第一篇：班組推行“六個三”管理法

班組推行“六個三”管理法

“六個三”：三勤“、”三細(xì)“、”三到位“、三不少”、“三必談”和“三提高”。

“三勤”：勤動腦、勤匯報(bào)、勤溝通

1、勤動腦：對作業(yè)現(xiàn)場情況，勤于分析思考，總結(jié)其中規(guī)律，尋找解決問題的辦法，以使在出現(xiàn)問題時，能夠迅速處理，避免事態(tài)進(jìn)一步發(fā)展；

2、勤回報(bào)：對工作過程中發(fā)現(xiàn)的隱患和問題，及時向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，以便領(lǐng)導(dǎo)及時了解情況，迅速采取相應(yīng)處置辦法；

3、勤溝通：經(jīng)常與主管/經(jīng)理溝通，了解部門里措施要求，與上一班組溝通，了解工作進(jìn)度和工作過程中出現(xiàn)的問題，與操作員溝通，了解掌握操作品工作和生活情況，及時化解可能對生產(chǎn)工作構(gòu)成危險(xiǎn)的因素。

“三細(xì)”：心細(xì)、安排工作細(xì)、抓產(chǎn)品質(zhì)量細(xì)

1、心細(xì)：從召天班前會開始，針對當(dāng)班組出勤情況，分析各崗位人員配置，做到心中有數(shù)，尤其是一些特殊崗位，班前會上要仔細(xì)觀察這些人員的精神狀態(tài)；

2、安排工作細(xì)：認(rèn)真考慮什么性格人適合干什么性質(zhì)工作，量才使用，發(fā)揮長處，提高效率，減少個人因素可能帶來的隱患；

3、抓工作質(zhì)量細(xì)：嚴(yán)格按工作要求、操作規(guī)程（作業(yè)指導(dǎo)書），嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)。

“三到位”：布置工作到位、檢查工作到位、隱患處理到位

1、布置工作到位：班前布置工作必須詳細(xì)、清楚、工作任務(wù)、安全措施等必須向員工交待明白，哪個地方有上一班遺留的問題，必須請員工注意，及時解決；

2、檢查工作到位：對自己所管的范圍，不厭其煩地巡回檢查，每個環(huán)節(jié)、每個設(shè)備都及時檢查，不放過任何一個隱患點(diǎn)；

3、隱患處理到位：無論到哪個地方，發(fā)現(xiàn)隱患和問題，能處理的及時處理掉，當(dāng)時處理不了的，就在明顯處用粉筆寫下隱患情況，指令有關(guān)人員處理。

“三不少”：班前檢查不能少、班中排查不能少、班后復(fù)查不能少

1、班前檢查不能少：接班前對工作環(huán)境及各個環(huán)節(jié)、設(shè)備依次認(rèn)真檢查，排查現(xiàn)場隱患，確認(rèn)上一班遺留問題，指定專人整改；

2、班中排查不能少：接每一班對各個工段點(diǎn)進(jìn)行巡回排檢查，重點(diǎn)排查在崗員工的狀態(tài)，班前陷患整改情況和生產(chǎn)過程中的動態(tài)隱患；

3、班后復(fù)檢不能少：當(dāng)班結(jié)束后，對安排工作進(jìn)行詳細(xì)復(fù)查，重點(diǎn)復(fù)查產(chǎn)品質(zhì)量和隱患整改情況，發(fā)現(xiàn)問題及時處理，處理不了的現(xiàn)場交接清楚，并及時匯報(bào)。

“三必談”：發(fā)現(xiàn)情緒不正常的人必談、對受到批評的人必談、每月必須開一次談心會

1、發(fā)現(xiàn)情緒不正常的人必談：注意員工在工作中的思想情緒，發(fā)現(xiàn)有情緒

不正常、心情急躁、精力不集中或神情恍惚等問題的員工，及時談心交流，弄清原因，因勢利導(dǎo)，消除急躁和消極情緒，使其保持良好心態(tài)投入工作，提高安全生產(chǎn)注意力；

2、對受到批評的人必談：對受到批評的人或處罰的人，單獨(dú)與其談心，講明原因，消除抵觸情緒；

3、每月必須開一次談心會：每月至少開一次談心會，組織員工聚在一起，談工作經(jīng)驗(yàn)，反思存在問題和不足，互學(xué)互幫，共同提高。

“三提高”提高安全意識、提高崗位技能、提高團(tuán)隊(duì)凝聚力和戰(zhàn)斗力

1、提高安全意識：引導(dǎo)員工牢固樹立“安全第一”理念，通過各種方式教育員工時刻繃緊安全這根弦，時刻把安全放在心上，堅(jiān)決做到不安全不生產(chǎn)；

2、提高崗位技能：經(jīng)常和員工一齊學(xué)習(xí)，研究掘各工種的工作原理和操作技術(shù)，提高操作持能。組織員工針對生產(chǎn)和現(xiàn)場管理中出現(xiàn)的問題一齊討論，共同尋找解決辦法，著力提高班組的員工的綜合素質(zhì)；

