第一篇：中國銀行人力資源管理改革總體方案（推薦）

中國銀行人力資源管理改革總體方案

根據中共中央、國務院關于進一步加強人才工作的決定和全國人才工作會議精神，以及國務院對我行股份制改革的部署和中國人民銀行、銀監會有關指引的要求，為實現中國銀行發展戰略目標，深化勞動用工人事制度改革，建立市場化人力資源管理體制和有效的激勵約束機制，制定本方案。

一、人力資源管理改革的指導思想、總體目標和主要任務

（一）指導思想

1、堅持以人為本

堅持以人為本是人力資源管理改革的出發點。要用“三個代表”重要思想統領人力資源管理改革，堅持黨管人才的原則，牢固樹立人力資源是第一資源、人人都可以成才、人人都可以作貢獻的觀念，努力創造機會平等、人盡其才的良好環境。認真貫徹科學的人才觀，堅持德才兼備原則，把品德、知識、能力和業績作為衡量人才的主要標準，不唯學歷、不唯職稱、不唯資歷、不唯身份，不拘一格選人才。落實公開、公平、公正的方針，維護員工合法權益，最大限度地調動廣大員工的積極性、主動性和創造性。

2、促進績效進步

促進績效進步是人力資源管理改革的根本目的。要按照科學發展觀的要求，根據銀行發展戰略、經營策略和業務需求，科學規劃、合理調配和全面開發人力資源，實現人力資源管理與業務發展的良性互動，股東利益、銀行利益與員工利益的有機統一。充分挖掘和發揮蘊藏在我行員工中的潛能和價值，激發廣大員工愛行敬業、干事創業、建功立業的熱情，提高員工敬業度，從而增強我行核心競爭力，提高我行經營效益，促進我行各項事業的全面、協調、健康、可持續發展。

3、重在轉變觀念、轉換機制

轉變觀念、轉換機制是人力資源管理改革的重點和難點。要以改革的思路、創新的精神、開放的眼光、務實的態度，堅決破除不合時宜、束縛人才成長和干事創業的觀念、做法和體制機制弊端，大力推進人力資源管理體制的創新，建立與現代銀行制度相適應的職位聘任、勞動用工、薪酬管理、績效管理和培訓開發機制。堅持市場配置人才資源的改革取向，遵循人才成長規律和人才資源開發規律，建立以能力和業績為導向，全面、科學的人才評價機制。所有員工要轉變思想觀念，認真履行職責，努力加強學習，不斷提高工作技能，增強對銀行的忠誠度與貢獻度。

4、統籌安排、穩妥推進

統籌安排、穩妥推進是人力資源管理改革的基本策略。人力資源管理改革要與其它方面的改革一道，尤其要與機構調整、流程整合、業務經營、風險管理和信息科技體系建設一道，整體研究，通盤考慮，統籌安排，協調推進。人力資源管理改革貫穿于我行改革發展的全過程，要堅持漸進、持續、積極、穩妥的方針，一切從實際出發，解放思想，實事求是，與時俱進，把改革的力度、發展的速度與員工的承受程度統一起來，確保穩定。要加強對人力資源管理改革的領導，充分發揮黨委領導核心作用和黨組織的思想政治優勢、組織優勢以及密切聯系群眾的優勢，并建立相應的溝通機制、投訴機制和糾錯機制，確保改革順利推進。

（二）總體目標

按照現代銀行制度的要求，結合中國銀行的實際，建立職位能上能下、人員能進能出、收入能高能低、培育與使用相結合的市場化人力資源管理體制和有效的激勵約束機制。搭建員工成就事業的發展平臺，營造員工心情舒暢的工作氛圍，提供員工貢獻對等的價值回報，培養員工對銀行的忠誠度和責任感，引導員工樹立正確的世界觀、人生觀、價值觀，倡導誠實守信、團結協作、拼搏奉獻和艱苦創業精神，建設一支政治過硬、品德良好、業務精通、作風清正、愛崗敬業、遵紀守法的員工隊伍，實現股東、銀行價值最大化與員工個人價值最大化的有機統一。

（三）主要任務

1、建立清晰的職位體系與全員崗位聘任制，全面建設三支隊伍

廢除“官本位”，通過職位分析和評估，優化職位設置，對職位進行科學分類，明確各職位的內部等級結構，形成新的職位體系，改變因人設崗和人浮于事的現象。以實現崗位價值最優化為目標，以公開、平等、競爭、擇優為原則，實行全員崗位聘任制，強化任職者聘約、聘期管理和任職資格管理，推行任職者辭職制度，加強聘任的監督管理。以公開競聘為主，把公開競聘、雙向選擇、市場招聘等多種方式結合起來，拓寬選人用人視野，培養使用好行內各類人才，同時，吸引國際國內優秀人才，積極做好后備人才規劃與管理。開辟多種成才渠道，改變過去單一的行政職級體系，全面建設三支隊伍，即建設一支高素質的經營管理人員隊伍，一支高水平的專業技術人才隊伍，一支高質量的技能操作人員隊伍。

2、建立合同管理用工機制與通暢有序的人員退出機制

對各種形式的用工實行分類管理，逐步建立以合同管理為基礎、細化到崗位管理的市場化用工機制，以及通暢有序的人員退出機制。壓縮后線部門人員，充實業務一線崗位，實現人員總量逐年減少，結構不斷優化。清理現有各種形式的編外用工，嚴格控制全行編外用工總量，改進編外用工管理，擴大勞務派遣或人事代理用工范圍，探索靈活多樣的用工形式。對各部門、各分行進行分類指導，不搞一刀切。對我行正式員工，在依法合規簽訂或變更勞動合同的基礎上，進一步嚴格勞動合同管理，加強崗位職責與績效考核，嚴格執行對不符合續簽勞動合同條件人員的有關規定，逐步破除正式員工的“鐵飯碗”。

3、建立市場化薪酬體系與有效的激勵約束機制

堅持效率優先、兼顧公平的原則和市場化的分配導向，以崗定薪，按績取酬，建立以崗位績效工資制為主體的新的員工薪酬體系，改變分配上的平均主義和吃“大鍋飯”的做法。堅持短期激勵與長期激勵相結合、精神獎勵與物質獎勵相結合、有效激勵與嚴格約束相結合，將薪酬與責任、業績、風險直接掛鉤，加大對重要崗位的激勵與約束，充分發揮薪酬福利的激勵與保障作用。

4、建立以價值創造為導向的績效管理體系

強化績效管理，將全行發展戰略和經營目標層層分解，形成自上而下、科學有效的績效目標鏈，根據全行戰略目標、部門（團隊）和員工個人績效目標，管理者與員工經常進行績效溝通，定期開展績效評估與反饋，公正運用績效管理結果，積極培育良好的績效管理文化，構建以價值創造為導向、激勵約束作用明顯的績效管理體系，促進員工職業發展和銀行整體績效進步。

5、完善人力資源開發機制，加快人才培養

牢固樹立全員學習、終身學習的理念，積極推動學習型銀行建設。將員工培訓、人才培養與開發作為員工隊伍建設的重要內容，合理規劃，積極推進。優化整合培訓資源，注重投入產出效率，突出重點，講求實效，量身定做，開展員工職業生涯管理，大力培養高層次人才與核心人才，形成培育與使用有機結合、員工職業發展專業化與多元化相輔相成的人力資源開發機制。

6、建立專業化的人力資源管理運營體系

轉變人力資源部門的觀念、職能和作風，優化職位設置與工作流程，調整人員結構，充實熟悉金融理論與銀行業務的專門人才，加強專業培訓，摒棄傳統的“管人”觀念，取消不必要的審批手續，實現由權力型部門向服務型部門的轉變。精心營造人才成長和干事創業的良好環境，堅持不懈地幫助他們解除后顧之憂。建立戰略管理、專業管理與客戶服務三方面相輔相成的，層次合理、權責明確、服務優良、運行高效的人力資源管理運營體系，提高人力資源管理的專業化水平和服務質量與效率。

（四）實施步驟

此次人力資源管理改革，采取自上而下的方式實施。總行本部率先進行改革，計劃從2004年8月開始，爭取年底前基本完成按需設崗、職位聘任、以崗定薪、合同簽訂、績效掛鉤等工作。同時，啟動人才培養項目，推進人力資源管理運營體系建設。

境內分行人力資源管理改革分兩個階段推進：2004年8-11月，選擇兩家分行進行改革項目咨詢工作，形成境內分行按需設崗、以崗定薪、績效掛鉤的樣板，其它分行按照總行的統一要求做好相關的準備工作；同時，部署全轄開展勞動合同調整與變更工作。2004年12月-2005年6月，各分行在總行的統一指導下，按照樣板分行項目成果，開展按需設崗、職位聘任、以崗定薪、績效掛鉤工作。

二、建立清晰的職位體系與全員崗位聘任制

（一）優化職位設置

1、職位設置原則、職位分類與職位評估

根據流程合理、職責明確、責權利對等的原則和管理扁平化的需要，對職位設置進行優化，并根據業務發展和組織結構調整的需要動態管理，不斷優化。總行將指導境內一級分行在明確部門關鍵職責、適當調整部門分工和業務流程的基礎上，對各級各類職位進行重新梳理，規范職位名稱、管理層級、崗位職責、績效指標和任職條件，確定各部門、各分支機構職位設置方案。

按照新的職位設置方案，各分行將設置一定數量的職位，每個職位可根據實際需要配備一定數量的人員。為便于職位和人員管理，根據工作性質和業務特點，將職位劃分為三大類、13個序列，分別是：經營管理類、專業技術類、技能操作類；客戶關系、產品、運營、交易、風險管理、財會、稽核監察、信息科技、法律合規、人力資源、規劃研究、行政文秘、其它等序列（各分行設置的具體職位序列，根據樣板分行改革項目咨詢結果，結合各分行的實際情況確定）。

三大類、13個序列職位的劃分，是廢除“官本位”、引導員工多元化職業發展、促進人崗合理匹配的需要。各類別、各序列職位之間只表明工作性質不同，不存在等級對應關系。員工根據工作需要和個人特點，選擇適合自己的職業發展道路，按照職位的任職資格條件聘任上崗，實現在不同職位序列之間的轉換。

各職位的內部等級結構通過職位評估的方式確定。職位評估采用翰威特公司提供的“要素評分法”。該方法根據職位在投入、過程、產出三個環節的共性，選取“知識技能”等六大要素作為評估標準，每一要素劃分為不同水平等級，并根據權重賦予不同分值。通過評估可確定各職位在六大要素上分別達到的水平等級和相應的得分，然后根據職位的評估總分，確定該職位在全行職位體系中的相對位置，并通過與外部市場的對比，確定其崗位工資等級。六大要素的涵義及所占的權重分別為：

知識技能：衡量職位對任職者在專業知識水平、工作經驗、技術方法掌握程度等方面的要求，權重為15%；

溝通：衡量職位對任職者在書面及口頭表達、內外聯系、人際合作與協調等方面的水平和層次要求，權重為15%；

資源調配與監管：衡量職位的管理控制權限、工作的獨立性、實施或接受監督與指導的范圍等，權重為20%；

工作條件與壓力：衡量職位的工作條件艱苦程度、付出體力和腦力勞動的強度、所承受的精神壓力程度等，權重為10%；

解決問題與制定決策：衡量職位所承擔職責任務的復雜程度，以及在任務完成中進行決策判斷的層次和難度，權重為20%；

影響與責任：衡量職位的工作結果對于組織的戰略實現、目標達成、持續發展的直接和間接作用，以及對結果影響所承擔責任的大小，權重為20%。

2、經營管理類職位的設置

經營管理類職位是指具有明確的管理下屬職責和一定的管理幅度，主要負責組織和團隊的領導、決策、計劃、組織、指揮、控制、協調和人員管理職能的職位。經營管理類職位對組織和團隊的績效負主要責任，同時賦有與管理層級、管理幅度相對應的管理權限。

全行取消各級職務與行政級別的對應關系，取消處長、副處長、科長、副科長等領導職務稱謂，取消巡視員、總經理級干部、副總經理級干部、正處級干部（調研員、監察員、稽核員、會計檢查輔導員）、副處級干部（調研員、監察員、稽核員、會計檢查輔導員）、正科級干部（監察員、稽核員、會計檢查輔導員）、副科級干部（監察員、稽核員、會計檢查輔導員）、主任科員、副主任科員等非領導職務稱謂。

