第一篇：馬云史玉柱快基因：營銷成就一切

馬云史玉柱快基因：營銷成就一切 這個年代，屬于“快公司”。“最著名的失敗者”、“市值最高的中國互聯網企業”，曾分別是史玉柱和馬云被“神化”后的“冠冕”。

聽到別人如此評價自己，史玉柱和馬云會作何感想，我們無從知曉;他倆是否會想起不久前的1999年?那一年，史玉柱憑借腦白金東山再起，馬云則創立了阿里巴巴。

舞臺雖大，10年尚短。對于史玉柱與馬云來說，“快公司”是幸福的，因為他們總能領受超越常規的榮耀;然而“快公司”又是無奈的，因為太多的疑惑與迷亂始終縈繞旁側。或許一切定論都還顯得過于匆促、蒼白，但巨人和阿里巴巴超常規崛起下的“賭徒”背景，卻著實有些傳奇色彩。出場人物：史玉柱 馬云

商業影響力：商業模式 資本運作 概念營銷 1.雷同的角色扮演：“賭徒”本色

“如果下海失敗，我就跳海”。血性豪邁、誓言鏗鏘。1989年年初，深圳，柔弱書生史玉柱開啟創業、創富的激情歲月。

史玉柱的“第一桶金”靠軟件開發博取。相較而言，史玉柱的優點恰恰是馬云的缺點，史在IT技術開發面的功力遠非馬云所能比。

“IT技術不夠擅長的話，或許會影響馬云對互聯網產業的研判與決斷。不過，好在阿里巴巴不是吃‘技術飯’的。”在財經作家孫燕君看來，馬云的短板正是“IT技術不夠擅長”，這方面，他與王志東(微博)、丁磊、李彥宏都有差距。孫燕君與馬云有著13年的交情。1992年遷至珠海后，史玉柱的個人夢想是成為“中國的比爾-蓋茨”，將巨人公司打造成“中國的IBM”。及至1995年，史玉柱在全國范圍內以雷霆之勢發動“三大戰役”(藥品、保健品、電腦)，激情澎湃地宣稱“三大戰役”完成之后，巨人將跨越100億元關口，成為中國最大的企業。在彼時的史玉柱的眼里，市場就是賭場，他要賭一把大的。

史玉柱一直認為自己運氣好，但凡抵臨絕境總會如有神助化險為夷。但不幸的是，他敗了，而且很慘。信奉“數字就是規模、速度就是效益”的他，頭腦發熱之下，以令人驚詫的“速度”將巨人大廈由18層一步步推高至70層，正是這種“沖動的懲罰”徹底埋葬了他當時的夢想。在史玉柱的“字典”里，“賭徒”是個褒義詞。他曾經直言不諱地對本報記者說：“我就是賭徒，這無所謂。什么叫賭?無法預知結果，只能憑借自我感覺做的事情都屬于賭博。只要投資，你很難預期未來，所有的經營企業者都存在賭博的成分，除非你把錢存銀行吃利息，那就不用賭了。”

1997年，巨人危機總爆發，史玉柱逃離珠海、轉戰上海，以保健品的名義繼續豪賭。當然，彼時的境況下，保健品確是賭輸家底的史玉柱快速實現自我救贖的必由之途。

史玉柱運用軍事思維發動“三大戰役”時，杭州青年馬云在美國觸網，他的生活自此改變。創業之初的馬云不像現在這樣個性張狂、語鋒凌厲，盡管他那時口才也很好。始于1995年，馬云在杭州向企業兜售一種難覓其蹤的產品——網絡頁面。那個時候，馬云已經有了“偶像”，他就是帶領雅虎騰飛的楊致遠。夢想在心中激蕩，馬云要干的是把“中國黃頁”做成中國雅虎。

為了把面向企業服務的互聯網商業模式做大做強，馬云來到了北京，但是沒有人相信他。1995年年末的一天，孫燕君約請了30家媒體的領導，聚攏到長安俱樂部雷吉爾餐廳聽馬云“講互聯網”。“沙龍”從晚上7點一直持續到11點才結束，大家喝得醉醺醺一哄而散，馬云的那些奇思妙想如同過眼云煙，沒有一個人拿他當回事兒。孫燕君記得當時有人向馬云提了個問題：“目前的政策環境下，民營公司怎么可能把網絡做起來?”這是馬云無法回答的問題，也是他極力回避的問題。當年，搞網絡的第一大風險就是政策風險。北京一行，發了幾篇新聞稿件而已，除此之外，馬云沒有任何收獲。接下來，“中國黃頁”的合資之敗，將馬云擊倒在地。

但馬云和史玉柱一樣都不信邪。1999年初，馬云回到杭州以50萬元創業，開發阿里巴巴網站。孫燕君懵懂地意識到，“互聯網行業里起個大早、趕個晚集的馬云或許真要成事了。” 阿里巴巴的草創，是馬云的第一場賭，他押寶在B2B，一個在當時普遍不被看好的產業。2000年9月，馬云策劃了第一屆“西湖論劍”，和王志東、張朝陽、丁磊、王峻濤(微博)這些“大佬”并排而坐，馬云內心惴惴，因為他還不知道阿里巴巴能靠什么盈利。一個月之后，馬云確定將“中國供應商”作為主打收費產品，成立直銷隊伍在浙江省內開展拉網式“直銷”。靠B2B起家的馬云一度不看好網上購物，但2003年他出人意料地介入到C2C領域，以孫正義投下的8200萬美元為資本開張淘寶網，對撼美國eBay.沒有人認為馬云會贏，但馬云居然又贏了，將eBay易趣挑落馬下。2005年的馬云春風得意，他以張揚的舉止將雅虎中國攬入懷中，不承想卻從此跌入“整合”的泥淖，至今難有建樹。

馬云的三場豪賭，贏兩場輸一場。馬云其人，喜歡賭，但不好賭，創業時期經常掛在嘴頭的一句話是：“失敗有什么可怕，大不了從頭再來。”馬云是抱定愿賭服輸的心態去經營淘寶網的，“做了就全力以赴，輸贏固然重要，更重要的是把對的事情做好。阿里巴巴賭過，已經贏了，淘寶網、雅虎中國賭的都是未來。”

時至今日，在公眾心目中，史玉柱、馬云仍是面目復雜、“一言難盡”：一方面，他們勇敢而堅定地追逐夢想，在絕望中尋找希望、建筑希望;另一方面，作為中國商界的新偶像，他們的行為舉止過于標新立異、醒目刺激。賭性作祟的史、馬兩人，以“快公司”的姿態輕而易舉地顛覆了公司演進的成長規律，打破了以時間、空間為核心本位的公司體系，突破了固有的經濟價值方程式，凸顯了網絡的造富功能與魔力。

企業經營，勇敢者的“游戲”。對史玉柱、馬云而言，一直面臨著這樣的“大考”之題：自己的心志是否足夠堅硬，行動是否果敢堅決?能否承受住草根式成長必然經歷的淬礪與風險?如何安保始終合情合理、合規守則，始終處于安全邊界? 某種程度上，愿賭服輸是一種境界、一種修為，幸運的是，史馬兩人也已經意識到，必須真正建立起“以我為主、以變應變”的企業戰略與體系，以避免輿論追責、產業震蕩、資本沖突后蒙受停滯與緊縮之厄。2.迥異的成長“基因”：專制化與資本化

痛定思痛、檢討自我，史玉柱習慣用一個“搞”字來形容當年新聞媒體對巨人的“打殺”，“1997年，是媒體把巨人搞休克，搞死了。”

早期的史玉柱堅持不與外人合資合作，除非自己控股。1997年時，出于“拯救”巨人的道義支持，安徽古井貢、浙江萬向集團先后尋求與史玉柱合作，但都無果而終。曾任巨人集團常務副總裁的王建評價，“史玉柱的最大缺點是清高，最大的弱項是與人交往，最大的局限是零負債理論。”

史玉柱的這些性格 “缺陷”，注定將巨人集團做得很專制、很封閉。巨人網絡總裁劉偉曾經說過一句話，“我們跟不上老史的思想，你能否決他嗎?最后還要被老史上一堂洗腦課。”巨人的勃興和衰落都是瘋狂的，因為沒有股東或者是其他出資人能夠監督、約束頑固不化的史玉柱。

公司獨資、資產獨享、風險自擔，早年間的史玉柱似與資本絕緣。史玉柱的資本意識是從借殼“青島國貨”開始的，他逐漸懂得利用資本的力量去放大資產，其后，他還輾轉購買了華夏銀行、民生銀行的股份，股市狂飆之時，史玉柱憑借手中的“銀行股”大賺其財。再后來，史玉柱以股份制方式建立了巨人網絡公司，“我最終想做成上市公司，這樣的話公司更透明，監督更多、監管更嚴，一個人沒有制約，容易犯錯誤。”這算是史玉柱的檢討與徹悟。史玉柱的缺點正是馬云的優點，比如團隊的建構、資本的意識、國際化的企圖。阿里巴巴的組織體制雛形是合伙人股份制，50萬元的啟動資金由18位創業元老拼湊而來，每個人的股份占比情況依據出資額設定。共同出資、抱團打拼、風險共擔、利益同享，這是馬云創業團隊的鮮明特征。

