第一篇：生鮮便利超市連鎖策劃書

對初創的企業來說，創業計劃書的作用尤為重要，一個醞釀中的項目，往往很模糊，通過制訂創業計劃書，把正反理由都書寫下來。見后再逐條推敲。這樣就能對這一項目有更清晰的認識。可以這樣說，創業計劃書首先是把計劃中要創立的企業推銷給了自己,其次是大家。項目摘要 公司名稱xxx生鮮超市連鎖有限公司，我為主要發起人，目前員工2名包括我，期待有志之士的加入。公司主要業務是做生鮮水果蔬菜銷售，網點靠近居民社區，目標是滿足店面周圍商圈內居民每日的生鮮副食消費需求，并最大化市場占有率。目前這塊市場有2種主要的經濟形態，1：農貿市場，農貿市場里面都是散戶，也有地攤，三輪車等，大多在批發市場批發，然后高價零賣，散戶各自為戰，市場很混亂，價格也不統一因為散戶居多且聚在一塊競爭激烈，每天的出貨量上不去，為了維持利潤，只能高價銷售，我實地調查的數據大約是100%-150%的利潤率，雖然農貿市場有臟亂差，混亂等諸如此類的問題，但不能否認它占據著最大的市場份額，這種經濟形態也到了該淘汰的邊緣，只是現在沒有出現強有力的掠食者去搶地盤。2：大超市生鮮區，有很多業內人士都稱這事超市的利潤真空區，由此可見大多數超市的生鮮區是做的很失敗的，失敗的主要原因是，超市經營者沒有真正用心去做，他們主要靠別的東西賺取利潤，粗放管理，導致損耗率高，市場把握沒到位，價格都定的比較高，我實地調查鄭州十幾家大型超市，他們的進貨渠道跟小商販們是一個地方，所以就不是綠色，有機等蔬菜，賣高價就有點擺譜了，利潤率大約200%-300%，如此高的價位，注定很多消費者是不會買賬的，這也就是為什么農貿市場還能一直存在的原因，雖然有2種經濟形態，但他們卻沒有實質上的競爭，效率都很低下。一個沒有競爭的市場猶如死水一般，消費者也得不到實惠。這種環境下正好需要一類企業去改變這種業態那就是做專業的生鮮連鎖公司，接近消費者，服務消費者，快速的布點占領市場，最終控制市場，當然這對公司的管理和資金運作要求是非常高。當然只有不怕困難勇于競爭的企業才能踏著對手的尸體前進，才能最終奪取勝利。營銷策略走大眾路線，平價銷售，努力壓縮自身成本，然后把利潤率降到100%以內，就是說要做到比競爭對手的價格要低，但服務和產品卻要比他們做的好，采用精細化管理，做到財務規范，制度合理，盡快作出企業的發展標準手冊，為快速而健康的發展做準備。公司的是本著為百姓服務的宗旨，未來的中國經濟熱點不是出口，不是地產，而是，農業和服務業，服務業的重中之重是真正的用心去服務消費者，這是很多美國企業能全球擴張的原因，只有真正為社會創造價值的企業才會健康的生存和發展，公司起步之后，做到統一采購，然后統一配送，發揮連鎖企業的規模效應和管理效率。生鮮蔬菜，這一塊的市場是非常的巨大，就南陽來說，城市人口70萬左右，每人每天按5元的消費額來算，1年就是13個億左右市場，按30%的利潤率算，也有4個億的利潤空間。這僅僅是南陽一城而已，可見市場之廣闊，前方的路很遠，我們需要奮力的趕路。雖然藍圖很美好，但現實是要靠一步一腳印的去走，理想但不理想化，想法可以爛漫，但做事要踏實。第一個店鋪我預期的投資是5-6萬左右，設施器械費用1萬，房租1萬/年 60-平米左右，二手小貨車2萬，店鋪裝修5000，流動資金5000，總計5萬。由于只做快速消費累生鮮，所以流動資金不需要太多，滿足每日進貨需要就可以，基本每天都清貨，不追求高利潤率，追求高出貨量。通過質優價廉的產品和金牌服務來吸引顧客，店鋪前1個月是起步期，人氣慢慢聚攏，成熟后，可輕松實現日銷售額4000-5000，毛利潤率20-30%，日毛利潤1000-1200，半年即可收回成本，等連鎖店鋪多了以后，品牌效應出來，銷售額會更高。成熟之后，單店投資可能會選擇比較大一點，地段好的，貨品多，小店是前期的無奈之舉，擴張的時候100-200平米的為主力。企業發展的融資問題，只要第一個店鋪確實跟預期的大差不差的話，那擴張開店就提上日程，這時候就需要有外來資金進來，稱它為第一輪親友融資，這個時候資金主要來源是親戚朋友同學，規模也不會大，幾十萬左右的規模，這樣就能短期內擴張數家店面，依靠自身的滾動發展，使企業具有小規模，2-3年后，這個時候可能有15-20家連鎖店，依靠自身的滾動已經跟不上企業的發展速度，第二輪融資就是必須的了，這個時候資金來源不再是親友們，而是專業的天使投資公司，投資額度也是幾百上千萬規模的，這個時候第一輪的親友股份想退出的就可以在此時退出，獲利會是幾十倍，融到前后，公司就要進入快車道發展，那時候目標就是占領并控制市場，經過3-5年把南陽市場牢牢的掌握，一方面鞏固占領地，一方面準備占領臨近市場 這個時候就再次需要資金注入，第三輪融資，專業的vc 進場，融資額也會是億萬級的，此后做的就是占領中原市場，跑馬圈地，輻射中國中部幾省，最后圖謀上市，vc ipo 獲利退出。這一切的一切看起來就想鏡花水月一樣，的確，愿景是夠美好的，但我想說實現這并不是不可能，關鍵是要一步步的來做，一次次的堅持。勝利在再一次的堅持，只要把自己的第一家店做好，就算有了個開始，接著的努力一步步的去實現。