董事會、監事會和經營管理類職位主要設置有：

董事會、監事會設置：董事長（兼黨委書記）、副董事長、執行董事、董事，監事長、監事。總行管理層設置：總行行長（CEO）、副行長、紀委書記、工會主任（兼職）、行長助理、首席運營總監（COO）、首席財務總監（CFO）、首席風險總監（CRO）、首席技術總監（CTO）、總法律顧問（CLC）等職位（具體由董事會根據實際需要從中選取或增加）。

總行各部門設置：總經理、總監（或副總經理）、助理總經理（根據實際需要確定是否設置）、高級經理（對內可稱主管）等職位。其中，總監主要在客戶關系、產品部門設置；高級經理（主管）實行單一負責制，不設副職。總行各部門高級經理（主管）及以上經營管理職位的職數由總行黨委確定。

境內一級分行管理層設置：行長、副行長、紀委書記（兼總稽核）、行長助理等職位。第一、二、三組分行領導層職數原則上分別為7、6、5名，其中行長1名，副行長2-4名（其中1-2名副行長主要承擔業務發展部門管理職責，至多1名副行長主要承擔綜合管理部門管理職責，至多1名副行長主要承擔支持保障部門管理職責），紀委書記與總稽核職位合并設置（現有班子中同時有紀委書記、總稽核的，在兩年內逐步過渡到一個職位），行長助理根據需要可設置1名。工會主任職位由其他同級副職兼任，不再單設。

境內一級分行內設部門改稱“部”，設置主管、副主管、主任（部門內設團隊負責人）等職位（其對外稱謂可采用市場化的稱謂，在樣板分行改革項目咨詢工作結束后，由總行統一確定）。主管、副主管職數，在對應的總行部門總經理、總監（副總經理）職數的基礎上，適當遞減。

境內直屬分行、二級以下分支機構的經營管理職位設置，由總行統一制訂指導原則和意見，各一級分行根據總行的指導原則和意見，確定具體設置方案。其中，二級分行（含一級分行直屬城區支行，下同）管理層職數，要少于所在一級分行管理層職數，并須報總行備案（對業務量大的二級分行，可以適當增加職數，授權一級分行在不突破總量的情況下，在轄內調劑）。縣支行（含二級分行直屬城區支行，下同）管理層職數，要少于所在直屬分行、二級分行管理層職數。

海外機構經營管理職位設置方案及其管理層職數，由總行人力資源部會同海外機構管理部提出意見，報總行黨委審批后執行。

掛職人員不占用職數，異地交流任職人員占用職數。

3、專業技術類職位的設置

專業技術類職位是指在一個或多個專業技術領域內，從事對專業理論、知識技能或實踐經驗有一定要求的專業技術工作的職位。專業技術類職位在專業技術領域內具有一定的管理、決策和指導他人的權限。

專業技術類職位對應專業技術序列按需設置。根據崗位職責對專業技術的要求，從高到低可根據需要設4個層級，即：資深級、高級、中級、初級。專業技術職位的層級代表所從事工作任務、職責的高低。

各部門、各分行設置的專業技術職位序列、等級和職數，必須與本單位的職能要求和具體職位所擔負的職責、權限、任務難度、工作負荷相一致。原則上，資深級專業技術職位只在總行部分部門、境內一級分行、直屬分行和部分海外機構設置，并由總行核定。境內分行、海外機構高級（含）以下專業技術職位的設置方案，由各分行在總行統一指導下，參照上述原則確定，但其中的高級專業技術職位設置方案，需報總行備案。設置專業技術職位后，不再聘任專業技術職稱，原行內評定的專業技術資格或在社會上取得的專業技術資格，予以承認，作為今后聘任相應職位的參考條件，納入職位聘任資格管理，但不能自然轉換為我行新設置的專業技術職位。

4、技能操作類職位的設置

技能操作類職位指從事工作常規性較大、技能要求相對單

一、以基本操作作業為主的職位。主要包括： 柜員：負責柜面業務辦理的職位，直接為客戶提供相對固定的產品服務。主要在營業機構內部設置。技術員：負責有關機器設備或應用系統具體操作的職位，為內外部客戶提供清算、設備維護、技術操作等支持保障服務。在有關部門設置。

文員：負責文檔及后勤事務處理的操作職位。具體負責文件、資料、檔案的往來處理和保管，以及部門內部的綜合后勤事務處理。在各有關部門設置。

其它：根據需要設置。

技能操作職位根據技能水平和經驗，設6個層級，最低為1級，最高為6級。

設置技能操作職位后，取消原工人和技術工人的技術等級，原行內評定的技術等級資格或在社會上取得的技術等級資格，予以承認，作為今后聘任相應職位的參考條件，納入職位聘任資格管理。

境內分行、海外機構各類人員編制總數，由總行統一核定。編制的核定以促進業務發展、與效益掛鉤、有效控制成本為原則，在科學測算工作負荷、資產總量和業務發展規模的基礎上，適當考慮機構歷史水平和地區經濟發展水平等因素，并實行動態管理。

（二）實行全員崗位聘任制

1、以公開競聘為主，規范各類聘任方式

崗位聘任制是有效實現人崗匹配的基本制度。在我行系統內，公開競聘是崗位聘任的主要方式。實現這個目標，大體需要1-2年的過渡期。為積極穩妥地探索改革經驗，在過渡期內，允許其它的聘任方式存在。有些職位的聘任人選必須按照有關法規、規章制度，通過選舉產生。少數職位還要從境內外人才市場招聘。

2、分級聘任、分級管理

根據職位的匯報關系和管理層級，按照“誰用人、誰聘任、誰管理、誰負責”的原則，分級聘任、分級管理。

新的股份公司成立后，我行建議，總行行長、副行長、行長助理等總行管理層職位的聘任，由董事會決定。

建議總行財會部、風險管理部、稽核部總經理的聘任，經行長提名，總行黨委研究同意，由董事會決定。總行其他部門總經理、境內一級分行行長、海外機構總經理等職位的聘任，由總行行長提名，總行黨委決定。

總行部門總監、副總經理、助理總經理、境內一級分行副行長、紀委書記（兼總稽核）、行長助理、海外機構副總經理、助理總經理等職位的聘任，由所在部門或分行主要負責人提名，總行黨委決定。

部分特殊重要的專業技術職位的聘任，由所在部門或分行主要負責人提名，總行決定。

總行部門總經理、境內一級分行行長、海外機構總經理及各級單位主要負責人，按照規定的程序逐級聘任下屬經營管理、專業技術和技能操作職位人員。

以上所有職位聘任，都必須經過民主推薦與組織考察的程序，都必須公開、公正、透明，決不允許一個人說了算。

加強職位聘任中的聘約和聘期管理，由聘任方與受聘方共同確定聘期內具體任務目標和履職要求。總行管理層的聘約和聘期由董事會規定。總行部門總經理的聘期一般為四年，境內一級分行行長、直屬分行行長、海外機構總經理的聘期一般為五年，二級（含）以下分支機構主要負責人的聘期一般為三年。聘期結束、考核合格的可以連任，最多可連任兩屆。其他職位的聘期由聘任雙方根據實際情況約定。聘約根據聘任方式、聘任期限自上而下簽訂。在聘期內由聘任方對受聘方定期進行考核，對不稱職者可以解聘，不受聘期約束。

聘任工作一般在上一個聘期結束前兩個月內進行（具體聘任工作盡量集中在每年的5-6月或9-11月進行）。

實行辭職制度，根據不同情況，分為因公辭職、自愿辭職、引咎辭職和責令辭職。辭職不是紀律處分，是任職者退出崗位的一個重要通道。

3、加強專業技術職位的任職資格管理

專業技術職位是支持銀行經營持續發展的主體職位，具有崇高的職業地位、專業化的職業規范和嚴格的任職資格要求，是培養高水平專業人才的重要渠道。

逐步建立與各專業技術職位序列相適應，與崗位職責要求相一致的專業技術職位任職資格管理制度。任職資格從知識、技能、經驗、行為特征、業績等方面，對從業人員的任職要求作出明確規定，嚴格資格準入，貫徹“先獲資格后上崗”的原則，將資格評價、上崗培訓與職位聘任相結合。

4、加強聘任的監督管理

在各級各類職位的聘任工作中，要堅持公開、平等、競爭、擇優的原則，增強工作的透明度和公正性，建立對聘任工作全過程的專業輔導、監督制約、后評價以及責任追究制度。讓每一位員工既成為改革的參與者、競爭者，又成為監督者、知情者，確保人人公平參與競爭，最終實現擇優聘任。

各級管理者在人員聘任中要真正堅持原則，嚴格履行程序，認真執行標準，切實遵守紀律，并承擔用人的主要責任和風險，出現問題的要接受問責，即使卸任后也要對任職期間的人員聘任決策承擔相應責任。有關人力資源管理和監督部門負責做好聘任工作的事前輔導、事中監督與結果后評價工作，并承擔相應的責任和風險。出現問題時，要依法合規及時介入，獨立開展盡職調查，客觀公正地作出結論。要建立正式的渠道，讓員工就聘任工作中存在的問題進行反映或申訴，并及時給予答復。對違反程序和紀律的行為，按有關規定嚴肅懲處。

三、積極穩妥地做好股改過渡期間境內分行的職位聘任工作

各類職位的聘任原則上應自上而下進行，為積極穩妥地啟動這項工作，總行將在各分行優化職位設置后，指導各分行根據職位設置方案和人員現狀，按照職位聘任權限，采取雙向選擇與公開競聘相結合的辦法，分層分類開展聘任工作。其中，境內一級分行行長、副行長、紀委書記（兼總稽核）、行長助理職位的聘任，由總行組織實施。分行其他職位的聘任，由分行按照職位聘任權限，逐級組織實施。

為積極穩妥做好職位聘任工作，總行成立“職位聘任工作組”（以下簡稱“工作組”），從各部門、各分行抽調人員參加，并外聘有關咨詢公司和中介機構人員參與，由總行黨委統一領導，負責總行管理的職位聘任工作的組織實施，并接受群眾的監督、舉報和投訴。各分行也要成立相應的工作組，負責本轄職位聘任工作的組織實施。

（一）雙向選擇 具體程序為：

公布職位：公布各分行職位設置方案，明確職位的名稱、職數、主要職責、關鍵績效指標、任職資格條件和職位所在的薪酬等級。

選擇申報：符合申報條件的員工，根據職位要求和個人意愿，選擇申報擬任職位，填寫申報表，最多可填報兩個志愿。

資格審查：組織者對申報人的情況進行核實，并對照擬選職位進行基本任職資格審查，并通知申報人。個人述職：申報人進行個人述職，說明個人以往的工作經歷、業績、能力和對所選職位的工作打算，以及擬承擔的責任和義務等。

民主推薦與組織考察：根據需要和聘任方的要求，進行民主推薦，并在一定范圍內公布申報情況，對申報人進行組織考察。

確定聘任人選：按照職位聘任權限，進行提名，確定聘任人選。任前公示：選擇結果在一定范圍內進行公示，接受群眾監督。

簽訂合同：由聘任方和受聘方簽訂聘任合同（明確崗位職責、目標任務、權利義務、績效考核指標、薪酬標準與管理辦法等）。

（二）公開競聘

對于通過雙向選擇無法確定職位任職者，或一個職位有多個申報人且符合基本任職資格條件的，由工作組統一組織公開競聘工作。具體程序為： 公布職位：公布需公開競聘職位的名稱、職數、主要職責、關鍵績效指標、任職資格條件和職位所在的薪酬等級，以及公開競聘的范圍、程序、方法。

競聘申報：由符合競聘條件的人員自愿申報擬競聘職位。資格審查：與上述雙向選擇程序相同。

考試測評：根據需要，通過筆試、面試、行為訪談、競聘述職等形式，全方位測評競聘者與競聘職位的適合度，擇優選擇勝任人選。考試測評根據需要聘請外部咨詢公司參與組織實施。

確定候選人：由工作組根據考試測評結果與聘任方意見，報上級同意后提出候選人名單（至少兩人），并進行公示。

民主推薦與組織考察、確定聘任人選、任前公示以及簽訂合同等程序：與上述雙向選擇程序相同。

（三）有關政策

根據尊重歷史、實事求是、平穩過渡的原則要求，各分行可在股改過渡期內各級各類職位的聘任工作中，對現任各級經營管理人員、現已聘任專業技術職稱或已取得專業技術職稱資格的人員中，工齡較長的人員，在相應層級專業技術職位競聘中，免除部分程序（如筆試等）；同等條件下，可優先聘任。

