第一篇：沃爾瑪薪酬資料

一、沃爾瑪公司簡介

沃爾瑪百貨有限公司由美國零售業的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經過四十余年的發展，沃爾瑪百貨有限公司已經成為美國最大的私人 雇主和世界上最大的連鎖零售商。

主要業態:沃爾瑪購物廣場(主要業態，面積在10000-20000平方米，經營品種2萬種左右)、山姆會員店(營業面積:2萬以上，經營品種5000種 左右)、沃爾瑪社區店沃爾瑪于1996年8月在深圳開設了中國第一家沃爾瑪購物廣場和第一家山姆會員商店。

沃爾瑪是目前世界上最大的零售商，2004年全球銷售額達2852億美元，連續四年排名《財富》雜志世界500強企業榜首，同時，沃爾瑪在全球多個國家被 評為“最受贊賞的企業”和“最合適工作的企業”之一。目前，沃爾瑪在全球開設了超過6000家商場，員工總數160多萬。每周光臨沃爾瑪的顧客近1億4千萬人次, 商店分布在美國、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中國、韓國、德國、英國、日本、危地馬拉、薩爾瓦多、洪都拉斯、尼加拉瓜和哥斯達黎加等16個國家。沃爾瑪于1996年進入中國，在深圳開設了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店。

目前沃爾瑪在中國經營多種業態，包括購物廣場、山姆會員商店、社區店等，在全國創造了超過50,000個就業機會。沃爾瑪在中國的經營始終堅持本地采購，目前，沃爾瑪中國與近2萬家供應商建立了合作關系，銷售的產品中本地產品超過95%;同時，沃爾瑪中國注重人才本土化，鼓勵人才多元化，特別是培養和發展女性員工及管理層。目前沃爾瑪中國超過99.9%的員工來自中國本土，商場總經理100%由中國本土人才擔任，高級管理團隊中女性管理者占比達43%。2009年公司成立了“沃爾瑪中國女性領導力發展委員會”，以加速推動女性的職業發展。

沃爾瑪至今在華的總投資額達17億元人民幣，創造了超過36,000個就業機會。作為一個出色的企業公民，沃爾瑪自進入中國就積極開展社區服務和慈善公益活動，十年累計向各種慈善公益事業捐獻了超過2,550萬元的物品和資金。

二、沃爾瑪薪酬管理

沃爾瑪擁有近四十萬員工。公司不是把員工當做“雇員”來看待，而是當做“合伙人”和“同事”。公司規定對下屬一律稱“同事”而不稱“雇員”。公司對員工的利益的關心并不只是停留在口頭上或是幾條標語式的企業文化理論，而是有一套詳細而具體的實施方案。沃爾瑪的薪酬制度是：固定工資+利潤分享計劃+員工購股計劃+損耗獎勵計劃+其他福利。沃爾瑪公司不把員工視為雇員，而是合伙人。因此，公司的一切人力資源制度都體現這一理念，除了讓員工參與決策之外，還推行一套獨特的薪酬制度。沃爾瑪的固定工資基本上是行業較低的水平，但是其利潤分享計劃、員工購股計劃、損耗獎勵計劃在整個報酬制度中起著舉足輕重的作用。

1.固定工資

沃爾瑪基本員工的基礎薪資都是處于較低的水平，隨著職位的升高工資也不斷增加，員工待遇按照城市級別劃分，鄭州沃爾瑪基層員工待遇大概1300到1500左右，包含基本工資+全勤獎+五險一金+考核評估，主管基本工資大概2500到4000之間。

2.利潤分享計劃

利潤分享計劃是指員工根據工作績效獲得一部分公司利潤的組織整體激勵計劃，現在分享計劃除了分紅之外還包括雇員購買企業股票。利潤分享計劃形式有現金計劃和延期利潤分享計劃，現金計劃是每隔一定時間，把一定比例利潤作為利潤分享。延期利潤分享計劃是在監督委托管理下企業按照預定比例把一部分利潤存入員工賬戶，在一定時期后支付。個人利潤分配（綜合法）：公司根據利潤情況和員工工作資數的一定百分比提留 發放方式（延期支付）：當員工離開公司或退休時，可以提取這些提留，提取方式可選擇現金，也可選擇公司股票。凡是加入公司一年以上，每年工作時數不低于1000小時的所有員工，都有權分享公司的一部分利潤。公司根據利潤情況按員工工薪的一定百分比提留，一般為6%。提留后用于購買公司股票，由于公司股票價值隨著業績的成長而提升，當員工離開公司或是退休時就可以得到一筆數目可觀的現金或是公司股票。

3.員工購股計劃

沃爾瑪內部員工本著自愿的購買公司的股票。以低于市值１５％的價格享有購買股票的權利，可以交現金，也可以從工資中抵扣。這項計劃從１９７２年開始實施，是屬于職工福利。由于公司股票的升值，這一計劃使許多員工積累了大量財富。當然，那些管理人員，包括在公司長期工作的中層管理人員積累的財富更多，不少了都成了百萬甚至千萬富翁。目前，沃爾瑪80%的員工都享有公司的股票，真正成為了公司的股東。但是由于還有大約２０％的員工要么還不夠資格，要么是進公司的時間尚不夠長，從而不能購買股票。所以，沃爾瑪還推行了許多獎勵和獎金計劃，以使每個員工都能像給合伙人那樣參與公司業務。其中最成功的獎金項目之一就是所謂的“損耗獎勵計劃”，它最好的體現了沃爾瑪的合伙原則。

4.損耗獎勵計劃

損耗，是零售業最傷腦筋的大敵之一。它是指記錄顯示的庫存在和實際庫存之間的差別。它包括少量由于不正當操作導致的損耗，和大量的商品失竊。在零售行業中，這種損耗達到實際銷量的2.%。沃爾瑪的商品失竊率雖在同業中是比較低的，但因基數很大，總量也相當可觀的，也曾有個別商店高達6%.1980年，沃爾瑪決定實施降低損耗分享獎——與員工們共享工司因減少損耗而獲得的贏利，即公司制定一個降低損耗的目標，如果某家商店實現了這個目標，將損耗維持在公司的目標以內，公司將把節約的資金作為獎勵發給那些努力減少損耗的職員。一般講，該店每個員工都可獲得獎金，最多可達200美元。這一獎勵實施后取得了顯著效果。因為，這種做法在職工內部建立起互相監督的機制，同時也激勵了員工自愛自重，減少了失竊現象發生。店鋪因減少損耗而獲得的盈利，公司與員工一同分享。

5.績效工資

管理人員與銷售業績掛鉤的年薪制度。商店經理收入同該店的銷售業績直接掛鉤，業績好的可以超過區域經理的收入。區域以上的管理人員的年薪同整個公司的業績掛鉤。工作特別出色的還有獎金和股權獎勵。這種收入分配制度，既使得業績好的店鋪經理的收入可以超過高層管理人員，又保證了高層管理人員在總體上收入平高于基層管理者，從而有利于調動各個層次管理人員的積極性。

6.其他福利

勤工獎：每一位員工都應在指定的工作時間內準時打卡上班，對準時上班或工作積極的員工每月發勤工獎，副總經理和副總經理以上人員除外。對于無薪假，長病假或其它無效假期，勤工獎相應扣除，出現曠工取消當月全額勤工獎。

雙薪：公司發給全職員工年終雙薪，但員工必須在發給雙薪日在職，雙薪數額相當于員工本年度每月的平均工資。如工作時間不足一年，公司將根據員工實際工作時間包括試用期在內按比例發放雙薪，年中離職不享受雙薪。

補貼：工作餐補貼：全天由公司免費提供一份工作餐，如員工需外出執行業務而未回公司進餐，員工可按公司規定的餐費上限在外用餐，憑發票報銷。住房補貼：根據當地做法，不同地區不同級別每月回到到一份補貼，如果提公司供住宿，補貼取消。夜班津貼：從事夜班工作的同事每月將會得到夜班津貼，該津貼按實際夜班天數計算。夜班津貼為需上稅后的一部分，如員工被重新調整無需上夜班后，不享受該津貼。