第二篇：生鮮便利超市連鎖策劃書

對初創的企業來說，創業計劃書的作用尤為重要，一個醞釀中的項目，往往很模糊，通過制訂創業計劃書，把正反理由都書寫下來。見后再逐條推敲。這樣就能對這一項目有更清晰的認識。可以這樣說，創業計劃書首先是把計劃中要創立的企業推銷給了自己,其次是大家。

項目摘要

公司名稱xxx生鮮超市連鎖有限公司，我為主要發起人，目前員工2名包括我，期待有志之士的加入。公司主要業務是做生鮮水果蔬菜銷售，網點靠近居民社區，目標是滿足店面周圍商圈內居民每日的生鮮副食消費需求，并最大化市場占有率。

營銷策略走大眾路線，平價銷售，努力壓縮自身成本，然后把利潤率降到100%以內，就是說要做到比競爭對手的價格要低，但服務和產品卻要比他們做的好，采用精細化管理，做到財務規范，制度合理，盡快作出企業的發展標準手冊，為快速而健康的發展做準備。公司的是本著為百姓服務的宗旨，未來的中國經濟熱點不是出口，不是地產，而是，農業和服務業，服務業的重中之重是真正的用心去服務消費者，這是很多美國企業能全球擴張的原因，只有真正為社會創造價值的企業才會健康的生存和發展，公司起步之后，做到統一采購，然后統一配送，發揮連鎖企業的規模效應和管理效率。

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生鮮蔬菜，這一塊的市場是非常的巨大，就南陽來說，城市人口70萬左右，每人每天按5元的消費額來算，1年就是13個億左右市場，按30%的利潤率算，也有4個億的利潤空間。這僅僅是南陽一城而已，可見市場之廣闊，前方的路很遠，我們需要奮力的趕路。

這個時候就再次需要資金注入，第三輪融資，專業的vc 進場，融資額也會是億萬級的，此后做的就是占領中原市場，跑馬圈地，輻射中國中部幾省，最后圖謀上市，vc ipo 獲利退出。這一切的一切看起來就想鏡花水月一樣，的確，愿景是夠美好的，但我想說實現這并不是不可能，關鍵是要一步步的來做，一次次的堅持。勝利在再一次的堅持，只要把自己的第一家店做好，就算有了個開始，接著的努力一步步的去實現。

第三篇：生鮮便利超市連鎖策劃書

對初創的企業來說，創業計劃書的作用尤為重要，一個醞釀中的項目，往往很模糊，通過制訂創業計劃書，把正反理由都書寫下來。見后再逐條推敲。這樣就能對這一項目有更清晰的認識。可以這樣說，創業計劃書首先是把計劃中要創立的企業推銷給了自己,其次是大家。