各級機構要高度重視和關心外派人員的工作和生活，外派人員調回境內行后，可以參加境內行任何職位的雙向選擇或公開競聘。在雙向選擇或公開競聘中，可以按照調回前的海外職務，比照境內行同職級人員相關政策辦理。今后，外派人員調回前，派出單位必須事先征求外派人員意見，并根據其意愿、條件和本單位實際工作需要，作出適當安排，避免外派人員調回后閑置待崗現象的發生。外派人員不服從組織安排的，由派出單位人力資源部門研究報黨委決定。

股改過渡期間，各分行、各級管理者要高度重視并積極做好落聘員工的工作，認真開展耐心細致的思想政治工作，鼓勵他們轉變觀念，努力學習，爭取培訓后重新上崗。分行人力資源部門要通過對落聘人員的分析考察，逐個提出方案，報黨委研究決定。

四、建立合同管理用工機制與通暢有序的人員退出機制

（一）建立以合同管理為基礎的用工機制

取消干部身份，根據《勞動法》及國家和當地有關法律法規，銀行與員工通過簽訂不同期限的勞動合同及崗位協議，實現由全民所有制企業員工向股份制企業員工的轉換，逐步建立以合同管理為基礎、細化到崗位管理的市場化用工機制。

經營管理崗位、專業技術崗位和市場替代性低的技能操作崗位人員，一般簽訂勞動合同及崗位協議。市場替代性高的技能操作崗位人員，本著平等自愿、協商一致的原則，在確保隊伍、業務穩定的前提下，根據當地勞動力市場發展水平，逐步過渡到勞務派遣或人事代理等用工形式，并規范管理。各種形式的用工內部管理的規范程度一致，在職位聘任與晉升、職業發展、培訓開發、獎勵懲處、黨團生活、休息休假等方面，適用相同的制度規定。

海外機構當地員工合同實行屬地化管理，適用當地法律規定。

（二）股改中依法合規調整與變更勞動合同

1、股份公司成立前的勞動關系銜接

新的股份公司成立后，境內行將統一調整與變更勞動合同。在股份公司成立前，原勞動合同已到期的，在平等自愿、協商一致的前提下，區分不同情況按照下列原則掌握：員工符合我行勞動合同續簽條件，員工本人及我行均愿意續簽勞動合同的，原勞動合同效力延續到我行股份公司成立后勞動合同統一調整、變更時；勞動合同當事人一方提出終止合同的，依法終止勞動合同。

原勞動合同未到期，但符合勞動合同約定的解除或終止條件的，依照本行勞動合同管理辦法，解除或終止勞動合同。

勞務派遣管理繼續按照各分行勞務派遣管理辦法執行。總行直接管理的境內外分行領導與總行簽訂勞動合同。

經組織批準在境內外附屬機構以及其它單位長期工作的總行本部和境內分行員工，主要包括在中銀國際、中銀保險、中銀投、軟件中心、銀行卡公司等機構工作的員工，根據自愿的原則，可以在2004年底前選擇回派出單位參加崗位聘任（符合內退條件的可以辦理內部退養）。選擇繼續在附屬機構工作的員工，2004年底前與派出單位解除人事與勞動關系。但附屬機構的員工仍然是新的股份公司的員工，享有股份公司員工應當享有的權利，承擔股份公司員工應當承擔的責任和義務。上述人員如一直在附屬機構工作到法定退休年齡，可回派出單位辦理退休手續。

原由我行分離到東方資產管理公司、銀河證券公司的人員，尚未辦理勞動關系解除手續的，應補辦解除勞動關系手續。

2、股份公司成立后的勞動合同調整與變更

我行股份制改造導致用工主體變更，依照《勞動法》及國家有關政策規定，在平等自愿、協商一致的基礎上，依法調整、變更原勞動合同。要把員工遵守合規要求的義務作為勞動合同的重要內容。

（1）無固定期限勞動合同的調整與變更

已簽訂無固定期限勞動合同并愿意與我行變更勞動合同的，根據《勞動法》和國家、地方政策法規，可按新的合同文本簽訂無固定期限勞動合同。

股份公司成立前勞動合同已到期其效力續延，符合簽訂無固定期限合同條件，且能夠勝任勞動合同約定工作，本人提出簽訂無固定期限勞動合同，用人單位同意續延的，可以簽訂無固定期限勞動合同；不能勝任勞動合同約定工作的，終止原勞動合同。

（2）有固定期限勞動合同的調整與變更 勞動合同未到期，按照平等自愿、協商一致的原則，可以按照新的合同文本簽訂原勞動合同剩余期限的合同。

勞動合同已到期，不符合簽訂無固定期限合同的，根據所在崗位勞動力市場稀缺度和員工績效表現，在平等自愿、協商一致的前提下，簽訂有固定期限勞動合同。

勝任勞動合同約定工作，且經所在單位審核同意，同時符合下述條件之一的，勞動合同期限一般不超過5年：在中層以上經營管理崗位或高級（含）以上專業技術崗位工作的。

在基層經營管理崗位或初、中級專業技術崗位工作的，勞動合同期限一般不超過3年。在技能操作崗位工作的，勞動合同期限一般為1-2年。

新接收的指令性計劃復轉軍人，簽訂2年期限勞動合同，地方上有特殊規定的從其規定。對掌握我行客戶資源的人員，可以根據其客戶資源變動情況確定合同期限，原則上一年一簽。對特殊崗位人員，可以根據不同對象約定不同的勞動合同內容和期限。合同期限最長不超過5年。海外機構外派人員的勞動關系銜接、合同調整與變更，參照上述原則，由派出單位進行處理。（3）編外員工勞動合同的調整與變更

在經營管理、專業技術崗位工作的，經嚴格考核認定，可以根據我行勞動合同管理規定，簽訂相應期限的勞動合同。

在技能操作崗位工作的勞務派遣用工，繼續執行本行勞務派遣用工管理辦法。

逐步擴大勞務派遣或人事代理用工范圍，爭取在2005年底前，技能操作崗位的編外人員基本實行勞務派遣或人事代理等用工形式。

（4）各類不在崗人員的勞動合同處理

對于與我行存在勞動關系但實際上不在崗工作，以及相關手續不完善、存在遺留問題的各類人員，要區分不同情況、分類處理。符合簽訂勞動合同條件的，依法簽訂勞動合同。符合變更勞動合同條件的，依法變更勞動合同及崗位協議。符合解除、終止勞動合同條件的，依法解除、終止勞動合同。

（5）有關政策及要求

崗位協議作為勞動合同的附件，隨勞動合同一起簽訂，員工在合同期內工作崗位、工作內容等發生變化時，應變更崗位協議。

在勞動合同變更中，各分行要根據自身的實際情況，在保持員工隊伍整體穩定的情況下，確定勞動合同續簽比例，并報總行審核批準。準確理解勞動關系續延、勞動合同簽訂或變更過程中的經濟補償問題。根據國家有關政策規定，我行股份制改造成為國有控股的股份公司后，股份公司承繼我行原有的權利和義務，與股份公司繼續保持勞動關系的員工，其股份制改造前后的工作年限合并計算，因此在此次改制進行的勞動合同變更中，不給予經濟補償。但是，在股份制改造前后依法解除或終止勞動關系（合同）的規定繼續適用，并按國家有關政策規定給予經濟補償。

（三）減少人員總量，優化人員結構，疏通人員退出通道

對各種形式的用工以及辦理內部退養的人員，均要納入人員總量，統籌分類管理（但內退人員不計入績效考核指標統計基數）。根據全行發展戰略和機構調整、流程整合的實際情況，總行繼續向境內一級分行下達人員年度計劃。除少數重點地區分行外，均要下達減員計劃。

大力調整人員結構。充實一線產品、營銷和業務操作崗位，精干職能管理隊伍，縮減支持保障人員，優化前中后臺人員比例。人員配置向效益好、產量高的業務和產品線傾斜。合理配比人員的區域分布，對效益良好的重點地區分行，根據業務發展需要適度增加人員投入，嚴格控制并逐步縮減效益較差的地區機構的人員總量。調整人員在不同層級機構的分布，削減機關人員，充實基層機構。

建立人員分流和競爭淘汰機制。通過內部退養、撤并低產低效機構、整合內設機構和流程、實行主輔分離、控制合同續簽比例、依法解除或終止勞動合同（或勞務派遣）等辦法，逐步減少在崗人員總量。

境內分行繼續執行《中國銀行員工內部退養管理暫行辦法》。2005年6月底前，在堅持本人申請、組織批準的原則下，內退條件作適當放寬：工作年限滿30年，或距國家規定的退休年齡不足8年（即男年滿52周歲，女干部年滿47周歲、女工人年滿42周歲；對于特殊地區，國家有特殊規定的從其規定）的正式員工可申請內退，因病或非因工負傷人員的內退條件不變。工作年限不滿30年，或距國家規定的退休年齡超過8年的正式員工，如有特殊情況，也可申請內退，由各一級分行黨委逐個研究決定。各分行黨委要以高度負責的精神和認真細致的態度，嚴格掌握政策，謹慎操作實施，保持內退待遇的前后一致，維護員工隊伍的穩定。2005年7月以后的內退政策，由新的股份公司另行研究確定。

五、建立市場化薪酬體系，積極穩妥地推進薪酬改革

（一）薪酬分配與改革的基本原則

堅持“效率優先、兼顧公平”的原則和市場化的分配導向，以當地銀行同業市場價格為參照，實行有競爭力的薪酬策略。正確處理股東、銀行、員工之間的利益關系，在嚴格控制人工成本、保證股東權益最大化與吸引并留住優秀人才之間，取得有機平衡。

堅持以崗定薪，按績取酬。員工收入以崗位價值為基礎，根據職位評估結果確定崗位工資等級，體現內部公平；員工收入與銀行、團隊及個人的績效掛鉤，鼓勵團隊協作，提倡高績效文化。

樹立“全面激勵”理念，提高薪酬激勵與約束的有效性。員工的貨幣收入與非貨幣收入、固定薪酬與浮動薪酬、即期收入與遠期收入、物質待遇與非物質待遇，都屬于全面激勵的范疇，統一納入人工成本。

（二）完善薪酬總額管理辦法 全行薪酬總額，由我行根據經營效益和市場情況自主確定。實行可控制的彈性薪酬總額管理制度，審慎測算人工成本投入的產出和效益。

對分支機構薪酬總額分配，按照“多掙、多花、多貢獻”的原則，突出績效，保障重點，同時適當兼顧歷史和地區經濟發展水平等因素。各分支機構的經營績效和對全行的利潤貢獻，是確定其薪酬總額的主要依據，也是實行差別化的資源配置政策的依據。對效益好、貢獻大的重點地區分支機構，加大薪酬總額投入；對經營效益差的機構，嚴格控制其薪酬總額增長，努力實現人工成本投入的效益最大化。

（三）建立新的員工薪酬體系

1、崗位績效工資制

薪酬改革后，我行將實行以崗位績效工資制為主體的員工薪酬制度。員工的全面現金收入（除個別現金福利之外的所有現金收入）主要由崗位工資和績效獎金兩部分構成。

崗位工資主要體現崗位價值和對銀行貢獻的差別，崗位工資的級別和水平根據職位評估的結果確定。員工比照目標崗位的崗位職責、績效目標和勝任能力要求，其崗位勝任程度是確定個人崗位工資水平的重要因素。員工的崗位勝任程度越高，其在相應的崗位工資等級內所獲得的個人崗位工資水平越高。

績效獎金是員工全面現金收入的重要組成部分。根據職位的工作特性和市場慣例，不同序列的職位將進入不同的薪酬激勵體系，其崗位工資與績效獎金的組合及所占比例不同。同一職位序列內部，職位等級不同，其崗位工資與績效獎金的組合及所占比例也不同。員工實際得到的績效獎金，根據其績效目標的實現程度確定。每個職位的績效指標通常包括銀行、部門（或團隊）及員工個人績效指標三個方面。職位等級越高，其績效獎金的實際給付與銀行整體績效結果掛鉤的比例越高。高級經營管理職位，其績效獎金的一部分實行延期支付，以防止短期行為。

