它作業正在運行時，通過輸入參數“REQ”激活FB14。阻止這個函數調用是非常重要的，因為該函數是異步的并且持續好幾個循環。持續激活系統函數塊而不等待當前作業結束，將導致通信過載。必 須使用在NetPro中S7連接的屬性對話框中的輸入參數“ID”(見圖1)。參數“ADDR_1”規定了將從遠程CPU讀取的數據區域。對 于參數“RD_1”，必須指定用于數據讀取的數據區域。需要輸出參數“NDR”、“ERROR”和“STATUS”用于評估任務，并 且僅僅在同一個循環中有效。

圖4: FB100: 調用SFB14

如果塊運行出現錯誤，保存塊的狀態字，用于錯誤分析。

圖5: FB100: 保存狀態字

當時鐘標志M10.6出現一個上升沿并且沒有其它作業正在運行時，通過輸入參數“REQ”激活FB15。阻止這個函數調用是非常重要的，因 為該函數的行為是異步的并且持續好幾個循環。持續激活該函數塊而不等待當前作業結束，將導致通信過載。必須使用在NetPro中 S7連接的屬性對話框中的輸入參數“ID”(見圖1)。對于參數“ADDR_1”必須指定遠程CPU中用于數值寫入的數據區域。對于參數“ SD_1”，必須指定待發送數據的地址。需要輸出參數“DONE”、“ERROR”和“STATUS”用于評估任務，并 且僅僅在同一個循環中有效。

圖6: FB100: 調用SFB15

如果塊運行出現錯誤，保存塊的狀態字，用于錯誤分析。

圖7: FB100: 保存狀態字

要下載的STEP 7項目：

STEP 7項目包含一個樣例程序，用于調用SFB14和SFB15，具有狀態評估。是 通過STEP 7 V5.2創建的。

11、dp線（頭）故障檢查方法：將第一個及最后一個DP頭開關至“on”位置，中間所有DP頭開關至“off”位置，測量阻值（DP 頭的3、8號插針），正常阻值為110Ω（不正常為230Ω左右），若不正常應逐步分段檢查，將相鄰兩個DP頭開關一個至“on”位置，測量兩一個DP頭的3和8號插針之間阻值。

12、西門子官網：登錄名：fman 密碼fjg1988@@

13、西門子PLC模擬量輸入模塊通道判斷是否損壞，測量其電阻值一般在250Ω左右，接入4-20ma信號電壓在1-5V之間。

14、EJA110-D.其中D就是支持通訊協議,這里的D是brain協議,如果D變成E那就是HART協議。

15、s7-1200軟件為什么無法安裝并會提示要重新啟動電腦

最佳答案

單擊開始>運行，輸入REGEDIT，然后按ENTER鍵打開注冊表編輯器，在注冊表內“HKEY_LOCAL_MACHINESystemCurrentControlSetControlSession Manager ”中刪除注冊表值

“PendingFileRenameOperations” 不要重新啟動，繼續安裝軟件。

第三篇：西門子五級管理培訓打造國際化領導者

西門子五級管理培訓打造國際化領導者

通過卓有成效的人才培養打造的高素質員工隊伍是西門子強大競爭力的根本來源。這其中，五級別的員工“西門子卓越領導”管理培訓（Siemens Leadership Excellence）就是西門子人才培養體系中最有特色的一部分。

自西門子創始人維爾納·馮·西門子于1847年制造出全球第—臺指針式電報機開始，西門子就一直處于全球電氣工程和電子領域發展的最前沿，并且是全世界最大的跨國公司之一。

是什么造就了西門子160多年的輝煌?也許高質量的產品、完善的售后服務、不斷創業和創新都被認為是西門子成功的關鍵，但應該看到，通過卓有成效的人才培養打造的高素質員工隊伍是西門子強大競爭力的根本來源。這其中，五級別的員工“西門子卓越領導”管理培訓(Siemens Leadership Excellence)就是西門子人才培養體系中最有特色的一部分。

管理培訓課程的內容

西門子的“卓越領導”管理培訓課程主要針對西門子的管理人員，共分五級課程，其基本目標是使學習和經營相結合，讓管理教育從教室走出來。這五個級別課程的具體內容和適用人群如下：