項目摘要

公司名稱xxx生鮮超市連鎖有限公司，我為主要發起人，目前員工2名包括我，期待有志之士的加入。公司主要業務是做生鮮水果蔬菜銷售，網點靠近居民社區，目標是滿足店面周圍商圈內居民每日的生鮮副食消費需求，并最大化市場占有率。

目前這塊市場有2種主要的經濟形態，1：農貿市場，農貿市場里面都是散戶，也有地攤，三輪車等，大多在批發市場批發，然后高價零賣，散戶各自為戰，市場很混亂，價格也不統一因為散戶居多且聚在一塊競爭激烈，每天的出貨量上不去，為了維持利潤，只能高價銷售，我實地調查的數據大約是100%-150%的利潤率，雖然農貿市場有臟亂差，混亂等諸如此類的問題，但不能否認它占據著最大的市場份額，這種經濟形態也到了該淘汰的邊緣，只是現在沒有出現強有力的掠食者去搶地盤。2：大超市生鮮區，有很多業內人士都稱這事超市的利潤真空區，由此可見大多數超市的生鮮區是做的很失敗的，失敗的主要原因是，超市經營者沒有真正用心去做，他們主要靠別的東西賺取利潤，粗放管理，導致損耗率高，市場把握沒到位，價格都定的比較高，我實地調查鄭州十幾家大型超市，他們的進貨渠道跟小商販們是一個地方，所以就不是綠色，有機等蔬菜，賣高價就有點擺譜了，利潤率大約200%-300%，如此高的價位，注定很多消費者是不會買賬的，這也就是為什么農貿市場還能一直存在的原因，雖然有2種經濟形態，但他們卻沒有實質上的競爭，效率都很低下。一個沒有競爭的市場猶如死水一般，消費者也得不到實惠。這種環境下正好需要一類企業去改變這種業態那就是做專業的生鮮連鎖公司，接近消費者，服務消費者，快速的布點占領市場，最終控制市場，當然這對公司的管理和資金運作要求是非常高。當然只有不怕困難勇于競爭的企業才能踏著對手的尸體前進，才能最終奪取勝利。

營銷策略走大眾路線，平價銷售，努力壓縮自身成本，然后把利潤率降到100%以內，就是說要做到比競爭對手的價格要低，但服務和產品卻要比他們做的好，采用精細化管理，做到財務規范，制度合理，盡快作出企業的發展標準手冊，為快速而健康的發展做準備。公司的是本著為百姓服務的宗旨，未來的中國經濟熱點不是出口，不是地產，而是，農業和服務業，服務業的重中之重是真正的用心去服務消費者，這是很多美國企業能全球擴張的原因，只有真正為社會創造價值的企業才會健康的生存和發展，公司起步之后，做到統一采購，然后統一配送，發揮連鎖企業的規模效應和管理效率。

生鮮蔬菜，這一塊的市場是非常的巨大，就南陽來說，城市人口70萬左右，每人每天按5元的消費額來算，1年就是13個億左右市場，按30%的利潤率算，也有4個億的利潤空間。這僅僅是南陽一城而已，可見市場之廣闊，前方的路很遠，我們需要奮力的趕路。

雖然藍圖很美好，但現實是要靠一步一腳印的去走，理想但不理想化，想法可以爛漫，但做事要踏實。第一個店鋪我預期的投資是5-6萬左右，設施器械費用1萬，房租1萬/年 60-平米左右，二手小貨車2萬，店鋪裝修5000，流動資金5000，總計5萬。由于只做快速消費累生鮮，所以流動資金不需要太多，滿足每日進貨需要就可以，基本每天都清貨，不追求高利潤率，追求高出貨量。通過質優價廉的產品和金牌服務來吸引顧客，店鋪前1個月是起步期，人氣慢慢聚攏，成熟后，可輕松實現日銷售額4000-5000，毛利潤率20-30%，日毛利潤1000-1200，半年即可收回成本，等連鎖店鋪多了以后，品牌效應出來，銷售額會更高。成熟之后，單店投資可能會選擇比較大一點，地段好的，貨品多，小店是前期的無奈之舉，擴張的時候100-200平米的為主力。

第四篇：生鮮便利和生鮮超市

新型連鎖生鮮超市和生鮮便利的誕生

隨著許多零售業態成熟和發展，特別是購物中心和大型的超市發展，給消費者帶來“一站式”消費理念，代替了傳統食品超市、標準食品超市，成為市場的主流。由于超市成熟也帶來的眾多不便利性，誕生了便利店。