2、海外機構員工工資制度

海外機構外派人員薪酬待遇逐步實行屬地化，根據海外機構分級情況，合理確定薪酬級別，根據實際情況確定適當的補貼。在績效掛鉤的基礎上，增加浮動工資比例，適當拉開收入差距。同時適當增加對環境艱苦及高風險地區外派人員的地區補助。海外機構當地員工工資制度，由各海外機構根據當地法規和我行薪酬政策，自主確定。

（四）規范福利制度

規范國家法定福利項目。對國家政策規定的各項社會保險（目前包括基本養老保險、失業保險、基本醫療保險、基本工傷保險）、住房公積金等法定福利，嚴格按照國家及地方有關規定，及時為符合條件的員工辦理有關手續，保障員工合法權益。

依法合規，精簡和規范自建福利項目。逐步實現福利項目規范化、透明化、貨幣化。規范現金性福利項目，嚴格控制現金性福利在員工收入中的占比。薪酬改革后，對現金性福利（特別是屬于工資性質的），除國家政策有明確規定或由于其它特殊原因必須予以保留的項目外，原則上都要取消并納入工資發放。

規范員工目前享受的非現金性福利項目，在條件成熟時，根據員工的需求，逐步推行菜單式的選擇性福利，讓員工在規定的標準內選擇自己喜歡的福利組合，充分發揮福利的激勵作用。嚴格執行國家及我行公車管理使用規定，清理糾正超標準、超范圍配備公車現象，在國家政策指導下，盡快推行公車改革。簡化、規范職務消費，對各級領導包括離退休領導更要嚴格要求，嚴禁違反規定搞公款消費，嚴禁利用本行資源經商，或從事其它經營活動。

在國家政策允許的情況下，積極研究建立相對穩定、可持續、有彈性的企業年金制度，使其成為我行薪酬福利制度的重要組成部分。

員工退休后，其社會保險關系按其曾經擔任過的最高職位向社保部門轉移（對因違規違紀受處分的人員以及因不盡職而免職的人員，不適用此規定）。

六、建立以價值創造為導向的績效管理體系

（一）加強績效過程管理

績效管理是我行激勵約束機制的重要組成部分，是將銀行整體績效、團隊績效和員工個人績效有機結合的科學管理方法。我行績效管理體系是一個完整的管理循環，包括以下四個環節：設定績效目標、進行績效溝通、實施績效考核、運用考核結果。

1、科學設定績效目標（指標）

設定績效目標是績效管理體系和流程的出發點。根據我行發展戰略和當年的經營目標，每年年初，經董事會授權，行長與各單位負責人在充分溝通的基礎上確定各單位當年績效目標；單位績效目標在主要負責人的授權下逐層分解到各團隊和員工個人。科學有效地制定績效目標是經營管理職位的重要職責。

績效目標與單位、團隊或員工個人的職責緊密相關，其中單位或團隊的績效目標可參考“平衡計分卡”工具，以衡量團隊及員工個人業績和貢獻度等結果性指標為主，同時兼顧內部協作、客戶服務、流程改進、學習創新等過程性指標；員工個人績效目標應體現所在職位的核心職責要求，即關鍵績效指標。

不同職位關鍵績效指標的權重根據職位的具體類別和層次確定。其中，對于客戶關系、交易等有明確業務量的職位，以業務量完成情況或具體財務指標作為主要考核指標；對于運營、風險管理、財會、稽核監察、法律合規、人力資源、行政文秘等職位，兼顧工作量和流程改進、服務對象評價、內部協作、學習創新等過程性指標，并根據實際與業務指標掛鉤；對于信息科技、產品、規劃研究等職位，可通過項目管理方式確定相關的工作質量和數量指標；對于有客戶服務職能的職位，在考核任務量的同時，要有與客戶服務質量有關的指標；對于各級經營管理職位，其個人關鍵績效指標要與所在團隊關鍵績效指標緊密掛鉤。績效目標應當具體、可衡量、通過努力可以實現，并須有明確的時間要求。

2、經常進行績效溝通

良好的績效溝通是保證績效目標按計劃順利完成的重要措施，要始終貫穿在業務經營與管理過程中。績效目標確定后，各級管理者要與下屬進行充分溝通，跟蹤并掌握績效目標的完成情況。當績效目標實際完成情況與計劃不相符（通常是目標完成情況沒有達到計劃要求）時，要及時作出相應的管理決策：與下屬共同分析原因，或者及時采取措施激勵下屬改進工作方法、提高工作效率，或者適當調整績效目標。各級管理者要系統掌握績效輔導與溝通的方法和技巧。要加大對各級管理者的績效管理培訓力度，幫助其盡快掌握與下屬進行績效溝通的技能與藝術。

3、合理實施績效考核

對績效目標完成情況進行考核與評估，是績效管理的重要環節。總行本部、各分行每年年底統一組織實施一次部門和員工個人的年度績效考核。各部門根據自身業務經營的實際特點，組織實施對各團隊和員工個人的月度、季度考核，并將平時考核作為年底考核的重要組成部分。績效考核的方法要公平，執行要公正，過程要公開，結果要反饋本人。

在員工個人年度績效考核中，各部門是實施績效考核的主體，人力資源部門制訂考核的基本原則和方法，各部門負責具體制訂符合自身經營管理需要和員工能力發展要求的考核方案，力求具體化；在考核實施過程中，人力資源部門提供必要的技術輔導與問題解答，為各部門考核的順利實施創造良好的環境；各部門要公正合理地評價每位員工的工作成績，并給出科學的考核結果。

加強考核過程監督，確保績效考核工作的公正和透明。被考核者對考核結果有申訴的權利。對于考核申訴，要由有關部門以事實為根據，經過調查及時給予回復，杜絕考核中的各類不公正現象。

4、公正運用考核結果

按照單位（團隊）和員工個人的績效表現，績效考核結果可以劃分為四個基本等級：“顯著超出績效目標”、“完成績效目標”、“需要改進”、“離績效目標有很大差距”。在員工績效考核中，各等級人數比例不盡相同，但“顯著超出績效目標”和“離績效目標有很大差距”的人數總和比例通常不得超過員工總數的30%。

公正合理地運用考核結果，將員工的考核等級與其績效獎金掛鉤，同時與員工個人潛力開發結合起來，根據不同類型員工的情況，實施不同的管理措施，如職位調整、加強培訓、監督改進、強制退出等。通過多樣化的考核結果運用，促使員工改進工作方法、提高工作質量與效率，在提高能力素質的基礎上為銀行作出更大貢獻。在運用考核結果前，考核者與被考核者要進行充分的面談反饋，正確分析工作成績和主要不足，探討增進績效的方式，并為第二年績效目標的制訂奠定基礎。

對經過一年的績效過程管理，考核結果為“離績效目標有很大差距”的勞動合同制員工，經過培訓或調整工作崗位，仍不能勝任工作的，可設置三個月的績效改進期，提出明確的績效改進計劃和目標。同時，允許被考核者向上級申訴。在績效改進期內，考核者必須至少每兩周與被考核者進行一次書面或口頭的溝通（如采用口頭方式溝通，必須作出書面記錄），跟蹤其績效改進情況。三個月后，被考核者績效沒有明顯改進的，應依據其勞動合同有關條款，解除勞動合同。在三個月期限內，被考核者簽字確認績效改進計劃，態度良好，且績效有明顯改進的，可暫不解除勞動合同，鼓勵他們努力改進，以觀后效。

（二）積極培育良好的績效管理文化

單位（團隊）或員工個人的績效，將直接影響全行整體績效。各級管理者和員工，要正確認識績效管理這個科學的管理體系和方法，改變過去一些片面的觀念和做法，積極培育良好的績效管理文化。我行的績效管理以適應市場競爭、提高核心競爭力為宗旨，以落實全行發展戰略、保障業務可持續發展和創造價值為導向，強調績效目標分解的關聯性，努力創造積極向上、充分信任、有效溝通、相互協作的績效管理氛圍，促進員工職業發展和銀行整體績效進步。

七、完善人力資源開發機制，加快人才培養

（一）堅持全員培訓，提高員工職業發展能力

建立完善經營管理、專業技術、技能操作三大類員工職業發展通道。使從事不同崗位工作的員工都有可持續發展的職業生涯路徑，并在各自的通道內有平等的晉升機會，以及不同通道之間的轉換機會，鼓勵行行出狀元、人人作貢獻、個個能成才。

完善全行崗位培訓體系。建立銀行按需調訓和個人主動選訓相結合的培訓機制，使員工能在銀行需要和個人意愿相結合的基礎上，獲得貫穿上崗、在崗、轉崗、晉升等職業發展各個環節的個性化培訓，特別要加強世界觀、人生觀、價值觀、企業文化、銀行發展戰略和崗位技能的培訓，重點培養員工的學習能力和實踐能力，著力提高員工的創新能力。切實加強對員工的職業道德培養和企業文化塑造，提高思想道德素質、科學文化素質和健康素質，培養員工對銀行的忠誠度和責任感，引導員工正確處理奉獻與回報、銀行與個人的關系，增強服務意識、團隊意識、競爭意識和創新意識，提高員工隊伍的整體素質和員工個人的職業發展能力。

完善員工輪崗、交流、掛職鍛煉等管理辦法。對部分經營管理崗位和專業技術崗位實行定期強制輪崗。嘗試建立個人導師制度，選擇現任管理者或資深專家擔任導師，通過教授、指引、建議、咨詢、輔導等角色示范，加快人才成長。

要重視對老員工職業生涯的規劃，根據他們的特點，設計開發符合他們實際需要的培訓開發項目，鼓勵他們終身學習，做到既大膽啟用德才兼備的優秀年輕人才，又珍惜愛護經驗豐富、思想穩定的老員工。

（二）大力培養高層次人才與核心人才

2005年底前，基本建立以高級經營管理、專業技術職位及其后備人員為主體，包括部分優秀年輕人才和技能操作人才在內的核心人才庫。核心人才庫實行兩級管理、動態調整。總行核心人才庫人數控制在全行人員總數的1%以內，境內外機構、各業務系統的核心人才庫人數控制在本機構（系統）人數的3%以內。每年對核心人才隊伍進行評價和考核，建立科學有效的進出機制，核心人才庫流動率不低于10%。

加強后備人才隊伍建設。重要職位一般至少要有2-3位后備人選。其中1位為比較成熟的近期后備，1-2位為具有良好發展潛力的中遠期后備，并不限職級和職類。人力資源部門和各有關部門對后備人選要進行評估，并按管理權限分別納入后備人才庫。各級管理者負責后備人選培養計劃的制訂和實施，人力資源部門負責協調與監督。

對中高級經營管理人才，有計劃、有針對性地安排輪崗和掛職鍛煉，豐富其基層工作經驗和多崗位的工作經歷。將黨校培訓與管理者任職培訓進行整合，形成中高級管理課程（含政治素質和黨性修養部分）。安排中高級管理者在任職前后6個月內參加管理課程學習。對中級管理人員，開展以管理理論與技能為基礎的管理素質培訓。對高級管理人員，開展以增強銀行核心競爭力為導向的領導素質培訓。每年選派優秀管理者到國內外著名高校進修或到國際先進銀行研修。

對專業技術人才，通過脫產集中面授、電子化遠程培訓、以崗代訓、個人導師輔導等形式，開展其上崗、在崗、轉崗、晉級培訓，提高其理論水平和實際工作能力。鼓勵其通過自學、參加專業培訓班、參加職業資格證書考試等方式進行自我開發，及時更新專業知識。為優秀專業技術人才提供國內外專業交流機會，提高專業聲譽，造就一批在國內外金融界有影響的優秀專業技術人才。

認真貫徹以我為主、按需引進、突出重點、講求實效的方針，對我行少數關鍵職位，積極引進海內外高級專門人才，并為他們發揮作用、施展才干創造必要的條件。

改進外派人員的選拔與培養方式。區分專業類別、職務序列和外語語種，采取考試與考察相結合的方式，實施差異化選拔，提高外派人員選派的針對性和適崗率。

繼續整合、完善技能競賽、崗位練兵活動，激勵技能操作序列員工精通崗位知識和技能。

（三）加大年輕人才的培養開發力度

安排優秀年輕人才到重要崗位上接受鍛煉。2005年底前實現以下目標：境內一級分行部門、二級分行、一級分行直屬城區支行管理層，以40歲左右的人員為主體，35歲以下人員要有一定比例；總行各部門、境內各一級分行、各海外機構管理層中，至少有1名40歲以下人員。

