第一篇：國企改革新出路

國企改革新出路

發展混合所有制經濟是深化國有企業改革的“重頭戲”，大部分國企將通過股權多元化改革，逐步發展成為混合所有制企業

國務院國資委2014年7月15日宣布，在中央企業啟動4項改革的試點，分別是國有資本投資公司試點、混合所有制經濟試點、董事會授權試點、向央企派駐紀檢組試點。這標志著國企改革邁出實質性步伐，新一輪國企改革拉開大幕。2013年，全國國有及國有控股企業，包括中央管理的企業和36個省（自治區、直轄市、計劃單列市）國有及國有控股企業。中央管理的企業包括：113戶國資委監管的中央企業以及中央部門所屬的國有及國有控股企業，不含國有金融類企業（以下簡稱國有企業）。

2013年全國國有企業主要經濟效益指標情況。

1.營業總收入增長速度高于全國經濟增長速度。2013年1-12月，國有企業累計實現營業總收入464749.2億元，同比增長10.1%。中央管理的企業284407.1億元，同比增長8.8%。地方國有企業180342.1億元，同比增長12.3%。

2.實現利潤增長速度有所回落。1-12月，國有企業累計實現利潤總額24050.5億元，同比增長5.9%。中央管理的企業16652.8億元，同比增長7.4%。地方國有企業7397.7億元，同比增長2.7%。

3.應交稅費平穩增長。1-12月，國有企業應交稅費36812億元，同比增長7.8%。中央管理的企業28030.2億元，同比增長9.2%。地方國有企業8781.8億元，同比增長3.4%。

重啟國企改革頂層設計

中共十八屆三中全會通過的《中共中央關于全面深化改革若干重大問題的決定》，對全面深化國有資產和國有企業改革進行了總體部署，提出了新思路、新任務、新舉措。國資委以此為基本遵循，在深刻總結提煉35年國有企業改革發展成功經驗與薄弱環節的基礎上，進一步啟動新的全面深化國有大型企業改革的頂層設計。

1.加快國有企業股權多元化改革，積極發展混合所有制經濟。國資委成立以來，積極推動國有企業在改制中引入非公投資。目前，非公資本投資國有企業取得了積極進展。中央企業及其子企業引入非公資本形成混合所有制企業已占企業總戶數的半數以上。2005年到2013年，國有控股上市公司通過股票市場發行的可轉債，引入民間投資累計達638項，數額累計15146億。截至2013年底，中央企業及其子企業控股的上市公司總共是378家，上市公司中非國有股權的比例已經超過53%。地方國有企業控股的上市公司681戶，上市公司非國有股權的比例已經超過60%。2010年新36條頒布以來，到2013年底，民間投資參與各類企業國有資產產權的交易數量的總數是4473宗，占交易總宗數的81%，金額共計1749億，占交易總額的66%。

國資委強調，發展混合所有制經濟是深化國有企業改革的“重頭戲”?？偟目紤]如下：大部分國有企業通過股權多元化的改革，逐步發展成為混合所有制企業；國有企業在發展混合所有制經濟中將逐步降低國有股權的比例；大力支持各種非公資本特別是民營資本參與國有企業的股權多元化改革；國有企業通過實施股權多元化改革，一方面吸引更多的社會資本與國有資本共同發展，另一方面促進國有企業進一步完善公司治理結構和內部運行機制；在具體實施中，實行一企一策，由企業提出試點方案，牽頭廳局與試點企業進行對接，確?？刹僮?、能落實、有突破、出經驗，對企業的方案經專項小組研究后，提交國資委改革領導小組審議，成熟一個，審議一個，實施一個。分類進行研究，分類提出措施，不搞“一刀切”；改革要統籌安排，系統推進，穩妥操作，強化公開透明和規范運作，防止國有資產流失，維護社會穩定。

具體而言，股權多元化改革主要采取以下四種形式。其一，涉及國家安全的少數國有企業和國有資本投資公司、國有資本運營公司，仍然采用國有獨資企業或國有獨資公司形式。其二，涉及國民經濟命脈的重要行業和關鍵領域的國有企業，可改制為國有絕對控股的公司制企業。其三，涉及支柱產業和高新技術產業等行業的重要國有企業，可一戶一策、逐步適度地改制為國有絕對或相對控股的公司制企業。其四，國有資本不需要控制的完全競爭性領域的國有企業，可采取通過市場競爭，勝出者繼續保持國有控股，敗退者采取國有參股或全部退出。

國資委將通過多種方式推進具備條件的國有企業改制上市，暫不具備上市條件的國有企業通過引入各類投資者，實現股權多元化。鼓勵具有資金、技術、管理優勢的非公企業以及社?；?、保險基金和股權投資基金等機構投資者參與國有企業改制重組。

2.國資委研究制定推進中央企業改組新建國有資本投資運營公司。自2013年底開始，國資委抓緊研究組建或改組國有資本投資運營公司的條件、程序及其運作規則。國有資產投資運營公司以產業資本投資為主，著力培育產業競爭力。國有資本投資運營公司主要開展股權運營，改善國有資本的分布結構和質量效益，實現國有資本保值增值。

國資委指出，組建或改建國有資本投資運營公司，是一項探索性很強的工作。組建或者改建國有資本投資運營公司的目標是按照十八屆三中全會的要求以管資本為主來加強國有資產的監管。實現這一目標，主要有兩條途徑：一是有些中央企業集團所屬的子企業股權多元化改革完成之后，具備條件的中央企業集團可以改建為國有資本投資公司。二是根據國有經濟發展的情況和企業的發展情況，新設國有資本運營公司，于2010年經國務院批準成立的中國國新控股有限責任公司就是這項工作的首個范例。國資委強調，國有資本投資運營公司與所出資企業要更加緊密地強化以資本為紐帶的投資與被投資關系，更加突出市場化的改革措施和管理手段，更加充分地體現國有經濟的活力和競爭力。組建或改組國有資本投資運營公司，國資委作為國有資產出資人代表的職責定位沒有變。

國資委正在按照整體規劃、分類實施、穩妥推進的原則，在符合條件的中央企業開展試點，在試點基礎上總結經驗，逐步推進。

3.分析國有企業改革的經驗教訓，積極推進企業改革。35年的改革開放，使中國國有企業管理體制與經營機制發生了深刻變化，正如中共十八屆三中全會作出的科學判斷：“國有企業總體上已經同市場經濟相融合”。但隨著改革的深化，一些制約國有企業走向市場化、國際化的因素充分顯現。主要有五個方面的障礙：一是相當一部分國有大型企業公司制股份制改革步伐緩慢，國有企業的公司治理還不完善，企業經營機制還不能完全適應市場經濟要求，市場化選人用人和激勵約束機制還未真正形成。二是歷史包袱。國有企業還有大量的歷史遺留問題尚未解決，普遍存在著企業辦社會問題。三是既得利益集團尚未根除。四是外部配套改革還不到位，對全面深化國有企業改革形成不利影響。五是完善的市場主體和可靠的信用體系尚未完全建立。