我國城市化的發展，居民的生活水平、消費意識的提高、以及生活節奏的加快，特別是近幾年來來食品安全問題頻頻出現，人民對食品安全、新鮮、健康的生活理念的提高，加上政府對臨街“菜攤”的管理以及菜市場的規范，給居民消費者帶來眾多的不便利性。大型購物中心（超市）、大型超市的商圈覆蓋面大，大型超市商圈5-15公里，由于生活節奏加快，以及城市交通擁堵等問題，比如會導致一種更方便、快捷、傳遞健康、新鮮滿足消費者最基本生活需要的小型社區超市。

標準食品超市、傳統食品超市，特別是便利店進入了“瓶頸”期，傳統的便利店門檻比較低，盈利主要在選址上，這就造成便利店“加盟”收到了威脅，而且對加盟店的控制越來越弱，產品的進貨渠道容易、產品差異性小、價格沒有太大優勢，導致了“總部”對加盟店”矛盾對了并進入一個“停滯”和“萎縮期”。隨著傳統的便利店企業規模的擴大，流動人口密集的地方基本被瓜分，而且正處于一個激烈的競爭狀態。零售企業之間的競爭本沒有進行根本的改變經營戰略，只是在強地盤，搞價格戰，最后兩敗俱傷，所以中國的便利店很難想7-11一樣的企業，成為壟斷企業。回思‘屈臣士’之所以能夠有競爭力，成為眾多連鎖化妝品行業的一朵奇葩，有自己的核自由產品，并且國際品牌公司獨立“特定”獨特產品，無論從“品牌、新穎、獨特、敞開、低價、品質”吸引了很多年輕女性的消費群體，不僅獲得了銷售量，而且獲得了豐厚的利潤。

自主開發策略是商業企業進軍生產領域的一種品牌開發模式。超市充分利用盈余的資本投資廠，自主設計開發和生產產品，然后在自己的產品上加注自有品牌并并置于自己的超市內進行銷售，是一種典型的“前店后廠”模式。這種模式的優勢在于超市將從生產到銷售的整個價值鏈整合在一起，有利于對其中的各個環節的有效控制。

例如，目前許多超市開展綠色蔬菜銷售專柜，積極倡導綠色品牌產品，投入大量的資金與生產商一起開發和經營綠色食品，如無化學污染的蔬菜、水果、無病害的肉類，無菌處理的雞蛋等，滿足了人民生活水平提高面對食品高品質的要求，并引導的消費模式。居有關部門對北京、上海兩大城市的調查：綠色食品在我國所具有的市場潛力是巨大的，有80%左右的消費者希望購買到綠色食品，國外專家預測綠色食品類市場消費量年增加率達到20%-30%甚至50%。

案例：美國拉迪爾蔬菜超市的前店后廠

在美國的休斯頓超市，有一家世界上獨一無二的蔬菜超市——拉迪而蔬菜超市，其最大特色就是種植同銷售融為一體。拉迪而蔬菜超市以其豐富的品種、新鮮的產品、優質的服務和低廉的價格贏得了眾多消費者的青睞和信賴，也由此先后擊垮了不少中小蔬菜市場。目前成為休斯頓市最大的、也是最受歡迎的市民歡迎的日常蔬菜供應中心，并成為全沒所有蔬菜超市的佼佼者。拉迪爾蔬菜超市里，一排排的貨架上及蔬菜專用箱里整齊地擺滿了近百種新鮮蔬菜，每種蔬菜都標有當日的價格牌，成捆的蔬菜都系著一個小標簽，上面標注這量和價格。在超市的一角，有兩大排的半成品蔬菜貨架，各種蔬菜經加工成不同形狀，放置在一個小小的玻璃柜里，顧客烹飪起來十分方便。

設在店后面的蔬菜“農場，與超市只隔著一層玻璃，人們可以從超市清楚的看到要購買的蔬菜是這樣生長的。“農場”近10米高的大棚被充分利用。一排排放有幾層可以自動升降調節的金屬架，從地面一直到棚頂，每一層都種植不同的蔬菜，至上而下分為一個生長和成熟周期。全金屬架的四根柱子是自來水管道，每層的金屬架都有噴頭，有噴頭噴水，“農場”工人只要按一下遙控器，既可以為任何一層的蔬菜澆水。棚頂掉有幾十張高低不同的人造太陽燈，能夠照射到每個角落，以滿足蔬菜對陽關的需要，棚內還設有溫、濕度自動調節器，里面的“氣候”和“季節”都是由人工調控。由于拉迪爾蔬菜超市省去了各地收購、運輸許多中間環節，損耗率極低而其中售價普遍低6-7%，與同類蔬菜市場相比具有明顯的質量和價格優勢。