3、提高團(tuán)隊(duì)凝聚力和戰(zhàn)斗力：想方設(shè)法調(diào)動每一個員工積極性，不讓一名班組人員掉隊(duì)，爭取大家學(xué)會本領(lǐng)，針對員工中存在一些不文明現(xiàn)象，要求大家做文明人，行文明事。員工偶犯錯誤，不亂發(fā)火，耐心指出問題根源，大家?guī)椭恼?/p>

第二篇：班組管理法

班前“兩常”班中“四到”班后“三清”

——賈利班安全管理工作法

賈利是忻州窯礦綜采二隊(duì)生產(chǎn)班班長。多年來，他積極落實(shí)集團(tuán)公司“人人都是通風(fēng)員”為核心的具有同煤特色的安全工作體系，在工作面地質(zhì)條件復(fù)雜、頂板壓力大、沖擊地壓頻發(fā)、設(shè)備陳舊老化等諸多不利條件下，帶領(lǐng)班組員工不僅連續(xù)10年無事故，而且班組的產(chǎn)量、現(xiàn)場質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化、煤質(zhì)、成本等各項(xiàng)指標(biāo)始終處于全礦前列，所采工作面被評為集團(tuán)公司“精品采煤工作面”。班組先后榮獲礦星級班組、同煤集團(tuán)優(yōu)秀學(xué)習(xí)型班組、山西省安全示范班組、全國“安康杯”競賽優(yōu)勝班組等榮譽(yù)稱號。而他本人也連續(xù)多年被評為集團(tuán)公司優(yōu)秀班組長和礦班組長標(biāo)兵。其安全管理主要方法可以概括為班前“二常”，班中“四到”，班后“三清”。班前“二常”：常培訓(xùn)、常教育

常培訓(xùn):賈利要求員工上班提前半個小時到班前，他充分利用這半小時，認(rèn)真組織采煤各工種的安全學(xué)習(xí)培訓(xùn)，使班組成員通過學(xué)習(xí)能夠熟練使用本崗位的設(shè) 1

備，并能對所用的設(shè)備進(jìn)行保養(yǎng)、維護(hù)和維修，提高了班組員工的安全操作技能。他采取班班換工種的形式，培養(yǎng)崗位多面手和技術(shù)大拿，讓員工在崗位練兵活動中找差距，鍛煉提高。如今，賈利班31名員工中，有技術(shù)大拿2人，一專多能型員工12人，個個都是“精一門、通兩門、會三門”的好手。

常教育：賈利利用班前會，認(rèn)真學(xué)習(xí)集團(tuán)公司“人人都是通風(fēng)員”核心安全理念，從不同層次和角度進(jìn)行灌輸式宣傳，使安全生產(chǎn)成為班組員工的信仰和自覺追求，時刻繃緊安全弦。深入開展事故案例警示教育，把全礦歷年來的事故案例及員工作業(yè)過程中親身經(jīng)歷的事故案例收集整理起來，用身邊的事教育身邊的人。開展班前點(diǎn)名、唱礦歌、講安全知識、進(jìn)行安全知識抽查考核、通報(bào)安全生產(chǎn)情況、進(jìn)行安全宣誓等活動，使班組安全管理實(shí)現(xiàn)了制度化、規(guī)范化。

班中“四到”：想到、看到、干到、管到

想到：想得細(xì)。他在日常工作中養(yǎng)成操細(xì)心、干細(xì)活、做細(xì)致的習(xí)慣。他在點(diǎn)名考勤時，詳細(xì)了解出勤人數(shù)、勞力強(qiáng)弱、技術(shù)高低等情況，做到心中有數(shù)。然后

2根據(jù)實(shí)際情況，布置任務(wù)，明確分工，定出目標(biāo)，提出要求，講清需要注意的安全事項(xiàng)、質(zhì)量要求和各工種之間團(tuán)結(jié)協(xié)作等問題。同時，對班組可能出現(xiàn)的不安全因素、員工思想情緒等問題超前考慮，定出對策。

看到：看得寬。他在生產(chǎn)過程中，細(xì)致觀察，認(rèn)真檢查。從下井到出井，他時刻耳聽六路、眼觀八方，及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。每次開工，他都要從工作面溜頭至溜尾走個遍，對每個崗位的人、機(jī)、環(huán)境等進(jìn)行隱患排查，發(fā)現(xiàn)隱患及時處理。同時，督促員工相互關(guān)心，相互提醒，自保、互保，切實(shí)做到不傷害自己，不傷害他人，也不被人傷害。

干到：干得精。他工作標(biāo)準(zhǔn)瞄準(zhǔn)一個“精”字。在工作面，他人在哪里質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化就強(qiáng)在哪里，割煤一米，達(dá)標(biāo)一米。干完一項(xiàng)，合格一項(xiàng)。在工作面質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)上嚴(yán)格做到了“五上、四無”，工作面達(dá)到了“三直、兩平、兩暢通、兩干凈”。所采巷道達(dá)到了“七條直線、兩類集中”。物料碼放達(dá)到了“一個水平、兩個數(shù)據(jù)、三個平面”。