但史玉柱不同，很長時間之內他不懂資本，無暇進行股份制改造。有人做過非精確統計，在史玉柱處于事業上升期的5年中，前后有近2萬人進出“巨人大家庭”：大量地進入、批量地流失。當史玉柱終于肯正視巨人集團“青春期”的管理問題，他又忽略了最核心的問題——激勵機制的建立。

早年間，史玉柱獎勵銷售人員的辦法直接而現實，就是當眾發鈔票，論功行賞、獎懲分明。遺憾的是，史玉柱終究沒有解決員工的歸屬感問題。1999年轉戰上海之后，史玉柱的人生觀、價值觀發生了重大改變，他才逐漸意識到團隊的意志與利益才是事業可持續的根本保障。馬云從不謀求股份的優勢去控制他人，當然他也不希望別人控股他，他唯一可以接受的方式是——阿里巴巴的經營團隊控股。俠義文化，是阿里巴巴的一種主流價值觀。癡迷武俠小說的馬云，向往的是那種俠肝義膽、嘯聚江湖、同甘共苦的胸襟氣象，馬云極力倡行的是“均富觀”，阿里巴巴內部推行全員持股制，年滿4年的員工均有資格擁有股權。

阿里巴巴每年都要舉行“五年陳”頒獎儀式，“五年陳”的員工可以得到兩件禮物：白金戒指以及股權。史玉柱沒有馬云那么徹底和純粹，他依然堅持“家族控股”，核心高管持有股份，員工持股面并不廣泛。英語的嫻熟運用，讓馬云從一開始就為阿里巴巴插上了“國際化”的“翅膀”，這種“國際化”體現在三個方面：人才的國際化、資本的國際化、生意的國際化。國際化方面，馬云有過慘痛教訓。奉行“全盤西化”的馬云曾經空降了多位“洋面孔”的高管，在美國、日本等地設置辦事處，大步流星向著國際公司的目標邁進。但這些美好想象，紛紛凋零在2000年起的互聯網冬天里。

但阿里巴巴依然挺了過來，這不能不歸功于馬云將資本運用到了極致。高盛是馬云吸引到的第一家風險投資，據說此前他拒絕了38家風險投資商。馬云的B2B事業被視為資本催生的直接產物，淘寶網的誕生也是資本下的“蛋”，成就馬云的資本推手是日本軟銀的孫正義。歷數過往，馬云的所有資本運作似乎都與孫正義有關。孫正義是馬云的“貴人”。選擇恰當的時機去香港上市，是孫正義與馬云聯手導演的精彩棋局，也是馬云賴以自傲、至為得意的一次資本運作。

操著一口流利英語的馬云喜歡混跡于國際性大公司之中，他是達沃斯論壇、財富論壇的常客。置身于世界500強云集的“名利場”，馬云豪情萬丈地說：“阿里巴巴要學會踢世界杯。” 史玉柱似乎沒有馬云那么大的野心，早在巨人網絡赴美上市之前，他曾親口告訴本報記者：“我是摔過跟頭的人，大抵已經沒有了早年的那種雄心壯志，比如當中國首富，進世界500強什么的，對于這些我看得很淡，沒興趣，我甚至沒興趣把公司做大。”

多數時候，史玉柱是個沉默的人，他習慣于獨處、長思。扔掉近視眼鏡的史玉柱正“沉湎”于網絡游戲的虛擬世界，淡忘一切、迷醉其中。

第二篇：馬云史玉柱：賭徒本色 營銷成就一切

馬云史玉柱：賭徒本色 營銷成就一切

這個年代，屬于“快公司”。

“最著名的失敗者”、“市值最高的中國互聯網企業”，曾分別是史玉柱和馬云被“神化”后的“冠冕”。

聽到別人如此評價自己，史玉柱和馬云會作何感想，我們無從知曉；他倆是否會想起不久前的1999年？那一年，史玉柱憑借腦白金東山再起，馬云則創立了阿里巴巴。

舞臺雖大，10年尚短。對于史玉柱與馬云來說，“快公司”是幸福的，因為他們總能領受超越常規的榮耀；然而“快公司”又是無奈的，因為太多的疑惑與迷亂始終縈繞旁側。

或許一切定論都還顯得過于匆促、蒼白，但巨人和阿里巴巴超常規崛起下的“賭徒”背景，卻著實有些傳奇色彩。

出場人物：史玉柱 馬云

關鍵字：賭性、快公司

商業影響力：商業模式 資本運作 概念營銷

1.雷同的角色扮演：“賭徒”本色

“如果下海失敗，我就跳海”。血性豪邁、誓言鏗鏘。1989年年初，深圳，柔弱書生史玉柱開啟創業、創富的激情歲月。

史玉柱的“第一桶金”靠軟件開發博取。相較而言，史玉柱的優點恰恰是馬云的缺點，史在IT技術開發面的功力遠非馬云所能比。

“IT技術不夠擅長的話，或許會影響馬云對互聯網產業的研判與決斷。不過，好在阿里巴巴不是吃‘技術飯’的。”在財經作家孫燕君看來，馬云的短板正是“IT技術不夠擅長”，這方面，他與王志東、丁磊、李彥宏都有差距。孫燕君與馬云有著13年的交情。

1992年遷至珠海后，史玉柱的個人夢想是成為“中國的比爾-蓋茨”，將巨人公司打造成“中國的IBM”。及至1995年，史玉柱在全國范圍內以雷霆之勢發動“三大戰役”(藥品、保健品、電腦)，激情澎湃地宣稱“三大戰役”完成之后，巨人將跨越100億元關口，成為中國最大的企業。在彼時的史玉柱的眼里，市場就是賭場，他要賭一把大的。

史玉柱一直認為自己運氣好，但凡抵臨絕境總會如有神助化險為夷。但不幸的是，他敗了，而且很慘。信奉“數字就是規模、速度就是效益”的他，頭腦發熱之下，以令人驚詫的“速度”將巨人大廈由18層一步步推高至70層，正是這種“沖動的懲罰”徹底埋葬了他當時的夢想。

在史玉柱的“字典”里，“賭徒”是個褒義詞。他曾經直言不諱地對本報記者說：“我就是賭徒，這無所謂。什么叫賭？無法預知結果，只能憑借自我感覺做的事情都屬于賭博。只要投資，你很難預期未來，所有的經營企業者都存在賭博的成分，除非你把錢存銀行吃利息，那就不用賭了。”

1997年，巨人危機總爆發，史玉柱逃離珠海、轉戰上海，以保健品的名義繼續豪賭。當然，彼時的境況下，保健品確是賭輸家底的史玉柱快速實現自我救贖的必由之途。

史玉柱運用軍事思維發動“三大戰役”時，杭州青年馬云在美國觸網，他的生活自此改變。

創業之初的馬云不像現在這樣個性張狂、語鋒凌厲，盡管他那時口才也很好。始于1995年，馬云在杭州向企業兜售一種難覓其蹤的產品——網絡頁面。那個時候，馬云已經有了“偶像”，他就是帶領雅虎騰飛的楊致遠。夢想在心中激蕩，馬云要干的是把“中國黃頁”做成中國雅虎。

為了把面向企業服務的互聯網商業模式做大做強，馬云來到了北京，但是沒有人相信他。1995年年末的一天，孫燕君約請了30家媒體的領導，聚攏到長安俱樂部雷吉爾餐廳聽馬云“講互聯網”。“沙龍”從晚上7點一直持續到11點才結束，大家喝得醉醺醺一哄而散，馬云的那些奇思妙想如同過眼云煙，沒有一個人拿他當回事兒。

孫燕君記得當時有人向馬云提了個問題：“目前的政策環境下，民營公司怎么可能把網絡做起來？”這是馬云無法回答的問題，也是他極力回避的問題。當年，搞網絡的第一大風險就是政策風險。北京一行，發了幾篇新聞稿件而已，除此之外，馬云沒有任何收獲。接下來，“中國黃頁”的合資之敗，將馬云擊倒在地。

但馬云和史玉柱一樣都不信邪。1999年初，馬云回到杭州以50萬元創業，開發阿里巴巴網站。孫燕君懵懂地意識到，“互聯網行業里起個大早、趕個晚集的馬云或許真要成事了。”

阿里巴巴的草創，是馬云的第一場賭，他押寶在B2B，一個在當時普遍不被看好的產業。2000年9月，馬云策劃了第一屆“西湖論劍”，和王志東、張朝陽、丁磊、王峻濤這些“大佬”并排而坐，馬云內心惴惴，因為他還不知道阿里巴巴能靠什么盈利。一個月之后，馬云確定將“中國供應商”作為主打收費產品，成立直銷隊伍在浙江省內開展拉網式“直銷”。

靠B2B起家的馬云一度不看好網上購物，但2003年他出人意料地介入到C2C領域，以孫正義投下的8200萬美元為資本開張淘寶網，對撼美國eBay。沒有人認為馬云會贏，但馬云居然又贏了，將eBay易趣挑落馬下。2005年的馬云春風得意，他以張揚的舉止將雅虎中國攬入懷中，不承想卻從此跌入“整合”的泥淖，至今難有建樹。