國內一些超市生鮮超市和快餐式便利店發展—山西美特好股份有限公司

發展歷程，在超市的發展過程中，大型超市和購物中心成為零售的主要業態，而最初的標準的食品超市處于被淘汰的過程，新型的生鮮食品超市悄然發展迅速。

經營的模式：中式快餐+便利店的模式

經營的產品：早餐 油條、熱牛奶、早早早餐包、紫菜湯、雞蛋湯、豆漿等

午餐：一般教育一些快捷面食，便當等。

選擇位置：一般選擇在，流動人口大，大型企業聚集地生活節奏快，消費水平高的區域。

成效：

1、成功的導入市場，能夠在市場競爭激烈中生存并取得發展，滿足了，上班族、單身族、學生等快節奏的生活帶來了一定的便利性。

2、中式快餐銷售額遠遠超過所經營的產品。失敗的地方：

1、中式快餐與所銷售的產品關聯性差。

2、中式快餐與便利店的目標顧客差異性比較大。

3、所經營的產品不能夠做到標準化管理，導致產品質量穩定性差，每個店的口味不一樣國內。（3）、美特好超市—生鮮超市成長 美特好生鮮超市和生鮮便利誕生的原因：

1、消費觀念的轉變，顧客對蔬菜和水果的新鮮度要求越來越高，不習慣在超市購買一個星期的蔬菜和水果擱在冰箱。

2、購物中心和大型超市商圈都在3-5公里，輻射的商圈太大，購物時間長。不能夠完全滿足顧客的快節奏的生活。

3、街道“蔬菜攤”的取締，以及“菜市場”質量、衛生、安全得不到保障。

生鮮超市主要經營產品特色： 實惠、安全、衛生、健康、便利 核心理念。主力產品：水果和蔬菜占到13的賣場面積，13其他食品、13的日用必須品周轉快，顧客必須品，洗頭膏、肥皂、衛生紙、襪子等。

生鮮連鎖超市經營策略

1、國家的政策“農超連接”直接供應超市，跳過采購商和供應商，這樣就節省了中間費用，并保證了節省了采購時間，從農場以最快的時間配送到門店保證了蔬菜的新鮮度。

4、從農場到超市標準管理的運作，企業（超市）為農場提供信息支持，采購指標、量、質、新鮮、安全等，并提供信息、資金、技術的支持，并制定一系列的標準化的運作。最后達到“農”“超”雙贏的目標。

三、21世紀的生鮮便利發展模式。

奶粉事件、食品添加劑、農藥等事件不斷爆發，引發新一代的消費群體消費意識提高，對食品安全、衛生、新鮮不斷提高。

城市化的進程導致城市生活節奏加快，很多顧客沒有更多時

1、購物理念、健康理念的引導——核心經營策略“快捷”

購物時間的集中保證了，才能保證新鮮蔬菜以更快的方式銷售給顧客，同時蔬菜不會因水分的流失，而導致商品營養流失，帶給顧客是一種新健康生活理念。

對于零售企業另一個核心經營策略就是“快捷”從“農場”摘---去雜---清潔---打包---標簽---貼牌---包裝—配送----陳列---銷售，成為零售企業餓另一個挑戰，如何能夠以最快的速度“送”顧客手里，成為美味、營養的美食.2、標準化管理應用

肯德基、麥當勞等快餐行業之所以能夠披靡全球---在全球可以吃到同一口味的漢堡。同樣對于連鎖零售行另一個挑戰就是“標準化”。比如從農場到消費者手中標準是5個小時，超過5個小時蔬菜同一進行報損處理。讓蔬菜成為肯德基的漢堡和薯條的標準化運作.案例：家樂福生鮮標準化流程