加班：普通員工每周工作時數超40小時情況下由公司發給加班費，公司可以為員工安排等量時間休假或按照基本月薪X 12 X 系數X加班工時數。系數值分別為：普通工作日1.5，休息日2.0，法定假日3.0。輪班制工作員工，只有在每周工作超過40小時的情況下才給予享受加班待遇，每個員工每周至少休息一天。員工需要征求部門主管同意才能加班。

休假：法定假日，辦公室員工享有11天，以及法律法規和政府規定的的任何其他節假日。在運營部門工作員工將在一年享受11天假期，具體休假時間有公司決定。

年假：員工持續工作12個月，享受有薪年假，年假不能累積或轉移到下一個年度使用，在特殊情況下，獲得部門經理批準，管理層員工可將11天年假，普通員工可將7天年假往下年度首季使用，其余年假將取消。兼職，臨時工只能從轉為全職工之日起開始計算其應享受年假。

路程假：路程及路程費報銷僅適用于公司規定的城市，路程假為連續天，根據父母配偶戶口決定，員工需先自付車費，返回公司上班報銷。

婚假：員工結婚時工作滿一年，根據政府的法規要求，享受3到7天婚假。結婚假期須于登記后六個月內領取。

產假：女員工享受法定產假，懷孕，分娩和哺乳期的有薪假期按政府相關法規辦理，正常分娩就愛其90天，難產假期120天。懷暈女員工需盡快通知公司，提高預產證明，不被分配不適應崗位，工作時間不超過正常上班時間。

喪假：為家庭成員處理喪事享受有薪假期3天。醫療福利：提供公司認可的國營醫院發票后，員工可申報80%或公司規定的門診費上限。注射，化驗，超聲波,X波特殊醫療費用公司按每年規定的金額全部報銷醫療費用。如員工在工作日生病，則必須由上班前或不遲于上班時間15分鐘，致電部門主管審請病假。住院醫療福利：員工患病入院，住院期間，每年不累計超過三個月，公司提供住院醫療福利。

差旅招待費用：員工出差所發生的住宿，餐飲，交通和其他費用等合理支出公司報銷。

沃爾瑪通過利潤分享計劃和員工購股計劃，建立員工和企業的合伙關系，使員工感到公司是自己的，收入多少取決于自己的努力，因此會關心企業的發展，加倍努力地工作。不過，這種薪酬制度也有局限性，對于那些溫飽問題沒有解決的員工來講，他們更關心眼前固定工資的多少，而非未來的收入；對于處于成熟期的企業來講，利潤增加和股票價值的升值主要不取決于員工的努力，股票升值的潛力很小，這樣就會使利潤分享計劃和員工購股計劃不會為員工帶來多少利益。

三、沃爾瑪薪酬體系評價

沃爾瑪通過利潤分享計劃和員工購股計劃，建立員工和企業的合伙關系，使員工感到公司是自己的，收入多少取決于自己的努力，因此會關心企業的發展，加倍努力地工作。不過，這種薪酬制度也有局限性，對于那些溫飽問題沒有解決的員工來講，他們更關心眼前固定工資的多少，而非未來的收入；對于處于成熟期的企業來講，利潤增加和股票價值的升值主要不取決于員工的努力，股票升值的潛力很小，這樣就會使利潤分享計劃和員工購股計劃不會為員工帶來多少利益。利潤分享計劃和員工購股計劃最適合成長性、發展型零售企業采用。

優點

1、本著“以人為本”的原則沃爾瑪通過利潤分享計劃和員工購股計劃建立員工和企業的合伙關系使員工感到公司是自己的收入多少取決于自己的努力。因此會關心企業的發展，加倍努力地工作。

2、企業有優厚的福利政策，增強員工的企業認同感，提高員工工作的積極性。缺點

1、對于那些溫飽問題沒有解決的員工來講，他們更關心眼前固定工資的多少，而非未來的收入，企業基本工資過低使員工心理上有失落情緒，影響工作效率。因而公司應該適當調整基本工資，基本工資不績效工資合理分配。

2、對于處于成熟期的企業來講，利潤增加和股票價值的升值主要不取決于員工的努力，股票升值的潛力很小，這樣就會使利潤分享計劃和員工購股計劃，不會為員工帶來多少利益。應該從其他的有效的激劫手段改迚這一政策例如，對工作努力者采取工作升遷、額外獎勵等形式。

3、設置職位工資上限最大的好處就是能夠降低企業成本，然而如果過分依賴崗位工資的斱式，往往會導致員工格外關注企業對職位的評價是否客觀。而且從某種程度上會導致員工精力的轉移，忽視對自身能力的提高。對崗位工資設置上限，還會使那些已經達到上限而短期內無法升遷的員工失去工作的熱情，企業應采取其它方式彌補這些弊端。例如人性化的工資調整制度，盡量對那些高于調整后的工資本著不降的原則，適當裁員降低公司成本，或者在提高員工福利政策等措施。

4、企業可以針對員工年齡、性別結構特點設計特色薪酬體系。由于員工年齡不同，性別不同，因此他們的需求也不同。可以針對員工性別年齡結構的丌同而設計有針對性的人性化的薪酬制度。

第二篇：沃爾瑪購物廣場薪酬等級文件（范文）

（一）、職位、工資分級說明：

1、S1-S3級定位為“高層員工”，A-C級定位為“中層員工”，D-E級定位為“基層員工”。不同層級員工除了薪資差異外，也可實施福利、培訓、職業發展等方面的差異化管理。

2、入職最低起薪規定：同一級別內不同職位，可根據對學歷、技能、經驗等要求的細微差異，設定不同的入職最低起薪，如D級內，配送主管入職最低起薪可定為D級1等，即1600+500,；電工入職最低起薪可定為D級2等，即1750+500。

3、所有職位都必須確定入職最低起薪，招聘新員工薪資應按照入職最低起薪標準。個別新員工因學歷、技能、經驗等較好的情況下，入職起薪可在入職最低起薪的基礎上加1個薪等，如配送主管入職起薪可定為D級2等，即1750+500；電工入職起薪可定為D級3等，即1900+500。

4、同一級別內調動崗位，原則上薪資不調整。如確因學歷、技能、經驗等要求的細微差別，或者市場薪資狀況不同，可在1-2個薪等范圍內調整。

5、升職：應逐級升職，不能越級升職；原則上升職后薪資應為新級別的1等薪資，如D級員工升職為C級員工，薪資應為C級1等；如因原級別薪資處于高位（即4、5等），升職后薪資可定為新級別的2、3等薪資，如某員工由D級5等可升職為C級3等。

6、降職：應逐級降級，不能越級降職；原則上降職后薪資應為新級別的5等薪資，如C級員工降職為D級員工，薪資應為D級5等；如因原級別薪資處于最低位（即1-2等），降職后薪資可定為新級別的3-4等薪資，如某員工由C級1等可降職為D級3等。

7、調薪：同一職位內調薪。應逐個薪等調薪，不能越薪等調薪，如D級1等調薪為D級2等。

（二）、職位、工資分級的目的和意義：

1、有利于制定科學合理的薪酬結構和體系。便于公司的薪酬與外部市場、公司發展狀況相協調；

2、有利于同工同酬，維護內部公平性。對于學歷、技能、經驗要求相類比的不同職位，薪酬應該處于同一水平；

3、有利于對員工個體的公平性。便于對同一職位不同員工根據其努力程度、工作技能高低、對公司貢獻大小區分不同薪資；

4、有利于員工的調崗調薪。與績效考核相結合，為員工入職、調崗、調薪、升/降職提供薪資變動的依據；

5、有利于公司對薪資總量的調控。公司可根據發展戰略對人力成本進行科學調配；

6、有利于定崗定編。通過對薪資總量的調控，為定崗定編提供意見和建議；

7、有利于對員工的激勵。薪資具備一定的寬帶和級差的前提下，員工通過努力，最大化發揮自己在本職崗位的聰明才智，一樣可以獲得加薪。避免員工只有通過升職才能獲得薪資的增長；