馬云的三場豪賭，贏兩場輸一場。馬云其人，喜歡賭，但不好賭，創業時期經常掛在嘴頭的一句話是：“失敗有什么可怕，大不了從頭再來。”馬云是抱定愿賭服輸的心態去經營淘寶網的，“做了就全力以赴，輸贏固然重要，更重要的是把對的事情做好。阿里巴巴賭過，已經贏了，淘寶網、雅虎中國賭的都是未來。”

時至今日，在公眾心目中，史玉柱、馬云仍是面目復雜、“一言難盡”：一方面，他們勇敢而堅定地追逐夢想，在絕望中尋找希望、建筑希望；另一方面，作為中國商界的新偶像，他們的行為舉止過于標新立異、醒目刺激。賭性作祟的史、馬兩人，以“快公司”的姿態輕而易舉地顛覆了公司演進的成長規律，打破了以時間、空間為核心本位的公司體系，突破了固有的經濟價值方程式，凸顯了網絡的造富功能與魔力。

企業經營，勇敢者的“游戲”。對史玉柱、馬云而言，一直面臨著這樣的“大考”之題：自己的心志是否足夠堅硬，行動是否果敢堅決？能否承受住草根式成長必然經歷的淬礪與風險？如何安保始終合情合理、合規守則，始終處于安全邊界？

某種程度上，愿賭服輸是一種境界、一種修為，幸運的是，史馬兩人也已經意識到，必須真正建立起“以我為主、以變應變”的企業戰略與體系，以避免輿論追責、產業震蕩、資本沖突后蒙受停滯與緊縮之厄。

2.迥異的成長“基因”：專制化與資本化

痛定思痛、檢討自我，史玉柱習慣用一個“搞”字來形容當年新聞媒體對巨人的“打殺”，“1997年，是媒體把巨人搞休克，搞死了。”

早期的史玉柱堅持不與外人合資合作，除非自己控股。1997年時，出于“拯救”巨人的道義支持，安徽古井貢、浙江萬向集團先后尋求與史玉柱合作，但都無果而終。曾任巨人集團常務副總裁的王建評價，“史玉柱的最大缺點是清高，最大的弱項是與人交往，最大的局限是零負債理論。”

史玉柱的這些性格 “缺陷”，注定將巨人集團做得很專制、很封閉。巨人網絡總裁劉偉曾經說過一句話，“我們跟不上老史的思想，你能否決他嗎？最后還要被老史上一堂洗腦課。”巨人的勃興和衰落都是瘋狂的，因為沒有股東或者是其他出資人能夠監督、約束頑固不化的史玉柱。

公司獨資、資產獨享、風險自擔，早年間的史玉柱似與資本絕緣。史玉柱的資本意識是從借殼“青島國貨”開始的，他逐漸懂得利用資本的力量去放大資產，其后，他還輾轉購買了華夏銀行、民生銀行的股份，股市狂飆之時，史玉柱憑借手中的“銀行股”大賺其財。再后來，史玉柱以股份制方式建立了巨人網絡公司，“我最終想做成上市公司，這樣的話公司更透明，監督更多、監管更嚴，一個人沒有制約，容易犯錯誤。”這算是史玉柱的檢討與徹悟。

史玉柱的缺點正是馬云的優點，比如團隊的建構、資本的意識、國際化的企圖。阿里巴巴的組織體制雛形是合伙人股份制，50萬元的啟動資金由18位創業元老拼湊而來，每個人的股份占比情況依據出資額設定。共同出資、抱團打拼、風險共擔、利益同享，這是馬云創業團隊的鮮明特征。

但史玉柱不同，很長時間之內他不懂資本，無暇進行股份制改造。有人做過非精確統計，在史玉柱處于事業上升期的5年中，前后有近2萬人進出“巨人大家庭”：大量地進入、批量地流失。當史玉柱終于肯正視巨人集團“青春期”的管理問題，他又忽略了最核心的問題——激勵機制的建立。

早年間，史玉柱獎勵銷售人員的辦法直接而現實，就是當眾發鈔票，論功行賞、獎懲分明。遺憾的是，史玉柱終究沒有解決員工的歸屬感問題。1999年轉戰上海之后，史玉柱的人生觀、價值觀發生了重大改變，他才逐漸意識到團隊的意志與利益才是事業可持續的根本保障。

馬云從不謀求股份的優勢去控制他人，當然他也不希望別人控股他，他唯一可以接受的方式是——阿里巴巴的經營團隊控股。俠義文化，是阿里巴巴的一種主流價值觀。癡迷武俠小說的馬云，向往的是那種俠肝義膽、嘯聚江湖、同甘共苦的胸襟氣象，馬云極力倡行的是“均富觀”，阿里巴巴內部推行全員持股制，年滿4年的員工均有資格擁有股權。

阿里巴巴每年都要舉行“五年陳”頒獎儀式，“五年陳”的員工可以得到兩件禮物：白金戒指以及股權。史玉柱沒有馬云那么徹底和純粹，他依然堅持“家族控股”，核心高管持有股份，員工持股面并不廣泛。

英語的嫻熟運用，讓馬云從一開始就為阿里巴巴插上了“國際化”的“翅膀”，這種“國際化”體現在三個方面：人才的國際化、資本的國際化、生意的國際化。國際化方面，馬云有過慘痛教訓。奉行“全盤西化”的馬云曾經空降了多位“洋面孔”的高管，在美國、日本等地設置辦事處，大步流星向著國際公司的目標邁進。但這些美好想象，紛紛凋零在2000年起的互聯網冬天里。

但阿里巴巴依然挺了過來，這不能不歸功于馬云將資本運用到了極致。高盛是馬云吸引到的第一家風險投資，據說此前他拒絕了38家風險投資商。馬云的B2B事業被視為資本催生的直接產物，淘寶網的誕生也是資本下的“蛋”，成就馬云的資本推手是日本軟銀的孫正義。歷數過往，馬云的所有資本運作似乎都與孫正義有關。孫正義是馬云的“貴人”。選擇恰當的時機去香港上市，是孫正義與馬云聯手導演的精彩棋局，也是馬云賴以自傲、至為得意的一次資本運作。

操著一口流利英語的馬云喜歡混跡于國際性大公司之中，他是達沃斯論壇、財富論壇的常客。置身于世界500強云集的“名利場”，馬云豪情萬丈地說：“阿里巴巴要學會踢世界杯。”

史玉柱似乎沒有馬云那么大的野心，早在巨人網絡赴美上市之前，他曾親口告訴本報記者：“我是摔過跟頭的人，大抵已經沒有了早年的那種雄心壯志，比如當中國首富，進世界500強什么的，對于這些我看得很淡，沒興趣，我甚至沒興趣把公司做大。”

多數時候，史玉柱是個沉默的人，他習慣于獨處、長思。扔掉近視眼鏡的史玉柱正“沉湎”于網絡游戲的虛擬世界，淡忘一切、迷醉其中。

3.了無懸念的殊途同歸：營銷成就一切

策劃、營銷，是史玉柱、馬云兩人給予中國商界的突出貢獻。史玉柱最看重廣告傳播，他甘于花費大量心思與精力在賣點策劃與文案寫作上。史玉柱將廣告比做企業發展的“高速路”，“上了這條‘高速路’，巨人想跑多快就能跑多快。”

1992年7月21日，巨人公司在《珠海特區報》上做了一整版廣告，充斥版面的僅是一只巨大無比的皮鞋，不言而喻那是巨人的“腳”。這則充滿豪氣、霸氣的廣告，讓特區人瞬間記住了巨人公司。理科出身的史玉柱深知“筆桿子”的力量，在很長一段時間，《巨人報》都承擔著士氣鼓動、產品營銷、“戰役” 動員的重大使命。1995年史玉柱發動保健品、藥品、電腦銷售的“三大戰役”，《巨人報》作為產品宣傳的載體，單期印刷數量曾經超過100萬份，堪稱“企業報的吉尼斯紀錄”。

然而，當年那種瘋狂造勢的英雄主義氣概伴生了心浮氣躁的盲動，直接將巨人以及史玉柱推入“浮夸、務虛”的蒼涼境地。華南理工大學教授陳春花分析過史玉柱的成與敗：“巨人的成功，直接得益于史玉柱的市場觸覺，他對產品立項、市場推廣感覺極好。但是，營銷的本質是通過組織形態對經銷商實行有效管理，這最根本的一點被史玉柱忽略掉了。”

1999年，市場上悄然出現了一種名為“腦 白金”的保健品，在江浙一帶頗為走俏。那個時候，幾乎沒有人知道“腦 白金”背后的隱秘，而那些巨人集團的舊臣們則循著“腦 白金”這條“線索”打探史玉柱的下落。

史玉柱在全國擁有14000人的銷售隊伍，經銷商覆蓋300個二三級城市的千余縣城。這是史玉柱的核心競爭力所在。由此，巨人投資成為五糧液集團保健酒的總代理，史玉柱的健康產業鏈漸次成型。

斥巨資購入“腦 白金”、“黃金搭檔”的段永基曾經在公開場合直言，“就其技術含量來說，腦 白金什么都不是。”但是這樣一個廣受詬病的產品為什么“風行”十年之久？縱使媒體連篇累牘地指斥、棒打，“腦 白金”依然不死。這大抵和“史氏營銷術”有關，從一開始，史玉柱就將“腦 白金”宣傳為“禮品”，這是對“送禮文化”的精當詮釋。