管到：管得嚴(yán)。他建立了一套完善的班組安全生產(chǎn)

3責(zé)任制、健全的考核機(jī)制和約束機(jī)制。在工作中，他嚴(yán)格崗位責(zé)任、嚴(yán)格安全制度、嚴(yán)格檢查驗(yàn)收、嚴(yán)格剛性考核、嚴(yán)格獎罰兌現(xiàn)、嚴(yán)格分配公平、公道。做到落實(shí)制度不走樣、檢查細(xì)致不走過場、考核從嚴(yán)不手軟、獎罰兌現(xiàn)不變通。

班后“三清”：交接班清，班后講評清，員工情況清交接班清：每天工作結(jié)束時，他嚴(yán)格驗(yàn)收當(dāng)班工作完成情況，堅(jiān)持做到“三不交班”，即質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化不達(dá)標(biāo)不交班，任務(wù)完不成不交班，安全隱患不排除不交班。交班時，他還將當(dāng)班工作面地質(zhì)條件變化、當(dāng)班任務(wù)完成情況、未處理完的隱患和需要注意的問題，向下個班交待清楚，雙方交清接明，使下一班正確組織生產(chǎn)，確保安全。

講評清：當(dāng)班出班后，他及時召開收班講評總結(jié)會，清點(diǎn)人數(shù)，認(rèn)真講評當(dāng)班安全生產(chǎn)及人員作業(yè)情況，對當(dāng)班每個員工的工作給予正確評價，肯定成績，表揚(yáng)好人好事，對違章或完成任務(wù)不好者提出批評。其后由員工各自講述在井下生產(chǎn)現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)的問題，交流信息，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，按照標(biāo)準(zhǔn)合理分配當(dāng)班每一個員工的勞動報(bào)酬。

員工情況清。在日常生活中，他主動了解班組員工的工作、生活、家庭情況，盡心竭力為班組員工辦實(shí)事、解難事。他根據(jù)班組實(shí)際，建立了“六必談六必訪”制度。班里誰家房漏了、上下水堵了，班組員工自動組織起來幫助修理。班里誰家有人生病了，大家都主動去探望。誰家夫妻鬧別扭、鄰里鬧糾紛，大家都去調(diào)解說和。哪個員工有情緒，他就主動和工友談心、聊天。通過“六必談六必訪”，解除了班組員工的后顧之憂，使大家全身心地投入到安全生產(chǎn)中，促進(jìn)了班組和諧。

賈利班是忻州窯礦重視班組建設(shè)的一個縮影。在忻州窯礦，還有許許多多像賈利這樣會安全、懂經(jīng)營、善管理的班組長，帶出了一支支能征善戰(zhàn)、敢打硬拼的創(chuàng)新型班組。從1998年以來，忻州窯礦連續(xù)12年被評為集團(tuán)公司“班組建設(shè)先進(jìn)單位”，班組長發(fā)揮了積極的作用，也奠定了忻州窯礦班組建設(shè)的新起點(diǎn)。在新的起點(diǎn)上，忻州窯礦將努力培養(yǎng)和造就一大批“作風(fēng)優(yōu)良、技能過硬、管理嚴(yán)格、生產(chǎn)安全、團(tuán)結(jié)和諧”的班組，打響班組品牌，為集團(tuán)公司“高起點(diǎn)上再跨越，創(chuàng)造同煤新歷史”譜寫新篇章。

第三篇：“”班組管理法

“12345”班組管理法

班組安全管理是指為了保障每個班組成員即職工在生產(chǎn)勞動過程中的安全與健康，保護(hù)班組所使用的設(shè)備、工具等財(cái)產(chǎn)不受意外損失，全面完成煤礦生產(chǎn)工作任務(wù)，促進(jìn)煤礦企業(yè)全面發(fā)展而采取的綜合性措施，主要包括建立健全以崗位責(zé)任制為核心，包括規(guī)程、技術(shù)措施、安全質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化、有關(guān)規(guī)定要求和在班組具體化的生產(chǎn)規(guī)章制度、安全生產(chǎn)技術(shù)規(guī)范等。

班組是煤礦生產(chǎn)活動的主要場所，安全管理工作只有緊緊圍繞生產(chǎn)工作最基層的班組來進(jìn)行，才能有效地控制、減少和避免事故的發(fā)生，實(shí)現(xiàn)煤礦安全生產(chǎn)。“九層之臺，起于壘土。”班組是企業(yè)的細(xì)胞，激活“細(xì)胞”，打好基礎(chǔ)，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)健康快速發(fā)展。

為了加強(qiáng)班組建設(shè)，著力提升班組長的管理水平，促使我礦班組建設(shè)工作再上新臺階，確保我礦安全生產(chǎn)，XXX煤礦XXX工區(qū)通過在日常工作中積累的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，摸索、總結(jié)出了一套行之有效的班組管理方法，簡稱“12345”班組管理法：即一牢、二強(qiáng)、三好、四多、五嚴(yán)。