8、有利于對不同級別員工進行差異化的人力資源管理。例如高層員工和基層員工福利的差異、員工培訓的差異、加班費標準的差異等。

級別 職位

財務總經理、采購中心總S3 經理、品牌管理中心總經理、設計公司總經理、（分公司總經理）

財務總監、品牌管理中心S2 總監、營運總監、設計公司副總經理、人力資源及行政部總監、培訓總監 人力資源及行政部經理、S1 培訓經理、設計總監、（分公司商場總監）

設計經理、銷售經理、營A 運經理、產品經理、客服經理、財務經理、（分公司商場經理）、薪酬績效主管 銷售主管、采購主管、財B 務主管、薪酬績效專員、人事主管、培訓主管、高級設計師、推廣經理

采購專員、網絡管理員、售后專員、會計、出納、C 普通設計師、施工監理、文案策劃、人事專員、培訓專員、行政主管、業務主管

配送主管、倉儲主管、業D 務跟單、產品經理助理、見習設計師、銷售專員、推廣專員、電工、維修工 E 送貨組長、送貨安裝工、倉管、倉工、司機、（導購）

基本底

薪（固薪酬定）寬帶

8000-9500

1500

6800-8300 1500

4600-7100 1500 3800-4800

1000 3000-4000

1000 2200-3200

1000 1600-2350 750 1200-1700

500 級差（分5

考核底

個薪等）

薪（浮

動）300

1200

300

1200

300 1200

200 800

200 800

200 800

500 100 300 加班費標準

120元/

天

80元/天

50元/天

30元/天

第三篇：評析沃爾瑪公司薪酬與福利制度

評析沃爾瑪公司薪酬與福利制度

摘要：作為世界五百強，沃爾瑪公司一直認為員工是一個公司的最大財富，“尊重個人、服務顧客、追求卓越”是其企業文化，“吸引人才-留住人才-發展人才”是其人力資源的基本戰略。那么，在零售業巨頭沃爾瑪背后，它的薪酬與福利制度是怎樣的？又有哪些爭議與不足？下面我將通過資料來一一分析。

關鍵詞：沃爾瑪公司；薪酬與福利制度；評析

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼： A 文章編號：1001-828X（2015）010-0000-02

一、沃爾瑪公司的職位組織結構

在研究沃爾瑪薪酬與福利制度之前，我們需要先了解一下沃爾瑪公司的職位組織結構，以方便增進對薪酬與福利制度的理解和把握。沃爾瑪公司分為總部和各商店。沃爾瑪總部采用的是事業部制組織結構。其組織結構有以下特點：

1、組織扁平化。“金字塔型”是一般傳統零售行業的組織結構。中間的管理層十分龐大，其上下間的關系界線十分明確，層級分明，導致結構高效，適合企業的發展。而沃爾瑪企業結構中最上層的CEO下只設購物廣場、山姆會員店、國際業務、配送業務四個事業部，下面緊接著的就是龐大的分店。

2、管理分權化。上級把一些管理權和決策權下放，直接會激勵下級更加努力的工作，使得公司的效率更高，更能滿足消費者的需求。

二、沃爾瑪公司的薪酬與福利制度

（一）薪酬制度

在沃爾瑪公司，總部及分店上層管理人員工資計算方式與普通員工有一定差異，在此主要研究普通中下層員工的薪酬制度。

沃爾瑪的薪酬主要包括固定的工資，員工利潤分享計劃和購股計劃，外加損耗獎勵計劃，還有其他福利。

沃爾瑪公司認為員工更像是合伙人，這是非常獨特的，員工工資水平雖然不高，但是他們享有很多福利，主要包括利潤分享計劃、員工購股計劃、損耗獎勵計劃等，在薪酬中占有重要部分，在整個薪酬制度中起著十分重要的作用。

利潤分享計劃：只要員工加入公司達到一年以上，并且工作夠一定的時長，都可以與公司一起分享所的利潤。公司按照員工工薪的一定百分比提留，一般情況下是6%。被提留后的工薪主要是用于購買公司股票，股票會隨著員工業績的增長而增長，如果員工要離開公司就能得到公司股票或者一大筆現金。例如一位1972年的沃爾瑪員工，當他工作夠20年后離開公司時，已經得到了70.7萬元的公司利潤分享金。

員工購股計劃：員工可依據自己的意愿購買公司股票，購買價比一般市價低15%，這是對員工特有的優惠。員工就可以用現金購買也可以通過工資抵扣方式購買。如今，80%的沃爾瑪員工都享有公司的股票，員工也是股東，就像公司的合伙人，所以員工的工作積極性被大大調動，他們中的很多人都有了富翁，實現了個人與公司的雙贏。

損耗獎勵計劃：如果公司因為減少損耗而獲得了利益，這部分利益會和員工共享。和員工有利共享的企業文化更容易產生凝聚力和向心力，不管所獲利益是多是少，都從精神上做到了企業與員工同在，使得員工為了企業的共同目標而努力工作。

其他福利計劃：除了以上所指出的福利待遇，公司為了解決員工的后顧之憂，還設立了員工疾病信托基金和員工子女獎學金。從1988年開始，每年沃爾瑪都會選出100名較困難的員工，給他們6000美元以資助孩子上學，直至孩子畢業。

借助利潤分享與員工購股計劃，沃爾瑪與員工之間成立了合作關系，員工有了歸屬感。員工要想拿到更多的收入，只有更加努力去工作，更加關心公司成長，與公司一起成長。但這種薪酬制的的局限性在于，對于那些基本生活困難的員工，他們更關注自己基本工資的多少，更在乎眼前的利益而不是長遠的看不見的利益。對于那些成熟期的企業來說，他們股票的增值潛力很小，對員工來說，利潤分享計劃和員工購股計劃不能帶來多大的利益。因此這些計劃更適合長期的發展性的零售業采用。

（二）福利制度

沃爾瑪的福利制度包括“利潤分紅計劃”、“員工折扣規定”和“獎學”，例如帶薪休假，節假日補助，醫療、人身保險等。詳細介紹如下：

勤工獎：每一位員工應該準時打卡上下班，沒有遲到、早退、曠工等現象，每月會給給予獎勵，發給準時上班或工作積極的同事（副總經理或副總經理以上人員除外）勤工獎。

雙薪：公司將發給全職員工年終雙薪，但員工必須在發給雙薪日仍在職。雙薪數額相當于員工本每個月的平均工資。

補貼：包括三項：工作餐補貼、住房補貼和夜班津貼。

加班：公司有權要求員工加班。普通員工在每周工作時數超過40小時的情況下由公司發給加班費。公司可以為員工安排等量時間的休假或按如下公式計付加班費：基本月薪×12×系數×加班工時數（系數的值為普通工作日1.5；休息日2.0；法定假日3.0）

休假：7天法定假日以及法律和政府規定的任何其他節假日。

年假：員工工作滿12個月后，有權享受帶薪休假，但是年假不可累計或者轉移到下一使用。員工允許在特別情況下申請休假。休假得到部門經理批準后，管理層員工可將5天年假、普通員工可將3天年假撥往下首季使用、其余的年假將予以取消。

沃爾瑪看中員工地位的平等。《財富》曾這樣說道“通過培訓方面花大錢和提升內部員工而贏得雇員的忠誠和熱情，管理人員中有60%的人是從小時工做起的”。

三、沃爾瑪公司員工薪資水平分析

在零售行業，工資水平偏低已是不爭的事實。那么作為零售業巨頭的沃爾瑪，在上述比較完善的薪酬與福利制度下，它的普通員工工資及其他人員工資又是如何呢？是否對就業者有很大吸引力呢？就我國國內員工為例來說明。沃爾瑪一般員工的毛薪大約為1759.6元左右。再扣除個人醫療保險31.9元、個人養老保險127.4元、個人失業保險16元、個人住房公積金106元等，凈薪所得為1476元。其中基本工資占比重最大，但也只有1400元，這表明即使是沃爾瑪這樣的大型零售公司，其普通員工工資仍很低的事實。