4.國資委適度推進中央企業改制上市。報經國務院同意，國資委2013年先后批復了中國電力建設集團有限公司、中國煤炭科工集團有限公司、中國鹽業總公司、中國廣核集團有限公司、中國能源建設集團有限公司和中國建筑設計集團有限公司等6家中央企業的整體改制上市方案；批復中國北方機車車輛工業集團公司境外上市并發行H股方案。批復東航傳媒有限公司、西安航煤有限公司等中央企業重要子企業的改制上市方案。

促進中央企業上市公司規范運作，提高經營質量。國資委在2012年推出中央企業控股上市公司綜合實力試排名的基礎上，通過廣泛征求企業意見，進一步完善指標評價體系，2013年國資委對2012年度中央企業上市公司綜合實力進行了正式排名，排名發布后，在中央企業中引起廣泛關注，激勵上市公司查找差距和不足，進一步提升經營質量，完善市場主體地位，提高信用可靠度。由證監會、國資委聯合牽頭設立，發展改革委、財政部等有關部門參加的上市公司規范運作專題工作小組，共同致力于推動國有大型企業上市公司提高規范運作水平。

5.繼續進行規范董事會建設。截至2013年底，設立董事會的中央企業已達52家。依法落實董事會職權，嚴格董事履職責任。建立健全股東會、董事會、監事會和經理層協調運轉、有效制衡的公司法人治理結構。建立國有企業長效激勵和約束機制，強化國有企業經營投資責任追究。2013年，國資委加強了董事會對企業高管薪酬管理體系的建立和完善。印發《董事會薪酬與考核委員會高管薪酬管理工作流程》等文件，指導各董事會做好企業高管薪酬管理工作。研究確定中央企業專職外部董事報酬管理方案，分析上市公司獨立董事報酬依據與數額，分類規范董事報酬管理。

6.深化國有企業內部三項制度改革。抓緊建立健全企業管理人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減的制度，為企業贏得市場競爭提供制度保障。探索推進國有企業重大信息公開，提高國有企業運營透明度。

探索建立職業經理人制度，更好發揮企業家作用。在總結經驗的基礎上，國資委繼續加大國有企業高管人員市場化選聘和管理力度，在國有企業集團層面逐步建立職業經理人制度，并對企業領導人員實行分層分類管理。2013年以后國資委將從直接管理的中央企業中選擇幾家開展由董事會直接選聘和管理經理層（包括總經理）的試點。

合理確定并嚴格規范國有企業管理人員薪酬水平、職務待遇、職務消費和業務消費。建立健全根據企業經營管理的績效、風險和責任來確定薪酬的制度，不斷完善企業薪酬激勵約束機制。對市場化聘任的企業管理人員，研究建立市場化薪酬協商機制，以適應建立職業經理人制度的需要。國資委加快研究制訂有關國有企業負責人職務待遇、職務消費和業務消費方面的管理辦法。同時，國資委研究提出了企業黨組織發揮政治核心作用、職工民主管理的有效途徑。

7.探索企業員工持股辦法，為實行混合所有制改革探索路子。允許混合所有制企業實行企業員工持股，形成資本所有者和勞動者利益共同體，是深化國有企業改革的一項重要措施。國資委正在積極探索在確保國有資產在從實物與貨幣形式的相互轉化過程中保值增值，防止國有資產流失的基礎上，實行企業員工持股的有效途徑。

8.引導中央企業提升管理水平。自2012年啟動、2013年加大力度推動以來，國資委引導中央企業積極開展管理提升活動，中央企業管理提升活動取得顯著成效?；顒与p方主要采取以下措施：一是上下協同聯動。國資委專門成立了管理提升活動領導小組，明確目標、內容、路徑和考核評價機制；中央企業也都建立了相應機構和工作機制。二是緊貼企業需求。國資委對國內外經濟形勢和企業生產經營形勢進行了深入研究分析，從適應市場化、國際化的客觀需要出發、從中央企業的內在需求出發，設計活動內容和工作方案。三是明確目標導向。國資委結合中央企業十二五“做強做優、世界一流”的改革發展核心目標，將中央企業與世界一流企業的管理水平進行了對標研究，找出了中央企業亟待提升的管理短板和瓶頸問題，在此基礎上，提出了活動的主要目標，并對活動的考核評價及長效機制建設提出了具體要求。四是突出基層企業。各中央企業把基層企業管理提升作為活動開展的重要切入點和突破口，做到了“基層動員、基層診斷、基層對標”三到位。五是夯實管理基礎。中央企業按照國資委要求，始終抓住強化基礎管理這條主線，補齊管理短板，梳理和完善制度和流程，推進管理的規范化、制度化、信息化。

9.國資委認真履行多元投資主體企業股東職責，為推進股權多元化改革奠定體制基礎一是對于中國商用飛機有限責任公司、國家核電技術有限公司、南光（集團）有限公司三家企業，按照2009年底出臺的《國資委關于履行多元投資主體企業股東職責暫行辦法》，履行股東職責，參加三家企業年度股東會并發表意見，辦理其股東會決議的書面傳簽；二是對于中國聯合網絡通信集團有限公司、廣東核電集團有限公司、中國華錄集團有限公司三家國資委直接持股、2013年以前國資委未直接履行股東職責的企業，通過修訂公司章程、變動股權結構等措施，國資委將其納入直接履行股東職責企業范疇，并開始進行實際操作；三是國資委密切關注中國南方電網有限責任公司、上海貝爾股份有限公司兩家國資委目前仍然不直接持有股權的企業以及其他中央企業進行混合所有制改革的股權變動趨向。

并購重組和資源整合

1.穩步推進中央企業重組整合。報請國務院同意，國資委會同有關部門將中國華糧物資集團公司整體并入中糧集團有限公司，進一步增強中糧集團有限公司在糧食流通領域的能力；將中國第二重型機械集團公司與中國機械工業集團有限公司聯合重組成為中國機械工業集團有限公司，穩妥推動中央裝備制造行業的結構調整。國資委繼續協調企業內部整合、改革脫困等工作。

針對中央企業并購中存在戰略偏差、風險防控不力、制度不健全、操作不規范等問題，國資委印發了《關于規范中央企業并購的意見》，明確要求三級以下企業、債務風險重點監控及特別監管企業不得實施并購，嚴格控制并購主業之外的企業。文件出臺后，中央企業實施的非主業并購大幅減少。國資委適時推動中央企業之間的資源整合與合作。將中國誠通控股集團有限公司下屬中國唱片總公司整體并入中國華錄集團有限公司，實現品牌資源、音視頻資源與信息技術的優勢互補。

2推動中央企業清理處置低效無效資產。國資委針對當前中央企業低效無效資產存量過大，已經嚴重制約企業競爭力提升的現實情況，為進一步夯實企業資產質量，2013年8月印發了《國資委關于清理和處置低效無效資產的通知》，要求中央企業在三年內基本完成低效無效資產的清理處置工作。