對優秀年輕人才職業生涯規劃要重點設計、優先實施，確保其輪崗、海外以崗代訓、掛職鍛煉、外派外訓等得到優先安排。各級管理者以及年輕人才的個人導師要主動、定期與年輕人才面談溝通，跟蹤了解其思想動態，分析其績效表現和能力建設情況，提出改進建議，認真記錄年輕人才培養檔案。

逐步實施“管理培訓生項目”和“管理素質發展項目”，分別從經過一段時間考察的新入行人員以及核心人才庫人員中選拔有較大發展潛力者，在一段時間內通過黨校學習、輪崗鍛煉、短期外派、脫產專項進修、個人導師輔導等方式進行培養。

（四）完善考核評價，提高培訓專業能力

按照“統一規劃、分級負責、分級實施”的人才培養管理原則，強化各級管理者在人才培養中的職責。在各級管理者績效考核指標中，納入人才培養的四項指標：員工職業生涯設計與輔導、后備人才梯隊建設、推薦優秀人才輪崗以及本人培訓完成情況，未達標者不得評為“完成績效目標”及以上檔次。專業技術人員和技能操作人員未能滿足崗位準入、在崗、轉崗、晉級等對培訓經歷要求的，不得從事相應的崗位工作。

推行分類管理和專業指引相結合的培訓管理方法，逐步推出提高人員整體素質、促進業務發展的“培訓指引”。充分發揮北京、上海研修院和海外培訓中心的優勢，合理利用其它培訓基地，逐步形成布局合理的培訓網絡。建立核心人才到培訓基地輪崗進行課程開發和授課的“研修生”制度，聘請行內外專家定期到培訓基地擔任“客座講師”或專職教師。

開發高質量的培訓產品。加快“菜單式”、“模塊化”、分層分類的培訓課程開發，形成企業文化與價值觀、領導與管理、銀行專業知識、通用技能四個公共課程模塊及配套教材、案例庫。完善“訓前嚴格選拔、訓中考核監督、訓后跟蹤評價”的管理流程。制訂以定量分析為主的培訓效果考核辦法。完善在崗培訓、脫產集中面授培訓和自我開發相結合的培訓形式。加快電子化培訓系統建設，大力制作、引進教學課件，發揮其在培訓體系中的重要作用。

八、建立專業化的人力資源管理運營體系

（一）強化人力資源戰略管理功能

新的股份公司成立后，董事會設立提名與薪酬委員會，承擔人力資源戰略管理功能，包括全行人力資源戰略規劃、總行管理層人選提名、重大政策方案決策、各機構人力資源政策協調等。總行人力資源部為總行管理層提供專業化的決策備選方案和信息支持。境內一級分行、直屬分行人事教育處、二級分行人事教育部均改稱“人力資源部”，由總行人力資源部進行矩陣式管理。

境內一級分行黨委在總行統一政策框架下，承擔本轄人力資源戰略管理功能。一級分行人力資源部在其領導下，負責本轄人力資源管理與服務。直屬分行、二級分行人力資源部，原則上作為人力資源政策的執行機構和前端服務機構。

海外機構總經理承擔本轄人力資源戰略管理功能，人力資源部門在其領導下，負責本轄人力資源管理與服務。

（二）提高人力資源部門的專業化水平

轉變人力資源部門職能。重點強化規劃、指導和服務職能。要配合業務發展需求，做好人力資源規劃；加強對人力資源管理專業和技能的研究，為各部門和分行提供專業化的指導，設計專業化的管理政策和服務產品；集中提供基礎操作層次的各類事務性服務，規范客戶服務，提高服務質量和效率。

優化人力資源管理組織結構。改變人力資源部門單一的直線職能制設置，有效整合總行與各部門、各分行之間的人力資源管理機構的關系，形成戰略一致、上下聯動、提供全方位服務的網絡化組織結構。在人力資源部門內部實行前、中、后臺適度分離，實現客戶服務、專業服務和基礎服務的相對獨立和有機結合。內設團隊按領導力發展、招聘與配置、機構與績效、薪酬與福利、培訓開發、海外關系、信息檔案與人事服務等專業來設置。

調整人力資源部門人員結構。充實熟悉金融理論與銀行業務的骨干力量，建設高素質、專業化的人力資源管理隊伍。加強人力資源管理隊伍全員培訓，全面提高其能力素質和工作績效。加快培養熟悉領導力發展、人員招聘與配置、機構與績效管理、人才測評、員工培訓、薪酬福利等專門技術的人力資源管理專才。建立人力資源管理人員崗位輪換和到業務部門、分支機構實習制度。按照公道正派的要求，加強人力資源管理隊伍政治思想、職業道德和工作作風建設。

再造人力資源管理信息系統。將信息技術全面導入人力資源管理，從國際成熟的系統供應商引進適合我行需要的人力資源管理信息系統。2005年底前，完成系統再造規劃、需求分析、供應商招標和系統初裝；2006年起，逐步在總行本部及全轄投入使用。充分發揮和完善系統功能，提高工作效率，優化工作流程，為員工提供各種形式的自助服務，為各級管理者提供有效的信息支持。

（三）明確業務部門的人力資源管理職責 業務部門全面承擔本部門人員計劃與調配、人員招聘、職位聘任、人才培養、績效管理、薪酬發放、員工培訓、員工關系管理等職責，人力資源部門提供專業輔導和基礎服務。真正實現人力資源管理關口前移，構建人力資源部門與業務部門戰略協作伙伴關系。

強化業務部門的人力成本約束。從2004年起，逐步推行人力成本分部門核算制度。根據職位評估和薪酬改革的結果，將人力成本進行量化測算，并核定給各部門，納入各部門及其主管的績效考核指標，增強各部門做好人力資源管理的動力和壓力。

2005年起，總行將在部分業務部門逐步設立人事經理崗位，該崗位隸屬于業務部門。人事經理全面參與業務部門管理者對本部門的人力資源管理，確保全行人力資源政策在本部門的貫徹落實，引導本部門員工進行自主管理，調動員工積極性。個別業務部門內部還可建立人力資源管理團隊。境內一級分行可比照總行的做法，根據實際情況在部分業務部門設立人事經理崗位。

加強對各級管理者尤其是團隊主要負責人的人力資源管理培訓。通過培訓和宣傳，增強各級管理者的人員管理意識，提高其管理技能和管理藝術。建立和完善管理者與員工的經常溝通制度，明確各級管理者在考核下屬績效、分配員工工作、進行員工輔導、激勵培養下屬等方面的職責，實現業務管理和人員管理的有機結合。

提高員工的自主管理意識，調動員工在人際溝通、團隊建設、職業規劃、學習培訓方面參與管理的積極性，建立全員型人力資源管理模式。

第二篇：國企人力資源管理改革思路

國企人力資源管理改革思路

05人力資源管理胡峰

內容摘要隨著政府職能的轉變和機構改革的深入，國企事事依靠政府的時代一去不

返了，針對人力資源管理方面存在的這樣或那樣的問題，國企發出了需要專業化的人力資源

管理的呼聲，人力資源的開發管理作為企業發展的重要資源越來越受到企業的重視。本文在分析人力資源管理體制和系統管理問題的基礎上，針對性地提出了建立彈性的人力資源管理

模式和完善體系建設等方面的改革思路。

關鍵詞國企人力資源管理改革思路

全球經濟一體化進程的加快和知識經濟時代的到來，人力資源已逐漸成為企業的核心資

源。而國企在人力資源管理理念和方法方面卻遠遠落后于外企甚至民企。隨著全球經濟一體

化進程的加快，人力資源已經成為國企不得不修的一門主課

1.國企人力資源管理工作存在的主要問題

和先進的人力資源管理相比，國企人力資源管理還存在著許多差距，相當一部分企業尚

停留在功能性的人事管理層面，既缺乏科學完整的基礎性人力資源管理體制，更談不上人力

資源的體系管理。整體而言，以下兩個方面成為了國企人力資源管理的弊端。

1.1缺乏完善的人力資源管理體制

盡管國內企業界一直喊著諸如“知識經濟已洶涌而來”、“人力資源是第一資源”等口

號，但國企人事部門的活動卻往往限于工作調動，而非開發員工的智力資源。換句話說，國

企中不是缺乏人才，而是缺少發現人才的眼睛，缺乏以人為本的管理理念。這種管理理念的缺乏導致了諸多不合理的人才浪費。比如，因人設崗，很多企業的許多崗位職能差別不大，卻不斷重復設置，以致個人的權責利界定模糊。有關國企人才“流失”、“跳槽”等報道不

絕于耳，而許多國企老總則頻頻表示要加強企業文化，進行凝聚力建設，使得職工個人的價

值取向與企業的經營理念、發展戰略形成一致。卻不能從根本上得到解決，但從根本上說，國企的人力資源管理體制必須進行大幅度的創新，才能使企業文化在一個企業中所具有的動

力功能、凝聚力功能、融合功能、約束力功能得到應有的發揮。最起碼，人力資源管理者要

善于交際、具備較高的語言表達能力和心理觀察能力、能運用統計技巧闡述勞動及相關情況、法律法規方面的知識等等，這些都絕對不是靠老一套人事管理經驗所能做到的。

1.2人力資源管理缺少完善的系統建設

絕大多數的國企都有招聘、培訓、工資待遇、人員調配、合同管理等基本的HR職能，但HR管理可不僅僅指這些職能。概括而言，它是一個配套的系統工程，需要各職能部分形

成一個完整的循環鏈，缺少任何一部分都不能正常進行。并須建立以人為中心的協調機制。然而，國企中不是系統不完善，就是系統內的職能部分有缺陷。很多企業的系統能正常地運轉，可具體涉及到某一環節時，就容易出現問題。例如，招聘工作進行得很圓滿，但崗前培訓設計不合理，致使合格員工在上崗后并不能明確自身的改進目標而造成工作表現不佳的后果，就屬于系統內部的問題。有些雖然是系統內部某些職能完善，但整個系統不完整，也阻礙著整個企業的發展進程。這就像人體，其每一個器官都不是孤立的，彼此之間都存在著一定的聯系，一個人要維持好自己的身體健康，不僅要重點保護自己的心臟、大腦、咽喉等部位，四肢的健康也很重要，否則就功能殘缺，協調性差。而各類器官又必須經脈相連、血脈相連，不然營養和信息都無法傳遞，最多像個植物人。為了避免國企中“植物人”的出現，國企必須加強人力資源管理的系統建設，加強和協調好各職能部門之間的聯系，使各職能部門間建立有機的聯系和制約關系，形成一個良性的循環體系，逐漸擺脫國企當前的困境，朝著良性的方向發展。

2.國企人力資源管理思路

2.1建立彈性的人力資源管理模式

第一，人力資源規劃的剛性特點，其實是國有企業人才管理的致命傷。按照企業正常發展規律，企業在擴張期內往往招聘全額的員工，而在不景氣的時候裁員，期間，企業一般保持一定的優勝劣汰率，以激勵員工，并保證人才規劃的彈性。但國有企業由于計劃經濟時代承擔了太多的社會功能，為了穩定，它吸納了很多人員。存在著重復設崗的現象。隨著國家經濟體制的轉軌，這些負擔沉重的國企必須卸下包袱，輕裝上陣，這除了需要國家構建社會保障體系以保障國企改革的順利進行之外，國企自身也應該抓住契機，裁減人員，使得企業中的人力規劃恢復一定的彈性。

第二，國有企業應該形成優勝劣汰的競爭機制，讓職工通過競爭上崗，充分發揮員工主動性。這樣才能保證絕大多數員工的積極性都處在一種提升狀態。使企業用人機制方面保持一定的良性循環。

第三，人才的開發是一個長期的艱苦過程，僅僅依靠上述方法顯然是不夠的。企業看中人才的一個重要表現就是對人才的培訓投入。通過培訓，企業不僅提高了員工的素質，還使他們深刻感受到了企業對自己的重視和企業的發展，從而對企業產生歸屬感。全身心投入到工作中，起到兩全其美的效果。

對職工的培訓，應該是系統化的。調查表明，在重視系統化員工培訓的企業中，員工的跳槽率較低，反之就相反。還有的企業在實踐中，采取“宏觀選擇，微觀培訓”的人才戰略來確保企業的發展。所謂宏觀選擇，就是堅持把“對事業的追求”放在選擇人才的首位，從