四、評析沃爾瑪公司薪酬與福利制度中存在的問題

（一）在工資方面設立上限

美國沃爾瑪公司在各個崗位的公司上都設定了上限，在某一職位上員工不會超過這個最高上限工資，直到升職。這一制度引起了很多員工的非議，這一制度會導致許多工齡很長的員工減薪情況的出現。

雖然這一制度在其他公司很普遍，但對沃爾瑪公司來說，采取此種制度一方面可以激勵員工升遷到更高的職位，但也意味著員工必須承擔更大的責任。對于那些已經達到上限且升職無望的員工來說，他們的工作熱情會降低，導致工作效率降低，企業應采取其他措施來彌補這些弊端。

（二）面臨員工激勵問題

在員工激勵方面沃爾瑪面臨著很大問題。公司一直使用一種寬松、直接的方式激勵員工以保持忠誠度，員工薪水不高，但是公司利用股權來激勵員工，這種激勵制度在歷史上曾經起到過作用。1970年當公司股票上市時，一名員工用1650美元購買了100股，到1993年，他擁有的股票價值達到了350萬美元。當然最重要的是，作為創始者，山姆?沃爾頓平易近人的性格和處事方式對于公司的良好運作有很大的作用，他使公司擁有了零售業界最忠誠最積極獻身的員工。員工和外界評論認為，沃爾瑪擁有著十分優越的工作環境。

90年代開始情況發生了變化。公司發展到了成熟期，雖然利潤仍然很高，但發展減速，不再增長的收入及利潤導致股票價格迅速下跌。這使得公司員工的忠誠度下降，工作熱情不高，工作效率也降低。尤其1992年山姆?沃爾頓去世導致公司文化發生變化，使問題變得更加嚴重。

所以，如何維持、創新企業文化，如何更有效地激勵員工是沃爾瑪在經濟環境不景氣的當今社會所面臨的最大問題。當然，沃爾瑪的全球影響力仍不可小視，它的發展前景還是不可估量的。

參考文獻：

[1]沃爾瑪薪酬制度轉型.中國人力資源開發網，2006，10，8.[2]世界五百強企業之沃爾瑪（從人力資源角度分析沃爾瑪的組織結構、薪酬福利以及激勵制度）.百度文庫.[3]沃爾瑪工資待遇.若鄰網.作者簡介：程佳田（1994?C），女，漢族，山西晉中人，現為鄭州大學公共管理學院2012級人力資源管理專業本科生。研究方向：人力資源管理。

第四篇：薪酬福利制度資料

第一章 入職指引

第一節 入職與試用

一、用人原則：重選拔、重潛質、重品德。

二、招聘條件：合格的應聘者應具備應聘崗位所要求的年齡、學歷、專業、執業資格等條件，同時具備敬業精神、協作精神、學習精神和創新精神。

三、入職

第二節 考勤管理

一、工作時間 公司每周工作五天半，員工每日正常工作時間為 7.5 小時。其中：周一至周五：上午： 8 ： 30 － 12 ： 00

下午: 13 ： 30 － 17 ： 30 為工作時間： 00 － 13 ： 30 為午餐休息

周六：上午： 8 ： 30 － 12 ： 00 為工作時間

實行輪班制的部門作息時間經人事部門審查后實施。

二、考勤、所有專職員工必須嚴格遵守公司考勤制度，上下班親自打卡（午休不打卡），不得代替他人打卡。

2、遲到、早退、曠工（1）遲到或早退 30 分鐘以內者，每次扣發薪金 10 元。分鐘以上 1 小時以內者，每次扣發薪金 20 元。

超過 1 小時以上者必須提前辦理請假手續，否則按曠工處理。（2）月遲到、早退累計達五次者，扣除相應薪金后，計曠工一次。曠工一次扣發一天雙倍薪金。內曠工三天及以上者予以辭退。3、請假（1）病假

a、員工病假須于上班開始的前 30 分鐘內，即 8 ： 30 － 9 ： 00 致電部門負責人，請假一天以上的，病愈上班后須補區、縣級以上醫院就診證明。b、員工因患傳染病或其他重大疾病請假，病愈返工時需持區、縣級以上醫院出具的康復證明，經人事部門核定后，由公司給予工作安排。(2)事假：緊急突發事故可由自己或委托他人告知部門負責人批準，其余請假均應填寫《請假單》，經權責領導核準，報人事部門備案，方可離開工作崗位，否則按曠工論處。事假期間不計發工資。4、出差(1)員工出差前填好《出差申請單》呈權責領導批準后，報人事部門備案，否則按事假進行考勤。(2)出差人員原則上須在規定時間內返回，如需延期應告知部門負責人，返回后在《出差申請單》上注明事由，經權責領導簽字按出差考勤。、請假出差批準權限：三天以內由直接上級審批，三天以上十天以內由隔級上級審批，十天以上集團總部員工由人力資源部審查、總裁審批，子公司員工由所在公司人事主管部門審查、總經理審批。6、加班(1)加班應填寫《加班單》，經部門負責人批準后報人事部門備案，否則不計加班費。加班工時以考勤打卡時間為準，統一以《勞動合同》約定標準為基數，以天為單位計算。

(2)加班工資按以下標準計算：

工作日加班費＝加班天數×基數× 150 ％

休息日加班費＝加班天數×基數× 200 ％

法定節日加班費＝加班天數×基數× 300 ％

（3）人事部門負責審查加班的合理性及效率。（4）公司內臨時工、兼職人員、部門主管（含）以上管理人員不計算加班費。（5）公司實行輪班制的員工及駕駛員加班費計算辦法將另行規定。7、考勤記錄及檢查（1）考勤負責人需對公司員工出勤情況于每月五日前（遇節假日順延）將上月考勤予以上報，經部門領導審核后，報人事部門匯總，并對考勤準確性負責。（2）人事部門對公司考勤行使檢查權，各部門領導對本部門行使檢查權。檢查分例行檢查（每月至少兩次）和隨機檢查。（3）對于在考勤中弄虛作假者一經發現，給予 100 元以上罰款，情節嚴重者作辭退處理。

第四節 人事異動

一、調動管理、由調入部門填寫《員工內部調動通知單》，由調出及調入部門負責人雙方同意并報人事部門經理批準，部門經理以上人員調動由總裁（子公司由總經理）批準。2、批準后，人事部門應提前以書面形式通知本人，并以人事變動發文通報。3、普通員工須在三天之內，部門負責人在七天之內辦理好工作交接手續。4、員工本人應于指定日期履任新職，人事部門將相關文件存檔備查，并于信息管理系統中進行信息置換。5、人事部門將根據該員工于新工作崗位上的工作職責，對其進行人事考核，評價員工的異動結果。

二、辭職管理、公司員工因故辭職時，本人應提前三十天向直接上級提交《辭職申請表》，經批準后轉送人事部門審核，高級員工、部門經理以上管理人員辭職必須經總裁批準。2、收到員工辭職申請報告后，人事部門負責了解員工辭職的真實原因，并將信息反饋給相關部門 ,以保證及時進行有針對性的工作改進。3、員工填寫《離職手續辦理清單》，辦理工作移交和財產清還手續。4、人事部門統計辭職員工考勤，計算應領取的薪金，辦理社會保險變動。5、員工到財務部辦理相關手續，領取薪金。6、人事部門將《離職手續清單》等相關資料存檔備查，并進行員工信息資料置換。

如何制定有效的薪酬福利制度

首先根據公司的發展狀況和經營規劃，定崗定編；中小企業的薪酬制度變動不能太頻繁，一般建議和經營計劃的制定相結合起來，一年調整一次。公司只有制定的經營計劃，根據經營計劃調配人力資源，確定崗位設置，才能測算出人事支出費用，從而為薪資制度的設計提供基礎參考。