試點將堅持頂層設計與先行先試相結合、市場化方向與問題導向相結合、大膽探索與堅守底線相結合、整體推進與重點突破相結合的主要原則。在試點的過程中，將堅持正確的改革方向，堅持基本經濟制度，堅守改革底線，堅決防止國有資產流失。改革將充分發揮市場在資源配置中的決定性作用，充分發揮企業改革主體作用。（□ 毛元斌 作者單位為國務院國資委企業改革局）

第二篇：國企改革

中國大型國企改革中比較成功的案例

有人問我，您認為中國大型國企改革中誰是比較成功的？

我說：中國鐵路是大型國企改革中比較成功的案例。

為什么說鐵路是大型國企改革中比較成功的。

一、我們可以宏觀的從鐵路運輸企業內部改革的情況講一些主要原因：

1、在所有國家部屬級大型國企中，鐵路運輸企業改革是真正把改革成本消化在本企業內部的國有企業。主要表現是，我國改革開放30年來，鐵路運輸價格一直按照國務院要求，保持著行業的最低運輸價格。為國民經濟的持續穩定發展，尤其是對市場經濟的發展，做出了巨大的行業性“犧牲”和重大的歷史性“貢獻”。

2、鐵路運輸企業改革是以減少行業行政管理組織機構為中心開展的。過去由10個分局管理的一個鐵路局，現在變成了由一個路局直接管理，一下子減少行政管理組織機構十分之九。同時極大的適應了鐵路運輸生產發展高度集成性的現代化要求。

3、鐵路運輸改革沒有按照原定的市場化三分改革方案運作。而是按照適應鐵路運輸行業生產力發展水平的要求，實行了行業高度現代化、集成性、整體性的路局直管站段模式。通過最大限度的減少企業成本和調整企業內部生產關系方式進行的國企改革。

所以說，中國鐵路運輸企業改革，改革產生的社會效益最大。是最具中國特色的，也是最成功的國企改革。當然從各行業比較的角度講，鐵路運輸行業職工吃了很多的“虧”。因為現在他們的職工平均收入比電力行業少近一半左右。

二、為什么說鐵路是大型國企改革中比較成功的。我們可以從各行業國企改革狀況上講一些主要的參考性原因：

例

1、電力行業。電力行業是在原有的區域管理模式基礎上按照產供銷分離的市場模式進行的改革。結果是不但沒有有效的相對的降低電力成本，反而使我國電價超前持續走高。同屬壟斷企業，他們的改革的成本卻主要是通過全社會消化。電力企業的各種管理機構不是相對大幅度的減少，而是大幅度上升。電價市場化極高。導致他們的職工平均收入比鐵路運輸行業多近一半左右。

例

2、電信行業。這個行業也是在原有行業的基礎上按照引入競爭的三分市場模式進行的改革。為了形成三分并把鐵路電信系統撥離到電信行業。電信行業本來是一個高度現代化的集成性的整體性行業?，F在我們教條的按照3分天下的模式，搞成了分立。（其實，歐美國家何嘗不想搞統一啊，只是由于他們制度的原因現在還搞不了統一）。而我們有先天的統一條件卻模仿分離。結果是造成我國電信機構重疊，重復建設，資源浪費，成本超高。一個簡單的重復收費問題都不能實現。使電信改革的成本平攤到所有使用通信工具的用戶。

例

3、金融行業。金融行業是在原有行業的基礎上按照引入競爭的市場模式進行的改革。結果是同行交叉，嚴重制肘，各家銀行都到一個地方開，導致各行成本超高。腐敗嚴重。中小企業貸款難上加難。而這個行業卻在市場經濟中成了“天然”的白領行業。使本來這個我們國家最管用的宏觀經濟和微觀經濟管理手段，常常是尷尬的失去控制宏觀微觀經濟的金融作用。導致股市、樓市異常發展。極大的影響和威脅著我國經濟的穩定和安全。

所以我說，大型國企改革，一定要堅持中國特色，走中國特色的社會主義道路。中國是世界上人口最多的國家，又是一個具有5千年文化的國家。說句笑話，如果讓小布什到中國當總統可能一天都干不了。我們不要教條的學習西方制度。制度上的很多東西是沒有可比性的。實踐告訴我們，做任何事情都要實事求是，具

體問題，具體分析。

事實上，什么東西搞市場，什么東西搞計劃，是依據這個東西的生產力發展水平決定的。我們的大型、特大型國企，是我國的先進生產力的代表，適應先進生產關系本來是正確科學合理的?，F在美國人到處搞市場經濟，是想把全世界成為他自己的市場。他們自己國家實質是很有計劃性的經濟。美國人為什么要搞軍事那么大的軍力，他要維護這個市場，所以他要養護一個巨大的軍事力量。這是他們經營世界市場的成本，他要中東的石油，所以他需要中東的穆斯林人按照他們的制度建立國家。誰不聽話他就用武力使你變成阿富汗、伊拉克?，F在他們的國家成本太高啦，我們這些發展中國家有些養活不起他們啦，他們的內部問題，開始暴露出來啦。注意這可能是世界更危險的時候。因此21世紀中國要走自己的路。

失敗案例：淺談國企改革案例：北京橡膠廠的困惑

1990年，當時的北京橡膠6廠和橡膠7廠合并，注冊為目前的北京橡膠塑料制品廠（以下簡稱橡塑廠）。由于生產有污染，1991年，根據北京市政府的指令，橡塑廠開始醞釀搬遷。新廠址在通縣亦莊經濟技術開發區。搬遷于1994年基本完成。1995年，位于市內的北京橡膠5廠的三個車間并入橡膠塑料制品廠。1998年，北京乳膠廠也搬入現在的廠區。因此，目前在同一廠區內，有兩個廠（北京橡膠塑料制品廠、北京乳膠廠），還有兩個合資企業。由于這些企業之間的重組工作尚未開始，因而這些企業仍都保留著獨立法人地位，但法人代表則都由目前的北京橡膠塑料制品廠廠長擔任，在行政上是一體?，F任廠長和黨委書記1995年底任職。

當時合資企業注冊時，一香港人出資10萬元，然后該廠給他發了兩批貨，算是還了錢，自己則保留了一個合資企業的殼。另一個中美合資企業是乳膠廠成立的，美方出資11萬美元。當時美方100％包銷產品。一年后由于某種特殊原因，產品銷路在美受到極大影響。但目前這兩個合資企業都不虧損，每年能向廠里返還部分收益。合資企業的人員和母體廠分開。

橡塑廠的總資產為2億元，負債1．4億元，負債率64％。1998年實現銷售收入1．2億元。

經過幾次合并，1990年橡塑廠的職工總數達到2000多人。搬遷過來時有1600多人?，F有在編職工1300人。共有離退休人員1564人，其中離休者19人。橡塑廠的主要產品有再生膠、工業膠板、橡膠滾軸、橡膠粘劑、汽車配件、乳膠手套以及雨鞋和釣魚褲。