一牢就是班組長要帶頭牢固樹立“安全第一”的思想。對待安全工作，切忌嘴上說起來重要，干起活來次要，忙起來就不要的思想。

二強(qiáng)：一是強(qiáng)化思想引導(dǎo)。班組長要清楚班組職工心中所想，要善于抓住其間的主要矛盾和矛盾的主要方面，做好思想政治工作，因人而異，區(qū)別對待，對癥下藥，解除職工的心病，讓職工融入到班組的大家庭中，愉快地工作和學(xué)習(xí)；二是強(qiáng)化平衡協(xié)調(diào)能力。在接受工作任務(wù)時，班組長要善于抓住關(guān)鍵點(diǎn)，并按照輕重緩急組織實(shí)施。勞動組合上要通盤考慮，把每位職工安排在適合的崗位上，做到各盡所能，人盡其用。

三好：一是思想素質(zhì)好。在班組的日常管理中，班組長要排除私心雜念，做到大公無私，讓職工信服；二是業(yè)務(wù)素質(zhì)好。班組長無論干什么工作都要拿得上手，業(yè)務(wù)技能要過得硬，讓職工信服；三是身體素質(zhì)好。有了強(qiáng)健的體魄，才可以身體力行，以身作則，讓職工佩服。

四多：一是要多問。針對班組出現(xiàn)的問題要多問幾個為什么？再則是在民主管理上多問，廣泛征求大家的意見，求同存異，達(dá)成共識；二是要多看。職工的活干得標(biāo)準(zhǔn)不標(biāo)準(zhǔn)？現(xiàn)場材料到位沒到位？這些班組長都應(yīng)該看在眼里，記在心里，著手解決；三是要多跑。班組長是班組現(xiàn)場安全的第一責(zé)任人，對班組職工工作的場所要多跑，及時發(fā)現(xiàn)不安全的人和事，消除安全隱患，把好安全關(guān)；四是要多想。在工作中就是要多想辦法，多出點(diǎn)子，好的點(diǎn)子要總結(jié)，并形成經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行推廣。不足的也要進(jìn)行總結(jié)，便于今后吸取教訓(xùn)，避免重蹈覆轍。

五嚴(yán)：一是嚴(yán)把安全教育關(guān)。充分利用每天的班前班后會和周一、三、五安全學(xué)習(xí)等有利時機(jī)，向職工剖析典型事故案例。組織全隊(duì)職工進(jìn)行安全知識培訓(xùn)考試，嚴(yán)格把關(guān)，將考試成績與本人安全工資直接掛鉤，調(diào)動職工主動學(xué)習(xí)安全知識的積極性。二是嚴(yán)把現(xiàn)場監(jiān)督關(guān)。班長、驗(yàn)收員嚴(yán)格工程質(zhì)量驗(yàn)收，對設(shè)施質(zhì)量、措施執(zhí)行進(jìn)行隱患大排查，查出的問題限期整改，設(shè)專人記錄，跟蹤落實(shí)。三是嚴(yán)把工程質(zhì)量關(guān)。每一道工序完工后，嚴(yán)格按照施工前制定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行驗(yàn)收，不合格的，嚴(yán)肅處罰，并限期立即整改。四是嚴(yán)把勞動紀(jì)律關(guān)。加強(qiáng)勞動紀(jì)律考核，堅(jiān)持請消假制度，保證出勤率。五是嚴(yán)把安全確認(rèn)關(guān)。區(qū)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)和班組長在班前會對每一名出勤職工進(jìn)行全面排查，凡休息不好、情緒不正常的職工堅(jiān)決停止其工作，把安全隱患堅(jiān)決消滅在萌芽狀態(tài)下。

一個好的方法，不僅僅能在理論上說的通，更能產(chǎn)生實(shí)實(shí)在在的效益。能把這個好的方法長年累月的堅(jiān)持貫徹下去，并能積極推廣，經(jīng)得起實(shí)踐檢驗(yàn)，產(chǎn)生良好的社會效益和企業(yè)效益。實(shí)踐證明“12345”班組管理法簡單有效，通俗易懂，容易掌握，易于推廣應(yīng)用。

XXX工區(qū) 20XX-XX-XX

第四篇：班組管理法

白國周班組管理法

一、主要內(nèi)容：

可以概括為：“六個三”：即“三勤”、“三細(xì)”、“三到位”、“三不少”、“三必談”、“三提高”。

（1）“三勤”：勤動腦、勤匯報(bào)、勤溝通；

勤動腦：對井下現(xiàn)場情況，勤于分析思考，總結(jié)其中的規(guī)律，尋找解決問題的辦法，以便在出現(xiàn)安全問題時，能夠迅速處理，避免事態(tài)的進(jìn)一步發(fā)展。

勤匯報(bào)：對生產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)的隱患和問題，及時向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，以便領(lǐng)導(dǎo)及時了解情況，迅速采取應(yīng)對處置辦法。

勤溝通：經(jīng)常與隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)溝通，了解隊(duì)里的措施要求；與上一班和下一班的班長溝通，了解施工進(jìn)度和施工過程中出現(xiàn)的問題；與工友溝通，了解掌握工友工作和生活情況，及時化解可能對生產(chǎn)安全構(gòu)成危險(xiǎn)的因素。

