第一篇：萬科人力資源管理探索

萬科人力資源管理的奧秘

2011-02-01

這個標題有點嘩眾取寵。但是我們需要從另外的角度去解讀萬科的人力資源管理。

07年底與萬科某分公司洽談人才培養合作的事，算是對萬科的一次近距離接觸。當時有兩個感覺，一是萬科的品味和品質比較高，因為當時接待的服務非常細致；二是萬科人力資源管理做的比較有“聲勢”，適逢年終優才管理和360度評估，辦公區域充斥著宣傳海報，內容設計非常有創意。

最近對萬科的人力資源管理實踐做了一些分析，時間和素材有限，暫時無法縱覽全貌。然而就目前的感覺，媒體對于萬科人力資源管理的報道，顯然是有偏差的。關于萬科人力資源管理，最廣為人知的莫過于“一票否決制”：如果準備新拓展的項目缺乏合適的負責人，人力資源可以否決拿地的決策。因此萬科的人力資源部門被某些媒體冠以引領企業發展的名頭。

事實并非如此。

解讀萬科人力資源管理成功的關鍵，不應當僅僅從人力資源部的角度。衡量一個企業人力資源管理成功與否的關鍵，無非是看其隊伍是否齊心（敬業度高）、是否有力（身懷絕技）。而要在這兩個方面都做的很好，需要老板CEO、直線經理、HR和員工四方的共同努力。

萬科高管對人力資源管理的提升作用之關鍵，是毋庸置疑的。無論是王石先生對萬科陽光、規范、透明的文化塑造的推動，還是郁亮先生以身作則，作為內部講師為員工培訓甚至巡講，都體現了高層在人力資源管理當中的關鍵作用。

環顧國內外企業，均是如此。那些被邀請在各類論壇介紹成功經驗的HRD們，背后無一不有一個引領公司人力資源變革的老板。韋爾奇之于GE、寧高寧之于中糧，都是如此。

接下來就是直線經理的作用。蓋洛普在《首先，打破一切常規》當中，提出了讓人瞠目的觀點：員工敬業與否的關鍵，在于其直接主管。萬科在2000年左右就明確建立了人力資源管理提升的關鍵在于直線經理的理念，并持續通過兩大措施來落實這個理念：一是引入蓋洛普的Q12來測評“團隊氛圍”，進而引導管理者進行持續的改善。后來萬科針對Q12的缺點（過于簡單、過于單一）對團隊氛圍評估體系進行了萬科化，但是這個工具一直沿用。

在一份萬科規劃設計部早些年的年度述職報告當中可以看到，部門在年終基于組織氛圍評估而檢討人力資源管理當中存在的不足，進而提出改善計劃，已經融入到部門年度規劃當中。

另一措施是優才管理。這是從惠普借鑒的理念和方法。通過對各個層級管理者和后備梯隊人才的培養，萬科旨在打通領導力管道，確保管理者具備勝任崗位的能力。這也使得萬科在“由領導者發展領導者”方面，比其他的公司要好很多。

接下來是員工。萬科建立了“公司創造發展機會，員工對自我職業生涯發展負責”的理念。05年左右萬科即建立了明確的職業發展通道，并在各個層級的素質標準建立方面不斷完善，07年形成設計和工程專業的五個等級素質標準，進而拓展到采購等五大專業序列。職業發展通道的設立進一步提升了員工自我發展的意愿。除此以外，內部知識管理和學習的平臺的建立，IDP的實施等，都旨在鼓勵員工自我發展，不斷提高。

再接下來才是人力資源部。萬科人力資源部的專業能力非常強，也是非常強勢的內部部門。但是萬科對人力資源部門的定位應當是非常清晰的，也是非常清醒的。

當我們從人力資源部門的角度來審視萬科人力資源管理工作的時候，我們會發現，萬科的人力資源部門工作也有著非常鮮明的優勢和特點：

一是具有非常強的內部營銷意識。開篇我曾介紹過，年終優才管理、360度評估工作推進時，萬科會結合當前熱點，設計非常有創意的宣傳海報，強勢推進。

二是具有非常強的客戶意識。萬科把組織作為自己的客戶，而且能夠前瞻性地思考和規劃組織發展對人力資源管理的要求。我看過時任人力資源部副總的付凱先生在2006年做的一個“關于未來組織能力的探索”的文件，從萬科組織能力的打造，基于平衡記分卡的工具，演繹人才引進和培養的關鍵措施，非常棒。近來萬科銷售破千億，萬科則在近一年前就不斷呼吁尋找“千億級人才”。

這種急“客戶所急”的意識，也使得萬科人力資源工作往往未雨綢繆，贏得公司的尊重和認可。

三是具有非常好的PDCA的工作習慣。對于國內大部分企業而言，目前還處于模仿國外先進實踐和工具的階段，在介紹成功秘訣時，往往也以炫耀應用某先進技術為主。萬科則早早建立起PDCA的工作習慣，無論是通過團隊氛圍評估來真正檢視人力資源政策和直線經理的管理能力，還是對包括績效管理政策都采取后評估的方式去檢查，都體現了這一點。