2005年11月，藍獅子財經圖書出版人吳曉波委托資深傳媒人鄭作時創作一本反映阿里巴巴實情的財經書籍。其時，外界對于馬云以及阿里巴巴的質疑紛至沓來。

走近馬云之前，鄭作時甚至將阿里巴巴等同于深圳一家著名的騙子公司。馬云承諾并向鄭作時開放了公司檔案，任由其自由采訪。阿里巴巴執行副總裁、創業元老彭蕾向鄭作時出具了相關的財務數據。兩個月后的一個深夜，鄭作時在電話里對吳曉波說：“馬云宣稱阿里巴巴有700萬會員，2005年每天上繳稅收 100萬元，這些，經過我的調查，看來都是真的。”

迄今為止，阿里巴巴的贏利之源主要有二：中國供應商、誠信通。其他的業務模型比如淘寶網、支付寶、阿里軟件、阿里媽媽等等，目前都處于燒錢階段。不過據阿里巴巴的一位高層透露，淘寶網在今年8月份已經實現了收支平衡。“阿里巴巴多種盈利方式在出現，并已經形成規模。”

眾所周知，在國際范圍內B2B模式不被看好，因為沒有建造起可持續的盈利模式，但是，精明的馬云做到了，他創造性地“策劃”出了中國供應商(針對外貿中小企業的收費項目)、誠信通(針對內貿中小企業的收費項目)這兩個“產品”。

中國供應商、誠信通的行銷之道并無太多玄妙，概述起來就是八個字：人海戰術、電話營銷。2000年年底開始，中國供應商著手組建一支30人的直銷團隊，今天已經突破了1500人。中國供應商的銷售之戰經歷了三個階段：2000年至2001年底，艱難開拓、建構市場；2001年底至2002年底，全面開花、重點突破；2002年底至今，快速成長期。

中國供應商直銷人員的工資由底薪、提成這兩部分構成，底薪不多，提成很高，提成的比例在9%~15%之間。按照規定，直銷人員的提成延后一個月兌現，這就在一定程度上保證了業務增長的平穩，同時也激勵著直銷員每個月都得玩命。

說到底，史玉柱、馬云確乃“營銷界怪才”，簡而言之，營銷，是他們成功的秘密。史玉柱認為自己最大的缺點是“想什么就說什么，太直了”。馬云曾經當面說他：“你這個人不會包裝自己。”

馬云也許忽視了一點：史玉柱其實很會營銷自我，他擅長于以過往轟轟烈烈的創業、創富故事贏得媒體的同情與厚愛；馬云更是時常以奇談怪論、奇思妙想博眼球。一位與馬云熟悉的財經記者透露：“馬云在接受境外媒體采訪時，多是一本正經、正襟危坐的模樣，而為了逢迎境內媒體需求，他則總是拋出吸引眼球的怪誕觀點與奇特論調。”

史玉柱、馬云，都是整合媒體關系的高手。史玉柱會在恰當的時候以恰當的方式在媒體上造一番勢，然后悠哉游哉地叼著煙卷去玩網絡游戲。馬云將個人曝光的頻率與節奏拿捏得恰到好處，基本上，每隔一年他會高調一把、喧囂一陣，一旦媒體的神經被忽悠起來了，馬云立馬選擇“失聲”，對外宣稱“一年之內不接受記者采訪”。但是也有人說，不得不高調，這是史玉柱、馬云的公司屬性要求的。

4.人才取舍：“巨人大家庭”與“馬云的空降兵”

馬云還在杭州電子工業學院教書時，史玉柱已是蜚聲國內的新聞人物了。1993年6月26日，31歲的史玉柱榮獲珠海市第二屆科技大獎，珠海市政府獎勵他白色奧迪車一輛，103平方米的住房一套外加63萬元獎金。媒體的傳播廣度放大了史玉柱的名氣，史玉柱被“定格”為青年人的偶像與楷模，“到特區去、學史玉柱”是那一時期青年人的口頭語。

史玉柱具有超強的組織才能和領導魄力，口才出眾的他善于鼓動，用理想與價值觀吸引大批青年人的追隨與效力。

在中國企業界，聯想的“親情文化”異常知名，但實際上早在1992年史玉柱創業之初他便提出了“親情文化”的概念。王建，巨人“危機”爆發前曾任巨人集團常務副總裁，他回憶稱，“史玉柱走到哪里，第一件事是辦食堂，他大概是飽受了吃方便面的饑腹之苦。1992年時，史玉柱按每人每天15元的標準讓食堂開伙，并特別下命令，早餐主食和中晚餐的菜式品種必須在4個以上，一旦飯菜不可口或者員工餓肚子，他就會發火。”

1992年7月，史玉柱甚至包下一架飛機，集合了巨人公司“優秀員工”去海南旅游、度假。“拼命工作、使勁地玩”，這是史玉柱給巨人員工遺留下的美好記憶。史玉柱經常請手下人吃飯，酒足飯飽之際，只見“老史”大手一揮，“你們都走，我來埋單”。那種“氣魄”，讓人感覺“跟著老史，有奔頭”。珠海打拼期間，史玉柱刻意營造“公司是家，我是家長”的氛圍。巨人財務狀況最為緊急的時刻，員工工資都發不出來了，但史玉柱堅持著不關閉職工食堂，“食堂不能關，一關，人心就徹底散了。”

“刀子嘴，豆腐心”的史玉柱輕易不“炒”人，除非你犯了不可饒恕的錯誤。而當有人向史玉柱遞上辭職信，他通常也不做過分的慰留與勸導，一切順其自然。巨人衰敗之時，曾被史玉柱視為親信的公司高管在關鍵時刻背叛、倒戈，史的心頭有過沉重的一聲嘆息，“我看人太注意表面，太不提防人，如果講厚黑學，我不厚不黑，這是我不善于商界游戲的原因。”經歷商海沉浮的史玉柱悟出一個道理——人品第一、逆境識人。

識人之能、容人之量與馭人之本的結合，才能在江湖中處于主動地位。史玉柱之所以能夠東山再起，原因有二：一是這些年經受的挫折和教訓；其次是團隊骨干的忠貞不棄。史玉柱絕少使用空降兵，因為總覺得那些人靠不住。如今，位居高階的經理人多是堅定跟隨史玉柱多年的“股肱”重臣。

孩提時，馬云就是“孩子王”，有號召力、感召力。馬云喜歡群居式的團隊生活，每臨周末，總是呼朋喚友拉上公司里的人到他家里打撲克、下軍棋。

馬云在公司內部常說一句話：“這是個死命令。一起創業的18個人可以當連長、排長，但團長、師長以上的人，我通通從外面請。”馬云曾經向公司推薦《歷史的天空》，這部電視劇講述了姜大牙從農民到將軍的成長過程。“阿里巴巴希望員工像姜大牙一樣，不斷改造，不斷學習，不斷創新，只有這樣企業才能持續成長。”

伴隨著阿里巴巴上市步伐的推進，馬云吸引了很多“空降兵”加盟，其中比較知名的有原百安居中國區總裁衛哲、原星空傳媒COO張蔚、原長江商學院教授曾鳴等。

“空降兵”的加入，員工人數的極度擴充，新員工與老員工的理念沖突，不可避免地派生出一個最令馬云頭疼的問題——文化的稀釋與異化。阿里巴巴企業文化的異化幾乎完全可歸結為“阿里人”“自我意識”的異化。異化所投射的，是阿里巴巴員工行為做派的別樣屬性。

激情澎湃、昂揚蓬勃的創業文化日趨退化，新的外源文化填充進來，使阿里巴巴的企業文化呈現雜亂、多元、復合的形態。文化的傳承與延續，是阿里巴巴繼續前行的動力源泉。“快公司”阿里巴巴，如何培育自己的文化基因，并將之固化凝鑄繼而存續傳承，這是一項含糊不得的長期工程。

第三篇：史玉柱頂尖營銷

近年，略帶賭性的“史氏廣告”所向披靡，創造了一個又一個中國營銷神話。而在這些以惡俗著稱的“史氏廣告”背后，卻是史玉柱洞悉人性、縝密策劃，敢于投入、精于執行的系統性廣告策略思維。

金融海嘯席卷全球，經濟寒冬如烏云壓頂。在大家都感受到陣陣寒意，紛紛收縮戰線，減少投入，銳減廣告準備過冬的時候，卻來了一位膽大不怕“冷”的——2008年11月初，在中央一套黃金廣告時段，出現了一則似曾相識的廣告——“送長輩，黃金酒”，其廣告策略如同腦白金和黃金搭檔的同胞兄弟一樣，都是圍繞禮品營銷，都用惡俗的廣告情節。

黃金酒，是五糧液攜手史玉柱聯合打造的保健酒。“史大膽”這次逆“寒”而上，將在中央臺投入3個億，維持3個月高密度投放，豪賭中國保健酒市場。

營銷天才史玉柱的廣告策略，一直備受爭議。人們都罵他的腦白金廣告惡俗，連年被評為“中國十大惡俗廣告”之首。現在，第二位也被他占據了，是他的另一款保健品——黃金搭檔。

有諷刺意味的是，就是這樣公認的惡俗廣告，卻把史玉柱締造成了身價500億元的商業奇才。惡俗而實效的“史氏廣告”背后，到底藏著什么秘密？讓他如此自信。我們經過研究他的大量案例和訪談，提煉出“史玉柱10條廣告法則”，探索“史氏廣告”背后的秘密。