合并搬遷中出現失誤

1994年的遷廠，成為了橡塑廠經濟效益出現逆轉的一個關鍵時點。沒搬遷前，橡膠6廠和7廠的經濟效益都還可以，沒有一家虧損企業。

但是，在合并、特別是搬遷過程中，企業出現了很多問題，其中最主要的，是在企業合并搬遷的指導思想上還是計劃經濟的思想。表現為：

第一，停產搬遷，在整個過程中丟掉了相當部分的市場。從1992年起開始逐步停產，隨建隨停，隨停隨搬，最長停產3－4年。在此期間產品沒有發展，設備、技術沒有更新。

第二，在當時搬遷時，缺乏對搬遷過來的企業如何發展的整體規劃。目前的廠址不是按照未來的產品進行規劃，而是按照工廠廠房搬遷進行設計，搬過來一個廠，就建起了一部分廠房，結果造成廠里廠房和設施布局嚴重不合理，廠區布局和廠房設計完全是作坊式的。

第三，搬遷時機不合適。當時搬遷的經費主要來自賣地的錢。這些廠子過去都在市區，并且都處于較好的地段。新廠房的最初預算是7000萬元，其中包括了部分設備的改造和引進。原設想通過土地置換，可獲得相當一部分設備和技術改造資金。但是，由于整個搬遷過程中市場環境的變化，原有的計劃受到很大影響。1990年賣地時，北京市的房地產還沒有變熱，賣地僅賣了1個億。而等到1991年9月開始動工建新廠房后，隨著房地產熱的迅速升溫，建材價格又直線上升，賣地的錢連蓋新廠房還不夠，到最后工程決算時，總費用已高達1．5億元。原來準備進行技術設備改造的錢不僅大部分都用在了工程建設上，而且，至今5000多萬元的工程建設款尚未與承建公司結清。同時，橡塑廠在搬遷過程中也擠出了部分資金和使用貸款，進行了部分設備的技術引進。但在引進設備中也出現了重大失誤，有些引進設備原本就是國內生產的，出口后又以國外設備進口，結果設備安裝后根本就不能用。

橡塑廠從1993年起開始出現虧損，目前已累積虧損4000多萬元。盡管如此，隨著企業生產能力的逐步恢復和產品結構的調整，初期虧損迅速增長的勢頭看來現在已得到遏止。自1996年后，企業逐年減虧：1995年虧損1400萬元，1996虧損1000萬元，1997年虧損500萬元，到1998年實際虧損已下降至400多萬元。橡塑廠1999年制定的指標是力爭不虧損。

橡塑廠并沒有向我們提供企業通常都準備好的一份正式的發展戰略規劃文本。這表現出企業領導人現在主要的精力都集中在處理現期的生產經營問題上，還難以顧及長遠的發展問題。1995年新領導人上任后，連續3年未休息一個雙休日，工作相當辛苦。目前生產經營上的主導思想，是“維持生存，再圖發展”。工作的重點是在現有條件下加快產品結構的調整和高附加值新產品的開發。如再生膠過去只有一種，且年生產能力只有6000噸，現已有5種新產品投入生產，設計生產能力1萬噸，并已逐步打開了市場。又如橡膠板過去只能生產窄板，不能適應用戶的需要，現在正通過技術改造，提高多種規格和性能橡膠板的生產能力。

然而，即使是這些短期的努力和預期，似乎也因政策環境的變動而帶有很大的不確定性。例如，由于橡膠板生產所需的部分原料需要進口，但國家現已將這類原料列為嚴格控制進口的商品，結果因原料缺乏造成目前生產的困難。再如，1999年中國開展的打擊走私，使海關的管制越來越嚴厲。橡塑廠很多原料需進口，一些產品也要擴大出口，但由于海關管制力度的加強在一些技術環節缺乏明確的標準，具體業務人員的處理又帶有很大的隨意性，從而使本來較順暢的進出口渠道變得障礙很多。

廣開融資渠道希圖擺脫困境

為了改變目前的這種情況，在得不到國家資金支持的情況下，橡塑廠除了積極調整產品結構和擴大生產能力外，一直在想辦法開辟多種融資擺脫困境。一個主要的辦法是進行對外合作，現在正在與多家外商，主要是臺灣和澳大利亞的公司進行接觸。如果談判成功，橡塑廠將用部分優良資產與國外公司，或者國內其他企業合資進行重組。用廠方的話說，“就是使一部分資產和人員先突圍出去。如果搞得好，再回過頭來解救剩下的那部分。即使最終解救不了，也不至于全軍覆沒”。

另一個可能會帶來轉機的情況是，現在北京市化學工業總公司也正在籌劃，將下屬的國有企業組建為輪胎、建材和膠塑制品三個集團。這可能會在組建過程中給橡塑廠的重組帶來新的變數。

盡管我們的調查總在試圖引導橡塑廠領導人更深入地談及企業改革的話題，但他們似乎更多傾訴的是企業當前所面臨的重重困難和對現體制的怨氣。部分原因是改革已說了不少，做了也很多，但企業背著如此沉重的包袱，幾乎沒有辦法靠自身擺脫困境。例如，如果能夠找到資金，或者由國家注入新的資本金，按所計劃的方案進行設備和技術改造，不僅可以新的產品打開市場，而且，大約只需600名職工即可維持現有的生產能力，勞動生產率會有很大提高，人工成本大幅度下降。橡塑廠領導人認為，在這種情況下，進行國有企業制度方面的改革，國有企業不一定就搞不好。部分原因則是改革面臨著各種實際困難和政策障礙，如重組改制難以引入外部資金，銀行債務的清償以及職工問題的處理都難以解決。又如，目前橡膠廠內部管理制度的改革已進行了多年，各個方面都建立了比較完善的規章制度。但是，對于富余人員、包括下崗人員的處理，已經遠遠超出了企業能夠解決的范圍。幾乎所有規則都由上面制定，但幾乎所有的責任都由企業來承擔。另如退休職工問題，如果廠里現在不能按期繳納各項保險費，原屬于廠里的1500多名退休職工的養老金就會立刻受到影響。

成功案例

享譽中外的北京“王致和”3年前挺身南下，入資控股同樣是中華老字號的“桂林花橋腐乳”。然而，收到麾下的在業內有著全國“白方腐乳”領頭羊之稱的桂林花橋腐乳廠，卻是一個舉步維艱的虧損企業。3年過去了，“王致和”在南方是水土不服，還是健康成長？日前，記者專程趕到桂林，實地探營有著“桂林三寶”之一美譽的桂林花橋腐乳的發展變化。

為了扭轉被動局面，北京王致和食品集團總經理、王致和桂林腐乳廠董事長王家槐(右二)多次親臨桂林，與干部職工研究對策。王致和還從北京先后派去白振國、張子平、宋豐江三位同志擔任北京(桂林腐乳)食品公司高管，他們與當地干部一起不斷推廣先進的管理理念，推行績效考核和多勞多得的薪酬管理制度，規范管理流程，使公司很快步入良性發展軌道。(領導班子正在研究企業發展戰略)公司實行“向生產一線、向管理人員傾斜”的工資分配原則，根據不同崗位制訂了三種工資分配形式，有效地激發了員工的積極性。記者在廠里采訪時恰巧是星期天，正趕上工人加班加點，廠內一片忙碌景象。