MC一一西門子管理基礎課程(Management Course)

該級別課程主要針對那些新提拔的初級經理，其主要目標是自我管理和團隊管理開發，內容包括西門子公司及其愿景、價值觀和目標、項目管理技巧和自我組織、加強團隊工作和人際溝通技巧、領導風格及激勵他人、運用網絡技術進行自我發展、測量個人潛能及事業發展計劃等。

AMC一一西門子管理高級課程(Advanced Management Course)

該級別課程是為管理經理人的管理者而設計，其主要目標是西門子思維，平衡利益相關方，業務戰略實施和團隊授權。

GMC一一西門子綜合管理課程(General Management Course)

接受該級別課程的員工應是具有在單一職能工作多年，經驗豐富(如銷售、市場、財務等)，或兼有跨職能管理責任，剛承擔全面管理職務的人員，其主要目標是企業家潛能開發，內容包括有效的企業家管理、企業家／領導層行為管理、創新和變革管理、經營戰略、領先 的財務和股東價值、顧客和市場分析、經濟和電子商務挑戰。

TMC一一西門子管理高層課程(Top Management Course)

該級別課程針對那些對西門子全球業務具有影響力的總經理而設置。例如，業務集團的總經理，對業務運作結果負全責的人員或相當的職位，責任范圍應不僅局限于單一職能，其目標是將企業家能力進一步拓展并提高到高級領導能力，內容包括全球化、電子商務和新經濟，領導力和回饋、企業文化和管理、組織戰略和變革、地方化經營和文化差異管理。CMC一一西門于管理公司層課程(Corporate Management Course)

該級別課程針對公司中關鍵職位的高級管理人員，主要目標是全球戰略，內容包括人力與戰略進程的結合、變革管理與永續經營。

管理培訓課程在中國

西門子管理培訓課程在全球和各大洲運作，西門子管理學院院長韓青介紹說，這一課程培訓以研討會，遠程教學、多媒體教學及實際項目等多種形式進行。除了全球通用的的五個級別外，在西門子位于各國的分公司，針對級別在初級經理以下的員工，公司也會進行相應的管理發展課程的培訓。

西門子培訓的原則是“全球出發，本地人手”。盡管管理培訓教程是國際通用的，但在不同的國家都融入了地方色彩，在中國也不例外。這些變通的地方在于使用中國本地教員，用中文進行教學，針對中國文化提供不同的交流溝通方法等。

在五個級別的課程中，西門子亞太地區負責AMC和MC這兩個級別的課程執行，西門子中國的管理人員如果要接受GMC或更高級別的課程培訓，就要去西門子設在德國總部的培訓中心進行。

在中國進行管理培訓的教程包括教學與研討，持續時間約為五到十個月。教程的基礎知識，員工都可以通過西門子公司內部網絡或者光盤上的材料進行學習。通過自學獲得的理

論知識會在短期強化項目研討會上由講師做進一步闡述。每一教程按照啟動研討會階段→預備自學階段→ 研討會第一階段→ 項目工作階段→ 研討會第二階段→ 實現階段的順序進行，其中每一階段的任務為：

啟動研討會階段：解釋自學材料的特點，讓學員理解實踐學習的涵義，同時傳授自學的技巧。

預備自學階段：學員通過自學獲取一些基礎知識。學員可以選擇適當的替身作為管理學習基礎，并主動向其上級請教適合的課題。西門子管理學院在公司的內聯網上建立項目庫，包括各級教程中的可能性項目，承擔項目預算者成為學員的輔導員。

研討會第一階段：所有參與者第一次進行個人接觸，不僅有西門子管理學院的專職培訓老師傳授技巧與知識，還有學員之間交流經驗，并由學員組成團隊進行具體項目的操作與管理。

項目工作階段：學員返回工作崗位，在團隊中執行其選定的項目。

研討會第二階段：與第一階段類似，繼續交流經驗與進一步執行項目

實現階段：參與者對項目測進行總結，將結果提交給項目輔導員并制成文件輸入公司內聯網絡。將參與者的項目結果公布出來，為全球的西門子員工增添一份經驗，為“西門子知識共享”貢獻一份力量，以使公司成為學習型組織。