第一條：721法則

“史氏廣告”的實效性，來自大量研究消費者心智，以及對消費心理的精準把握。史玉柱主張：花70%的精力關注消費者；投入20%的精力做好終端執行；花10%的精力用來管理經銷商。

他曾對《贏在中國》的選手說：“品牌是怎么打造的？我建議你本人到消費者中間去。品牌的唯一老師是消費者。誰消費我的產品，我就把誰研究透，一天不研究透，我就痛苦一天。”

腦白金成功不是偶然。在試點城市江陰，他親自走村串鎮，挨家挨戶地去走訪，和老太老頭拉家常。“今年過節不收禮，收禮只收腦白金”的廣告語就來自于這些無意的“閑聊”。

《征途》的成功也不是偶然。他玩游戲有22年，每天有15個小時充當玩家挑毛病。他的競爭對手陳天橋和丁磊都不玩游戲，這就突現了史玉柱的優勢。他曾與2000個玩家聊過天，每人至少2個小時。

網絡游戲廣告受到法規限制，他就在中央臺投放了一個傻笑的“長發女”版的形象廣告。如果你不是游戲玩家，很難看懂這個廣告到底是什么意思。但只要是玩家，大凡都能體會到游戲中裝備升級所帶來的這種“只可意會，不可言傳”的快樂。

廣告戰是一場看不見硝煙的戰爭，戰場就在消費者的心智中。只有當把廣告策劃的重點放在研究消費者的心智，才能打造出一條能影響市場的廣告。“史氏廣告”就是這方面的典范。

第二條：測試法則

廣告的有效性，只有通過與消費者、競爭對手的真正接觸后才能判斷。通過試銷，能給企業帶來調整廣告策略、營銷策略，甚至調整產品形態的機會和時間。史玉柱一向重視試銷的作用。腦白金在江陰和常州，進行了長達一年的試銷。期間，嘗試各種推廣、廣告、銷售手法。為廣告創意提供了足夠的依據。“保健禮品營銷”的方式和10年不變的廣告語就來自這些試銷活動。黃金搭檔更是經過了三輪試銷，才確定營銷策略、廣告策略。剛剛上市的黃金萬圣酒，從2008年4月開始，在山東青島、河南新鄉兩個市場試銷。這兩個市場的成功，完善了營銷廣告策略，為啟動全國市場鋪平道路。

市場是多變的，沒有一個商業將領能保障自己的戰略百分百實效。只有通過實戰的檢驗才能真正測試廣告的效應。每條“史氏廣告”都不厭其煩、長時間地進行市場測試，可想而知，通過這種“層層歷練”的廣告的效果威力有多大！

第三條：強勢落地法則

高空廣告要想起效，必須有終端落地的配合。史玉柱就是“如洪水猛獸一樣”地抓終端落地執行與線上廣告配合。

腦白金時代，史玉柱在全國的200多個城市設置辦事處，3000多個縣設置代表處，全國有8000多銷售員。他要求：腦白金在終端陳列時，出樣盡可能大，并排至少3盒以上，且要占據最佳位置。所有的終端宣傳品，能上盡量上。宣傳品包括：大小招貼、不干膠、吊帶包裝盒、落地POP、橫幅、車貼，《席卷全球》必須做到書隨著產品走。

目前，巨人在全國擁有150多個銷售分支機構、1800多個縣市辦事處和29萬個銷售點。在《征途》的推廣中，他如法炮制了腦白金的落地方式，推廣隊伍是全行業內最大的，全國有2000多人，目標是鋪遍1800多個市、縣、鄉鎮。計劃這個隊伍要發展到2萬人。

黃金酒的營銷隊伍：全國將擁有14000人的銷售人員，計劃經銷商覆蓋全國200多個二、三級城市和上千個縣。

在信息爆炸的時代，只有圍繞消費者，做到立體的整合營銷傳播，才能將企業的商業信息輸送到消費者的心智中。“史氏廣告”正是由于這樣細致整合的手法，使得人們對他的廣告“無處可逃”、印象深刻。第四條：長效俗法則

史玉柱對產品的命名，可謂俗不可耐，不是白金就是黃金。他對黃金真是情有獨鐘。這些產品的廣告，更是讓人大跌眼鏡。腦白金的卡通老人的廣告系列，如：群舞篇、超市篇、孝敬篇、牛仔篇、草裙篇及踢踏舞篇，毫無創意，篇篇雷同。而廣告詞也高度一致，“孝敬咱爸媽”、“今年過節不收禮，收禮只收腦白金”。到現在整整“折磨”了13億人民群眾近10年之久。

2001年，黃金搭檔上市，史玉柱為其準備的廣告詞幾乎和腦白金一樣俗氣透頂：黃金搭檔送長輩，腰好腿好身體好；黃金搭檔送女士，細膩紅潤有光澤；黃金搭檔送孩子，個子長高學習好。

即便如此，這兩個產品依然在保健品市場上穩健成長，暢銷多年。2007年上半年，腦白金的銷售額比2006年同期又增長了160%。

在總結為什么俗廣告能取得好成績時，史玉柱說：“不管消費者喜不喜歡這個廣告，你首先要做到的是要給人留下深刻的印象。能記住好的廣告最好，但是當我們沒有這個能力，我們就讓觀眾記住壞的廣告。觀眾看電視時很討厭這個廣告，但買的時候卻不見得，消費者站在柜臺前，面對那么多保健品，他們的選擇基本上是下意識的，就是那些他們印象深刻的。”

“史氏廣告”讓城市里的觀眾難以接受。但這些符合地縣級消費者觀念的俗廣告，恰恰以消費者的認知為基礎，深刻地打動、影響了消費者，并進入消費者的心智中，產生了巨大的市場效應。這就是俗的“史氏廣告”起效應的深層原因。

另外，雖然廣告很俗，但都是原創性的，這個也很關鍵，因為這樣給人深刻的印象。現在我們看到很多模仿腦白金廣告形式的廣告，大多沒有成功的可能。

廣告只有經過一段時間的投放，才能看見效果。在消費者的心智中注冊一個品牌需要時間。史玉柱打廣告，深刻地明白這個道理。所以腦白金的廣告一打就是近10年。

史玉柱曾對《贏在中國》的選手說：“品牌是需要時間積累的，不能靠一個月、兩個月的狂轟亂炸就想取得多大的成效。中國企業創建品牌常有一個毛病：今年一個策略，明年一個策略，后年又換一個策略，費錢費力，還沒落個好。”

第五條：公關先行法則

史玉柱曾提示創業者“在弱小的時候，不要蠻干，要巧干”。這里的巧干，指的就是他的公關先行法則：利用軟文、事件等軟性手法，巧妙地啟動傳播。

腦黃金時期史玉柱就重視軟性宣傳，注重收集消費案例進行腦黃金臨床檢測報告、典型病例以及科普文章的宣傳。為了配合宣傳，《巨人報》印數達到了100萬份，以夾報和直投方式廣為散發，成為當時中國企業印數最大的“內刊”。值得一提的是，當時的三株、太陽神還在農村刷墻體廣告。

腦白金上市初期，史玉柱做不起廣告，他就出了一本《席卷全球》的書，對人們的健康認識進行顛覆性洗腦。但是書中沒有涉及腦白金的產品，而是讓消費者了解褪黑素。《席卷全球》對腦白金的上市推廣起到了關鍵性的作用。為了更深入用軟性的手段灌輸腦白金的概念，他又啟用了大量的軟文。日后，這些軟文成為營銷界的經典之作，為史玉柱在短短的3年內銷售額達到十幾個億，立下了“汗馬功勞”。

2008年10月28日，在北京人民大會堂，以“世界第一瓶功能名酒”為噱頭的事件營銷拉開了黃金酒上市的帷幕，向世界宣告：世界第一瓶具有保健功能的白酒——黃金酒來了！緊接著，就是媒體的爭先免費報道。

公關是品牌塑造的工具，更容易讓商業信息進入消費者的心智中。公關打造品牌，廣告維護品牌。品牌的打造發生在消費者的心智中，而第三方媒介的力量至關重要。史玉柱聰明地把握住了媒介公關在商業傳播中的重要作用。

第六條：塔基法則

史玉柱的產品、廣告都是瞄準“8億人的塔基”。史玉柱曾說：“中國市場是金字塔型，越往下市場越大。大家都重視北京、上海、廣州等一類城市，但一類城市占全國人口的比重就是3%多點，4%不到。省會級城市和一些像無錫這樣的地區性中心城市加起來，要遠遠超過一類城市，再小一些的城市，比如各省里的地級市，全國有380多個，這個市場又比省會城市更大，縣城和縣級市更難以估量。”

和“腦白金”、“黃金搭檔”、《征途》一樣，黃金酒的推廣，主要也是瞄準中國白酒消費人群的塔基市場。

中國最大的機遇在塔基。今年，世界金融風暴來襲，跨國集團開始緊盯中國的三、四線城市。而此時，很多本土品牌還在死咬一線城市，緊抓“面子”市場，實則不可取。史玉柱的幾個營銷神話，都是發生在最寬廣、最具潛力的塔基市場，他的商業帝國才得以如此穩固和強大。