公司領導不僅重視產品的外包裝，對公司內部的生活環境也同樣十分關心，他們籌建了職工活動場所、職工書屋，開辦職工之家。從北京來到桂林腐乳公司的總經理白振國堅信，實現桂林花橋腐乳的振興，不僅靠歷史悠久的品牌，更要靠現代人的人心。(圖為花園式的廠區)

為確保有著300多年歷史的桂林花橋腐乳“形、色、香、味”特色依然純正，改制后的企業強化產品質量，嚴格ISO9001質量管理體系，產品實行可追溯控制程序，批批產品實行檢驗，件件產品放心出廠。

改制3年來，企業不僅實現了扭虧為盈，向地方政府上繳的稅費比改制前增加了100多萬元，而且企業員工的工資也得到提升。今年公司的利潤又比去年同期增長4.34％，銷售收入增長4.99％。公司還申請了產品新包裝的版權登記5件，新包裝外觀設計專利3件，對老包裝進行了版權登記保護。如今北京二商集團王致和(桂林腐乳)食品有限公司已成為桂林市國資委引以為自豪的國企改制成功案例。該廠生產的“象山腐竹”，與桂林花橋腐乳齊名，在桂林市場占有率達70％以上，也是廣西壯族自治區的馳名商標。

第三篇：國企改革

國企該不該改革，應該怎樣改革，一直是國內經濟學家爭論的熱點話題。面對2012年中國經濟活動的收縮以及國有企業利潤的同比下滑，經濟學家指出新一輪國企改革可以給中國帶來新的增長機會。如果能通過國企改革消除資源配置扭曲，僅此一項就可以獲得2%的年均GDP增幅。那么，怎樣的國企改革才能創造出新的增長機會呢？改革的關鍵是什么？該如何破除阻力？

我想首先從國有企業的需要改革的原因說起，為什么要進行國企改革，因為國企存在著一系列弊端，阻礙著經濟的發展以及市場的效率。具體來說，首先是國有產權的原始主體虛置，導致國有產權配置和運行低效率。國有產權無法真正明晰到每一個具體公民的名下，產權的數量和存在狀態對于每一個具體公民即原始主體來說都是“虛置”的，他也就無法，也沒有動力真正去行使、監督他的國有產權。第二，國有產權與政府的行政權力合一，導致產權運行行政化。國企國有產權是由國家的各級政府來管理運營的，即使是 2003 年以后逐步成立的國有資產監督管理機構也是政府的特設機構。國有產權被各級政府及其部門所把持，形成“部門所有”和“地區所有”，導致條塊分割。各地方、各部門為了保護自身利益，必然人為阻礙國有產權跨地區、跨部門、跨行業流動，形成地區封鎖、部門壁壘，由于國有產權幾乎無法按照市場經濟規則順暢流動，必然造成國企產權結構凝固化、封閉化，進而導致國有資產運行的低效化。第三，國有產權異化為“官員產權”，政企很難真正分開，官員作為國有產權的真實代理人同時也是股東代表，追求的往往不是國有股權的經濟效益，而是政績指標，即其行為是扭曲的。這不僅增大了資源配置的盲目性、隨意性進而低效性，而且，產權與政權的合一，使得政府官員手中的行政權力在國有產權原始主體（全國公民）監督缺位的情況下變成一種“權力資本”，這就為政府官員的“尋租”活動提供了條件。國企運行中還存在著其他的弊端，包括產權運行的委托—代理鏈條冗長且具行政性，代理成本高昂，運營效率低下，國有產權界定不清，缺乏產權激勵與約束功能，一股獨大’，對公司治理績效的損害更為明顯。它使產權多元化的股東制衡機制被極大削弱，導致公司無論從競爭力、靈活性、對中小股東的責任感以及公司的生命周期來看，均缺乏與國際企業競爭的實力。

所以，國企改革是必須的，也是必要的。迄今為止我國國有企業主要經歷了兩輪大的改革。第一輪從1978 年開始到1989 年，這一輪改革的特點是以效益為導向的改革。內容包括政府對企業的放權讓利、擴大企業經營管理自主權、國有企業經濟責任制、利改稅、廠長負責制及承包制等。第二輪改革是1992 年由鄧小平南巡講話后發起的，這一輪改革的特點是以產權為導向的改革，內容包括股份合作制、現代企業制度試點、股份制、抓大放小、“兩轉”改制(產權與身份轉換)和兼并重組等。改革期間，一些做法遭到了很多人的質疑。郎咸平2004年發表了題為《格林柯爾，在“國退民進”的盛宴中狂歡》的演講，矛頭直指格林柯爾掌門人顧雛軍，對其近年來開展的一系列國企并購行動提出質疑，認為這些收購導致大量國有資產的流失，并由此引發了學界和民間有關國企產權改革的大討論。指出顧雛軍利用財務手段，把一些經營困難但生產條件較好的國有企業的賬面虧損做大，然后再低價收購這些企業。一旦收購完成，再利用類似的財務手段，制造“收購后贏利”的假象，從而巧取豪奪了大量國有資產，造成了國有資產的流失。一些郎咸平的支持者認為，權力支配、暗箱操作、法規不全、國資流失、職工及債權人權益受損已經成為當前國企產權改革的攔路虎。在國退民進的改革浪潮中，公平喪失，效率失察，一場正在上演的民資合法侵占國資的狂歡盛宴應該叫停。他們甚至認為，俄羅斯私有化進程教訓正在中國上演。當時很多民眾是支持郎咸平的，認為國企改革應該停止。而我是比較支持以張維迎為代表的一批經濟學家的觀點，國有企業產權改革問題，一定要置于市場經濟轉軌的框架下來考慮，不能冒然引爆仇恨國資流失情緒。國有資產流失等種種問題在個案上成立，但在總量上不成立，種種問題的出現固然有

損社會公平，但國有資產改革的滯后同樣導致市場的不公平，在市場經濟體制尚未確立的大背景下，國企產權改革不能因噎廢食，改革方向不能簡單否定。另一方面，鑒于上述的國有企業的種種低效率和弊病，國企的改革不能停止。

然而，我們不得不承認國企改革中確實存在著一些負面現象：一是國資賤賣；二是職工合法權益得不到保障；三是債權人的合法權益得不到保障，甚至新的控制人通過企業改制來套取銀行資金和進行金融詐騙；四是新的控制人由于戰略、能力、資金或管理方式、管理文化等方面的原因，而把原來不錯的國有企業反而給“整垮”了。因此，如何在改革中最大限度地減少負面效應，以確保國有資產不流失和被侵吞，確保職工的利益不受侵害是我們應當考慮的問題。國企產權改革必須堅持“公平、公正、公開”的原則，在涉及全民利益的根本問題時，決策者應該在充分尊重全體人民意愿的基礎上尋找到國有企業產權變革的最佳途徑。通過擴大公眾參與的范圍，保證國有企業改革不會出現少數人控制的局面。在產權變動問題上，不能僅僅是通過少數人的內部交易方式剝奪絕大部分人長期積累的基本財產。