2、評估公司的支付能力，才能選擇合適的人才；

人才對于企業來講，不是越高端越好。我有一個觀點：職業經理怎么死的？是被企業里面的員工的口水淹死的！在一個生產副總只拿5萬一年，經理只拿3萬一年的企業中，請一個年薪30萬的行政副總，這較其他人如何相處？只會起到反效果！因為在這樣環境的企業當中職業經理不可能一下發揮30萬年薪的價值。當老板和職業經理的蜜月期一過，最后老板都會以水土不服等理由開掉職業經理。因此，評估公司的支付能力，和內部目前人員的薪酬匹配，是選擇人才的基本認知。

3、設計公司的薪酬制度；

1）、設計原則：考慮公平原則，首先要考慮外部的公平性，也就是社會的工資水平和本行業的工資水平如何？其次要考慮內部公平性，同工是否同酬，是否體

現不同責任的薪資差別等等。公平原則不是大家一樣，而是要充分考慮外部因素、崗位差異、對公司的價值等因素確定每個崗位的工資水平。

2）、薪酬結構設計

薪酬結構的設計要考慮人性化和科學化原則，薪酬結構可以借鑒結構工資制的原理，企業根據自身情況靈活設計基礎工資+學資歷工資+工齡工資等，最主要的是結合企業的人力狀況、價值導向，強調忠誠度就多設計工齡工資，需要引進高學歷人才就多加學歷工資等。企業可根據自身情況進行模擬測算。

3）、設計不同職系的職等標準

企業應根據情況設計幾個員工職業上升的通道，如營銷職系、管理職系、技術職系、職能職系等，讓員工有不同的上升空間，而不是只往管理一條通道上來。每個職系都有高中低之分，根據實際企業的層級一般建議中小企業設計5等5級就可以滿足實際的需要。然后確定每個職等職級的年薪情況，使之符合穩步上升、小步快跑的原則（崗位提升薪資有大幅提升、崗位不變能力提升薪資也有提升）

4）、薪酬等級變動（晉升）

薪資等級的設定是體現不同職位體現的價值不同，同時為不同職系的員工提供職業發展的方向，讓員工看得到發展的前景。薪資等級如何變動，如何對應，應該在薪資制度中加以明確說明，一般建議每半年根據考核成績、綜合表現對員工進行升降一次，以達到獎優罰劣的作用。

4、宣貫執行，試行修改

公司的薪資制度設計好以后，非常關鍵的一步就是讓員工理解。因此有必要借助員工大會的模式將設計原理、方法、具體的制度作成講稿，進行講解，如果自身能力不夠，可以借助外部力量完成（如在企業中的資深人力資源工作者）。宣貫后由各部經理分別和本部員工溝通本人的薪資等級情況，真正讓員工理解為什么定那個級別，自身努力的方向等，以及聽取意見，從而發揮管理者的作用。在運行三個月后可以根據收集的員工意見進行適當修改。

5、業務部門的獎金提成設計方法

中小企業最為關鍵的是提成獎金的設計方法，因為目前中小企業的核心能力之一就在于營銷體系的靈活和戰斗力。因此，通過獎金體系的設計要能達到充分激勵銷售人員是關鍵。我認為，目前的提成獎金方式采用固定比率+浮動比率是一種較好的模式，當員工完成一定任務產值后享受固定的提成比率，（這個任務產值應比較好完成！）超出部分設計一個較高的提成比率，讓員工努力去爭取高產值。當然也可以和毛利潤，甚至凈利潤的方式掛鉤。

總結起來看，薪資制度是一種商業剩余價值在企業中再分配，科學化、人性化是制定制度的基本原則，使薪酬制度配合公司的考核體系結合形成一個績效改善的循環是關鍵。薪資體系具體結構方式不在乎好壞，因為沒有一種方式是完美無缺的，而在于企業經營者和管理者通過管理手段（計劃、組織、領導、監督）鼓勵團隊一起如何將“蛋糕”做大，這樣才能“大河有水小河滿”，那么分配到每個人的剩余價值也就會越多。

第五篇：2021薪酬管理整理資料

薪酬治理整理資料

企業薪酬：

企業薪酬是指企業內所有員工，即治理人員和普通員工的貨幣性和非貨幣性勞動收進的總和，具體包括薪金、工資、獎金、傭金、紅利及福利待遇等各種報酬形式。

企業薪酬的職能：

依據現代企業治理理論，任何治理行為都是治理者和被治理者的互動過程，企業薪酬作為聯結雇主和雇員勞動關系的紐帶，對雙方都要不可替代的作用因此，必須從企業和員工兩個角度考察現代薪酬的職能。

1、薪酬對雇主的職能

增值職能。薪酬是能夠為企業和投資者帶來預期收益的資本。雇用勞動力是企業或雇主從事經營和生產的前提，以工資為核心的人工成本的投進，可以為投資者帶來預期的大于成本的收益。

激勵職能。激勵職能是薪酬的核心職能之一。

配置職能。薪酬是企業合理配置勞動力，提高企業效率的杠桿。

競爭職能。企業薪酬水平是企業實力的體現。

導向職能。薪酬不僅是企業當前治理的有效工具，也是未來治理的導向器。

2、薪酬對員工的職能

傳統的工資主要有兩種功能：滿足基本物質需求的功能和滿足安全保障需求的功能。

滿足基本生活需求。交換是薪酬的主要職能。

滿足安全保障需求。

滿足精神和個人.地位的需求。

福利薪酬

福利薪酬主要是指企業為員工提供的各種物質補償和服務形式，包括員工法定福利、集體福利和個人福利等。

福利薪酬的作用：

其一，是貨幣工資的替代形式；

其二，可以降低其一人工成本，享受國家稅收方面的優惠等；

其三，可以滿足員工多種工作和生活需求。

總薪酬的性質：

1、不是一個部分的概念，而是一個總體的概念；

2、不是一個成本概念，而是一個收益的概念；

3、不是一個報酬的概念，而是一個治理的概念；

4、體現了一種戰略治理的內涵。

企業薪酬結構類型：

一般來講，企業薪酬有四種結構類型

1、以保障為主的薪酬結構

在這種薪酬結構中，基本薪酬的比例相對較大，浮動薪酬比例較小，企業福利水平高。

2、以短期獎勵為主的薪酬結構

在這種薪酬結構中，獎金和短期激勵薪酬的比例比較大，基本薪酬和因工作環境導致的補貼比例相對小，其優點是可以保證員工的基本收進，但缺點是收進穩定性差。

3、以效益為主的薪酬結構

這種薪酬結構與第二種類型基本相同，不同之處是將部分基本薪酬和福利薪酬也變成浮動部分，這種薪酬對員工更具激勵性，但收進差距更加擴大，員工的不安全感增大。

4、以長期激勵為主的薪酬結構

股票期權、長期福利計劃及經營者年薪制等是該薪酬結構類型的主要構成要素。

企業薪酬治理性質：

現代企業薪酬治理的性質體現在三個方面

1、薪酬治理是企業人力資源治理的一項重要內容，任何企業的資源都可以分成物質資源、財力資源和人力資源三種資源。

2、薪酬治理是對人的治理。

3、成功的薪酬治理是企業發展的動力所在。

企業薪酬的性質：

1、薪酬是員工合法的勞動收進；

2、薪酬是企業對員工履行勞動義務的物質補償形式；

3、薪酬是員工基于勞動和貢獻所得的全部勞動報酬；

4、企業員工依靠為企業所做的非直接性勞動貢獻而獲得的合法收進，也具有企業薪酬的性質。

浮動薪酬的特點：

1、對基本薪酬起補充作用

2、是薪酬中的變動部分，形式多樣，支付時間和數額不固定。

浮動薪酬與激勵薪酬的區別：

首先，激勵薪酬比浮動薪酬的含義更為寬泛。

其次，激勵薪酬比浮動薪酬四形式更為多樣。

再次，激勵薪酬比浮動薪酬更能體現治理者的意志和政策導向。

最后，激勵薪酬比浮動薪酬更強調現代薪酬治理理念。

因此，激勵薪酬最能體現現代薪酬治理的核心職能——激勵。

我國法律規定兩種情況下可以扣除員工工資的情況：

一種是企業代扣的費用，如應由職工交納的個人所得稅各項.保險費用、經法院判決裁定后要求代扣的撫養費、贍養費，及其他合法扣除費用；

另一種是員工違紀違章給企業造成經濟損失應予以賠償的，可從本人工資中扣除，但扣除的數額不得超過當月工資的20％，扣除后，其工資剩余部分不得低于當地月最低工資標準。

最低工資保障

最低工資保障是指國家通過強制手段規定用人單位（雇主）支付給勞動者的工資下限，以滿足勞動者自身及其家庭成員基本生活需要的法律制度，是國家對勞動力市場運行進行干預的一種重要手段。

