第一篇：麥當勞的員工培訓和培養計劃（最終版）

麥當勞的員工培訓和培養計劃成功和有效的員工培訓和培養計劃，不僅提高了企業員工素質，而且滿足了員工自我實

現的需要，從而增加了企業凝聚力。不論是多么優秀的員工，企業都負有進行培訓和培養的任務。培訓和培養不僅僅局限在新員工的崗前培訓，主要的重點應當是企業員工的崗位再培訓。這不僅能提高員工完成本職工作的技能和知識，通過對員工其他技能的培訓，是對員工潛能的進一步開拓。麥當勞公司在法國的成功，同樣也是他們人事制度的成功，它們不僅僅為麥當勞公司帶來了巨大的經濟效益，帶來了公司規模的飛速發展，更重要的是，它們為全世界的企業創造了一種新的模式，甚至是從一個普通的畢業生到獨當一方的經理，從這個層面上來看，他們的確為全社會培養了一批批真正的管理者，就商場如戰場而言，他們為商戰培養了一批批“將軍”。麥當勞公司較好地完成了這一點，從而取得了巨大的經濟效益，這無疑值得國內企業借鑒。涉及30多個城市的由100多家餐館組成的龐大體系。如此的發展速度和規模，必然需要一個相當成熟的中級管理階層。在麥當勞，這個階層主要是由年輕人組成的。下面就是麥當勞如何把一個普通畢業生培養成為成熟的管理者的過程。麥當勞的“預備役部隊”人才的多樣化是麥當勞普通員工的一大特點，這也是剛晉升為該公司人事部主任的年輕的艾蒂安·雷蒙的招聘工作中的指導思想之一。正因為此，麥當勞不同于其他公司。真正畢業于飲食服務學校的只占員工的30％，而40％的員工來自商業學校，其余的則由大學生、工程師、農學家和中學畢業后進修了2～5年的人組成。同時，麥當勞公司擁有一支龐大的年輕人才后備軍。由3500名大學生組成，他們在校上課的同時定期利用部分時間到餐館打工。這些后備人才將有50％的機會成為公司明天的高級管理人員。他們將可以根據麥當勞公司安排的培訓計劃擔任各種職務，并有可能同已開始在公司工作的有文憑的年輕人一起擔任餐館經理。多樣化的人才組合與龐大的后備力量使人才的培養和提升有極大的選擇性，他們一起成為麥當勞管理階層的穩固基石，不斷將新鮮血液注入到公司中去。從“立正、稍息”開始在麥當勞里取得成功的人，都有一個共同的特點：即從零開始，腳踏實地。炸土豆條，做漢堡包，是在公司走向成功的必經之路。當然，這對于那些年輕的、取得了各式文憑、躊躇滿志想要大展宏圖的人來說，往往是不能接受的。但是，他們必須懂得，腳踏實地從頭做起才是在這一行業中成功的必要條件。如果你沒有經歷過各個階段的嘗試，沒有在各個工作崗位上親自實踐過，那么你又如何以管理者的身份對他們進行監督和指導呢？在這里，從收款到炸土豆條直至制作各式冰淇淋，每個崗位上都會造就出未來的餐館經理。艾蒂安·雷蒙強調：“人們要求我們的合作者做許多事情，但人們也可開開玩笑，氣氛是和諧友好的。那些在公司干了6個月以上的人后來都成了麥當勞公司的忠誠雇員。”最艱難的時期是初入公司時期。飲食業是艱苦的，在最初的6個月中，人員流動率最高，離去的人中，有80％的人根本不了解這一行業。應該知道：要聽從吩咐，不要計較工作時間。成為中小型企業領導能堅持下來的關鍵在于協調好家庭生活與餐館工作的時間。那些更善于分配和利用時間的人，那些對工作投入最多的人是勝利者。而且，他們的犧牲是有價值的，他們中那些有責任感的、有文憑的、獨立自主的年輕人，在25歲以前，就可能得到在許多企業不可能得到的好機會：真正成為一個中小型企業的管理者。“不想當將軍的士兵不是好士兵”。同樣的，艾蒂安·雷蒙以這樣的一種態度對待公開應聘的每個人，他說：“法國麥當勞公司董事長的位子等著人們去爭取……”。實際上，公司高級管理職務還都由在法國的美國人擔任，不過，在他們的背后，一些法國人已嶄露頭角。麥當勞公司力求向每位合伙者反復灌輸的基本技能是對餐館的管理。艾蒂安·雷蒙說：“平均在25歲左右，一名青年就可以成為一家真正的中小型企業的領導人，管理100來人。我們在教會他們當老板……”這在中國來說簡直是天方夜談，他們又是如何做 一嗨汽車租賃 一嗨租車優惠編碼北京一嗨租車廈門一嗨租車杭州一嗨租車