國企改革中，首要解決的問題是改革動力不足。大多數國企都不愿意改革，而且不會主動改革，因為國有企業，尤其是一部分央企，已經成為特殊利益集團。這就意味著國有企業的改革，在今后仍然需要三個力量去推動。第一，用政策力量。我們是主張在中共“十八大”以后，應該就國有企業的改革、央企的改革以及央企的產權多元化改革，中央政府盡快出臺政策，用政策推動；第二，用行政力量去推動，就是各級政府，尤其是中央政府，應該把央企的改革、央企產權多樣化的改革作為一屆政府任期內很重要的目標之一；第三，用市場力量去推動，現在國有企業一些獨占經營，壟斷的領域，允許民營及其他資本進入。民營資本和其他資本的進入，必然會形成推動國有企業改革的市場力量。

其次，關于壟斷的問題。凡涉及資源壟斷、行政壟斷、國家安全、軍工和具有公用性質的國企一律應實行單一的“國有體制”，確立一套嚴格科學的國企管理模式和架構。二是在競爭性領域的國企應逐步退出，讓民營企業逐漸發揮其作用。

第三，應該解決產權不明晰，政企不分的問題。盡管2003 年國資委成立以后實際代理了國企產權人的角色，改善了國企的治理結構，并對其管理、激勵和決策體制進行了規范。但是，這些并未徹底改變國有企業“產權人不清”的弊端。國資委作為國有企業的股東，其實是扮演“股東代理人”的角色，而究竟國有企業的所有人、受益人和控制人是誰? 并不明朗。實際上在國有企業中實現的公司治理機制一直是一種內部人控制和黨政機關行政干預的混合物。當前重要的是加強董事會建設和“政企分開”;而在管理層為防止“內部人控制”、國企高管薪酬失控等弊端，重點是多方加強對經營管理層的約束和監管，切實建立和完善有效的管理層問責機制。國資管理部門作為國資的出資人代表（國有股的股東代表），對大型國企的產權多元化改革具有決定性的影響。因此，要理性推進大型國企的產權多元化改革，必須分離目前國資管理部門作為行政管理者與“出資人”的雙重職能，消除其角色沖突，明確其角色定位——國資管理部門作為宏觀的行政管理者，而國有投資控股公司作為出資人。國資委要破解當前存在的政企不分等難題的關鍵是設立監管的中間層———國資運營平臺公司。國資運營平臺公司是國有資本的運營機構，有獨立的法律地位，它處于政府與市場的“界面”，是實現政資分開、政企分開和所有權與經營權分離的最重要的“節點” 國資運營平臺公司一般有三大功能: 資產處置、整合重組和投資管理。這個平臺可以貫徹國家對國有資本“進”和“退”、國有經濟布局調整政策，體現政府意志，而經營運作的操作應按市場方式，遵循市場規則。

最后，應該注意國企產權多元化改革的重點具有動態性。由于改革的內外部條件是變化的，有關的政策也隨著改革實踐的深入而不斷調整，因此，國企產權多元化改革也是逐步深入的，其改革的重點具有動態性。在最初階段或者說近期階段，國企產權多元化改革的重點是非公共領域和半公共領域企業、較小的企業、經營一般甚至較差的企業、地方企業、國有企業和國有獨資公司、孫公司及子公司；而在中長期階段，國企產權多元化改革的重點則是公共領域的企業主要是其非關鍵和非核心環節的企業、特大型或航母型企業、優勢企業、央企、國家絕對和相對控股公司、集團（母）公司。

國企改革，需要打破壟斷，給民營經濟一片更廣闊天地，并且實現利益再分配，讓國企的股東——老百姓能夠真正分享到其中的好處。改革的過程也許不會那么順利，但重要的是社會形成共識，將改革繼續向前推

第四篇：關于國企改革

關于國有企業改革的一些看法

首先,國有企業是怎樣形成的呢?

共產黨掌握政權后，在城市通過沒收和贖買的方式對舊中國的官僚資本和民族資本進行改造，逐步轉變為國有資產。在此基礎上，國家的勞動政策是：高就業、低工資、低福利、高積累的“兩高兩低”。這樣，工人們的剩余價值基本上全部用于社會積累和社會再生產，不斷地擴大國有資產的總量。

在農村，當農產品的價格過低時，農民們就會拒絕出售。為了壓低農產品的價格，維持工農業產品價格的剪刀差，強行掠走農民們的剩余勞動，用于支撐起城市全民企業及其職工的有關利益，國家強行在農村實行了集體合作社制度，這樣，就形成了集體所有制。

應該說，城市的全民所有制企業和鄉鎮的集體所有制企業，構成了國有企業。而全民和集體也不是彼此分離，互不相連的，他們互相彌補，互相滲透。因而，國有企業實際上是城鄉居民共同所創造的。

其次,我國國企改革取得的主要成效：

改革開放以來，國企改革是各項改革中爭論最多、最激烈的。在改制過程中，主要體現有1997年推行股份合作制，1999年用多種形式放開搞活國有中小企業，2002年國有資產管理體制改革，2003年加快實施股份制改革和經營者收購等。取得的成績也比較顯著：

一是從戰略上調整國有經濟的布局和結構取得重大進展。國有企業的數量已從上個世紀90年代的30多萬個，減少至目前的10萬個左右，但國有資本的總量并沒有減少，而是有所增加。全國500強企業中，國有和國有控股企業349家，占69.8％；資產占94.9％；利潤占88％。

二是國有大中型企業的股份制、公司制改革已取得初步成效。在理論上政策上已明確股份制是公有制包括國有制的主要實現形式，一大批國有大型企業通過規范上市，中外合資和企業互相參股、資產重組等實現了投資主體多元化。在不斷改善股權結構的基礎上，逐步完善公司治理，健全委托代理關系，改進鼓勵與約束機制。

三是開始推進壟斷行業改革，逐步引入競爭機制。不僅明確在非自然壟斷性業務方面要引入競爭機制，而且對自然壟斷性業務方面，也在探索如特許經營權拍賣等方式，使其具有一定的競爭性。

四是逐步建立同社會主義市場經濟相適應的國有資產管理體制，實行國家統一所有，由中央和省地兩級政府分別代表國家履行出資人職責，享有所有者權益，權利、義務和責任相統一，管資產和管人、管事相結合的國有資產管理體制。各級國資委正在逐步減少非出資人職責，以便較好地承擔出資人的職責。

盡管中國國有經濟、國有企業正在逐步走上同社會主義市場經濟相適應的軌道，但是，上述改革遠未達標。國有企業的數量特別是地方國有企業的數量還是太多，國有資本仍需向能發揮優勢的重要行業和關鍵領域集中，向大企業集中。國有大中型公司的股權結構仍有待完善，治理水平亟待提高。壟斷行業改革才剛剛開始，已逐漸成為國企改革重點。國有資產管理體制改革也剛搭起架子。最重