宏觀角度強調人才的基本素質、基本條件，然后從微觀角度注重具體行為、工作開發的培育，使人才發育成熟。對所有新員工先要進行拓展訓練，目的是讓新員工了解企業環境、增強團隊精神和凝聚力，盡快適應企業的發展。對老員工則注重不斷加強知識的更新，從而提高員工素質和管理素質，保證企業的競爭優勢。

第四，在上述基礎上，企業可以著手塑造活潑進取、不斷創新的企業文化，企業文化通過凝聚作用，把職工個人的思想感情和使命和企業的興衰緊密相連，產生對企業的強烈的歸屬感。與企業同呼吸，共命運。企業文化是企業建設的無形文化資源。因此國企應該營造一種奮發向上，積極進取，務實求真的良好的企業文化。使“員工和企業一同發展”。在國際上，企業文化大致有兩種模式：美國模式和日本模式，前者強調專業化分工，個人對自己的工作負完全責任，后者強調協調與合作，是一組雇員對一組任務承擔責任。我國的國有企業比較類似于日本模式，合作有余而創新不足，所以國有企業今后的改革應該注重運用各種方法激勵職工的創新潛力，在這方面，國企有一個很大的組織資源未被充分利用，那就是工會。工會作為職工自己信任的組織，應該充分發揮它的協作作用，成為聯系職工與企業領導人的橋梁，用一種民主的機制促進職工創新能力的發揮。

第五，提高人力資源管理者自身的素質，采取有效的人才管理方法，也應是國企重視的問題。如可以通過公開招聘的方式從內部或從外部引進管理人才，完善對管理者的考核選拔任用機制。同時采用全新的人才管理方法，吸納有志之識加入國企，為國企注入新鮮的血液，+進而提升整個企業員工的工作熱情。

值得注意的是，人力資源的管理方法有很多，國有企業應該根據自己企業的發展背景、發展狀況、發展要求、發展規模、實事求是的來選擇合適的管理方法。

2.2完善的體系建設是現代人力資源管理的核心內容

如前面所述，HR管理是一個系統工程，不是一個只承擔HR管理職能的部門。它要實現的是從后臺式、靜態化、邊緣式的模式向前臺式、動態化、軸心式管理模式的轉變：職能不能不再固定不變，而要隨企業的規模，現狀隨時調整。因此，國企在進行人力資源管理工作中，要仔細認真，不可忽視每一個細小的環節，真正形成一個體系建設。

2.2.1招聘工作要謹慎

第一，結合企業發展現狀，預測企業未來的發展方向。核定企業共需多少個崗位、工作量有多大、需要多少人，明確每一個崗位長期或短期內所需要什么學歷、技能和經驗的人才，制定明確的崗位說明書，建立人事匹配的新局面。其次，依據企業發展目標和職位說明書的要求，制定短、中、長期的崗位人才供求動態，并發展與勞務市場、專業院校、人才交流中心的長期合作關系，努力開發全新的招聘渠道。第三，招聘工作中，根據對成本收益的計算

來選擇一種效率最好的招聘方法，招聘不同層次的人才選擇不同的方法。招聘不同崗位的人，采用不同的招聘流程。同時也可以把現代人事測量手段多方位地運用到招聘工作中，對每一個人的能力、專業水平、特長、道德等情況進行專業的分析。使國企真正能招聘到適應本企業企業文化建設，工作崗位要求也適合企業發展需要的人才。

2.2.2培訓和開發是人力資源管理工作的重中之重

國企中除了部分崗位可以通過裁員來解決外，沒有一種更好的方法徹底地使人才大換血，更多地只能依靠培訓與開發來提高人員素質。完善的培訓體系是一個企業自身不斷成長，內部培訓人才，建立人才儲備的重要保障，同時也是員工職業生涯發展過程中，提升職業能力的重要渠道。完善的培訓體系建設內容主要涉及：

2.2.2.1分析國企內外的人才結構，明確當前與未來人才需求狀況

培訓只能建立在熟悉企業人才結構和人才需求的基礎之上，否則，結果只能是勞民傷財，達不到預期的效果。有是甚至還起到相反的作用。

2.2.2.2建立全方位、開放式、動態化的培訓模式

全方位就是指培訓的對象全方位，企業內的每個崗位職員都必須有均等的機會學習。不能偏離一方。如果一部分員工經常有機會參加培訓，而另一部分人卻連一次機會都沒有，這樣容易造成員工的嫉妒心理，降低工作效率。開放式培訓主要是一種新式培訓法，就是要進行自主學習、終身培訓。在崗一天，必須堅持培訓和學習。永遠跟上國企的發展步伐，不落伍。動態化的培訓就是指培訓的內容要豐富具體，靈活多樣。不能太死板，只采用授課的方式，應讓受訓者積極的參加到其中去，注重效率。

2.2.2.3設計合理的培訓管理方法

由于培訓監控牽扯面廣，影響因素多。因此要明確培訓對象、方式、內容、組織機構、管理程序等要素，有一個明確的培訓管理方法。培訓管理方法不一定在企業培訓時才開始計劃，要做到“未雨綢繆”。應在培訓前計劃好，采用何種管理方法，如何管理。有了科學的培訓管理方法，相信培訓一定能收到很好的效果。

2.2.2.4健全培訓考核體系

在培訓結束后評估培訓究竟發揮了多大的效果，培訓使企業和受訓者的行為發生了多大程度的改變。這就需要進行評估。其中效果評估是培訓評估的重點。它主要從四個層面上評估培訓的成效：

反應：即受訓者培訓后的總體感受、態度及意見，是有所幫助還是覺得收益不大。知識：即受訓者從培訓中獲悉到多少原理、事實、技能，究竟學習和掌握了那些知識。行為：即受訓者從培訓中所得是否能改變員工的工作行為，并同時提高工作技能。

效果：培訓的目的就是改進受訓者的工作行為，從而提高企業的經營業績，究竟達到了一個什么樣的效果。

還可以通過效率評估，與以前的培訓效率進行縱向對比，與不同企業之間的培訓效率進行橫向對比，與企業實際達到的效率和應該達到的效率進行基準比較，從而找出差距和改進措施，進一步提高培訓質量。

2.2.2.5完善培訓檔案的建設

國企應當做到為每一位員工建立培訓檔案。事實上，培訓檔案和員工檔案一樣，是非常重要的信息依據。培訓檔案列出的員工崗位變動和培訓的次數以及每次培訓的有關信息，如培訓內容、所獲資格、費用報銷、評估結果等，能反映企業的員工培訓工作是否到位、每一個員工的崗位調換是否合適、企業為每一位員工的培訓開支以及培訓設計是否合理等信息，而且，它對于加強培訓費用的管理以及理順勞資關系，也很見效。2.2.3健全績效考評制度，完善多重激勵機制

目前國企中由于考評制度、激勵措施不完善，造成效率跟不上來，員工的積極性和創造性沒有最大限度發揮。因此國企應當完善考核評價制度，促進人力資源價值的正確定位。考核方面包括個人素質、能力、業績、對企業的貢獻等。正確的考評是促進合理競爭的重要手段。企業應當制定激勵報酬計劃，促進企業經營者和員工能夠實心實意地為企業工作。激勵機制應當包括：（1）薪酬激勵通過調整國企內部收入分配關系和實行特薪酬制度措施，將按老分配和按生產要素分配二者有機結合，達到吸引人才，穩定骨干的作用。提升員工積極性，同時輔以靈活的福利制度。最大限度地提供與員工需求想匹配的福利。有效的員工福利制度可以緩解員工壓力，調節節奏。增強員工的凝聚力和穩定性，同時融洽人際關系，提高勞動生產率。以科技人員為例，他們都希望在專業上有所建樹，對提升專業領域的成就，名譽及相應的地位比物質利益有更強烈的需求。（2）事業激勵創造機會和條件保證各類人才能夠施展才華，給予他們自身發展相適應的崗位，充分發揮他們的潛力。滿足他們的成就動機。（3）學習激勵有計劃、針對性地對優秀人才進行脫產培訓，選送到高等院校深造等。另外，企業對員工的尊重與理解，良好的溝通環境、團隊協作氛圍也可以有效培育員工對企業的忠誠和信任。從而激發員工為企業做出更多的貢獻。

2.2.4勞資關系要法制化、程序化

勞資關系的內容涉及到整個HR系統，包含面很廣，又直接影響員工的切身利益，因此，法制建設是雙方權益的最佳保障。

第一，合同管理是最具法律代表性的內容。國企必須與每一位員工都簽定勞動合同，以法律的形式明確雙方的權利和義務，而且不能隨意改變執行標準。合同、職位變動、薪資、福利、離職等環節的流程設計要科學，尤其是員工離職，涉及到商業機密、企業財產、個人債務、工作交接、合同轉移等問題，最好以可記錄的形式設計“離職人員應辦手續清單”，使每一個環節都有賬可查。

第二，注重與辭職員工的溝通與對話。通常，員工辭職時要在申請書上說明離職原因，但可信度并不高。因此，當員工提出辭職申請后，所在部門主管應主動與員工接觸，了解辭職的真實情況，并進行一定形式的挽留。并報請人力資源部經理與員工進行辭職面談，讓員工體驗到企業對人才的重視。另外，建立辭職人員檔案庫，注重對辭職人員尤其是業務骨干的心理分析，為高管提供員工管理方面的信息。

第三，還可以借鑒外企對員工個人重大事務的人文化關懷方式，增強員工的歸屬感。外企對員工的婚、喪、嫁、娶、產、病、傷、退等個人大事的管理很細致，比如高管親筆簽名的生日賀卡、祝賀信和慰問信、集體召開的慶祝晚會、集體進行外出和退休員工在本企業內的歷年業績展示活動等，都可謂是企業人文化關懷的先進典范。國企在這些方面應適當地引用一些“洋葷”，培養員工對企業的高歸屬感，高成就感。

通過以上國企人力資源改革的逐步深入，再加上國企人才基礎好，職工素質高，國家在政策方面的扶持，國企具有良好的雇主品牌等優勢。相信國企一定會經受住全球化改革的風暴，雖然改革的道路是漫長而曲折的，但是國企如果能夠保持積極的心態，不去過多的的強調客觀環境的影響，不去過多地患得患失，同時充分發揮人力資源自身的專業潛能。相信國企一定能沖出問題重重的改革“深水區”，因為我們已經從很多優秀國企的成功實踐中看到了曙光。

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第三篇：中國民營企業人力資源管理改革初探

企業人力資源管理改革是提高現代民營企業競爭力適應現代社會需求的重要方面。本文試對人力資源管理改革必須注意的五個誤區作一分析。

一、人力資源管理有沒有風險？

在進行人力資源管理時，我們往往重視招聘、培訓、考評、薪資等各個具體內容的操作，而忽視了其中的風險問題。其實，招聘失敗、新制度引起員工不滿、技術骨干突然離職等等，這些事件會影響公司的正常運轉，甚至會對公司造成致命的打擊。規避人力資本管理中的產生的風險，促使人才資本保值增殖

針對每一位員工的風險因素是：他是否對他的待遇滿意？他是否有工作成就感？他是否在工作中提高了自己的能力、自我發展？他在公司是否有良好的人際關系？他是否感到公司對他與別人是公平的？他是否認為他在公司的地位與他對公司的貢獻成正比？他是否對公司的發展和個人在公司的發展充滿了信心？他是否有機會與大家溝通、交流？他是否能得到公司和員工的關心？他是否認同企業的管理方式、企業文化、發展戰略？他是否有可能因為結婚、出國留學、繼續深造等原因離職等等。

再比如，在制定公司規章制度時，應該廣泛征求員工的意見，沒用讓職工參與制度的制定，會導致職工誤認為制度本身不公平；應該向各部門發放公司制度合訂本，否則員工由于對某些制度的細節不很清楚，會誤以為制度本身執行不公平；應該將工資晉升標準公開，使工資晉升透明化，否則會使員工產生待遇不公平感；應該增加部門間的交流，否則會使員工誤認為其他部門工作輕松，而自己是最辛苦的，產生不公平感。