到的呢？從實習助理到一級助理原來，法國麥當勞公司實行一種快速晉升的制度：一個剛參加工作的出色的年輕人，可以在18個月內當上餐館經理，可以在24個月內當上監督管理員。而且，晉升對每個人是公平合理的，既不作特殊規定，也不設典型的職業模式。每個人主宰自己的命運，適應快、能力強的人能迅速掌握各個階段的技術，從而更快地得到晉升。這個制度可以避免有人濫竽充數。每個級別的經常性培訓，只有有關人員獲得一定數量的必要知識，才能順利通過階段考試。公平的競爭和優越的機會吸引著大量有文憑的年輕人到此，實現自己的理想。首先，一個有文憑的年輕人要當4～6個月的實習助理。在此期間，他們以一個普通班組成員的身份投入到公司各個基層工作崗位，如炸土豆條、收款、烤牛排等。在這些一線工作崗位上，實習助理應當學會保持清潔和最佳服務的方法。并依靠他們最直接的實踐來積累實現良好管理的經驗，為日后的管理實踐作準備。第二個工作崗位則更帶有實際負責的性質：二級助理。這時，他們在每天規定的一段時間內負責餐館工作，與實習助理不同的是，他們要承擔一部分管理工作，如訂貨、計劃、排班、統計……他們要在一個小范圍內展示他們的管理才能，并在日常實踐中摸索經驗，協調好他們的小天地。在進入麥當勞8～14個月后，有文憑的年輕人將成為一級助理，即經理的左膀右臂。與此同時，他們肩負了更多更重的責任，每個人都要在餐館中獨當一面。他們的管理才能日趨完善。這樣，離他們的夢想——晉升為經理，已經不遠了。有些人在首次炸土豆條之后不到18個月就將達到最后階段。成為“麥當勞外交官”但是，在達到這夢寐以求的階段前，他們還需要跨越一個為期15天的小階段。與前面各階段不同的是，這個階段本身也是他們盼望已久的：他們可以去芝加哥漢堡包大學進修15天。應該承認的是，這個制度不僅有助于工作人員管理水平的提高，而且成為麥當勞集團在法國乃至全世界范圍極富魅力的主要因素之一，吸引了大量有才華的年輕人的加盟。當然，一個有才華的年輕人升至餐館經理后，麥當勞公司依然為其提供了廣闊的發展空間。經過一段時間的努力，他們將晉升為監督管理員，負責三四家餐館的工作。3年后，監督管理員將升為地區顧問。屆時，他將成為總公司派駐其下屬的代表，用艾蒂安·雷蒙的話說，成為“麥當勞公司的外交官”。作為“麥當勞公司的外交官”，他的主要職責是往返于麥當勞公司與各下屬企業，溝通傳遞信息。同時，地區顧問還肩負著諸如組織培訓、提供建議之類的重要使命，成為總公司在這一地區的全權代表。當然，成績優異的地區顧問依然會得到晉升，終有一天會實現艾蒂安·雷蒙所說的——法國麥當勞公司董事長的位子上坐著的是一個法國的年輕人。4個月后提高工資“君子愛財，取之有道”。法國麥當勞公司雇員的取財之道是別具特色的。他們的個人收入水平變動頻繁，正如他們實行的快速晉升的制度，每次工作崗位的調整必然導致工資收入的變化。準確估計一個雇員的年薪是很困難的，因為一名雇員的工資級別只在幾個月內是有效的，以后將會很快提高。一個剛取得文憑的年輕人，在選擇工作時往往將不同企業的招聘工資加以比較，而麥當勞公司的工資調整制度則有著令人怦然心動的魅力，因為在參加工作僅僅4個月之后，他們的工資就會提高。工資收入變動的程序是這樣的：人們一進入法國麥當勞公司就開始每年領取11萬至13萬法郎的工資，根據每個人的文憑不同略有差別（這就是根據頭4個月的工資標準計算的數額）。爾后，人們從第5個月開始就每年領取13萬至15萬法郎的工資（仍根據原有的文憑不同而定）。兩年后，要是一名麥當勞公司的工作人員順利地當上了經理，那么每年就可以掙到18萬法郎。如果后來他又順利地升任監督管理員，那么他的年薪將達到25萬法郎。當然，除了年薪的增長外，他還能得到各方面的實物好處。比如，根據職務不同提供的專用車。而且，對于麥當勞公司基層至高層的每位雇員來說，還可以白天在公司免費就餐。培養接班人最后，麥當勞公司與眾不同的重要特點是，如果人們沒有預先培養自己 一嗨汽車租賃 一嗨租車優惠編碼北京一嗨租車廈門一嗨租車杭州一嗨租車的接替者。那么他們在公司里的升遷將不被考慮。麥當勞公司的一項重要規則強調，如果事先未培養出自己的接班人，那么無論誰都不能提級晉升。這就猶如齒輪的轉動，每個人都得保證培養他的繼承人并為之盡力，因為這關系到他的聲譽和前途。這是一項真正實用的原則，可以想象，麥當勞公司因此而成為一個發現培養人才的大課堂。在這里，缺少的絕不會是人才。