要的，國務院國資委前一段用了大量精力處理過去改革遺留的問題，很難集中精力履行好出資人職責，國有金融資產、自然資源資產，非經營性資產的管理體制的框架還沒有搭起來?？傊窈髧蟾母锏娜蝿者€很重，仍需抓緊做好。

我對國有企業改革的看法：

國有經濟的歷史存在權，就在于它是保障國家社會主義制度性質和廣大人民群眾根本利益的經濟基礎?？v觀構建社會主義和諧社會的目標和主要任務，每一項都需要國有經濟發揮其基礎性的保證功能和功效。國有企業的改革和國有資產管理體制改革都和這些任務密切相關。因此，必須從構建和諧社會的任務出發，重新認識國有經濟的功能；從實現社會和諧的角度，去把握國有企業和國有資產管理體制的改革方向。

因此，國企的目標應該是全民福利極大化，還是企業現金收入最大化？我認為，在新的體制下，國有經濟的主要控制形式應是控股方式，國有經濟應與合作經濟、民營經濟、外資企業在市場平等的相互關系中為人民做貢獻。政府應當追求的是社會福利總和的極大化，而不再是國有經濟或國有企業利潤極大化。國企的目標還應該體現為對資源控制方式和效率的最大化。國企應該淡化盈利性目標，提升公益性目標。建立國有控股公司的過程就是一個國有企業改革的過程。國資委可以通過有效監管國有控股公司來實現國有資產的保值增值。通過國有資產存量的重組，客觀上有利于形成規模較大的企業集團。在組建控股公司時，要按照國有控股公司的種類，分類組建國有控股公司，一類是競爭性產業的國有控股公司，一類是非競爭性產業的國有控股公司。其中，在非競爭性產業中，應逐步引入競爭機制，提升非競爭性產業國有控股公司的競爭力。

其次，壟斷性行業的改革問題已經成為國有企業改革的核心問題，我國現在已經進入了一個以解決壟斷性產業改革問題為核心的國有企業改革新階段。隨著國有企業改革的深化，經營管理者激勵約束機制的逐步完善，私分、侵吞、挪用國有資產的腐敗現象有所遏制。但是，由于多數國有企業處于壟斷性行業，部分經營管理者的行為逐步轉向政策性和機會性尋租的集體腐敗。現在這個問題日益突出，成為一個事關國家經濟改革與發展大局的重大問題，是深化國有企業改革必須面對和解決的問題。

最后，在保證政府投資主體的前提下，強化市場定位，變直接管理為間接管理，變行政性委托管理為企業委托管理，減少不必要的管理層次。積極引導、幫助、支持企業尋求外國合資合作伙伴，以此提升企業的經營理念、管理模式和整體實力。

國企改革的方向，是個帶根本性質的問題。我們從更遠的歷史時空來理解、體察國企改革的過程，才可以對國企改革的方向問題形成清醒的認識。1992年我國對經濟改革的“頂層設計”，即充分發揮市場對資源的配置作用，把建立社會主義市場經濟體制作為改革方向和基本目標。這個方向和目標在20年來沒有改變過。國企改革的目標是從計劃經濟體制轉向市場經濟體制，建立現代企業制度；國企改革的任務是進行國有經濟戰略布局調整，實現公有制經濟與市場的有機結合，而不是走向私有制道路。這是國企改革的實質所在。

第五篇：會務營銷,保健品營銷新出路

云洋四海：會務營銷，保健品營銷新出路

從上世紀90年代中期，會務營銷在我國出現，并逐漸成為令許多保健品企業青睞的營銷模式。一些企業在實施會務營銷的時候，采取一些殺雞取卵、背棄會務營銷真諦的手法，使得會務營銷招來了不少謾罵之聲。不過“存在即是合理的”，這個哲學命題說明了會務營銷的出現、發展必定有著它的道理。云洋四海團隊更是視會務營銷為二十一世紀保健品營銷的新出路，在這里我們試把其中原委道來，與同行分享我們的心得。

一、突破傳播的窘境

對于一個保健品來說，想迅速啟動一個市場，沒有大量的廣告宣傳是不行的。然而，鋪天蓋地近乎同質的軟硬廣告，對免疫力日高的消費者的影響力卻越來越小。當年腦白金以極低的軟文廣告投入就拉動10億元年銷量的輝煌，只能是往事了。即使是史玉柱，以比腦白金更好的廣告力推黃金搭檔，也再無法創造腦白金那激動人心的熱銷場面。同為保健品行業巨頭的海王集團，2001年在廣告上面投入了大約兩個億，可惜消費者卻不領情，制作精美的廣告叫好不叫座，幾大產品的銷售均不理想。太太藥業的“漢林清脂膠囊”，幾千萬的廣告投入在上海只換來每月十來萬的銷量。這種廣告投入與產出倒掛的現狀，成為保健品企業不能承受之重。

另外，隨著國家食品藥品監督局的管理職能的強化，關于保健品的監督法律法規將不斷出臺，對保健品的監管力度將繼續加大。戴藍帽子的保健品對其功效的宣傳受到嚴格限定。利用廣告傳遞的信息已經很難精確描述保健品的效果、特點、試用人群等等，而這些又是消費者在選購保健品時希望能詳細了解的信息。

突破信息傳遞量的限制，降低傳遞信息的成本，轉變傳播的窘境，經驗證明會務營銷必然成為當仁不讓的首選。首先，會務營銷重視信息傳遞的目標性原則，能更精準地把信息傳遞給目標受眾，避免了傳播上的盲目性和浪費，提高了營銷效率。我們曾成功操作幾場與會者數百人，現場銷售量十萬左右的會務活動，成本不過幾千到一萬元。第二，會務營銷提供了更多與目標消費者交流的機會，信息的雙向流動，使企業能在接受消費者反饋的同時，傳遞給消費者更詳細的有效信息。第三，由于傳播給消費者的信息能夠更加深入，有利于塑造企業與產品同競爭對手的差異化形象，從而獲得競爭優勢。正因如此，會務營銷引發的不只是現場銷售，往往還有后續階段銷量的上漲。

二、創新渠道創優勢

如今保健品的成敗很大程度上決定于渠道的建設，企業不得不把很大精力投入招商、經銷商管理、終端管理上面。上世紀九十年代中期，健康產業吸引了眾多淘金者的眼球，全國保健品企業一哄而上，注冊資本幾十萬的企業有幾千家。在眾多保健品企業的激烈競爭之下，終端成了稀缺資源，變得牛起來，終端成本大幅度提升。無論是超市還是藥店，都會對新進產品征收數量不等的進場費、上架費，甚至店慶費、堆頭費、贊助費、促銷費、公關費等等名目繁多的苛捐雜稅。有些采取壓批結算法的終端，還惡意壓貨、推遲結款，占用企業寶貴的流動資金。更有一些嗅覺靈敏、善搭便車的小企業，一旦發現終端某種產品暢銷，立刻推出包裝、說辭相似的仿制產品，以更低價格、給終端更多返利的手段，成為令投入大量廣告培育市場的先頭部隊頭痛的“終端攔截殺手”。如此種種都成了保健品企業完善渠道的重大障礙，對于終端免不了