最低工資保障制度的作用：

1、規定勞動關系雙方不得在勞動合同中約定在最低工資額以下的工資；

2、只要是員工按法定工作時間履行老師給付義務，或者被合法免予勞動義務，企業或雇主向員工支付的工資就不得少于法定的最低工資標準。

企業在最低工資保障制度執行中的責任：

1、要使本企業職工明確了解自己所適用的最低工資標準以及最低工資保障制度的有關規定。

2、嚴格執行最低工資保障制度的規定，具有包括：

第一，支付勞動者工資不得低于當地最低工資標準，不得把排除最低工資組成部分之外的項目列進最低工資之內，各種工資形式必須進行合理折算；

第二，必須以法定貨幣支付工資，不得以實物充抵勞動者的基本工資，必須按時支付給勞動者本人，至少每月支付一次，不得非法扣除或延期支付；

第三，勞動者按規定休假以及依法參加國家和.活動期間，應視為提供了正常勞動，其工資不得無理克扣，而應依照法律、發揮規定支付工資。

工資支付的一般原則：

1、貨幣支付原則；

2、定期支付原則；

3、直接支付原則；

4、全額支付原則；

5、定地支付原則；

6、優先和緊急支付原則。

非凡情況下工資支付：

1、勞動者在法定工作時間內依法參加.活動，企業應視同參加正常勞動而支付工資。.活動包括：行駛選舉權；當選代表，出席政府、黨派、工會、婦聯等組織召開的一定級別的會議，參加區（縣）級以上的會議，擔任法庭的陪審員、證實人及辯護人；出席勞動模范、先進工作者大會以及參加工會基層會議等不得克扣工資。

2、法定休息日和節假日，在探親假、婚假、喪假期間，企業和用人單位應按規定標準支付工資。

3、非員工個人原因造成的停工、停產，在一個工資支付周期內，應按合同規定的標準支付工資；超過一個工資支付周期的，若職工提供了正常勞動，則支付的勞動報酬不當低于當地最低工資標準。

4、員工正常性工資調動、脫產學習、錯判在押、服刑期間，企業或用人單位應按有關法律、法規支付工資。

5、員工公派出國進修和學習期間，其國內工資按國家規定的標準支付。

企業薪酬戰略：

企業薪酬戰略的內涵可以定義為：企業為有效利用報酬機制，充分激勵員工，合理配置人力資源，實現企業戰略而制定的薪酬治理的原則、策略、計劃和行動的總和。

總薪酬治理戰略特點：

1、以總薪酬系統，而不是單個薪酬要素的治理為基點；

2、強調對人的行為和員工績效的開發；

3、突出報酬機制的激勵效應；

4、帶有凝重的企業文化內涵。

總薪酬戰略變革表現：

1、薪酬概念和治理理念的創新；

2、薪酬系統和機制的轉變；

3、戰略基準的轉變；

4、薪酬治理目標的轉變；

5、薪酬工資重點的轉變；

6、治理方式的轉變。

試述企業薪酬戰略與企業發展戰略：

1、對于處于迅速成長階段的企業，經營戰略是以投資促進企業的成長。通過報酬激勵形成一個強有力的領導班子和有實力的員工隊伍，采取超前的薪酬

水平政策也是必要的。

2、對于處于成熟階段的企業，報酬水平取中位，薪酬激勵力度和福利也控制在中等水平。

對于已經處于衰退期的企業，企業薪酬水平低于市場的平均水平，福利保持標準水平。

薪酬方案

薪酬方案，也稱薪酬項目、薪酬計劃等，一般是指為貫徹企業薪酬戰略和薪酬政策，配合企業現存的薪酬制度而實施的短期行動部署和具體措施。

薪酬方案設計與實施的目的：

1、促進薪酬治理與企業經營的更好結合；

2、促進薪酬治理與企業人力資源需求的有效配置；

3、提高員工績效。

薪酬方案的制定和實施原則：

1、提高能夠吸引和留住企業急需人員的薪酬水平；

2、避免人工成本的盲目上升，維持組織有支付能力的薪酬水平；

3、避免因部分員工薪酬水平的提高，導致企業整體薪酬結構的嚴重失衡；

4、堅持薪酬分配“兩個公平原則”（內部、外部公平）。

企業薪酬結構設計的原則：

1、內部工作價值一致性的原則，工作評價技術是確定企業薪酬等級序列的主要工具；

2、按個人能力付薪的原則；

3、按貢獻付薪的原則；

4、外部競爭性的原則

富有彈性，多樣化的企業薪酬結構的特點：

1、能夠適應市場的短期變化，又能適應市場的長期變化；

2、能夠與組織戰略和戰略目標變化相匹配；

3、對生產經營環境的反映敏感、快速。

如何設計富有彈性，多樣化的企業薪酬結構：

1、基礎薪酬、浮動薪酬和福利薪酬之間的結構組合；

2、各類別薪酬內部的要素組合；

3、薪酬要素內在的等級和層次。

薪資等級結構的設計步驟：

1、薪資調查；

2、工作評價；

3、薪資等級；

4、工資曲線；

5、結構微調。

企業薪酬水平及影響因素：

企業薪酬水平：是指一定期間內一個國家、地區、部門、行業或企業單位勞動者的平均薪酬水平，也可以特指某一領域勞動者群體的薪酬水平，其中企業員

工的薪酬水平是基礎和核心。

影響企業薪酬水平變動的因素包括企業外部因素和企業內部因素。

企業薪酬水平的外部影響因素：

a)經濟發展水平和勞動生產率；

b)勞動力市場的供求狀況；

c)政府的政策調節；

d)工會和行會的作用；

e)物價變動；

f)地區差異；

企業薪酬水平的內部影響因素：

a)經濟效益，企業效益是市場經濟條件下，決定企業員工薪酬水平及其變動的最重要因素；

b)員工配置；

c)薪酬分配和支付形式，目前，各種形式的績效工資又開始取代計件工資，成為新的主要工資形式。

企業薪酬差異

企業薪酬差異：又稱薪酬差異，主要有兩種：一種是指企業之間員工的薪酬差異，另一種是指企業內部各工作崗位、職務和工種只乃能存在的員工薪酬差異。企業薪酬差異的影響因素：