而這個方面則是國內的企業比較欠缺的。

當我們從公司和部門兩個層面去解讀萬科的人力資源管理時，我們才有可能真正發現萬科人力資源管理的奧秘。至少，我們離真相更近一些。

第二篇：《人力資源管理》萬科

萬科的人才理念9 9 1年，萬科正式提出了“人才是萬科的資本’’的人才理念。基于這個理念，萬科在制定人力資源政策時以尊重人為前提，尊重員工的選擇權和隱私權，避免裙帶關系，舉賢避親，努力為員工提供公平競爭的環境。

(1 9 9 5年，萬科進一步深化人才理念的內涵，提出了“健康豐盛的人生“的口號，其內涵主要有：

理解人的社會性本質，不能僅僅從企業與個人的經濟交換關系來看待人，不能以犧牲人為代價為企業換取利潤。

企業要為人創造健康的動作環境、豐富的工作內容與和諧的工作氛圍。人生最寶貴的時間是在工作中度過的，工作本身應該給員工帶來快樂和成就感。

有興趣地工作、志趣相投的同事、健康的體魄和開放的心態、樂觀向上的精神，這是萬科追求的價值觀。

人非圣賢，每個人都會因錯誤而造成生活不幸。企業作為健康人的集體，有責任關心、愛護每位成員，在充分尊重個性的前提下，倡導健康的工作生活道德規范。

通過企業，個人不僅要滿足基本生活要求，還要實現其理想的生活方式和奮斗目標；通過個人，企業不僅要實現自身的增值和發展，還要完成其承擔的社會職責。

這一理念指引著萬科的人力資源管理進一步深化。

萬科的培訓體系

萬科注重培訓的系統化，從董事長到打字員的所有員工都被包括在培訓體系之內，形成完善的動態系統。“這種完善的培訓體系是大部分小公司難以模仿的”，萬科用這樣的體系來管理、傳承自己的知識系統，逐步構建自己不可替代的競爭力。

萬科建立了完善的培訓制度，例如，《公司派遣外出學習管理規定》、《個人進修資助規定》、《雙向交流管理規定》、《后備干部培養辦法》、《第一負責人赴任培訓規定》、《培訓積分管理辦法》等等。萬科培訓課程豐富，并建立了“E學院”。公司治理結構、業務流程、財務管理、品牌戰略、銷售力訓練、創新管理等課程應有盡有，常規課程教學所需資料、師資全部虛擬化。新員工通過網上的多媒體教學進行學習并完成在線測試，這不僅使員工能盡快了解并認同萬科的理念與文化，而且可以學習基本的業務知識。加上“新動力”的兩周訓練，新員工深刻體會到：“來到萬科，感覺它更像一個大課堂。”萬科與北京大學合辦的MBA班，采用衛星基地站支持遠程在線教學，使得每時每地的培訓成為可能，這比較符合萬科職業經理地域流動性大的工作特點。

萬科認為，“借助外腦”、“邀請外部培訓機構”是很劃算的。惠普的“管理流程”、摩托羅拉的“職業生涯規劃”及其他根據不同管理層面需求設計的情境領導、管理才能發展等專題培訓，充分體現了萬科的超前性。

萬科不斷挖掘和培養內部講師，創立了以自我設計、自我培訓、自我考核為核心的“3 S培訓模式”。內部師資更加關注企業自身的東西，比如，萬科優秀的職業經理的標準，萬科的經營觀、市場觀，如何防范房地產經營的風險等。

公司要求每一位管理者都要成為教練、講師，成為專業骨干和培訓的中間力量，肩負起工作指導、培訓推廣的責任。老總親自帶頭，言傳身教，將開會、交談、工作交流等方式作為培訓員工的機會，不遺余力地向下屬傳授經營管理思想和經驗。

對員工的培訓和企業文化的灌輸，實際上是一個“萬科化”的過程。

萬科的后備人才培養體系

萬科反對在企業使用“空降兵”，強調獨立培養自己的職業經理。經統計，萬科84．2％的干部是從內部培養提拔的，空降兵的比例在1 5％左右。自己培養的干部熟悉公司情況，忠誠度好，具有良好的素質、較高的業務能力和市場經濟的觀念，是公司非常重要的力量。

因此，萬科設立了“萬科人才庫”，輸入每一位員工的教育背景、工作業績、管理類型、心理需

求、群眾威信、業務能力、培訓成績、發展潛力等數據，以備人才選拔。自2000年起，萬科開始有意識地實行兩個計劃。

一是TPP計劃(talent promotion project)，關注有潛力員工向管理崗位的提升，根據其歷年業績、素質測評的結果以及上司認可度，優先任用。將一批思想活躍、素質優良的年輕業務骨干集中起來，成立管理研討班，對公司發展戰略和經營管理問題進行經常性的探討，并提出可行性方案供決策層參考。對新上崗的經理采用實習制，“先做隊員，再做教練”。