第七條：公信力法則

腦白金自始至終都在傳播它的“美國身份”來增加產品的可信度。為了更有效地借用報紙本身的媒介公信力，史玉柱要求報紙軟文字體、字號要與報紙一致，不能加“食宣”字樣，加報花，如“專題報道”、“環球知識”、“熱點透視”等，讓消費者認為是新聞報道的一部分，而不是廣告。

黃金搭檔上市籌備期，史玉柱就為其準備好了公信力元素——國家一級學會：中國營養學會、瑞士羅氏維生素公司聯合研發的產品背書。

黃金酒這次做得更極致：和銷售250多億元的中國白酒大王五糧液合作，這是酒品類中最大公信力元素。黃金酒還采用國家品酒大師、白酒泰斗品嘗“黃金酒”的評語“五種糧食，六味中藥，古法釀造，開蓋清香，入口柔和，飲之大補”直接作為廣告語的一部分，增加產品的可信度。

今天的營銷，講求的是可信度，你的品牌、產品是什么不重要，重要的是要考慮消費者為什么要購買你的新產品。它得到了權威、專家的認同、推薦是你最好的營銷戰略，這是目前在“產品亂世”中突圍，打造成功品牌的核心驅動因素。史玉柱將這一商業洞察精彩演繹。

第八條：第一法則

史玉柱常說：哈佛大學有一個營銷教育案例，說美國人對第一個駕駛飛機飛越大西洋的人記得很清楚，但第二個是誰，一般人都回答不出來。但對第三個飛越的人又記得很清楚，為什么？因為是第一個女性，所以記住了。在營銷方面，一定要把你的“第一”找出來。

率先成為消費者心智中的第一品牌，將在營銷中獲得巨大的勢能力量。消費者相信第一勝于后來者。首創品牌也往往最后發展成品類的代名詞，史玉柱廣告中的產品都有這個因素。

腦白金既是產品名又是品類名，創建了一個新的保健品品類。腦白金采用口服液加膠囊的形式，也是獨一無二，并把“禮品營銷”發揮到極致。黃金搭檔是中國第一款復合維生素里添加礦物質，所以才命名“黃金搭檔”。

《征途》避開了與丁磊的撞車，不走卡通路線，不針對十四五歲年齡群的人，針對成年人。順利避開直接競爭。還第一個打出了“給玩家發工資”的廣告，塑造“有工資的網絡游戲”新品類。

第九條：沸點法則 拿破侖常說“勝負決定于最后五分鐘”，西方諺語說“最后一根稻草可以壓斷駱駝的背”，這里都足以證明沸點的重要性。廣告的媒介投放亦然。使廣告進入消費者的心智，就需要足夠量的重復，這個過程無法縮減。

史玉柱從不吝嗇廣告媒介費用的投入。巨人漢卡時期，他把第一桶金2萬元全部投入廣告。腦白金更是通過數億元的媒介投放打出來的。“史氏廣告”大額投入，就是在加熱水溫，試圖到達沸點。

腦白金時期，在中央臺上投放形象廣告，區域媒體選用報紙投放功能廣告，三天一期，高密度投放。當時，在華東地區每天的廣告費用達到10萬元。現在媒介投放采用脈沖式廣告排期：2月至9月初，廣告量很小。每年只集中在春節和中秋節兩次高潮。廣告密度最大的時段是從中秋節倒推10天，從春節倒推20天，加起來一共30天。到了關鍵銷售旺季，沸點也同步達到了。

史玉柱這次黃金酒砸的3個億，也是試圖將廣告送到沸點位置。據了解，他正謀劃對保健酒市場進行更密集的廣告轟炸，力度不亞于腦白金和黃金搭檔的廣告投放。

第十條：聚焦法則

市場營銷中最強大力量來自“聚焦”。市場、渠道、廣告都需要聚焦。在收縮戰線的時候，會變得更強大。史玉柱極其推崇毛澤東思想：“我就覺得毛澤東的原則是對的，我集中全部人力、物力、財力，集中攻一個點，沒有把握把一個城市攻下，你就別忙著打第二個城市。

首先，經營業務的聚焦。史玉柱曾經吃過多元化，拉長戰線導致巨人倒塌的虧。“集中資源，集中發力”對史玉柱更有深刻的意義。其次，產品目標人群的聚焦。腦白金最早聚焦失眠的中老年人；《征途》聚焦剛進入社會的成年人；黃金酒聚焦需要“孝敬長輩”的人群。再次，廣告火力的聚焦。史玉柱在每個省都從最小的城市開始啟動市場。他傾盡所有猛砸廣告。地方電視臺與報紙的宣傳相互交錯，對消費者進行深度說服。腦白金先從江陰起步，然后打無錫，接著啟動南京、常熟、常州、吉林……這就是“星星之火，可以燎原”。隨后就順利啟動了全國市場。

集中資源，集中人群，集中市場，會創造局部優勢兵力，這是毛澤東戰略思想的精髓，現在史玉柱將它用在了商戰上。

“史大膽”再上“黃金”路

貫穿整個史玉柱神話的線索，就是他的“史氏廣告”，這些廣告原則都是一些稀松平常的道理，但就是這些常識，締造了中國營銷天才的黃金帝國。他能把廣告的神奇力量，嫻熟而巧妙地應用到IT、保健品、網絡游戲、保健酒上，甚至更寬泛的品類戰略中。

現在，史大膽白天睜著眼，他在賺保健品的錢。晚上睡覺的時候，他在賺游戲產業的錢。現在，他又要進犯到了大眾餐桌上，賺保健酒的錢。中國保健酒商戰已經吹響號角。史式賭性廣告的威力能否再締造出一個保健酒神話，在這個寒冷的冬天里，讓我們一同見證！

第四篇：史玉柱營銷策略

史玉柱營銷策略

戰略是企業全局性的一種謀劃，從戰略上來說，它能夠助力新產品成為市場一匹黑馬，成就企業商海“英雄夢”，同時有利于企業迅速改變整個局面，從戰術上來說，它要解決一系列的問題，如研發、定位、品牌、策略等，因此，對企業提出了更高的挑戰。

要研究新產品的推廣，有一個人為我們提供了一個鮮活的范本，他就是史玉柱，此人盡管在商界頗多爭議，但我們不得不承認，從腦白金到黃金搭檔再到黃金酒，每一款產品在中國都是盡人皆知，也使史玉柱從中國“首負”走進了紐約證交所，成為中國大陸富豪排名第8的企業家。事實上，史玉柱在新產品推廣方面確實有可圈可點之處，而這也給國內眾多中小企業的新產品推廣無不帶來了啟發。

李明利（中國農產品牌營銷第一人）認為，成功是有跡可循的，研究別人成功的路徑，可以在新產品推廣上少走彎路，另一方面，巧取經驗，暗中偷師，可以使自己青出于藍而勝于藍，提高新產品上市效果。

史玉柱的新產品推廣在以下七個方面給了我們新啟示: 第一，洞察消費者，破解消費者心智資源。

事實上，賣產品就是跟人打交道，就要研究消費者。消費者洞察是營銷的原點，打開了消費者的心，也就打開了消費者的口袋，而離開了這個原點，就像船在大海上失去航向，在錯誤的方向上越行越遠。

史玉柱的成功，正是離不開對消費者的極大重視，他曾說：“營銷是沒有專家的，唯一的專家是消費者。你要搞好的策劃方案，你就要去了解消費者。”為此，他親自做調查，走村串鎮，挨家挨戶尋訪，搬個板凳坐在院子里跟人們聊天，了解人們對保健品的消費需求和意愿，以及對價格的看法。

就這樣，在腦白金上市前，他親自與300位潛在消費者進行了深入的交流，對市場營銷中可能遇到的各種問題做到心里有底，這底就是消費者的需求，也是市場營銷的核心。正是因為有了對消費者內心的真正了解，腦白金一上市就大獲成功。正像他說的，誰能第一個摸到消費者的脈搏，誰就可能成為時代的巨人。

目前，幾乎100%的老板都知道并同意“以消費者為中心”，但70%以上的廠家不清楚自己的目標顧客，有80%以上的廠家不清楚顧客需求的背后動機，有90%以上的廠家不清楚顧客的消費特點和決策過程。

方圓（國內唯一專業服務農業龍頭的品牌營銷機構）最近在跟一位國內知名廠家的老板聊天時，該老板大談特談公司的宏偉策略以及遠大愿景，但是當被問到新產品如何賣、賣給誰時，他卻回答得含糊其詞。當方圓（國內唯一專業服務農業龍頭的品牌營銷機構）進一步追問這些受眾有什么特點時，他更是啞口無言。

在方圓（國內唯一專業服務農業龍頭的品牌營銷機構）看來，“消費者洞察”始終是營銷的原點，營銷人一旦偏離了營銷的原點，產品研發、品牌定位、廣告傳播、渠道構建、市場開拓只會南轅北轍，背離正確的方向，在錯誤的道路上漸行漸遠。而史玉柱的營銷神話，歸根溯源，也只是準確把握了消費者，這樣一個樸素的道理，其實才是“史氏話本”傳奇的原點，是其營銷的傳神之處。