1、壟斷性薪酬差異，包括人為壟斷性差異和自然壟斷性差異；

2、補償性薪酬差異，主要發生在企業內部，也稱崗位性薪酬差異，是指由于工作條件和.環境等外在因素導致的勞動者薪酬差異；

3、競爭性薪酬差異。

薪酬調查在企業薪酬治理中的作用：

薪酬信息的主要獲得方式是薪酬調查，其作用為：

1、為制定本企業的薪酬水平和薪酬結構提供參考；

2、為企業薪酬調整提供依據；

3、為節約和控制人工成本提供信息

工作評價的作用

工作評價的作用

1、科學地評定崗位價值、設計崗位等級結構，為崗位薪酬體系奠定標準；

2、使薪酬分配制度化、技術化；

3、協調崗位之間的關系，體現同工同酬的原則；

工作評價的應用條件：

1、有一個由專家組成的工作評價小組，小組成員應該具有豐富的工作評價經驗和技術；

2、編制適合本企業的具體和科學的工作說明書，工作評價必須在工作分析的基礎上進行；

3、收集其他公司相近的工作評價資料作為參考；

4、得到企業高級治理層的支持和廣大員工的主動配合。

工作評價的指標體系：

1、反映崗位的重要性或影響力度的指標；

2、反映崗位的責任范圍和程度的指標；

3、反映崗位監管難易程度的指標；

4、反映崗位的內部和外部工作關系的指標；

5、反映任職者技能要求的指標；

6、反映工作強度與工作壓力的指標；

7、反映工作環境或條件的指標。

因素比較法實施的步驟

1、選擇評價標準因素；

2、標準工作的因素等級排序；

3、確定標準工作的相對價值；

4、因素工資率的配置；

5、建立工資因素級別差。

因素比較法在使用中，需要注重的問題；

1、在確定各種工作影響因素時，要考慮生產和經營的性質；

2、用最簡潔的方法，將各因素的內涵表述清楚，以保證評定標準的統一和公正；

3、確定各因素的影響等級及其在總體系中的比重時，要注重結合企業生產的性質和特點。

計時工資的定義

計時工資，是按照單位時間和特定的工資標準計算的一種工資制度。

計時工資構成要素：

1、勞動計量與報酬支付的技術標準；

2、勞動計量與報酬支付的時間單位；

3、實際有效勞動時間。

計時工資的主要特點：

1、測量要素穩定，標準固定統一，易于治理，有利于員工收進的相對穩定；

2、受勞動對象和勞動條件差異的影響小；

3、對員工出勤率有較強的制約作用。

計時工資的適用范圍：

1、勞動成果無法計量的工作，如治理、輔助和服務工作等；

2、勞動成果難以直接反映員工的技術水平和業務能力；

3、技術復雜、分工細致、以集體形式進行的工作；

4、機械化和自動化程度高，勞動數量和成果主要取決于機械和設備的性能；

5、生產規模小，生產場地集中，便于監督治理的工作。

計件工資定義

計件工資：是根據員工完成的工作數量或合格產品的數量計發的勞動報酬。

計件工資的構成要素：

1、特定單位時間的工資標準，即按月、日或小時等計時的工資標準；

2、單位時間的勞動定額或工作量標準；

3、計件單價；

計件工資的主要特點：

1、能夠直接和正確地反映勞動者實際付出的勞動量，以及不同勞動者之間的勞動差別；

2、對勞動成果的計算和分配程序簡化，透明度高，易于治理；

3、刺激員工從物質利益上關心自己的勞動成果，提高工作效率和工作質量。

計件工資的適用范圍：

1、產品的數量和質量直接與勞動者的技能、勞動熟練程度及努力程度相聯系的工作；

2、能夠單獨計算產品數量、單獨檢驗產品質量和單獨反映員工勞動成果，生產的直接目的是增加產品件數的工作；

生產過程持續、穩定，大批量產品生產的工作；

3治理完善、操作規范的工作；

崗位等級工資制實施的原則：

1、工資的確定和分配以崗位要素為依據，這些要素通常包括崗位工作的復雜程度、繁重程度責任大小、精確程度以及勞動條件等；

2、崗位要素決定各崗位和職務之間的相對順序和等級序列；

3、任職者根據崗位任職情況獲得相應的工資等級收進。

技能等級工資治理特征

技能等級工資治理特征：

1、提高員工學習新知識和新技能的熱情，促進員工知識資本的積累和升值；

2、推動員工技能的全面開發，促使員工把握更多與本崗位技能相關的知識和技能；

3、滿足企業發展對員工技能的深層次需求，有助于解決生產和經營中的技術難關，提高產品和工作的質量。

技能等級工資的缺點：

1、增大勞動力成本；

2、在一種工作崗位需要兩個以上員工的情況下，有可能導致知識的浪費或同工不同酬的現象；

3、假如員工所學的知識未能及時應用到生產和經營中，會削減以后的激勵效應，如何利用薪酬機制保持員工的主動性成為問題的要害。

年功工資和資歷工資的治理特征及缺陷：

1、激勵員工為本企業服務，增加員工對企業的依靠性和安全感，避免失業風險；

2、起點低，利于成本治理，有利于企業的人工成本核算和成本控制；

3、缺乏競爭和績效激勵，年功序列工資制的最大缺陷是缺乏競爭和激勵。

崗位津貼發放的條件

1、規定明確、具體的津貼發放的資格條件；

2、對申請津貼的崗位、工種進行測試，符合規定者方可發放津貼；

3、發放比例不宜過高。

發放標準：

1、工資標準；

2、勞動非凡性；

3、健康損害程度。

生活津貼的定義：

是為了保障員工實際收進的穩定，補償員工由于非凡工作需要而造成的額外生活之處，包括補償員工在生產過程中的額外生活費支出。

津貼與補貼的關系：

從維持生活水平不便或者提高員工薪酬的基本職能角度來瞧，補貼與津貼一樣，也是補償性薪酬的一種重要形式。其區別在于：津貼是為非凡勞動付出而提供的勞動補償性保持，支付對象僅與工作性質有關，換言之，只有部分從事非凡工作的員工才可以得到。而補貼多是因為受企業外部環境因素影響，或者企業經營治理方式變化導致員工收進損失而提供的一種補償，發放范圍包括全體員工。所以，津貼與工作崗位、職務和工種有關；而補貼發放與員工的生活好收進水平有關，與工作性質沒有直接的關系。劃分津貼好補貼的簡單方法是：屬于生產性質的稱為津貼，屬于生活性質的稱為補貼。