二是MPP計劃(manage proInotion proj ect)，關注一線公司或總部職能部門高級管理層的后備人選的培養問題。對高層后備人選，公司每年控制在50人以內，就像惠普的“獅子計劃”一樣，給他們提供包括出國考察、崗位輪換、集中培訓等機會。

萬科的職業通道與職業生涯規劃

萬科關注員工的職業生涯發展。按照萬科的理解，若鼓勵一個人終身做不適合自己的事情，就是對雙方不負責任的表現。不如引導和幫助他，尋求更適合個人發展的職業空間。公司強調“個人自主選擇性”和“企業對人的可替換性”。

一邊是員工的個人職業發展規劃，一邊是企業的人力資源規劃，當兩者吻合或產生交集時，才能實現雙贏。萬科在“職工工作坊”系列培訓課程里設置了職業生涯規劃一課。

萬科推行管理與技術并行的雙重職業發展道路，員工可以在一個或幾個相關領域里持續深入發展；也可以通過協調、組織團隊成員工作，完成團隊目標，發展自己在管理方面的能力。

個人在企業里的職業生涯推進，往往是以其在企業中的崗位變遷為標志的。2002年以后，萬科人力資源部開始描繪公司的崗位地圖，試圖對全集團所有崗位進行描述，包括職責描述和入職能力描述。員工通過各種測評手段進行自我優勢測評之后，對照地圖上的崗位描述，就可以找出自己與目標崗位入職要求之間的差距，從而決定個人的職業發展路徑。崗位地圖使主動的職業發展規劃成為可能，同時也使企業高效地進行內部培養成為可能。對照公司的崗位地圖，員工可以主動選擇自己的方向，萬科也可以根據企業發展的步伐，有針對性地對員工進行職業發展引導，同時提高職業發展所需的增值機會，包括各種培訓和掛職交流。

萬科尊重員工的選擇權。公司根據個人能力、工作表現和業務需要征求個人意愿后安排工作和流動。員工在滿足了一定工作年限要求后，有選擇在不同地域、不同公司，甚至跟隨不同上司工作的權利。

“幾進幾出”不設障礙。“外面的世界很精彩，外面的世界很無奈。”出去轉了一圈，很多員工發現：在萬科是不斷學習，不斷提高，眼界不斷開闊；而到外面，往往只是不斷付出，個人進步速度卻減慢了。每年都有人員回來萬科，他們同樣得到公司的認可和相應的發展空間。

萬科在基層管理人員的選拔上采取競聘形式。讓員工“有意愿，講出來；有勇氣，跳出來”。從“服從命令”，到“主動請纓"，從“要我去”到“我要去”，充分尊重了員工職業發展的自主選擇權。

2003年3月，萬科在中華英才網首屆“中國大學生心目中最佳雇主企業”評選中，與IBM、微軟、索尼等跨國公司共同入選“中國大學生心目中最佳雇主企業五十家”之列。2 2年來持續不斷的專業團隊建設使萬科形成了和諧而富有激情的工作氛圍，并得以吸引一大批優秀人才來到這個擁有健康豐富人生的地方。心懷遠大理想，引領萬科持續超越，這正是萬科這個散發人本主義神的企業之魅力所在。

第三篇：加強人力資源管理的思考與探索

加強人力資源管理的思考與探索

加強人力資源管理，是加強稅務系統執政能力建設的重要內容，是促進稅收工作全面、協調、持續發展的有效途徑。2004年，濰坊市國稅局按照總局、省局的總體部署，以激發隊伍活力、盤活人才存量、調動干部積極性為目標，積極探索符合國稅工作特點的人力資源管理體系。

一、確立事得其人、人盡其才的人力資源管理新思路

人力資源管理，是圍繞人力資源的開發利用而進行的一系列管理活動和管理過程。長期以來，由于受傳統的管理思想、管理機制和內外環境的制約，在干部隊伍建設中仍存在著不少矛盾和問題。如干部教育培訓形式不夠靈活，效果不盡理想；干部隊伍相對“穩定”，人才尚未形成合理的流動；干部績效考評方法不夠完善，隊伍的活力還需要進一步激發；“兩權”監督機制不夠健全等等。為解決這些問題，我們成立專題調研小組進行了深入廣泛調研，摸清了當前干部的年齡結構、知識結構、對教育培訓的需求、對干部使用管理的建議等多方面的情況；圍繞總局和省局人才工作部署，稅收發展對稅務干部政治素質、業務水平和工作能力提出的要求，運用人力資源管理理論，確立了加強全市國稅系統人力資源管理的工作思路，決定從干部隊伍的培訓開發、人才的配置利用、全體人員的激勵制約等方面入手，逐步建立一個公平公正、充滿活力的育人、選人、用人機制。