第二，打造強勢品牌，要做就做第一。

史玉柱的另一大成功法則是：“做一個產品必須要做第一品牌，否則很難長久，很難做得好，不做第一就不能真正獲得成功”。而事實也正如此，從巨人，到后來的“腦白金”、“黃金搭檔”再到“黃金酒”，每一款新產品上市，史玉柱總給人“強勢”的品牌推廣印象，這使他在獲得極大聲譽的同時，也大大提升了銷量。

做大品牌，任何企業都在這條路上尋求突破，可對中小企業來講，做品牌又談何容易？ 方圓（國內唯一專業服務農業龍頭的品牌營銷機構）認為，從史玉柱的成功中，我們可以得出中小企業做品牌的一些啟示：一，在產品上，人們關心產品或服務的功能性消費，新產品與新技術不斷被開發，小公司要建立品牌，關鍵在于突顯產品差異，塑造更好的產品。二，在營銷上，實施品類創新做品牌。品類是根據消費者的需求進行分類，而不是根據商品的屬性進行分類，是基于消費者的心智，因此新品類形成的品牌容易在消費者心智中刻下烙印，能讓消費者印象深刻，在消費者心中被定位為領導品牌，意味著正宗，其它后來的或相關的品牌都是仿制品。

三，在品牌延伸上，既“一個產品一個品牌，品牌不能亂延伸”，這是新產品品牌延伸最具保障性的法則。“腦白金”、“黃金搭檔”、“黃金酒”三大品牌，每一大品牌都是一個獨立個體，不會對其它品牌造成干擾。

在方圓（國內唯一專業服務農業龍頭的品牌營銷機構）看來，打造強勢品牌需要一款好產品，而好產品就要有產品力，產品力是一切品牌的基礎。如何形成產品力，就要解決新產品定位、訴求和新產品核心價值等問題。中小企業由于受各自經驗及行業限制，可以尋求專-全球品牌網-業的“外腦”公司，不失為新產品成功上市的一條最佳路徑。第三，打造樣板市場，重點市場重點扶植。

毛澤東思想中有一條“集中優勢兵力，各個突破”，史玉柱深入研究毛澤東思想，并將之運用到營銷中，打了一場漂亮的新產品營銷戰。

例如，在腦白金最先啟動的江陰市場，史玉柱先做一個縣，花了10萬元廣告費打江陰市場，很快產生了熱烈的市場效應，選擇江陰是為了更好地把農村和城市市場銜接起來，而10萬塊在大城市卻很不起眼，扔進去也是打了水漂。正是這種營銷思路使腦白金在保健品的紅海里做到了出了“營銷藍海”。隨著腦白市場份額的不斷擴大，其試銷規模也逐漸由小到大，每一個試點的市場工作，都盡可能做到飽和。對于資源，做到集中、集中、再集中。對史玉柱來說，沒有樣板市場的成功就沒有全國市場的快速推廣。

這給我們的啟示是：中小企業在推廣新產品時，在營銷手段的使用上必須有一個重點，必須加大人力、物力、財力，做重點地區，使用重點手段，做深做透。一個企業資金實力再雄厚，也只能在幾個重點行業、重點地區、重點產品上下功夫，如果沒有重點平均用力，必然會失敗。

方圓（國內唯一專業服務農業龍頭的品牌營銷機構）認為，樣板市場一是探索推廣方案、錘煉銷售隊伍和優化管理的最佳方式，二是可以減少企業成本和風險。但許多企業心態浮躁，不去扎實做樣板市場，而是忙于招商圈錢，最后錢花了不少，而結果卻不盡人意。因此，企業要想在全國擴張，首先要扎扎實實作好樣板市場，一個市場一個市場來，而不能好大喜功，痛快一時，痛苦終生。

第四，營銷上，賣貨才是硬道理。

事實上，為史玉柱帶來滾滾現金的“腦白金、腦黃金、黃金搭檔”，等，其實根本不是什么新鮮玩意兒，他只是在別人賣得不好的產品上，重新賦予了一個商品名稱，之后便推動他的營銷戰車，使其“脫胎換骨”，進而“大放異彩”，成為能“黏”住消費者和市場的暢銷產品。

其成功營銷主要得益于手中的三張王牌：產品、品牌和戰略。具體來講，就是選擇好的產品，好的產品應該是消費者真正感受到產品的價值所在，且愿意長期消費的產品；給品牌起個好名字，即名字能夠容易記憶、產生好的聯想和被消費者所喜愛，好的品牌能夠為產品帶來高附加值；做好營銷策劃，即通過策劃營銷活動，使企業獲得豐厚的市場回報。

可以說，史玉柱推廣的每一款產品都帶有強烈的個人色彩——不要好看，只要管用，賣貨才是硬道理。從二十年前的腦白金，到十幾年前的腦黃金，再到幾年前的黃金搭檔，以及今天的黃金酒，史玉柱把自己單一產品的“極度營銷”做到了空前絕后，他在整體市場規模并不大的保健品細分市場，把一個小產品的年銷售收入做到十幾個億，甚至二十多個億，這說明了一個問題，產品無所謂大小，只有營銷得好壞與否。

因此，對中小企業來講，新產品的營銷一定要globrand.com落地，嘗試各種推廣、廣告、銷售手法，并使終端與廣告達到有利的配合，為產品銷售鋪平道路，實現最終賣貨的結果。第五，終端鋪貨，令行暢通。

事實上，單靠營銷，新產品也不一定能夠賣貨，營銷和終端是新產品推廣的兩個輪子，缺了任何一個，產品都不可能暢銷，因此，必須打通銷售通路，新產品才能真正的到達消費者手中。

史玉柱每推出一個新產品，都在通路上下了不少功夫。例如，賣腦白金時，史玉柱在全國的200多個城市設置辦事處，3000多個縣設置代表處，全國有8000多銷售員。他要求：腦白金在終端陳列時，要占據最佳位置。在打造黃金酒時，其的營銷隊伍是，全國將擁有14000人的銷售人員，計劃經銷商覆蓋全國200多個二、三級城市和上千個縣。

正是因為建立了優勢通路，并且在每一個獨立的市場形成新產品壓倒性性的優勢，最快搶攤終端，鋪貨業績也才能一路飆升，大大提高銷售業績。

因此，企業在推廣新產品時，企業一定要研究透本土市場的多層級通路，建立一個令行暢通的通路系統，從而制訂出更巧妙的新產品上市策略。第六，把握上市時機，搶占市場制高點。

除此之外，史玉柱的成功之處還在于他具有把握機會的能力，像當年的漢卡，后來的腦黃金，再后來的腦白金，特別是現在投資網游和銀行股票，每一步都體現了他如豹一樣發現獵物的本事，這使他先人一步，搶占了市場的制高點。

事實上，產品與人的成功有相似之處，即機會很重要。一個產品縱有好的質量和推廣團隊，也會因為“生不逢時”而夭折。所以，企業練就尋找商機、捕捉商機、利用商機的能力非常必要。

在方圓（國內唯一專業服務農業龍頭的品牌營銷機構）看來，把握好新產品上市時間，這是“一舉成功”的重要前提。而善于捕捉商機，也總能找到贏利的方法，比如巧借機會，借船出海，可以降低企業的宣傳成本；對新產品上市時機分析、市場背景分析、競品分析等，可以有效降低新產品推廣的市場風險等。

對中小企業來講，新產品上市推廣過程中，有兩點尤為重要：一是不能為開發新品而開發新產品，而是要切實找到市場機會點，通過新產品滿足細分市場需求；二是要善于分析營銷環境，捕捉市場營銷機會，躲避和克服環境的威脅，以確保在激烈的市場競爭中立于不敗之地。一般來講，新產品上市都離不開市場環境分析，比如在競爭對手也將推出類似新產品的情況下，企業可以搶先進入市場，建立消費者對品牌的意識和偏好；也可以延后進入，從而節省廣告費用，了解市場需求量的反應；還可選擇同時進入，與競爭者分擔促銷費用，分擔風險。企業通過對市場的靈敏反應，依據環境的變化確定新產品進入市場的時機，從而發展壯大自己，此乃新產品進入市場的最佳策略。第七，規范企業管理，一個好團隊。

毫無疑問，任何一個成功的企業都離不開一支訓練有素的團隊，史玉柱在人生最低谷時還有20多人的團隊跟隨，一個好漢三個幫，沒有這支團隊，也就沒有了今天的史玉柱，當然，這跟他的個人魅力緊密相聯，但團隊建設更是根本。

巨人上市之際，史玉柱曾表示投資者最為看重的是他的團隊，這也不是他第一次向外界夸贊這個團隊。這個團隊，全都是跟隨了史玉柱多年的骨干，即使在他最困難的時候也不離不棄。追隨多年，則忠誠而團結；追隨而非合作，則執行力強。團結和執行力，對于一個企業至關重要，團結才能齊心協力、干勁十足，有執行力才能保證工作效率，事半功倍。

這一切，要歸功于其管理。在員工的管理上，史玉柱賞罰分明。賞則出手闊綽，他對員工的工資不設上限，只要有能力，工資不受職位限制，而這一次巨人上市，更是一舉造就了21位億富翁和186位千萬、百萬富翁。罰則鐵面無私，曾經有兩個他費盡心機從盛大挖來的技術精英，因為外出旅游未能及時趕回來處理一起緊急事件，而被史玉柱直接開除。李明利（中國農產品牌營銷第一人）認為，一支優秀的團隊要有自己的靈魂，并要訓練有素，規范化、秩序化、集中化、專業化、體系化才能形成團隊的核心競爭力，成為企業開疆辟土的一支鐵騎兵，在新產品推廣過程中暴發出該團隊的“狼性”殺傷力，然后才能無往不勝，成為市場一支新奇葩。