人力資本主要指人力資源中的兩種人，一是技術創新者，一是市場營銷經理。決定企業競爭勝負的核心技術首先是由技術創新者創造的，一個技術創新成果出來以后不能沒有市場，這要靠市場營銷經理來完成。由于我國加入wto，外企以優厚條件網羅以上兩種人才，“挖墻角”，實際上是在為將來爭奪中國市場作準備。一批較早進入外企工作的本地專才多年受到外企先進技術和管理的培訓，同時熟悉本土文化和人際關系，已成為外企在中國開展業務的中堅力量。中國企業尤其是國有企業，必須盡快應對跨國公司挖掘本土化人才的挑戰，加快體制、機制、人才三位一體改革，通過建立報酬激勵機制行之有效的改革，真正實現“能者上，平者讓，庸者降”，真正做到以待遇留人、以事業留人、以感情留住人才，規避風險。

二、培訓員工并是不是“為人作嫁”的利他行為？

公司不求回報地利用公司的資源教育和發展員工，使得他們在提升自己的同時也具備了能在別處找到更好職位的能力。員工通過接受進一步教育和培訓，不斷更新擴展自己的知識，提高自身就業能力，實際上也同時使公司具備了進行戰略調整的靈活性和升級擴展的能力。這事實上是幫助了公司挽留住最優秀的員工。因為接受培訓和教育的承諾本身就是促使員工留在公司一個很大的誘因，他們知道，如果為了更高的薪水而跳槽到其他不關心提高員工價值的公司里，那么在技術更新如此迅捷的今天，他們終究要面臨所掌握的技能過時而被淘汰的威脅。只有在重視員工職業生涯的企業中，他們的利益才可能真正地得到保障，只有自身不斷更新的知識技能才能真正免除失去飯碗之憂。

三、績效薪酬差距與職位晉升機制的觀念是不是超前意識？

現在固定薪酬體制已經過時了，比如在傳統的工廠里工作，工人所使用的資本設備決定了他們的績效相差無幾，但是，在知識經濟時代，依賴相同的資本設備，個人的績效相差卻很大，所以，較大差距的報酬才是合理的。但只有當管理層選擇了合適的績效評估標準時，這個薪酬差距的評估才會合理有效。

同樣，希望晉升高職位，是一件很自然的事情。人生的追求是多樣的，其中很重要的一點就是追求美好的生活。一個人在追求個人利益的時候，不一定會損害別人的利益。但一個人追求個人利益的時候也可能會損害他人利益。我們要做的工作就是通過制度避免他因為追求個人利益而損害他人利益，而不是強制性地不讓他去追求個人利益。“君子愛財，取之有道”。“君子愛財”，這是客觀事實，管理就是要給它限定一個“道”，告訴他你只能用這種方法去“取”。所以，西方企業文化承信人要高薪、要權力、要成就，然后給員工一個通道。但這種通道不是一種承諾，而是一種資格要求，員工要作出成績來，達到要求的標準才行。

四、以規章制度為中心的管理是不是比與以人為中心的管理高明？

“以規章制度為中心”，憑借制度約束、紀律監督、獎懲規則等手段對企業員工進行管理，這是20世紀通行的泰勒管理模式。而人力資源管理則是指“以人為中心”，依據企業的共同價值觀和文化、精神氛圍進行的人格化管理，它是在研究人的心理和行為規律的基礎上，采用非強制性方式，在員工心目中產生一種潛在的說服力，從而把組織意志變為個人的自覺行動。

以人為中心可以激發人的創造性。在工業社會，主要財富來源于資產，而知識經濟時代的主要財富來源于知識。知識根據其存在形式，可分為顯性知識和隱生知識，前者主要是指以專利、科學發明和特殊技術等形式存在的知識，后者則指員工的創造性知識、思想的體現。顯性知識人所共知，而隱性知識只存在于員工的頭腦中，難以掌握和控制。要讓員工自覺、自愿地將自己的知識、思想奉獻給企業，實現“知識共享”，單靠“剛性管理”不行，只能通過人力資源管理，才能提供“人盡其才”的機制，使企業在激烈的競爭中立于不敗。

五、員工職業生涯規劃是不是員工個人的事情？

職業生涯設計對于員工個人的人生道路來說至關重要，但這不僅是員工個人的事情，更是企業行為。企業匯集著大量訓練有素的人才是發展的核心競爭力，企業更要留住并激勵這些高級人才，不僅靠豐厚的物質待遇，更重要的是向他們提供良好的成長機會。其中，幫助每位員工制定令他們滿足、具有針對性的職業發展規劃，是一個重要因素。

職業生涯規劃是現代民營企業人力資源的一項重要工作。做好這項工作可以極大地滿足員工自尊、自信、自我實現等的內在需求，使員工更安心地在企業內不斷發展。但是，必須是在了解員工興趣取向及需求的基礎上才能真正做好這項工作。比如，在職場上，“不想當將軍的士兵不是好士兵”、“能做好下屬就能做好主管”等看法都是片面的，因為員工本身有著五種不同的職業定位，即技術型、管理型、創造型、自由獨立型、安全型，員工只有在適合自己的職業定位上才能發揮得最好。優秀的運動員不一定是好教練，一些表現優異的工程師、銷售人員等升任主管后卻表現不佳，就是這個道理。

職業生涯設計其實就是這樣一個過程，讓員工根據個人特點進行自我評估，然后根據現實條件確立自己的職業生涯目標，進而制作可操作的短期目標與相應的培訓計劃；根據員工的自我評估，經理人應結合員工目前的任職情況，當公司對未來需要的預測與某員工所定的職業發展目標相符時，經理人可據此幫助該員工繪制出在公司內的縱向或橫向發展的路徑圖，標明每一變遷前應接受的培訓或應增加的經歷。在實施過程中，員工需要根據現實變化不斷調整職業生涯目標與計劃，經理人則負責監測員工在職業發展方面的進展，并對其提供盡可能的幫助與支持。這是一個企業與員工相互溝通、相互配合的過程。

第四篇：中國銀行人力資源管理制度改革路徑解析

中國銀行人力資源管理制度改革路徑解析

中國銀行，全稱中國銀行股份有限公司，是中國大型國有控股商業銀行之一。改革開放以來，中國銀行的信譽和業績，得到了銀行同業、國內外客戶和權威媒體的廣泛認可。目前，中國銀行曾先后8次被《歐洲貨幣》評選為“中國最佳銀行”和“中國最佳國內銀行”，連續19年入選美國《財富》雜志“世界500強”企業。在2008財富500強排行榜中，中國銀行以389.04億美元的營業收入，位居第187位。作為四大國有商業銀行之一，中國銀行之所以取得如此驕人的成績，就在于堅持以人為本的管理理念和人力資源戰略管理的正確思路，體制改革與機制改革并舉，積極推進職位管理、薪酬管理、績效管理等人力資源管理制度改革，大力加強人才隊伍建設，全面推進傳統人事管理工作向現代人力資源管理工作轉型。

一、以人為本，強化社會責任

中國銀行從長遠考慮，適應自身發展戰略、股份制改革和人力資源管理現狀的客觀要求，引進了一些現代人力資源管理的理念和工具，兼顧改革的效率與承擔社會的責任，改革不追求轟動效應，不以上市為惟一目標，不以裁員為目的。而是實行整體改制，不留存續公司，不實行大規模裁員，不把員工簡單地推向社會。中國銀行現任中行股份公司董事長肖鋼在改革之初就鄭重承諾：中行將不因改革而大規模裁員，員工是中行寶貴的資源，中行人力資源改革將以結構調整為突破口。這樣的改革思路，體現了中國銀行長期以來堅持以人為本的理念，始終把充分調動員工的積極性作為改革的第一要務，關注和維護員工利益作為改革的出發點和落腳點，將改革的力度、發展的速度和員工的承受程度三者有機結合起來。

二、實行全員崗位聘任制度

中國銀行人力資源改革徹底打破了“終身制”，按照公開、平等、競爭、擇優的原則，通過雙向選擇、公開競聘等形式，建立公正、公開、公平的人才選拔機制，按照新的職位體系擇優聘任，優化人員結構，為了保證將合適的人才聘任到合適的崗位，中國銀行結合職位體系改革對不同類別和層級的職位提出了明確的任職要求，通過公布職位、個人申報、筆試、面試、組織考察、黨委研究等多種形式和程序進行人才選拔。在一些關鍵職位，還引進能力測評、結構化面試等科學化的人才測評方法，提高選人用人的準確性。

三、建立與業務發展相匹配的職位體系

中國銀行將職位劃分為三大類、13個序列，分別是：經營管理類、專業技術類、技能操作類；客戶關系、產品、運營、交易、風險管理、財會、稽核監察、信息科技、法律合規、人力資源、規劃研究、行政文秘等序列。通過這樣的職位劃分方式，引導員工多元化職業發展，促進人崗合理匹配。員工可以根據工作需要和個人特點，可以選擇適合自己的職業發展道路，有的人可以走經營管理類，而大批人可以走專業技術類發展道路。并且把專業技術類職位從高到低劃分為四個等

級：資深級、高級、中級、初級，高級別專業技術類職位，他們一樣有責有權，在業務權限范圍內被賦予了相應的管理、決策、指導的權力。這種職位分類設置，就是為員工提供一個“干事有舞臺、創業有機會、發展有空間、社會有地位”的良好環境。

專業技術人才隊伍是銀行人才隊伍的核心，是最寶貴的銀行“資產”。中國銀行特別強調要根據銀行的特點，通過拓寬專業技術人才的成才和發展空間，規范其任職資格管理，提升其職業地位，落實其在專業領域的決策和管理職責，提高其待遇，使其成為銀行人才隊伍的主體。

四、構建市場化的薪酬管理體系

在薪酬體系的設計上，中國銀行強調以崗位價值為核心依據來設計薪酬水平，兼顧薪酬標準的內部公平性、外部競爭性和個人激勵性。薪酬管理改革方面，中國銀行一是堅持市場化分配導向，以當地銀行同業市場價格為參照，實行有競爭力的薪酬策略。正確處理股東、銀行、員工之間的利益關系，在嚴格控制人工成本、保證股東權益最大化與吸引并留住優秀人才之間，取得有機平衡。二是堅持以崗定薪、按績取酬。中國銀行改變了傳統的按行政級別確定薪酬的做法，通過科學的職位評估，確定崗位價值，“按需設崗，以崗定薪，績效掛鉤，崗變薪變”。在職位評估中，選取知識技能、資源調配與監管、工作條件與壓力、責任與影響等要素，根據不同要素的權重和分值，并參照市場薪酬調查數據，評價確定全行各職位的薪酬等級，具體到每位員工的薪酬水平。還將根據其能力、經驗、績效表現和與職位要求的匹配度實行人崗匹配，引導員工能力發展。三是樹立“全面激勵”理念，提高薪酬激勵與約束的有效性。員工的貨幣收入與非貨幣收入、固定薪酬與浮動薪酬、即期收入與遠期收入、物質待遇與非物質待遇，都屬于全面激勵的范疇。另外，中國銀行將考慮根據員工的個性化需求，逐步推行菜單式的選擇性福利，讓員工在規定的標準內選擇自己喜歡的福利組合，充分發揮福利的激勵作用。

五、構建以價值創造為導向的績效管理體系

績效管理是激勵約束機制的重要組成部分。在績效管理改革方面，中國銀行確定了“責、權、績、利”相對等的原則，將銀行整體績效、團隊績效和員工個人績效有機地結合起來。按照平衡記分卡的辦法，績效目標以團隊、員工業績和貢獻度等結果性指標為主，員工個人績效目標則更多地體現其所在職位的核心職責要求。員工績效的考核結果，要與其績效獎金掛鉤，同時與員工個人潛力的開發結合起來，根據不同員工的個人情況，可實施職位調整、加強培訓、監督改進、強制退出等考核結果運用措施。通過這些多樣化的考核結果運用，促使員工改進工作方法，提高工作質量與效率，提高個人能力與素質，同時實現個人職業發展與銀行整體績效進步。

六、完善人才培養與招聘

股份制改革過程中，中國銀行注重抓班子建設和人才培養。在班子建設和領導力開發方面，中國銀行結合聘任制改革，通過開展創建政治素質好、經營業績好、團結協作好、作風形象好的“四好班子”活動，加強各級領導班子配備。同時，面向未來建立管理人才后備庫，加強繼任管理。結合實際制定了高級管理人員培訓開發3年規劃，把提高各級管理人員的領導力、執行力和控制力，作為領導力開發的重點。