二、建立以提升能力為核心的人力資源培訓開發機制

實行人力資源培訓開發，就是要通過學習、訓練等手段來提高干部的工作能力、知識水平，最大限度地促進干部個人素質與工作需求相一致，從而達到提高工作績效的目的。一是突出培訓重點。我們堅持按需施教：對領導層主要培訓決策知識、領導藝術、組織協調能力；對管理層主要培訓管理方法、溝通技巧、業務知識；對操作層主要培訓崗位技能和實際操作能力；對工作骨干主要培訓較高的業務理論和技能；對普通人員主要培訓應知應會的基礎知識。2004年，我們分層次對領導干部、業務骨干和普通人員進行了與崗位需求相適應的各類專題培訓23期（次），培訓干部1600多人（次）。二是豐富培訓形式。我們改變過去集中培訓、以會代訓等比較單一的形式，積極探索脫產、半脫產培訓與在崗學習相結合、內訓與外訓相結合、常規面授與遠程教育相結合等靈活多樣的培訓形式，特別是注重開展在崗自學、業務骨干傳幫帶、技能比武等崗位練兵活動，利用本局“新浪潮稅收經濟網”進行在線教育，推廣使用“計算機應用水平升級管理系統”，全面打造多層次、寬領域、互動式的學習的平臺。三是采取鼓勵措施。我們制定了業務能力達標升級辦法，將國稅干部最需要掌握的知識分為計算機知識、財會知識、稅收管理知識、行政管理知識四大類，每類知識按難易程度和知識量分為6級，干部自愿報考，達標后再逐級升級，不同的級次給予不同獎金。考級每年兩次，具體實施按管理權限通過網上考試系統進行。制定了學歷教育管理辦法，鼓勵干部職工積極參加學歷學位教育。

三、建立科學的人力資源配置利用機制

人力資源配置利用，就是把人放到合適的崗位上。一是配置好領導干部。認真貫徹落實《黨政領導干部選拔任用工作條例》，把競爭上崗作為干部選拔任用主要方式，嚴格執行干部輪崗交流的有關規定，在確保工作穩定性和連續性的前提下，按照規定年限進行領導干部輪崗。2004年，全系統通過競爭上崗和輪崗交流領導干部53人。二是配置好普通干部。根據各崗位的責任大小、勞動強度、知識含量等因素，合理測算各崗位的工作系數，系數與崗位獎金掛鉤。在此基礎上，實行全員競爭擇崗。三是選拔專業技術人才。制定專業人才管理辦法，將全市國稅系統的高技能人才、高學歷人才、高能級人才、高職稱人才和特殊人才選拔出來，納入專業人才庫管理。目前，已建立了文秘、內審、稽查、計算機等人才庫，首批納入人才庫管理的高技能人才達到60名。四是建立優勝劣汰制度。所有人員定職定崗后，對不同部門、不同崗位的工作用不同標準來衡量，全面、準確、科學地進行素質考核和績效評價。在此基礎上，充分運用考評結果，結合試用期、末位淘汰、待崗轉崗或辭職辭退、降職等辦法，疏通一般干部“出”、領導干部“下”的渠道，實現人才的動態化流動配置。

四、建立完善的人力資源考評機制

人力資源考評，是指以充分發揮干部職工的積極性和完成稅收各項工作任務為目標，通過定期檢查，對干部職工的工作行為表現和工作實績進行客觀、公正、實事求是的綜合評價。首先，全面實施績效考核。一是工作質量考核。包括崗位（個人）工作質量考核、部門（機關科室）工作質量考核和單位（縣市區局）工作質量考核三個層

次。二是民主評議。引入“360度評議”方法，對崗位、部門和單位不可量化的工作，諸如決策管理能力、團結協作精神、日常工作作風等，進行不記名民主評議。評議人員是與被評議崗位（部門、單位）有密切關系的上級、同級和下級。三是綜合獎勵。將先進個人、先進單位等各級次的獎勵劃分出明確的標準，按崗位、部門和單位確定各自對應的加分分數，年底折合、歸納匯總到各崗位、部門和單位的績效考核成績中。

五、建立嚴格規范的人力資源監控機制

人力資源監控，是通過過程監控，對干部職工稅收執法權和行政管理權實行全方位制約。一是構建監控的制度體系。我們在涉稅事項審批、稅款征收、稅務稽查、干部人事管理、基建、大宗物品采購、經費管理、違紀違法案件查辦等方面都建立了嚴密的制度，有效地約束了干部職工的行為。二是突出監控的重點。在監控的對象上，盯緊各級領導干部、稽查人員、涉稅事項審批人員、稅收管理員等“重要崗位”，特別是通過任中經濟責任審計和離任審計，大力強化對“一把手”的監督。三是完善監控的方式。建立環環相扣的工作流程，實施科學的權力制衡，規范、約束稅收執法和行政行為，扼制為稅不廉行為的產生。大力加強國稅系統信息化建設，借助稅務管理信息系統，對干部職工的行為進行監控制約。嚴格落實稅務執法公開透明辦法，對重大事項、敏感問題和熱點問題開辟群眾監督的渠道，增強工作的透明度。充分發揮廣播、電視、報刊等新聞媒體的輿論監督作用，利用“行風在線”、“行風面對面”、“窗口對話交流”等糾風工作載體，與納稅人零距離交流溝通。暢通群眾監督的電話、信訪等渠道，聘請社會各界人士為特邀監督員，把廣大干部職工的一言一行納入全社會的監督之中。