第五篇：史玉柱營銷秘訣

柱子今年47，柱子為中國營銷理論和實踐做成巨大貢獻。目光犀利，執行強硬，十分務實的 管理風格，四大金剛的忠心耿耿，管理團隊的出奇穩定。柱子說過一些話：尤其提到真誠，這些話，斷然不是不真誠的人所能說出來的；柱子不是事事將仁義道德掛在嘴邊的人，但沒 有人是傻子，真誠不是能裝出來的。柱子隨時眼珠都在滴溜溜地轉，隨時都在思考。柱子是 個真誠的人，柱子更是活生生的咸魚翻身的草根傳奇！他蔑視規則，挑戰權威，創造奇跡，1997年，香港回歸的那年柱子巨人塔倒，逃遁在江陰小鎮，有學生給史玉柱寫信：我們不允 許你失敗！柱子已經是中國營銷史的一部分，筆者梳理他的一些經典理論歸納如下： 第一： 法則：即70%的精力用來服務消費者，20%的精力打造終端，10%的精力管 第一：“721”法則 法則 理經銷商； 筆者看來，721法則實際上是對品牌營銷策劃在企業作用中的肯定！這個意義和蒙牛總 裁牛根生講的‘開端決定終端’的意義一樣。品牌的命運是在家里面就決定的。一旦進入市場，再怎么調整已經于事無補。721法則中的70%將品牌規劃的重點放在消費者調研上，史玉柱也不止一次講過，公司的根 本任務就是盈利，主要任務就是調研。與之異曲同工的還有宗慶后，娃哈哈總裁宗慶后和史 玉柱一樣，從來不相信理論學者，當娃哈哈推出非常可樂時，有記者問，你憑什么認為它肯 定能大賣？宗慶后瞪著眼說，一年365天，我有200天在市場上跑，我當然知道。因此，如此 相信所謂“直覺”的如史玉柱和宗慶后，其實正是營銷策劃執行最嚴格最徹底的市場營銷工作 者，史玉柱在推出腦白金，戴著墨鏡，在江陰訪問了一萬消費者，在推出《征程》時，每天 和數十個網友進行訪談。他既是總策劃總設計師，又是最苛刻的消費者，他既是開端要是終 端，從市場調研到傳播推廣，他本是就是一個完整的市場閉環。721法則中的20%則是將為了達到現款先貨，首先啟動消費者的需求，然后消費者會將 壓力轉移給終端，終端轉移給經銷商。721法則中，只有10%的精力給了經銷商。說明經銷 商的開發和管理是建立在消費者和終端的服務的基礎上的。721法則中的70%將品牌規劃的重點放在消費者調研上，史玉柱也不止一次講過，公司的根 本任務就是盈利，主要任務就是調研。與之異曲同工的還有宗慶后，娃哈哈總裁宗慶后和史 玉柱一樣，從來不相信理論學者，當娃哈哈推出非常可樂時，有記者問，你憑什么認為它肯 定能大賣？宗慶后瞪著眼說，一年365天，我有200天在市場上跑，我當然知道。因此，如此 相信所謂“直覺”的如

史玉柱和宗慶后，其實正是營銷策劃執行最嚴格最徹底的市場營銷工作 者，史玉柱在推出腦白金，戴著墨鏡，在江陰訪問了一萬消費者，在推出《征程》時，每天 和數十個網友進行訪談。他既是總策劃總設計師，又是最苛刻的消費者，他既是開端要是終 端，從市場調研到傳播推廣，他本是就是一個完整的市場閉環。721法則中的20%則是將為了達到現款先貨，首先啟動消費者的需求，然后消費者會將 壓力轉移給終端，終端轉移給經銷商。721法則中，只有10%的精力給了經銷商。說明經銷 商的開發和管理是建立在消費者和終端的服務的基礎上的。第二：塔基法則： 第二：塔基法則：

消費者定位是關系到產品未來的關鍵性的戰略因素。史玉柱的產品、廣告都是瞄準“8 億人的塔基”。史玉柱曾說：“中國市場是金字塔型，越往下市場越大。大家都重視北京、上 海、廣州等一類城市，但一類城市占全國人口的比重就是3%多點，4%不到。省會級城市和 一些像無錫這樣的地區性中心城市加起來，要遠遠超過一類城市，再小一些的城市，比如各 省里的地級市，全國有380多個，這個市場又比省會城市更大，縣城和縣級市更難以估量。” “腦白金”、“黃金搭檔”、和《征途》一樣，黃金酒的推廣，主要也是瞄準中國白酒消費 人群的塔基市場。中國最大的機遇在塔基。當世界金融風暴來襲，跨國集團開始緊盯中國的 三、四線城市。而此時很多本土品牌還在死咬一線城市，緊抓“面子”市場，實則不可取。史 玉柱的幾個營銷神話，都是發生在最寬廣、最具潛力的塔基市場，他的商業帝國才得以如此 穩固和強大。以筆者較熟悉的白酒行業為例，現在一個50萬人口中級經濟水平的縣級市場，白酒的消 費容量在6000萬元以上，即使在西部地區，白酒容量也至少在3000—5000萬元水平，而東南 沿海發達地區的縣級市場早已過億，白酒銷量甚至不亞于當地的中心城市。在100萬人口的 縣鄉市場，如果銷售額占50%，就能輕松實現四五千萬元的銷量。縣鄉市場不像城市市場那 樣設防，市場壁壘很容易打破，花少量的錢就能達到很好的品牌宣傳推廣效果；渠道壁壘也 很容易攻克，只要找到在當地有足夠實力和人脈資源的經銷商，解決好利潤分配的問題即可； 第三：聚焦戰略在商業中完美應用 第三：聚焦戰略在商業中完美應用:傷其十指，不如斷其一指。首先，經營業務進行聚焦。史玉柱曾經吃過多元化，拉長戰線導致巨人倒塌的虧。“集 中資源，集中發力”對史玉柱更有深刻的意義。其次，產品目標人群的聚焦。腦白金最早聚焦失眠的中老年人； 《征途》聚

焦剛進入社 會的成年人；黃金酒聚焦需要“孝敬長輩”的人群。再次，廣告火力的聚焦。史玉柱在每個省都從最小的城市開始啟動市場。他傾盡所有猛 砸廣告。地方電視臺與報紙的宣傳相互交錯，對消費者進行深度說服。腦白金先從江陰起步，然后打無錫，接著啟動南京、常熟、常州、吉林這就是“星星之火，可以燎原”。隨后就順 利啟動了全國市場。集中資源，集中人群，集中市場，會創造局部優勢兵力，這是毛澤東戰略思想的精髓，現在 史玉柱將它用在了商戰上。第四：落地務實法則 第四：落地務實法則：現行測試、隨時修正、強勢落地 腦白金在江陰和常州，進行了長達一年的試銷。期間，嘗試各種推廣、廣告、銷售手法。為廣告創意提供了足夠的依據。“保健禮品營銷”的方式和10年不變的廣告語就來自這些試銷 活動。黃金搭檔更是經過了三輪試銷，才確定營銷策略、廣告策略。剛剛上市的黃金萬圣酒，從2008年4月開始，在山東青島、河南新鄉兩個市場試銷。這兩個市場的成功，完善了營銷 廣告策略，為啟動全國市場鋪平道路。市場是多變的，沒有一個商業將領能保障自己的戰略百分百實效。只有通過實戰的檢驗 才能真正測試廣告的效應。每條“史氏廣告”都不厭其煩、長時間地進行市場測試，可想而知，

通過這種“層層歷練”的廣告的效果威力有多大！高空廣告要想起效，必須有終端落地的配合。史玉柱就是“如洪水猛獸一樣”地抓終端落 地執行與線上廣告配合。腦白金時代，史玉柱在全國的200多個城市設置辦事處，3000多個 縣設置代表處，全國有8000多銷售員。他要求：腦白金在終端陳列時，出樣盡可能大，并排 至少3盒以上，且要占據最佳位置。所有的終端宣傳品，能上盡量上。宣傳品包括：大小招 貼、不干膠、吊帶包裝盒、落地 POP、橫幅、車貼，《席卷全球》必須做到書隨著產品走。截止去年，巨人在全國擁有150多個銷售分支機構、1800多個縣市辦事處和29萬個銷售 點。在《征途》的推廣中，他如法炮制了腦白金的落地方式，推廣隊伍是全行業內最大的，全國有2000多人，目標是鋪遍1800多個市、縣、鄉鎮。計劃這個隊伍要發展到2萬人。黃金 酒的營銷隊伍：全國將擁有14000人的銷售人員，計劃經銷商覆蓋全國200多個二、三級城市 和上千個縣。在信息爆炸的時代，只有圍繞消費者，做到立體的整合營銷傳播，才能將企業 的商業信息輸送到消費者的心智中。“史氏廣告”正是由于這樣細致整合的手法，使得人們對 他的廣告“無處可逃”、印象深刻。市場推廣中：傳單、小冊子開道，一年30天