是愛恨交加。渠道問題使一些初出茅廬、資金還沒滾動起來的小企業，即使握著好產品，也不得不在市場前望而卻步。

怎么克服強勢終端的瓶頸，把產品以更低的成本送到消費者手中？會務營銷提供了創新渠道的一條蹊徑。引入在化妝品行業、美容院已經廣泛采用的會員制，是會務營銷的一種手段。如珠海天年，通過建立健康會所，定期召集會員聚會建立感情、宣傳產品。用這種方式，天年在知名度很低的情況下，2002年取得了3億元銷售額。訓練有素的營銷員，可以直接激發消費者的購買欲望，促成交易，就可以越過層層渠道，直接使消費者得到產品，從而打造出一條非常穩定的產品渠道。這種創新渠道，減少了層次，帶來的好處就是對成本更好的控制。這明顯是一個雙贏的結果：消費者能用更低價格買到所需的產品，企業也能獲得更高利潤。

三、用好服務這一利器

目前保健品企業在渠道上的競爭已經到了近乎白熱化的地步，渠道管理的效率很大程度上決定了一個產品的成敗。因此保健品企業把視線的焦點放在構筑富有效率的產品通路上面是很自然的事情。然而，傳統的保健品渠道經過了代理商、經銷商、終端等層層環節，企業與顧客之間很少直接打交道，考慮的也只是如何改善顧客購買產品的時點，而如何對顧客提供更好的售后服務一般被企業所忽略。

經過了保健品市場十幾年來浮浮沉沉的洗禮，消費者變得也越來越精明，對保健品企業的態度也越來越苛刻。他們要求的已經不僅僅是以合適的價格、通過便利的渠道，買到真實有效的產品，還希望更透徹地了解所服用的保健品、得到來自專家的對保健的指導、商家無微不至的關懷，從而得到心理上最大的滿足。這些已經遠遠超過了產品本身的意義。而能否提供附加價值更高的服務，將會成為保健品企業決勝未來的關鍵。就像化妝品企業是“把美麗裝在瓶子里出售”一樣，顧客真正從保健品企業購買的也是“經過包裝的健康”。給他們以健康的希望，并幫助他們實現這種希望，僅僅依靠產品本身遠遠不夠。開展會務營銷，就在傳統的銷售渠道以外另辟了為顧客貼心服務的場所，通過專家講座、義診、免費體檢、心理咨詢、病友聯誼等等，能有效延伸顧客價值鏈。在肝復春的推廣過程中，我們實施的會務營銷獲得了肝病患者的好評，良好的服務不僅帶動了產品的銷售，也產生了很好的社會效應。另外，在實施會務營銷的過程中，完善與利用顧客數據庫，跟蹤顧客的需求和偏好，可以度身定做個性化的顧客服務，進一步提高服務的質量。服務的影響和重要性越來越大，這是新世紀營銷的一個發展趨勢，而會務營銷正響應了這種潮流。我們認為，誰能掌握好會務營銷，誰就能以服務這一利器在激烈競爭的保健品市場上分疆裂土。

四、由交易營銷到關系營銷

傳統保健品營銷關注的僅僅是達成交易。把產品賣給顧客是目的，有沒有回頭客無所謂，只要銷量能沖上去，市場占有率達到目標就行。這種交易導向的惡果就是，企業要不斷投入巨額廣告費提高知名度，但美譽度卻難以提高。在吸引來新顧客的同時，大量老顧客卻轉向競品。不能培育出穩定的顧客關系已經成為許多企業發展的桎梏，也是80%的保健品企業處于亞健康狀態，而發展迅速的企業總是只能各領風騷兩三年的怪現狀的主要原因。

世界第二大直效營銷公司——卡托·文德曼·約翰遜公司的創辦人萊斯特·文德曼說，生產商90%的利潤來自回頭客，只有10%來自零星散客，少損失5%的老顧客便可增加25%－85%的利潤。實施會務營銷，按照二八法則，要把80%的精力放在老顧客身上，重視為老顧客提供更好的服務，同他們培育感情、發展關系，減少顧客的背離，這樣就能大大提高企業營銷資源的利用效率。穩定的關系，也能幫助減少競爭對

手的同類產品影響，避免陷入惡性競爭的泥潭。同時，對老顧客的了解，可以使企業有能力發掘他們的潛在需求，從他們的需求出發進行新產品研發。這樣就可以形成一個良性循環，進一步提高老顧客的滿意度和忠誠度，提高他們的購買量，延續企業和顧客的關系。良好的顧客關系，可以創造遠勝于廣告效應的口碑效果，改善企業形象，同時以極低成本帶來更多新顧客。

五、由大眾化營銷到個性化營銷

保健品企業普遍采取的都是大眾化營銷的思考方式。對他們而言，每個目標顧客對他們而言都是同質的。比如說，服用腦白金的顧客，對健特的價值差異僅僅體現在他們購買量的不同上面。因此無論他失眠還是腸胃不好，又或者僅僅是買腦白金當作禮物，商家提供給他們的產品、服務都是相同的。于是出現了這樣的尷尬情景——消費者面對一大堆保健品覺得沒什么差別；在企業看來，這些消費者也都是相同的。這種典型的從企業角度出發的戰略思維方式，難免把企業推入惡性競爭的泥沼。隨著市場競爭日趨激烈，消費者的選擇權越來越大。忽略消費者之間細微的差異，無疑就是把他們推向能提供更好服務、或者要價更低的競爭對手。

開展會務營銷，可以通過建立詳細的顧客數據庫、與顧客的面對面交流、更高效的顧客反饋等等，對顧客提供更具個性化的、1to1服務。在一些地區市場，我們利用會務營銷模式，在會前、會中、會后三個階段與目標顧客的接觸過程中，深入了解顧客，建立顧客數據庫。從顧客需求差異出發，我們的專家小組就能幫助顧客制定出更為個性化的保健方式——應該服用哪種保健品或搭配服用幾種保健品、服用期間有什么注意事項、甚至如何改善生活習慣等等。這樣，通過個性化的會務營銷，不但解決了顧客的選擇難題，而且增強了保健品的針對性、提高保健效果，提高了顧客的滿意度和忠誠度。

勿庸置疑，目前會務營銷在保健品行業也出現了被濫用的勢頭，一些企業出于促進短期銷售的目的，使用欺詐、夸大的手法，損害了消費者的利益，玷污了保健品行業的清譽，也令會務營銷受到置疑，我們認為，瑕不掩玉，會務營銷仍然會成為保健品企業在二十一世紀開展營銷活動的重要出路。重要的是，企業一定要樹立正確的顧客導向，樹立可持續發展的會務營銷觀。如何成功實施會務營銷，我們將另外撰文闡述。