六、建立客觀公正的人力資源激勵機制

建立健全激勵機制是人力資源管理的一項極為重要的工作。一是績效考核結果與干部獎懲掛鉤。在實行科學公正的考核后，考核結果與單位和個人的評先樹優、公務員考核、獎金發放、干部使用相掛鉤。二是對高技能型人才給予較高待遇。在干部選拔任用中，同等條件下專業人才可優先使用；在各級組織的高層次業務學習、專業培訓、外出業務考察學習時，優先吸收專業人才參加。三是充分發揮思想政治工作的作用。我們針對稅收任務日趨繁重、依法治稅步伐不斷加快、征管改革全面推進、干部思想復雜活躍的新形勢，緊緊圍繞稅收中心工作，探索加強思想政治工作的有效途徑，充分發揮思想政治工作溫暖人、教育人、凝聚人、激勵人的作用。2004年，我局被評為“濰坊市宣傳思想工作先進單位”。四是加強國稅文化建設。培育了以“永遠超前一步，做就做得最好”為核心的國稅理念；倡導“人性化管理模式”，不斷增強了領導干部的非權力影響力；在內部網站設置溫情提醒（生日、獎勵等）、友情互助、領導在線、意見與呼聲、稅事評論等欄目，進一步完善了干群對話交流機制；廣泛開展各種文體活動和文明創建、業務競賽活動，積極營造了健康向上的工作氛圍，初步實現了“制度管理”和現代“文化管理”的有機結合。

七、搭建人力資源管理信息技術平臺

信息技術是提高工作質量和效率的有效工具。我們研究開發了一個以計算機網絡技術為支撐、涵蓋人力資源管理諸環節的人力資源管理系統（HRMS）。該系統設置了七個模塊：一是人力資源規劃模塊。通過對全系統機構設置、人員分布、培訓狀態、人員供求等狀況的調查，做出診斷，制定規劃。二是人力資源培訓開發模塊。主要為工作人員提供一個即時、系統的網上學習、培訓和考試的平臺。三是人力資源配置利用模塊。為人事管理部門干部任免、干部交流、干部調配、干部監督提供一個干部管理的強大工具。四是人力資源考核監控模塊。對個人、部門和單位按KPI（關鍵業績指標）評估法和“360度評議”法進行績效考核，同時為紀檢監察工作提供管理工具。五是人力資源激勵制約模塊。通過本模塊公開績效獎勵、能級獎勵、評先樹優獎勵、突出貢獻獎勵和責任追究等各種獎懲。六是文化建設模塊。主要是展示國稅精神、國稅風采、反映大眾心聲等。七是系統維護模塊。主要設定系統運行所需要的參數、系統、數據源設置、單位及操作人員維護、用戶權限管理等。每個模塊既可以單獨由不同的管理者進行管理，獨立運行。也可以和其他模塊之間進行信息交換和共享。

通過實施人力資源管理新舉措，全系統干部隊伍的綜合素質得到了提高，人員配置得到了優化，“兩權”監督得到了加強，特別是全體人員的積極性、創造性有了明顯增強，隊伍的活力得到了有效激發。同時，有力地促進了組織收入、稅收管理、依法治稅和信息化建設等各項稅收工作的開展。

第四篇：人力資源管理

《摩登時代》觀后感

學號：10902010116 姓名:李小平

卓別林的《摩登時代》，雖然是一部輕松幽默的喜劇電影，但其內涵絕不是其表面所表達的那樣。這部電影的意旨在于從一個批判者的角度，揭露資本家瘋狂剝削工人以更大限度地獲取剩余價值以及這樣一種生產方式對人性的壓抑和摧殘。

一、影片背景

20世紀初期，也就是所謂的“摩登時代”是一個十份特殊的時期，兩次工業革命的相繼發生完成，工業社會徹底取代了農業社會，人類從農耕文明邁向工業文明，社會化大生產成為生產的主要方式。在這一系列的重大變化中，工作條件、勞動分工等方面也發生了重大變化。資本主義逐漸走向壟斷的時代，那個時代對于資本主義國家的低層階級而言是苦不堪言的，面對機器時代的來臨，他們只能感到無所適從。從管理科學的角度來看，《摩登時代》十分生動而真實地再現了當時社會生產中科學管理的濃重痕跡：工人有了極為細致的專業化分工，從事每個工種的工人都具備極其熟練的技能，工人在流水線上工作的動作、工作量等都被規范化標準化的規定安排，在管理者的嚴密監視下進行每天的生產工作。我們看到一群排排站的工人以制式化的動作工作著，這其實就是資本家將人視為機械的慘忍手法，人和機械對他們而言是同質的，不需要有任何差別的待遇，其中卓別林的那個角色，以工作中出錯、詼諧的舞蹈與動作、欲認真做事卻適得其反的狀況等等，來反諷機械化后人易失去人性的種種狀況，當然他是夸大了許多，但是那種會使人變成神經病的制式化在卓別林詼諧的手法呈現后，反而讓人油然而生一股憐憫之情，任何物種都不應該受到這樣的待遇，何況是人。