家樂福生鮮食品，流云的每一個過程點都要加一個控制點，從農田里采摘上來，蔬菜食品放在車上，放到上次貨架上，都要加以整理剔除和品質控制。然后生鮮食品放在貨架上被第一批顧客采購以后，還要進一步的整理。所有的這一切，都需要對一些細節進行特別的關注。家樂福在這方面發展出一套非常復雜的程序和規則。例如說食品進油鍋的時候油溫是多少度，切開肉類保鮮的溫度是多少度，多少時間必須要進行一次清理貨架。商品的帖標簽和商品新鮮度的管理，全都有詳細的規定，用制度以確保自己“新鮮和質量”的買點不會走型變樣。為了使制度能夠被不折不扣的執行，員工的培訓也完全是從顧客的角度出發的，讓他們把自己當成消費者來進行采購，結果當他們看到亂成一團的蔬菜，自己也不愿意買，終于對管理制度有了深刻的理解。

3、品牌的運作---品牌之所以能成為能成為品牌，因為它賦予了文化性，而文化又通常賦予在每個“細節當中”。

以“品牌蔬菜”為中心的核心產品，宣傳“綠色，健康、新鮮、快捷、便利”為中心思想連鎖生鮮超市。舊店改裝-經營銷售策略：

市場定位的確定

1、目標消費人群特點。家庭主婦占比？上學學生占比？其他消費等？

2、目標顧客群體的“量”“消費能力”“消費特點”“消費文化”。

3、目標—主要提供什么樣的服務？滿足那些顧客？

4、商品結構定位。

5、如何調整

A從商圈定位，目標顧客群體主要是：家庭主婦、4-15的學生消費群體。B目標消費群體的量—主要定位在“康樂小區、玫瑰園小區”。收入相對高，但消費特點“怪”。主要原因，多數是從部分忻州地區的縣移民，消費特點帶有一定的“地方文化特點”。

C 主要提供滿足消費者，基本飲食需求。

D商品結構—五塊

1、快餐：早點需求，滿足上學學生和上班族早晨7:30，快節奏的生活。居民又懶與做早餐！

2、蔬菜水果早市：滿足家庭主婦，遠離菜市場。超市蔬菜“貴”“不新鮮”的特點。

3、主食廚房：提供半成品和成品。

4、食品類—滿足生活最基本的商品，并最好與主食廚房關聯性強。

5、基本的生活用品。促銷策略：

第一階段 營銷目的提高人氣指數、提高客流量、單項提高銷售量，為主要目的。

A:經常性的促銷策略。每個中分類的商品選擇1-2個單品低，減價幅度為10—20%，做好關聯銷售，和關聯陳列已經關聯提示，挽回減價導致利潤損失降到最低。

第二階段

營銷目的 讓顧客形成購物習慣。繼續低價（同上），同時讓顧客更加了解整個賣場，并傳遞一種信息—“低價、便利、新鮮、健康、快捷”的信息。

第三階段

營銷目的鞏固階段，讓顧客形成依賴階段。做好標準化管理，并提高健康飲食習慣。

第四階段

營銷目的銷售和利潤雙分手階段。

第五階段

營銷目的做深文化，作為一種品牌文化的傳遞。比如： 促銷活動的時間策略

通過了解顧客生活和購物的習慣性，來制定時間段促銷策略。一方面通過時間短的促銷策略讓顧客購物的集中性，通過長時間的促銷，讓顧客養成一種購物的習慣性。一方面主要降低生鮮食品的損耗和半成品和產品以及廚房式商品制作的成本，另一方面，顧客可以購買到最新鮮的商品。1、7:00—8：30，早餐供應

如 現出爐的餅子、油條、豆腐腦、豆漿、面包等—主要針對上班族、學生等

每人7：00-8：30，新鮮蔬菜開市。并采取對2-3個品種進行特價銷售。

2、中午:11:00—12:30，生面條、餅絲特價銷售，并銷售新出爐的特色面食，粗糧餅，豆面餅、小米餅等餅類，莜面魚魚、全麥饅頭、玉米饅頭。---1-2個單品銷售。也可以星期1、3、5、日銷售餅類，2、4、6，銷售饅頭類。3、4:30---7：30新鮮水果上市。并有1-2個單品特價。特價不低于成本價格。周活動：2天