（2）“三細(xì)”：心細(xì)、安排工作細(xì)、抓工程質(zhì)量細(xì)；

心細(xì)：從召開班前會開始，針對當(dāng)班出勤狀況，分析各崗位人員配置，做到心中有數(shù)，尤其是一些特殊崗位，班前會上要仔細(xì)觀察這些崗位人員的精神狀態(tài)。

安排工作細(xì)：認(rèn)真考慮什么性格的人適合干什么性質(zhì)的工作，量才使用，發(fā)揮長處，提高效率，減少個人因素可能帶來的隱患。

抓工程質(zhì)量細(xì)：嚴(yán)格按照施工要求、操作規(guī)程和安全技術(shù)措施施工，嚴(yán)把工程質(zhì)量關(guān)。

（3）“三到位”：布置工作到位、檢查工作到位、隱患處理到位；

布置工作到位：班前布置工作必須詳細(xì)、清楚，工作任務(wù)、安全措施等必須向工友交代明白，那個地方有上一班遺留的問題，必須提請工友注意，及時解決。

檢查工作到位：對自己所管理的范圍，不厭其煩地巡回檢查，每個環(huán)節(jié)，每個設(shè)施設(shè)備都及時檢查，不放過任何一個隱患點(diǎn)。

隱患處理到位：無論到那個地方，發(fā)現(xiàn)隱患和問題，能處理的及時處理掉，當(dāng)時處理不了的，就在明顯處用粉筆寫下隱患情況，指令有關(guān)人員處理。

（4）“三不少“；班前檢查不能少、班中排查不能少、班后復(fù)查不能少；

班前檢查不能少：接班前對工作環(huán)境及各個環(huán)節(jié)、設(shè)備依次認(rèn)真檢查，排查現(xiàn)場隱患，確認(rèn)上一班遺留問題，指定專人整改。

班中排查不能少：堅(jiān)持每班對各個工作點(diǎn)進(jìn)行巡回排查，重點(diǎn)排查在崗職工精神狀況、班前隱患整改情況和生產(chǎn)過程中的動態(tài)隱患。

班后復(fù)查不能少：當(dāng)班結(jié)束后，對安排的工作進(jìn)行詳細(xì)復(fù)查，重點(diǎn)復(fù)查工程質(zhì)量和隱患整改情況，發(fā)現(xiàn)問題及時處理，處理不了的現(xiàn)場交接清楚，并及時匯報(bào)。

（5）“三必談“：發(fā)現(xiàn)情緒不正常的人必談、對受到批評的人必談、每月必須召開一次談心會；

發(fā)現(xiàn)情緒不正常的人必談：注重觀察工友在工作中的思想情緒，發(fā)現(xiàn)有情緒不正常、心情急躁、精力不集中或神情恍惚等問題的工友，及時談心交流，弄清原因、因勢利導(dǎo)，消除急躁和消極情緒，使其保持良好心態(tài)投入工作，提高安全生產(chǎn)注意力。

對受到批評人必談：對受到批評或處罰的人，單獨(dú)與其談心，講明原因，消除抵觸情緒。

每月必須召開一次談心會：每月至少召開一次談心會，組織工友聚在一起，談安全工作經(jīng)驗(yàn)，反思存在的問題和不足，互學(xué)互幫、共同提高。

（6）“三提高”：提高安全意識、提高崗位技能、提高團(tuán)隊(duì)凝聚力和戰(zhàn)斗力；

提高安全意識：已引導(dǎo)職工牢固樹立“安全第一“理念，通過各種方式教導(dǎo)工友時刻繃緊安全這根弦，時刻把安全放在心上，堅(jiān)決做到不安全絕不生產(chǎn)。

提高崗位技能：經(jīng)常和工友一起學(xué)習(xí)、研究掘進(jìn)各工種的工作原理和操作技術(shù)，提高安全操作技能。經(jīng)常組織工友針對生產(chǎn)和現(xiàn)場管理中出現(xiàn)的問題一起討論，共同尋找解決問題的辦法，著力提高班組每一名工友的綜合素質(zhì)。

提高團(tuán)隊(duì)凝聚力和戰(zhàn)斗力：想方設(shè)法調(diào)動每一個工友的積極性，不讓一名班組成員掉隊(duì)，爭取使大家都學(xué)會本事。針對職工中存在的一些不文明現(xiàn)象，要求大家做文明人、行文明事。工友偶犯錯誤，不亂發(fā)脾氣，而是引人施教，耐心指出問題根源，大伙兒一起幫助改正。

“ 兩 述”管理法

一、“兩述”（即崗位描述和手指口述）

（1）崗位描述：主要包括十三個方面的內(nèi)容：一是自我狀況描述;二是崗位安全責(zé)任制描述；三是規(guī)程描述；四是作業(yè)環(huán)境描述；五是設(shè)備、工具、材料描述；六是工藝流程描述；七是崗位作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)描述；八是安全操作要領(lǐng)的描述；九是協(xié)作配合描述；十是崗位危險(xiǎn)源辨識描述；十一是隱患事故的可能性描述；十二是事故案例描述；十三是崗位安全作業(yè)的自我感悟描述。