二、影片內容

（1）影片描寫的是人和機器的沖突。當時的美國工業因為轉用機器而大量解雇工人所造成的失業浪潮，而主角查理是這個時代的悲劇代表人物：他在不斷加快的傳送帶式的作業線上被弄得精神失常、被卷入巨大的機器齒輪中、被出了毛病的吃飯機器在他悲戚驚恐的臉上不住扇打??。這些影像無不反映了機器時代所帶來的恐懼與打擊。最后他失業了，于是加入了找工作的巨大洪流之中；甚至無意中領導了示威運動的群眾，然而最后仍是改變不了他可憐的命運。唯一不用為生活操心的最好地方是監獄，所以為了進監獄，他不惜主動替人頂罪。然而事與愿違，監獄進不去，不過卻因禍得福得到了受他幫助的那個女孩的愛。現實生活雖然困苦，但要懷抱希望的去生活。

（2）影片當中讓我覺得最可怕的一個橋段，就是卓別林被迫使用“自動喂食機”，那一幕幕把人當作實驗品般的操弄，即使機械出問題或故障仍繼續執行，完全將人的尊嚴貶至最低，好像只要有錢雇用人就可以任意宰割似的可怕霸權。這樣可怕的議題在幽默詼諧的手法呈現下更顯諷刺與無奈，諷刺的是要述說的事件雖然嚴重且可怕，但卻可以用輕松的方式讓觀眾接受，顯示出那種強威式(資本家的蠻橫)的控制手法根本是多余的。另一個片段是卓別林掉入大型機具的齒輪中仍繼續工作著，而在制式化的工作下，其動作變成了一個不經大腦思索的直接反射動作，因此即便他滾入齒輪、遇到穿有兩顆鈕扣的婦人都直接反射性的執行他的工作，完整的呈現制式工業化下員工的思考必須完全屏除，只要向機械般工作就好。而對于雇主和雇主賜予的工作則要以尊敬的心來面對，絕不可怠忽職守，就像卓別林在逃避警察追緝時還不忘打卡，或是桌別林開始瘋癲后，其身旁的友人一方面要制止他，但在機器開始運轉時仍反射性的回到崗位上等等，太多例子是在描寫當時體制下的人們，一舉一動皆不需思考，只要像機器一樣就好。因為這是一個資本主義社會，是聽不見低階人民的聲音的，但路還是要走，只要活著就還有希望，恐怕是影片最后要給人的一點小小的激勵吧！

三、觀后反思

資本家需要獲取更多的利益，工人要求更多的報酬，勞資雙方都要求獲得更多的生產收益，于是，提高勞動生產率增加盈余便成為了極佳的選擇。由于這一時期社會化大生產取代了傳統的手工作坊，生產過程中的每一個環節的分解、專業分工的細化以及制訂相應的標準成為可能。因此，科學管理在這個時期成為生產管理領域的主要管理模式。科學管理集中進行定額研究以及人與勞動手段的匹配：強調工作制度化、標準化、科學化，以此作為提高勞動生產率的主要手段；同時對工人進行培訓，使其掌握最佳操作方法，實行生產的定額標準；與此同時，采取計件工資制作為對工人的激勵手段。伴隨標準化生產和流水生產線的出現，工人的專業化分工被無限度細化有了實現的可能；同時，為了適應流水線生產的方式，專業化分工的進一步細化也成為一種必須。此時，管理科學在生產上的應用達到了極致，工人被緊密地結合在機器周圍，高度熟練的進行單調乏味的簡單勞動。機器成為整個生產過程的核心，人僅僅作為機器的附屬而存在，在這樣的氛圍下，工人作為社會人的屬性被企業主或管理人員壓制到了最低限度，人的尊嚴和能動性被嚴重忽視，工人僅僅作為機器零件被使用。工人的工作積極性乃至身心都遭到了嚴重的挫傷。

總體來講，以泰勒的科學管理為主導管理方式，工人簡單勞動與機器緊密結合是當時典型的生產方式。這種生產方式作為社會化大生產早期的主要生產方式一方面緩解了勞資雙方的緊張矛盾，提高了勞動生產率，積累了豐厚的社會財富；另一方面，也存在著嚴重忽視工人人格，工人士氣低下的問題從而導致了新的勞資矛盾。

隨著中國社會經濟的發展，出生于計劃生育政策實行后的“新生代農民工”與他們的父輩相比，受教育程度高，崇尚自由，對生活有更高的追求和向往。而大部分代工企業卻是標準化流水線作業，員工像機器一樣按照一定的操作方法，在規定的時間內完成一定的工作量，采用軍事化或準軍事化管理模式，嚴格的層級制和紀律性，高壓力、高服從使得員工的工作行為嚴重缺乏“自由和個性”，與新生代員工的特性產生強烈的沖突，近年來屢屢發生的農民工群體性突發事件，就是這些矛盾和問題的突出反映。在勞資矛盾頻頻爆發、人工成本不斷上漲、避稅之門逐年收緊、產品利潤越削越薄，以及人民幣升值預期等等內外壓力之下，中國勞動密集型企業舉步維艱，亟待轉型。