PMP選拔受訓員工

韓青表示，各個級別的管理培訓課程與受訓員工的職能級別一一對應，例如接受MC課程的員工，其職能級別也在5級，因此，對管理培訓課程的效果評估與考察該員工是否符合晉升標準的工作是同步進行的。如果員工得到晉升，其職能級別得到提升，自然也就進入了下一級別管理培訓課程的培訓。

“西門子使用PMP(Performance Management Process)來選拔參加管理培訓的員工。”韓青說。

PMP是一個在全年持續不斷的交流過程，由PMP員工對話和PMP圓桌會議兩部分組成。PMP員工對話在—年中隨時持續進行，由經理人員和員工直接開展，并在年終填寫“PMP員工對話表格”。這些表格經過匯總成為圓桌會議的重要參考員工對話的內容涉及：員工職能及責任范圍，業績回顧及未達到預期結果的原因分析，潛能預測，未來任務及目標設定，員工完成目前職能要求及未來任務的能力評估，員工本人對職業發展的看法，雙方共同商定的發展措施。

PMP圓桌會議每年舉行一次，參加人員是公司中高級經理和人力資源管理顧問。圓桌會議上，參與者對公司團隊和重點員工去年的工作業績進行考查，并制定針對員工的具體發展措施。這些具體的發展措施包括：

工作范圍擴大／職位上更多的授權

將員工工作范圍擴大，或在其原有職位上授予其更多的決策權，也是西門子員工發展的措施之一。有時，員工的職位名稱、辦公室、位置等都沒有變化，但西門子在原有職位上授權給員工，讓其充分做主，增加責任。

輪崗

西門子經常在同一級別位置上將員工安排在不同的地區工作，通過這種調換感受不同的工作氣氛，讓員工能夠從更多的角度來考慮自己的工作。

項目委任

委任員工負責一個項目，被西門子視為發展員工的有效措施之一。比如西門子剛剛兼并一家企業，企業文化與西門子文化存在沖突，委任員工去用西門子的文化改造這家企業，讓其所有職能部門都順暢地與西門子文化接軌。在西門子人才素質模式的經驗層面明確指 出：員工應該具備項目管理經驗。

工作調動

工作調動與輪崗不同，是對員工工作進行徹底地調動。輪崗是調動之后又回到原來崗位，而工作調動則是徹底派到新崗位。例如從西門子發電部調到輸配電部，從醫療部調到自動化部。

西門子提出，一名員工要成為高級經理，也就是獲得接受最高級CMC級別管理培訓的資格，必須經歷三個變化。首先，要在部門內部換崗位，鍛煉不同的能力；第二，讓員工變換部門；在大的部門之間進行工作調動。第三，變換工作的位置，特指國際化的調動。西門子將有潛力的員工頻繁調派到德國、英國、美國等全球各地，鍛煉員工的跨文化管理、市場開拓等能力，培養員工的全球化思維與行為能力，將員工鍛造為一流的國際化人才。這三種變化的真正實現都需要3～4年時間，如果員工經歷了這三次變化，就將進入職能級別的頂端，成長為西門子真正的國際化人才。

第四篇：西門子模塊接線圖

S7-300PLC與上位機之間的通信一般采用MPI通信方式，不需要STEP7軟件組態，也不需要編寫任何程序，只需在WINCC上對S7-300PL的站地址和槽號及網卡設置以及設置PG/PC接口設置為CP5611（MP1）；因為西門子上位機軟件是WINCC，與MPI的通信需要在PC機上安裝CP5611或CP5613的網卡