不搞大規模裁員

堅持這一承諾，是中行社會責任感的充分體現。同時，也是源于該行一直信守的“人才觀”，那就是相信“人力資源是第一資源”，相信“人人都可以成才”。中行目前共有員工22萬左右，其中將近70%的員工都具有大學專科以上學歷。中行認為，員工中蘊藏著巨大的潛力，人員數量不在多少，關鍵是有沒有很好的機制將員工的能力和積極性發揮出來，如果沒有好的機制，即使淘汰了一部分員工，不僅會損害這部分人的利益，造成一定的不穩定因素，同時也不一定能吸引、留住和發揮人才的積極性。

在歷時近兩年的改革過程中，中行信守了這一承諾，沒有主動裁員，保證了改革的平穩推進。

競爭擇優上崗

中國銀行此次改革徹底打破了“終身制”，通過雙向選擇、公開競聘等形式，建立公正、公開、公平的人才選拔機制，按照新的職位體系擇優聘任，優化人員結構。為了保證將合適的人才聘任到合適的崗位，中行結合職位體系改革對不同類別和層級的職位提出了明確的任職要求，通過公布職位、個人申報、筆試、面試、組織考察、黨委研究等多種形式和程序進行人才選拔。在一些關鍵職位，還引進能力測評、結構化面試等科學化的人才測評方法，提高選人用人的準確性。

通過聘任制度改革，一批優秀人才脫穎而出，管理崗位和重要專業技術崗位的員工學歷、年齡結構也得到了改善。對未競聘上職位的同志，中國銀行通過調整或創設新的職位、掛職鍛煉等方式進行妥善安排，并鼓勵他們通過學習和實踐不斷增長知識和才干，今后再次參加競聘，找到適合自己的崗位。

經過不斷改革與實踐，中國銀行人力資源管理改革的成果得到業內和輿論的充分肯定。

歷經了股份制改革的中國銀行正日益向著國際化大銀行的方向發展，在廣大青年求職者眼中愈加煥發著勃勃生機，愈發具有吸引力。正是憑借良好的口碑和強大的品牌，中國銀行源源不斷地吸納了國內外眾多優秀人才，為持續發展奠定了雄厚的人力資源基礎。

第五篇：高校后勤改革人力資源管理研究論文

高校后勤改革人力資源管理研究

摘 要：隨著科教興國、人才強國戰略的實施，深化高校后勤改革的步伐進程日益加快。高校后勤的人力資源管理，是管理改革的瓶頸，也是改革滯后的環節。本文針對高校后勤人力資源的現狀、特點及一些存在的問題進行了分析與研究，試尋一條高校人力資源管理快捷的途徑及充分發揮高校后勤人力資源給后勤企業帶來最大效益的新思路。

關鍵詞：高校后勤；人力資源；管理

高校后勤社會化改革已經取得了階段性成果,但高校后勤人力資源管理還處于較低水平。高校后勤人力資源管理是人力資源管理的重要組成部分，隨著高等教育的不斷發展和高校后勤社會化改革的不斷深入，人力資源管理的觀念也要隨之更新。這對正處于后勤實體由原來的事業型管理單位向經營企業型實體轉變的發展，更有基礎性、戰略性和決定性意義。因此，分析現階段高校后勤人力資源現狀及存在的問題，探索如何解決現存問題，實施好人力資源管理，進一步促進和完善后勤社會化改革是擺在我們后勤人面前的一門重要課題。

一、高校后勤人力資源管理的現狀

目前絕大部分高校后勤，由于沒有把人上升到資本的高度來認識，所以對人力資源在高校后勤發展中所起的作用認識不足，沒有認識到人力資源是高校后勤發展的關鍵，更意識不到人力資源管理在現代高校后勤管理中的核心地位，因而就不可能從戰略的高度來部署人力資源管理工作。此外，高校后勤缺少一支高素質的人力資源管理隊伍[1]。

長期以來，高校后勤人事、財物、經營都隸屬學校管理，實行統管統分模式，后勤所有工作完全依賴于學校，再加上眾多歷史性原因，后勤隊伍的建設始終滯后于學校前進的整體步伐。后勤人員大多來源于學校教工親屬、接轉的下崗職工、部隊轉業人員以及學校改革分流的部分員工。年齡結構、知識層次、能力水平參差不齊，使得高校后勤人力資源管理存在諸多問題。后勤人員的觀念更新困難。計劃經濟體制的用人模式在高校后勤人員的頭腦中根深蒂固，傳統觀念與看法成為思維定勢，與當前市場經濟條件下高校后勤社會化運作模式極不適應，后勤人員的危機意識不強。根據高校后勤用人制度改革的“無情分離，有情操作”原則，絕大部分后勤隊伍繼續保留。高校后勤社會化改革實行公司化運營后，中層以上管理人員大多缺乏現代企業管理的系統學習，管理理念與管理方法跟不上時代，后勤運行還只是在原有模式上徘徊，真正做出新舉措、新突破不多。高校后勤引進人才難，留住人才更難。高校后勤要發展、壯大，關鍵是人才問題。求實創新、開拓進取的人才，比任何資源都更珍貴。然而，高校后勤實行企業化經營的同時卻又與學校行政管理難舍難分，后勤的企業化經營范圍受到市場空間的限制，要想發展成真正意義上的大型現代企業比較困難。有抱負、有才能的現代企業管理型人才，難以在高校后勤生根發芽、開花結果。社會化改革后的高校后勤實施獨立核算、自負盈虧的企業化經營，缺乏一系列行之有效的制度體系。高校后勤社會化改革后，符合企業化經營的現代企業制度缺位或不健全、不完善。即使建立了一系列制度，但因傳統的用人觀念和管理制度等多種原因的影響而無法有效執行。如何做到人事制度完善合理與切實有效執行相結合，是高校后勤社會化改革的一項重點和難點。如果不更新觀念，樹立危機感，而對服務質量和水平的提高漠然置之，那么高校后勤產業不僅會失去信譽，還

會失去生存空間，被淘汰出局[2]。

二、構建高校后勤企業現代人力

資源管理體系的一些思路隨著高校后勤社會化的進一步深入，現有高校后勤企業必將面臨激烈的市場競爭。人力資源是企業的核心競爭力，如何吸引和留住管理人才和技術骨干，如何調動廣大員工的積極性，是高校后勤企業人力資源管理的重點。高校后勤管理的實質就是對人的管理，即通過民主管理手段，最大限度地激發全體職工的責任心、使命感、創新精神和服務意識，不斷增強凝聚力，發揮團隊優勢，使科學的管理機制散發的活力長久不衰[3]。

(一)合理調整內部人員結構

高校后勤的經營管理需要創新型人才，即在具備經營和管理才能的同時，還要能熟悉教育規律、學校情況、師生需求和學校后勤現狀，這樣才能制定出切合實際的經營管理戰略戰術，取得管理成效。因此，高校后勤干部的配置，應選拔那些黨性、事業心、責任心強，熱愛后勤服務事業、擅長經營管理、具有創新精神的人才。此外，一部分師生資源，可以由后勤和學校共享。如學生勤工儉學、年青教師兼職、輔導員充當宿舍管理員等都可以在一定程度上優化后勤人力資源結構。通過這種途徑，既可以降低成本，減少對新職工的觀察期，還可以讓參與后勤工作的師生增進對后勤服務具體項目的了解，理解后勤服務、支持配合后勤工作。后勤部門也可激發參與后勤工作的師生創新意識，用他們的敏捷思維為后勤出謀劃策，制定出受師生們歡迎、貼近師生實際需要的服務措施，利用他們文化程度高、易于接受現代文明和新生事物的特點，給員工們樹立一個文明禮儀典范和積極向上的學習氛圍，達到“雙贏”效果。[論文網 www.tmdps.cn]

(二)重視人力資源管理，創新人力資源管理理念

1.要創新人力資源管理理念，以人為本，視員工為資源而非成本。以人為本，就是要將員工作為價值創造的主體，注重員工的工作滿意感和工作生活質量的提高，盡可能地減少對員工的控制與約束，更多地為員工提供幫助與咨詢，幫助個人在組織中成長與發展。更加注重管理人才；實踐證明，留住人才，不僅要待遇留人，而還必須事業留人、感情留人。并為他們提供可施展才能的舞臺。

2.要把人力資源管理納入企業的整體發展戰略之中，從戰略高度重視現代人力資源管理體系的構建。以充分分析和考慮現有人力資源狀況為基礎，確定不同時期的人力資源計劃。堅持群體結構合理化原則，使人員組合能夠發揮出群體優勢，促進人才綜合效益的提高[4]。

3.要加強人力資源管理隊伍建設，建設一支高素質的人力資源管理隊伍。針對后勤人員學歷低、知識水平差，一可根據實際工作需要，引進有較高學歷的專業技術人才，二有計劃組織后勤職工進行專業培訓，采取“走出去”外出學習，也可“請進來”把專家請來對員工進行培訓，來提高后勤人員的思想和業務水平。

4.建立健全新型的人才管理機制，建立科學的人才評價機制。應對每個員工以業績為重點，注重他們的能力，應從“伯樂選馬”轉向公開賽馬。

(三)優化人力資源隊伍結構，重視核心員工隊伍建設，創新人力資源激勵機制，完善績效考核

1.要優化人力資源隊伍結構，循序漸進。建立員工保障體系和構建企業化的薪酬體系。優化人力資源隊伍結構，要根據國家政策的要求，逐步建立全員聘任制，建立員工保障體系；要淡化身份管理，強化崗位管理，建立人員能進能出，管理干部能上能下的用人機制，打造適才適用、發揮才干的用人環境；要脫離事業單位的工資體系，建立后勤企業實際的企業化的薪酬體系，實現以崗定薪、按勞取酬、優勞優酬。

2.要充分重視核心員工隊伍的建設。企業的各級管理者和重要技能崗位人員屬于核心員工。核心員工的數量、質量和結構不僅決定著整個后勤人力資源的素質和結構，而且決定著后勤經營管理水平和服務水平，決定著整個后勤事業的發展成敗。要根據核心員工的特點和專長，把每個人都合理地安排到相應崗位上，并賦予相應的責、權、利，給他們以施展才能的空間；在日常工作和生活上要真正用心地給予他們充分的信任、理解、支持、關心和照顧。

3.要進一步建立和完善各種激勵制度。人都是有需要的，其未滿足的需要產生工作動機。也是激勵因素。有效的激勵不僅可以激發員工潛能、鼓舞員工士氣，而且可以增強組織凝聚力、向心力和戰斗力。高校后勤在實施人力資源開發的過程中，要總結以往實施激勵的經驗，提高對激勵作用與功能的認識，豐富和健全激勵手段，正確把握激勵方向、激勵時機、激勵頻率、激勵程度，著力形成一套科學有效的激勵制度。

4.績效考核采用全方位考核方法，定性和定量相結合，將業績考核與員工利益掛鉤，以實現對員工的激勵和約束，從績效考核發展到績效管理。

(四)建立健全機制，實現高校后勤人力資源的有效配置

人力資源的優化配置就是根據經濟和社會發展的客觀需要，科學合理地調配人力資源，提高人力資源使用效率和使用價值，謀求人與事、人與物的協調，實現人力資源與物質資源、自然資源的科學結合。包括人力資源的教育、培訓、管理以及人才的發現、培養、使用與調劑等諸多環節，通過政策、法律、制度和科學方法的運用，提高人的素質和能力，力求人盡其才、才盡其能，促進經濟和社會的發展，從而獲得巨大的經濟效益和社會效益。以人為本的管理理念為高校后勤人力資源的有效配置提供了新思路，它改變了過去“以事為中心”的狀態，更多地對員工實行民主的、自主的管理，強調自我與團隊合作的協同，充分尊重員工自我及其發展，注重對員工積極性的調動，鼓勵員工參與組織的管理活動。[論*文*網]

參考文獻：

[1] 齊宏欣．高校后勤人力資源管理中的問題和對策研究[J]．河北經貿大學學報，2008(3)．

[2] 諸桂莢．高校后勤產業發展中的問題和對策[J]．產業與科技論壇，2008(1)．

[3] 趙界歡．高校后勤人力資源管理重在理念創新[J]．煙臺職業學院學報，2006(12).[4] 吳國存，李新建．人力資源開發與管理概論[M]．天津：南開大學出版社，2001．