第五篇：人力資源管理

一、多選題

下列屬于面試中應聘者目標的是（）（創造融洽的會談氣氛；充分了解自己所關心的問題；有充分的時間向考官說明自己具備的條件；決定是否愿意到該單位工作；希望被公平對待）下列屬于簡歷中客觀內容的是()（工作業績；教育經歷；個人信息；工作經歷）

下列符合筆試描述的是()（可以對大規模的應聘者同時進行篩選；不能全面考察應聘者的工作態度?；由于考試題目較多，可以增加對知識?；筆試往往作為應聘者的初次競爭?）下列屬于網絡招聘優點的是()（使求職申請書、簡歷等重要資料?；方便快捷；選擇余地大，涉及范疇廣；成本較低；不受地點和時間的限制）

關于借助中介，下列說法正確的是()（中介機構承擔?；各類人才交流中心、?；借助中介機構，單位與求職者均可?；是外部招聘的方法之一；中介機構通過定期?）

外部招募的不足有()（篩選難度大；招募成本大；影響內部員工的積極性；決策風險大；進入角色慢）

內部選拔的缺點有()（容易抑制創新；容易出現不公正現象）

人力資源費用支出控制的原則包括()。（節約性；權責利相結合；適應性；及時性）

審核人工成本預算時，應做到()（關注有關政策的變化；關注消費者物價指數；關注政府有關部門發布的?；保證企業支付?；定期進行勞動力工資?）

編制定員標準的原則有()（依據科學；計算統一；方法先進；內容協調；形式簡化）按照定員標準的綜合程度，企業定員標準可分為()（綜合定員標準；單項定員標準）工作崗位設計的基本原則包括()。（合理分工協作；明確任務、責權利相對應；因事設崗）工作說明書的內容主要包括()。（崗位編號；工作時間；工作崗位評價與分級；崗位名稱）崗位規范的內容包括()（崗位員工規范；定員定額標準；崗位培訓規范；崗位勞動規則）為了使崗位工作豐富化，應該考慮的重要因素有()。（任務的意義；多樣化；任務整體性；自主權）

工作崗位分析信息主要來源于()。（同事報告；訪談；書面資料；工作日志；直接觀察）企業人力資源規劃從內容上看，可以區分為()。（戰略規劃；人力資源費用規劃；人員規劃；組織規劃）

假文憑的識別方法有()。（提問法；核實法；網上查詢；觀察法）

背景調查的內容包括()。（應聘者的工作經歷；教育狀況；個人興趣；個人品質；工作能力）

企業人員選拔的意義()。（為員工提供公平競爭的機會；保證組織得到高額回報；降低員工的辭退率與辭職率）

屬于編寫公司簡介原則的是()。（可信性；詳細性；真實性；全面性；感召性）

公司簡介的作用()。（讓應聘者對未來工作有心理準備；使應聘者感到可以依賴；傳達公司的價值觀；讓應聘者明確期望）

招聘申請表的特點是()（節省時間；提供后續選擇的參考；準確了解）

撰寫招聘廣告應該注意()。（簡潔；合法；內容真實）

招聘廣告的設計原則()。（激發讀者的興趣；促使求職的行動；創造求職的愿望；引起讀者的注意）

人員招聘信息包括()。（任職資格；空缺崗位；工作描述）

內部招募來源有()。（工作輪換；工作調換；內部提拔；重新聘用）

企業員工分類方式包括()。（按職業；按專業；按性別；按學歷）

工作崗位研究的原則包括()(標準化；最優化；能級；系統)

崗位調查的目的是()。(為工作崗位評價與?；收集有關信息，?；為制定各種人事?；為改進工作崗位的設計提供信息)

崗位調查的內容主要包括()。（本崗位的工作地點；擔任本崗位所需要的體力；本崗位工作任務的性質；本崗位的責任）

崗位調查的方式主要有()。（現場觀測；面談；書面調查）

企業組織信息的采集方法有()。（檔案記錄法；問卷調查法；電話調查法；觀察法）組織結構設計后的實施要則包括()。（管理系統一元化；分配職責；明確責任和權限）35在信息收集過程中，屬于詢問法的方法有()。（郵寄調查法；會議調查詢問法；電話調查法；當面調查詢問法）