二、手指口述

（1）“手指口述”法是通過簡單的自我問答、自我反省迅速集中注意力，準(zhǔn)確預(yù)知危險(xiǎn)源，減少人為傷亡事故發(fā)生的一種現(xiàn)場精細(xì)管理操作辦法。

（2）執(zhí)行手指口述的要領(lǐng)：

① 行為全覆蓋：就是要做好正式操作前的手指口述，同時也要做好操作過程中連續(xù)性的手指口述、操作結(jié)束前后的手指口述、聯(lián)合作業(yè)時的手指口述、自我保護(hù)防范的手指口述、辨認(rèn)盤點(diǎn)的手指口述等。總之，要引導(dǎo)員工每做一件事、每做一個動作都要進(jìn)行安全確認(rèn)，從而確保工作行為的準(zhǔn)確性和安全性。

② 操作無缺陷：“手指口述”的三大要素是敘述、確認(rèn)和操作，這三

個環(huán)節(jié)缺一不可。確認(rèn)時，操作人員要保持直立姿勢，眼睛緊緊注視需要確認(rèn)的對象，右手由上向下用力揮動手臂，食指指向需要確認(rèn)的對象，大聲說出確認(rèn)的事項(xiàng)，經(jīng)確認(rèn)無誤后要大聲說“OK”或“確認(rèn)完畢”，然后再進(jìn)行操作。員工通過這樣的方法，可以提高自身注意力和警覺性，有效避免不必要的操作失誤，同時也可以振奮精神，營造積極熱烈的工作氛圍。

開展安全三個“百分之百”達(dá)標(biāo)活動

什么是三個“百分之百”達(dá)標(biāo)活動

1、百分之百“崗位標(biāo)準(zhǔn)”應(yīng)知應(yīng)會達(dá)標(biāo)；

2、百分之百“手指口述”工作法應(yīng)用達(dá)標(biāo)；

3、百分之百“白國周班組管理法”推廣達(dá)標(biāo)；

通過活動有效遏制三違，降低現(xiàn)場事故，千人負(fù)傷率同比下降；全面規(guī)范員工行為，提升員工素質(zhì)，打造精品隊(duì)伍。

第五篇：如何推行目標(biāo)管理法

【關(guān)鍵詞】目標(biāo)管理法 目標(biāo)

目標(biāo)管理法是一種程序和過程，它使組織中的上級和下級一起商定組織的共同目標(biāo)，并由此決定上下級的責(zé)任和分目標(biāo)，然后把這些目標(biāo)作為經(jīng)營、評估、獎勵每個單位和個人貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。它用系統(tǒng)的方法使許多關(guān)鍵管理活動結(jié)合起來，并且有意識地瞄準(zhǔn)，有效和高效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和個人目標(biāo)，有三個要點(diǎn)：其一，上下級共同確定目標(biāo)；其二，根據(jù)目標(biāo)確定各自的責(zé)任；其三，根據(jù)目標(biāo)執(zhí)行情況進(jìn)行控制。這種方法的實(shí)質(zhì)，是以目標(biāo)來激勵員工的自我管理意識，激發(fā)員工的行動的自覺性，充分發(fā)揮其智慧和創(chuàng)造力，以期最終形成員工與企業(yè)共命運(yùn)、同呼吸的共同體。

一、目標(biāo)管理法的理論基礎(chǔ)

1、動機(jī)激發(fā)理論

這個理論說明，當(dāng)人產(chǎn)生某種需要未得到滿足時，會產(chǎn)生某種不安和緊張的心理狀態(tài)，在遇到能夠滿足需要的目標(biāo)時，這種緊張的心理狀態(tài)就轉(zhuǎn)化為動機(jī)，推動人們從事某種活動，向目標(biāo)邁進(jìn)。當(dāng)達(dá)到目標(biāo)時，需要得到滿足，這時又會產(chǎn)生新的需要，使人們不斷地向新的目標(biāo)前進(jìn)。目標(biāo)管理法就是遵循這一原理，根據(jù)人們的需要設(shè)置目標(biāo)，使企業(yè)目標(biāo)與個人目標(biāo)盡可能地結(jié)合，以激發(fā)動機(jī)進(jìn)而引導(dǎo)人們的行為，去完成企業(yè)的整體目標(biāo)。

2、人性假設(shè)理論

目標(biāo)管理法把人看作是“社會人”，從“社會人”假設(shè)出發(fā)，要求管理人員對下級采取信任型的管理措施。也就是說，要把重點(diǎn)放在關(guān)心和了解人的需要上，提倡集體獎勵制度重于個人獎勵制度，培養(yǎng)和形成員工的歸屬感和整體感，實(shí)行參與式管理。

3、授權(quán)理論

如果目標(biāo)定出后，上級不能根據(jù)目標(biāo)需要，授予下級部門或者個人以相應(yīng)的權(quán)力，那么仍然不能達(dá)到“自主控制”、“自主管理”的目的，即使下級再有能力也難以順利完成既定的目標(biāo)。因此，授權(quán)是提高目標(biāo)管理效果的關(guān)鍵。