MPI通訊是當通信速率要求不高、通信數據量不大時一種簡單經濟的通信方式。MPI通信主要的優點是CPU可以同時與多個設備建立通信聯系，即編程器/上位機、HMI設備和其他的PLC可以連接在一起并同時運行。裝有WINCC的上位機可以通過MPI接口生產的網絡可以訪問所連接MPI網絡上硬件站上的所有智能模塊。一般S7-300/400為PG/PC（這里是上位機）默認保留了一個通訊連接資源(打開CPU的屬性界面中選擇“Communication”（通訊）子項可以看到默認的通信資源情況)，雖然S7-300PLC只有一個MPI接口，你可以采用帶編程網絡接頭，保持S7-300PLC之間的MPI通訊連接，同時，把上位機所帶網卡如CP5611通過設置PG/PC接口設置為CP5611（MP1），把通訊電纜直接連接到S7-300PLC的MPI網絡接頭上監控相應的S7-300PLC，而不會影響S7-300PLC之間的無組態通信。由于每個CPU的通信資源是有限的，一般S7-300PLC為PG/PC默認保留的通信連接為1個，所以你是不可能用兩臺電腦監控同一個PLC。但你可以對CPU的屬性中進行必要設置可以實現你要求的功能。方法如下： 在SIMATIC管理器中，打開你的項目A的硬件組態界面，雙擊CPU出現CPU屬性對話框，選擇子項“Communication”（通信），以CPU315-2DP為例： Connection resources reserved for(為保留的連接資源）： PG Communication：1 OP Communication：1 S7 Basic Communication（S7基本通信）：12 Maximum number of connection:16（最大連接數為16個）

你可以把PG連接改為2，單擊“編譯并保存”按鈕，并下載到CPU中。

交叉線是指：一端是568A標準，另一端是568B標準的雙絞線。直通線則指：兩端都是568A或都是568B標準的雙絞線。交叉線的順序:一頭:從左到右:白綠、綠、白橙、藍、白藍、橙、白棕、棕。另一頭:從左到右:白橙、橙、白綠、藍、白藍、綠、白棕、棕。直通線的順序:兩頭一樣(從左到右)兩頭全是:白綠、綠、白橙、藍、白藍、橙、白棕、棕/或者兩頭全是:白橙、橙、白綠、藍、白藍、綠、白棕、棕。可以在WinCC項目中設置兩個用戶（操作員和工程師），具有不同的權限，分別可以操作不同的畫面或對象，這樣一來，WinCC項目同時具有操作員站和工程師站的功能，但在操作員站上用操作員的身份登錄就只能執行操作員的任務，而在工程師站上用工程師的身份登錄也只能執行工程師的任務。1.S7-300的PLC與交換機的連接網線是用直連線。2.WinCC項目拷貝最好使用“開始”-“Simatic”-“WinCC”-“ProjectDuplicator”，這樣通過網絡復制不用修改計算機名稱。如果在項目中針對不同的用戶權限組態了不同的功能，那么用不同的用戶登錄就會有不同的控制。

第五篇：西門子冰箱致歉信

安徽師范大學經濟管理學院10級市場營銷系朱圓

西門子冰箱致歉消費者 承諾問題冰箱召回

尊敬的消費者：

我是西門子冰箱中國區總裁。就西門子冰箱門關不緊的問題，給廣大的消費者帶來了困擾和不便，對此感到萬分抱歉。這次事件給了西門子冰箱重新審視自己的機會，對此也表示謝意和敬意。同時，對于在過去的幾十年為西門子冰箱的產品品質提供指導和幫助的有關部門及相關人員表示誠摯的謝意。

這次事件后，我們西門子冰箱高層立即趕赴中國區制造總廠進行了嚴格的內部調查。經調查發現此批次冰箱生產工段存在不按照公司的內部標準進行生產的事實，也確認了西門子有限公司經營層和管理監督人員疏于履行職責的事實。

對此，公司全體在此向廣大消費者表示誠摯的歉意，并向各界公布將采取以下措施。

第一、公司出于對消費者負責的態度，將在最短時間內確定西門子冰箱有限公司沒有按照公司內部標準生產的產品范圍后申請召回。

第二、公司已經向沒有盡到管理監督責任的西門子冰箱有限公司管理負責人員及沒有及時解決消費者問題的公司管理人員下達了免職令。

第三、公司將通過經銷商在內的所有網絡，站在消費者的立場上對于西門子冰箱所有質量問題進行快速處理。

在此，包括我本人在內的西門子冰箱全體人員鄭重承諾，將遵守公司內部規定，承擔一個全球企業應有的責任，嚴格遵守中國的各項規范，杜絕類似事件的再次發生，并再次向廣大的消費者和所有相關人員致歉。

尊敬的消費者朋友們，我們西門子冰箱將進行認真整改，希望能得到廣大消費者的諒解和支持。謝謝！

2012年3月23日 星期五