企業信息采集和處理的基本原則包括()。（準確性；經濟性；系統性；及時性）

從內容上看，企業人力資源規劃可以區分為()。（戰略規劃；人力資源費用規劃；人員規劃；組織規劃）

二、單選題

下列不屬于面試考官在面試中的目標的是()（決定應聘者是否被錄用）

面試不能夠考察()。（內在潛質）

校園招聘亦稱上門招聘，即由企業單位的招聘人員通過到學校招聘、參加畢業生交流會等形式()招募人員。（直接）

對于高級人才和尖端人才，比較適合的招聘渠道是()（獵頭公司）

下列不屬于借助中介的是()。（校園招聘）

關于發布廣告，下列描述不正確的是()。（廣告是內部招聘最常用的方法之一）下列屬于外部招募方法的是()。（熟人推薦）

參加招聘會的主要步驟有：①準備展位；②招聘會后的工作；③招聘人員的準備；④與協作方溝通聯系；⑤招聘會的宣傳工作；⑥準備資料和設備。下列排序正確的是()。（163452）選擇招聘渠道的主要步驟有：①選擇適合的招聘方法；②分析潛在應聘人員的特點；③確定適合的招聘來源；④分析單位的招聘要求。下列排序正確的是()。（4231）下列不屬于內部招募優點的是()。（費用較高）

(內因)是指導致行為或事件的行為者本身可以控制的因素，包括行為者的人格、品質、情緒、心境、能力、需要和努力程度等。

(歸因)就是利用有關的信息資料對人的行為進行分析，從而推論其原因的過程。

(光環效應)是指當對一個人的某些特性形成好或壞的印象之后，人們就傾向于據此推論其他方面

(首因效應)是指最先的印象對人的知覺所產生的強烈影響

(社會知覺)是指個體對其他個體的知覺。

(組織承諾)與缺勤率和流動率成負相關。

最早提出組織承諾的是()。（貝克爾）

(工作滿意度)是指員工對自己的工作所抱有的一般性的滿足與否的態度。

(態度)是人對某種事物或特定對象所持有的一種肯定或否定的心理傾向。

不屬于審核人力資源費用預算基本要求的是()。（確保人力資源費用預算的收益性）

()是企業人力資源管理制度規劃的基本原則。（共同發展原則）

()被稱為是企業的“憲法”。（企業基本制度）

根據生產總量核算定員人數屬于()。（按勞動效率定員）

設置崗位的基本原則是()。（因事設崗）

人力資源管理的基礎是()。（工作分析）

崗位設計工作的人手點不包括()。（勞動關系的改善）

()能使員工完成任務的內容、形式和手段發生變化。（工作擴大化）

崗位分析的最終成果是制作出崗位說明書和()。（崗位規范）

崗位分析為企業員工的考核、晉升提供了()。（基本依據）

人力資源規劃在整個人力資源管理活動中占有()。（重要地位）

狹義的人力資源規劃實質上是()。（企業各類人員需求的補充規劃）

()是根據企業過去的統計資料，或者由社會權威機構對應聘者的條件，按照重要程度確定相應的權數，從而對應聘者自身條件進行綜合評價分析的一種表格形式。（加權招聘申請表）下列描述不正確的是()。（同一單位招聘申請表項目是相同的）

選擇報紙刊登廣告的好處是()。（為公司做了廣泛宣傳）

準備在北京地區招聘90名超市收銀員，最合適的招聘信息發布渠道是()。（報紙）所謂()，就是在招聘廣告中不出現招聘企業的名稱。（遮蔽廣告）

校園招聘的優點是()。（學生的可塑性強）

()不屬于現代人力資源管理的三大基石。（員工的引進與培養）

企業管理的核心是()。（人的管理）

在管理層次上，現代人力資源管理部門()。（處于決策層）

在管理手段上，現代人力資源管理()。（以計算機為主）

在管理體制上，現代人力資源管理屬于()。（主動開發型）

在管理技術上，現代人力資源管理()。（追求科學性和藝術性）

在管理策略上，現代人力資源管理是()。（戰略與戰術相結合的）

在管理方式上，現代人力資源管理采取()。（人性化管理）

在管理形式上，現代人力資源管理是()。（動態管理）

在管理內容上，現代人力資源管理()。（以人為中心）

()不屬于人力資源管理開發的手段。（科技手段）

()不屬于人力資源組織開發的方法。（美國模式）

()不屬于人力資源創新能力運營體系。（創新能力結構體系）

()是人力資源開發的最高目標。（人的發展）

受派遣勞動者的工資和社會保險是由()支付。（勞動者派遣機構）

勞動者實際勞動給付的對象是（）。（接受單位）

工作崗位分析與評價的目的在于明確每個崗位的()。（相對價值）

關于分類法的不正確描述是()。（對精度要求高）

崗位評價方法中成本相對較低的是()。（排列法）

崗位評價的結果可以是分值形式、等級形式，也可以是排序形式，但是我們最為關心的是

()。（崗位與薪酬的對應關系）

法定休假日安排勞動者工作的，應支付不低于工資()%的工資報酬。（300）直線制是一種最簡單的集權式組織結構形式，又稱()。（軍隊式結構）

在企業中，()是一種集權和分權相結合的組織結構形式。（直線職能制）

長期的人力資源規劃一般在()以上。（五年）

廣義的人力資源規劃實質上是()。（所有人力資源規劃的總稱

()不屬于人力資本投資支出的形式。（管理費用）

()不屬于人力資源開發目標的特性。（針對性）