二、目標(biāo)管理法的推行程序

推行目標(biāo)管理法的流程如下所示：

1、企業(yè)經(jīng)營環(huán)境調(diào)查

這是企業(yè)目標(biāo)確立的依據(jù)----目標(biāo)確定得明確、合適與否，取決于企業(yè)管理人員對外部環(huán)境的評價是否準(zhǔn)確，以及對內(nèi)部環(huán)境的分析是否完整、透徹。外部環(huán)境可以分為總體環(huán)境和運(yùn)營環(huán)境，前者包括政治環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會環(huán)境和技術(shù)環(huán)境，后者一般考慮產(chǎn)業(yè)、競爭地位、市場需求、融資、勞動力等要素；內(nèi)部環(huán)境則主要分析營銷功能、理財(cái)功能、生產(chǎn)經(jīng)營及技術(shù)功能、人員功能和組織管理功能。

2、初步在最高層設(shè)置目標(biāo)

在內(nèi)外環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)的宗旨或使命以及戰(zhàn)略目標(biāo)。經(jīng)營宗旨是企業(yè)管理人員對企業(yè)性質(zhì)和活動特征的認(rèn)識，是企業(yè)各項(xiàng)活動的最終依據(jù)，通常是一個試圖抓住企業(yè)想要做的事的本質(zhì)的文件，內(nèi)容一般包括企業(yè)的基本產(chǎn)品、市場和技術(shù)、經(jīng)營目的、經(jīng)營哲學(xué)和自我評價。戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)經(jīng)營宗旨的具體化，在企業(yè)整體的高度上告訴全體員工：如何運(yùn)用本企業(yè)的資源，才能在最大限度地利用環(huán)境提供機(jī)會的同時，使環(huán)境對企業(yè)造成的威脅降到最低。

3、設(shè)置部門和員工的目標(biāo)

在確保企業(yè)經(jīng)營宗旨和戰(zhàn)略目標(biāo)傳達(dá)給下級后，由上下級一起工作來設(shè)置下屬人員的目標(biāo)，經(jīng)過可行性論證后，就作為部門和員工的工作目標(biāo)。

4、反復(fù)循環(huán)修訂

目標(biāo)的設(shè)置不僅是一個連續(xù)的過程，也是一個相互作用的過程。下級的目標(biāo)可能會影響相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)和上級的目標(biāo)，企業(yè)戰(zhàn)略和上級的目標(biāo)也會影響下級的目標(biāo)。從最高層開始確定目標(biāo)再分派給下屬，或者從基層開始，都是不合適的。實(shí)際上，二者應(yīng)以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，在相互作用過程不斷反復(fù)循環(huán)地協(xié)調(diào)，最終趨于一致。

5、目標(biāo)的實(shí)施

企業(yè)的目標(biāo)體系一經(jīng)確定，企業(yè)上下應(yīng)該協(xié)調(diào)一致，對自己所承諾的目標(biāo)負(fù)責(zé)，把目標(biāo)付諸實(shí)施。在這一過程中，要做好準(zhǔn)備工作，建立目標(biāo)責(zé)任制，進(jìn)行檢查和監(jiān)督，并且及時地反饋信息和協(xié)調(diào)溝通。

6、目標(biāo)成果的評價

這是要建立統(tǒng)一的評價標(biāo)準(zhǔn)，評價各層次、各部門及個人目標(biāo)的完成情況，從而確定獎懲以激勵員工，同時為下一個目標(biāo)管理循環(huán)打下良好的基礎(chǔ)。

三、推行目標(biāo)管理法應(yīng)注意的問題

首先，在目標(biāo)表述上，應(yīng)該注意以下幾個問題：

1、適應(yīng)性。各個部門、員工的目標(biāo)，應(yīng)當(dāng)與企業(yè)的經(jīng)營宗旨和戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，是使每個目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)都朝著企業(yè)總體任務(wù)的實(shí)現(xiàn)前進(jìn)一步。

2、激勵性和可實(shí)現(xiàn)性。各項(xiàng)目標(biāo)中規(guī)定的任務(wù)難度要高到讓部門和員工感到具有挑戰(zhàn)性，但又不能高得無法實(shí)現(xiàn)。當(dāng)然，目標(biāo)也不能低得令人失去興趣。

3、易理解性。確定的目標(biāo)，應(yīng)該具有單一的、明確的主題，明確希望取得的成果，不易產(chǎn)生誤解，容易被記住。

4、可度量性。目標(biāo)必須是可以跟蹤進(jìn)展情況，讓每個人的工作與目標(biāo)聯(lián)系在一起。一般來講，要盡量數(shù)量化，以便對目標(biāo)的實(shí)施結(jié)果進(jìn)行考核。

5、時間性。目標(biāo)必須明確具體地說明將在何時達(dá)到何種結(jié)果，明確完成目標(biāo)的時間期限。

6、周知性。要使目標(biāo)能夠張貼、印發(fā)，供大家閱覽，讓目標(biāo)眾所周知。

其次，要以系統(tǒng)觀為指導(dǎo)，形成一個有層次、多樣化的目標(biāo)體系：

1、層次性。既有企業(yè)宗旨、戰(zhàn)略層次的目標(biāo)，又有具體目標(biāo)以及分公司、部門和單位目標(biāo)，同時還要有個人目標(biāo)。