每個中分類 一個單品特價。

月活動：3天

團購日

包箱團購。比如水果蘋果、西瓜、蜜桔也可以是其他商品比如衛生紙。

經營策略調整

“錯位競爭”，找到競爭對手最薄弱的地方，自己做“精”“做“細”。

“生鮮”作為很多超級市場來說，生鮮是最難做一個部門。損耗大、利潤小但生鮮是所有超市最有人氣的商品。

第一階段

做精做細生鮮。尋找合適的大棚蔬菜商

蔬菜類別

品種

數量

簽訂合作協議 蔬菜加工

蔬菜包裝

蔬菜配送。水果---選擇大眾水果和特色水果、、、、、。

1/5結構比例。所有的水果蔬菜必須粘貼有“自有品牌”的果蔬。第二階段

做精做細主食廚房食品。A、選擇“優質”豆類、米類、面類食品展示與陳列，并與相應的半成品和成品關聯銷售。B、選擇穩定的合作商也可以與附近居民，進行制作半成品和成品主食廚房。主要以地方特色的主食，宣揚一種“健康的飲食結構”。C、提供早餐食品。做好“質、味、健康”的標準化食品。比如：食用油，不得使用超過12個小時重復使用。并文化的形式進行宣揚這種健康飲食。

第三階段

精選“食品區”“日用品區”生活必備品，其他逐步淘汰。（商品結構的調整）

商品結構調整規則：

1、商圈內顧客必須品

2、通過商圈內的消費水平，選擇商品的價格帶商品、。

2、主態宜寬不宜深，重點商品宜深不宜寬。

3、商品之間關聯性強的商品，為更好。第四個階段

建立自己的蔬菜和水果品牌。第五個階段

CIS的導入

第六個階段

全面標準管理的導入。

第七個階段

以自己水果和蔬菜為“核心產品”，以配送中心為紐帶，進行對產品和技術的輸出，200-300平米生鮮社區快捷便利店。

第五篇：便利連鎖超市合作意向書（本站推薦）

連鎖便利超市合作意向書

甲方：(以下簡稱甲方)

乙方：(以下簡稱乙方)

乙方認同甲方經營理念，自愿申請加盟甲方的“*****”特許加盟項目，甲乙雙方經過初步協商，達成如下合作意向：

一、雙方有共同的價值觀和理念

1、連鎖便利超市在我國正處于高速發展的時期，同時又面臨著極其嚴峻的挑戰；行業飛速發展，連鎖便利超市處于一個動態升級發展趨勢；對此甲乙雙方都有著清楚的統一認知。甲乙雙方本著公平公正、互惠共贏的原則打造一個緊密型合作組織，以應對商業經營中的風險和不確定因素，旨在聚力降低成本、提高效益、增加贏利，協力共創一個緊密合作的超市特許加盟連鎖經營平臺。

2、平臺是一個緊密型的利益共同體，參與各方分工明確、責任清晰、具有共同的利益目標而不損害各方的利益。

3、簽于甲乙雙方的共同理念，甲方旨在打造一個統一形象、統一品牌、統一采購、統一服務的綜合城市服務平臺；隨著平臺的品牌打造和服務能力升級，各個社區網點成為超級門店、通過小程序和超級APP鏈接當地50%以上的消費人口，以用戶為中心打造一個超級鏈接的口碑平臺。

二、甲乙雙方的權利義務

1、從本意向書簽訂之日起，甲方同意乙方在 范圍開辦加盟店，甲方對乙方選擇加盟店地址提供指導意見。

2、簽訂本意向書后，甲方應對乙方選擇的加盟店所處區域進行前期市場調查、投資收益分析，依供乙方參考，乙方應協助甲方做好前期市場調查工作。

3、甲方應提供專業化訂貨軟件，供乙方瀏覽產品信息便捷下單，甲方確保送貨及時。

4、甲方首期提供飲料一站式訂貨，酒水、米面糧油、果蔬生鮮、日用洗化，低溫冷鏈、休閑熟食等，甲方承諾在**個月內完善全方位供應鏈體系。4.甲方提供乙方連鎖品牌“*******”使用權。

5、乙方積極配合甲方的集體采購模式，合作首月采購額度不低于**萬元，6個月內不低于***萬元；

6、乙方應積極推廣小程序，發展社區微信群積極維護品牌形象，做好商圈會員服務。

7、乙方對于甲方的集采共配模式可以提出建設性意見。

8、甲方完成上訴調查后，甲乙雙方對以上條款達成合作共識，甲乙雙方應在本意向書有效期內簽訂正式的特許加盟合同。

9、如在本意向書有效期內，雙方未能簽訂特許加盟合同，雙方均不承擔違約責任，但甲方在乙方進行前期市場調查、投資收益分析等活動產生的必要費用，應由乙方承擔。

三、本意向書是雙方合作的基礎。甲乙雙方的具體合作內容以雙方的正式合同為準。

甲 方：

代表人：

年 月 日 乙 方：

代表人： 年月 日