協議工資及適用范圍：

協議工資：也稱協商工資或談判工資，是指勞動者和企業雙方，通過直接談判或協商來確定工資支付標準，并將協商結果通過勞動合同等正式契約的形式確定下來的一種工資制度。

協議工資的適用范圍：

1、一些無組織的勞動力市場；

2、經營中碰到非凡困難或者非凡機遇的企業；

3、非凡的員工群體。

保密工資的特點

1、避免員工之間在工資上相互攀比，減少因分配不均產生的矛盾，有利于維護治理的權威性；

2、雇主可以根據企業對短線工種好非凡人員的需要，及時調整人員配置，保持企業各類人員之間的合理配備；

3、引導員工不將注重力集中在對金錢的患得患失上，有利于對員工的綜合激勵；

4、有利于對“明星員工”的激勵。

保密工資的弊端：

1、不利于監督和治理，輕易發生工資糾紛；

2、降低員工對薪酬的公平感和滿足度；

3、難以發現和及時糾正薪酬治理中的問題。

獎金發放的條件，獎勵項目及獎勵周期：

獎金發放條件：

1、要與員工的超額貢獻緊密結合，執行多超多獎，少超少獎，不超不獎的獎勵原則；

2、對不同性質的超額貢獻采用不同的評價指標和獎勵方式，正確反映各類員工所創造的超額貢獻的價值；

3、獎獎勵的重點放在與企業效益有關的生產環節和工作崗位，以實現提高企業上次經營效益、降低生產成本的最終目的；

4、獎勵條件做到公平合理、明確具體、便于計量。科學化、數量化和規范化的工作評估體系是獎勵工作的基礎。

獎勵項目：

1、刺激員工超額貢獻的獎勵項目；

2、約束員工節約成本、減少消耗的獎勵項目；

3、體現部門性質的獎勵條件和獎勵指標。

獎勵周期：

1、為持續的、有規律的生產和工作設置的產量獎、質量獎等，可采取月、季等時間單位。

2、與經濟效益和.效益有關的獎勵，可采取年終獎的形式；

3、對緊急、臨時性的貢獻，則采取一次性的獎勵方式。

成就工資特點：

4、對員工以往較長時間獲得成就的“追認”；

5、這種“追認”以增加基本工資的方式體現，是永久性的。

成就工資的作用：

與傳統的普遍增資的做法相比，成就工資具有以下作用：

1、對員工有長期的激勵作用，同時不會給員工和企業帶來風險；

2、具有穩定績效優秀員工的作用，促進員工對企業的忠誠度；

3、對績效不突出或不佳者，有一定的“自我篩選”作用。

成就工資的缺陷：

1.一些績效考核制度假如給予考核者過高的操縱性，就會導致績效評價的不可瞧，會有失公平，打擊員工的主動性。

2.假如績效等級與成就工資增長比例確定的不科學或不公正，也會降低員工的努力程度。

3.假如薪資增加幅度和比例過小，不足以激勵員工的績效。

4.有可能導致激勵效益隨實踐延長而遞減。

5.隨著成就工資的使用，基本工資累計的增加，工資成本越來越大。

6.成就工資更多導致的競爭行為，而不是合作行為，在需要合作的崗位上，注重成就工資的負面作用。

獎勵薪酬特征：

1、按照員工對企業的實際貢獻支付薪酬；

2、薪酬支付量隨員工績效變動；

3、區別于一些長期激勵薪酬，短期激勵薪酬一般直接支付現金的形式。

獎金制度定義

獎金制度：是按照員工超額勞動或超常績效的數量和質量支付報酬的一種薪酬治理制度。

獎金治理制度：

是指比較固定和規范的獎金分配和運作方式，由獎金的發放種類、發放標準、發放對象、受獎范圍、獎勵周期等多項內容。績效薪酬治理的難點及完善措施：

1、績效次年初可能對雇員產生負面影響；

2、績效薪酬的效果受外界諸多因素制約；

3、績效薪酬的評判標準往往很難達到雙方的認可；

4、出現刺激高績效員工與實際收進背離現象；

5、.及競爭對手的影響。

完善措施

1.有精確測量業績的方法好手段；

2.有充足的理由，證實所采取的績效薪酬方案將對員工產生舉足輕重的影響；

3.所用方法可以清楚地表述績效與薪酬之間的函數關系；

4.對績優員工能夠提供其他改善晉升的機會。

一、其他形式的團隊激勵薪酬：

1、平行團隊的薪酬支付；

2、流程團隊的薪酬支付；

3、項目團隊的薪酬支付

二、激勵薪酬設計中應考慮的主要因素

1、激勵計劃是以個體的形式進行，還是以集體的形式進行；

2、員工可能承受的風險程度好水平有多高；

3、激勵薪酬是否可以完全取代傳統的薪酬制度，抑或只是對其進行補充好和完善；

4、績效薪酬如何與績效考核及績效治理有機地結合起來；

5、針對不同的企業或者群體，是應用長期激勵薪酬，還是短期激勵薪酬，抑或兩者的結合。

激勵薪酬在總薪酬中的比例：

1、因企業績效水平而異；

2、因企業性質而異；

3、因企業總體薪酬水平而異；

4、因崗位和工作性質而異；

5、因員工層次而異。

分紅制特點：

1、分紅屬于企業內部的再分配，一般不進進工資成本；

2、分紅是對企業剩余勞動成果的分配；

3、分紅與個人工資收進基數有關，它對勞動者的激勵作用不同于基本工資和獎金。

員工持股計劃作用：

1、奠定企業民主治理的基礎；

2、擴大企業資金投進，增加員工收進；

3、留住人才，為員工提供安全保障；

4、調整企業收益權，轉變企業約束機制。

三、員工持股計劃中公司股票轉讓的途徑：

1、股票獎勵計劃，采取非借貸型轉讓，將部分報酬以股權的行駛轉給員工；

2、信貸持股計劃，采取借貸型轉讓，采用信貸的方式將企業股票轉讓到員工帳下；

3、員工出資購買股票。

經營者年薪制的原因：

1、滿足現代企業制度的客瞧要求；

2、對企業家剩余索取權的價值承認；

3、補償經營者的非凡勞動支出；

4、激勵經營者承擔風險的責任；

5、吸引和留住稀缺治理人才。

經營者年薪制構成：

1、兩分法，將年薪劃分為基本薪酬和風險收進兩部分；

2、三分法，把年薪分為基本收進、激勵收進和經營者福利三個部分；

3、四分法，將年薪劃分為核心薪酬、延期支付薪酬、保障性薪酬和非凡福利四個部分。

經營者年薪制的實施條件：

1、現代企業制度，是經營者年薪制的制度保證；

2、科學的評估機制；

3、良好的企業運行環境。

我國企業經營者年薪制的基本內容：

1、年薪仍分為基薪和風險薪酬兩部分，其中風險薪酬必須與企業經營效益捆綁在一起；

2、年薪制、風險抵押經營、經營者持股經營、期股期權激勵和按要素分配等五種經營者收進分配方式一并成為新的經營者收進分配制度。

3、鑒于中國目前市場機制的獨特性，股票期權采取期股的形式。中國期股制的重要特點在于延期支付。

員工福利定義：

狹義的員工福利又稱職業福利或勞動福利，它是企業為滿足勞動者的生活需要，在工資收進之外，向員工本人及其家屬提供的貨幣、實物及一些服務形式。

員工法定福利：

員工的.保障體系和.保險項目是政府通過立法形式，要求企業必須提供給員工的福利和待遇。

.保險的目的：

使勞動者在因為年老、患病、生育、傷殘、死亡等原因暫時或者永久喪失勞動能力時，或因失往工作崗位而中斷勞動時，能夠從.獲得物質幫助和福利保護。

.保險的運作方式：

國家通過立法形式，采取強制手段，對國民收進進行分配和再分配，形成專門的消費基金，在勞動者碰到風險時，提供基本生活保障。

企業薪酬系統的診斷的必要性與基本原則：

1、不要有了問題才往診斷；

2、薪酬體系重在日常保健；

3、將定期的薪酬診斷和持續的薪酬監測有效結合起來。

薪酬問題解決的途徑：

1、企業薪酬改革。企業薪酬改革是企業統籌解決薪酬問題的最有效途徑，也是需要謹慎使用的方式；

2、薪酬的局部調整。企業定期或不定期地對薪酬水平、薪酬結構、薪酬要素進行某些方面的調整是必須的；

緊急問題的處理。當發現一些比較嚴重的薪酬決策和治理問題時應打破慣例，及時解決。

.保險的特點：

1、強制性；

2、保障性；

3、互濟性；

4、差別性；

5、防范性。

員工福利與.福利的區別：

1、提供的主體不同，員工福利是企業或用人單位提供的；.福利是國家和各級政府提供的。

2、享受的主體不同，員工福利的享受主體是指本企業員工；.福利的享受主體是全.成員。

3、承辦的性質不同，員工福利具有一定的集體性質；.福利具有一定的.性質。

員工福利項目實施的目的：

1、規避政府監督；

2、工會的認同；

3、企業利益需要；

4、規模效應與降低成本；

5、政府的鼓勵。

員工福利項目的設計與實施的原則：

1、能否起到內部激勵作用，是福利計劃制定的一個先決條件；

2、提高福利的外部競爭力問題是企業福利制定又一個重要原則；

3、體現內部公平原則；

4、如何降低企業福利成本，增加效益，也是一個非常重要的問題。

如何創新企業福利治理的方式：

1、突出福利項目的特點，包括越來越重視對員工多層次需求的滿足；越來越重視對員工高層次需求的滿足；越來越重視開發性福利項目；

2、治理方式的創新，目前比較流行的企業福利項目治理方式有：“一攬子”薪酬福利計劃；“自助餐式”的福利治理方式；“低成本，高收益”的福利項目；

企業和員工“雙受惠”的福利項目。

企業薪酬水平調整的原因：

1、基于市場變化的調薪；

2、基于工作表現的調薪；

3、基于能力需求的調薪。

企業薪酬水平調整的原則：

1.選擇調整戰略和新的政策；

2.對不同崗位和員工實施有區別的調整政策；

3.確定調整重點；

4.一個比較成功的作法是：將兩者有效結合起來，使薪酬水平的調整結合薪酬結構的調整進行。即在企業普調的情況下把握住重點，最好不要同比例地

增加每一名員工的薪酬；也不要同比例地增加員工的每一部分薪酬。