2、整體協(xié)調(diào)性。需要的是一種互相支持的目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)，個人利益（目標(biāo)）應(yīng)當(dāng)服從企業(yè)目標(biāo)，短期目標(biāo)要服從和服務(wù)于長期規(guī)劃。如果各種目標(biāo)不能相互支持和相互聯(lián)結(jié)，甚至是相互干擾，那將是一場災(zāi)難。

3、多樣性。目標(biāo)層次體系中的每個層次的具體目標(biāo)應(yīng)該是多種多樣的，從不同角度、側(cè)面共同促進(jìn)企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

4、靈活性。企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部條件都是在不斷發(fā)展變化的，各項(xiàng)目標(biāo)應(yīng)當(dāng)能夠隨著情況的變化而相應(yīng)地調(diào)整。根據(jù)一些企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，盡量減少副作用，同時能使目標(biāo)具有靈活性的較好方法是不改變整個目標(biāo)，而只是對目標(biāo)的水平進(jìn)行調(diào)整。

四、對目標(biāo)管理法的評價

任何事物都是利弊兼?zhèn)涞模繕?biāo)管理法也不例外。了解其利弊，目的在于興利革弊，把優(yōu)勢盡可能充分地發(fā)揮，而將弱點(diǎn)抑制到最低限度。

（一）優(yōu)點(diǎn)

1、促成了管理的改進(jìn)，使各項(xiàng)活動的目的性很明確。目標(biāo)管理法迫使企業(yè)管理人員去考慮計(jì)劃的執(zhí)行效果，而不僅僅是計(jì)劃本身。而且，有了一套明確的目標(biāo)，就有了控制的標(biāo)準(zhǔn)，同時也是評價各部門和各個個人績效的標(biāo)準(zhǔn)。

2、有助于改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工。目標(biāo)管理法要求盡可能把完成一項(xiàng)組織目標(biāo)的成果和責(zé)任劃歸一個職位或部門。這條原則的實(shí)施，常常使我們發(fā)現(xiàn)組織的缺陷----授權(quán)不足與職責(zé)不清。此外，目標(biāo)管理法是促進(jìn)分權(quán)管理使組織具有彈性的最好辦法。

3、能夠啟發(fā)自覺，激發(fā)員工的積極性，具有激勵作用。由于目標(biāo)是商定的，員工明確了自己的工作在整體工作中的地位和作用，并且參與了討論和做出承諾，同時取得了授權(quán)和支持。通過目標(biāo)和獎勵，將個人利益和企業(yè)利益緊密聯(lián)系在一起，這時他不再是只聽從命令、等待指示的盲從的工作者，而是一個可以自我控制的在一個領(lǐng)域內(nèi)施展才華的積極工作者。

4、促進(jìn)了意見交流，強(qiáng)調(diào)自我控制、自我調(diào)節(jié)，改善了人際關(guān)系。

5、展開了有效的控制工作。一套明確的可考核的目標(biāo)，就是進(jìn)行監(jiān)控的最好指導(dǎo)。

（二）弱點(diǎn)

1、目標(biāo)難以確定。真正可考核的目標(biāo)是很難確定的，這其中需要做很多的研究和工作。

2、對目標(biāo)管理法的原理理解得不夠深刻。目標(biāo)管理法的原理是建立在自我控制和自我指導(dǎo)的概念基礎(chǔ)上的，目的在于使管理人員成為內(nèi)行。實(shí)踐中，管理人員對下屬進(jìn)行解釋的過程中也發(fā)生了偏離。

3、給予目標(biāo)設(shè)置者的指導(dǎo)準(zhǔn)則不夠。管理人員必須知道企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么，以及他們自己的活動怎樣適應(yīng)這些目標(biāo)。如果企業(yè)的一些目標(biāo)含糊不清、不現(xiàn)實(shí)或不協(xié)調(diào)，那么管理人員想同這些目標(biāo)保持一致，實(shí)際上是不可能的。此外，目標(biāo)管理法在推行過程中，往往強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)，可能會損害企業(yè)的長期規(guī)劃的安排；片面追求目標(biāo)的可考核性而過分使用定量目標(biāo)，在不宜定量的領(lǐng)域也力圖使用數(shù)字，從而降低了目標(biāo)的等級；管理人員在需要改動目標(biāo)時猶豫不決，等等。總之，目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)的是設(shè)置目標(biāo)，期望以目標(biāo)來促進(jìn)員工的自我管理、自我控制，調(diào)動員工的積極性，激發(fā)員工的創(chuàng)造力，以期最終與企業(yè)融為一體。同時，目標(biāo)向來就是計(jì)劃工作和管理工作不可缺少的部分。因此，盡管推行目標(biāo)管理存在某些危險(xiǎn)和困難，它仍然成為當(dāng)今世界上較為流行的一種管理方法。