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第二篇：麥當勞員工培訓與開發

通過對麥當勞餐飲管理制度的調查，談談麥當勞公司培訓課程的特點

一、麥當勞公司發展簡介

麥當勞公司（McDonald's Corporation）NYSE：MCD是全球最大的連鎖快餐企業。是由麥當勞兄弟和Ray Kroc在50年代的美國開創的、以出售漢堡為主的連鎖經營的快餐店。

1948年，美國人理查德和莫里斯·麥克唐納兄弟，關掉了老式的餐館，然后以一種不同的方式重新開業。這就是位于加利福尼亞州圣貝納迪諾路邊的第一家具有真正麥當勞含義的餐廳。

餐廳一改往日傳統的供餐方式，所售食品如漢堡包、油煎食品，甚至奶昔和蘇打水等飲料，全部采用紙制品包裝出售，由于出售的食品便于攜帶，那些駕車路過的人不用離車就能解決用餐問題，因此深受顧客歡迎。另外，餐廳還采用簡單、重復的流水作業方式制作食品。就這樣，在參照了工業流水線和商業廚房的基礎上，一種新式快餐誕生了。伴隨著它的出現，一種新的生活方式也隨之向全美各地蔓延，以至后來影響到整個世界。1954年，雷·克羅克獲得了麥克唐納兄弟的麥當勞專營權，以麥當勞的經營方式在全世界推廣麥當勞連鎖店。在克羅克以及繼任者費雷德·特納等人的帶領下，對麥當勞的經營方式進行規劃化。麥當勞采用頒發許可證的方法，對每一個分店進行規范化管理，確保所售食品能有統一的標準和質量，這一制度沿用至今；另外，麥當勞主要采用臨時工、計時工的方式，計時工占全部員工的比例達到95%以上（山口光太，1986），以降低勞動成本。

當前，麥當勞在全世界有30000余家分店。在世界范圍內推廣，麥當勞餐廳遍布在全世界六大洲百余個國家。麥當勞已經成為全球餐飲業最有價值的品牌。在很多國家麥當勞代表著一種美國式的生活方式。在美國，最大的牛肉、豬肉和土豆的買主是“麥當勞”，最大的零售業主是“麥當勞”。“麥當勞”是美國頭號玩具發放單位，也是兒童游樂設施最大的供給者。96%的美國中小學生能認出“麥當勞叔叔”，1/8的美國藍領工人給麥當勞干過活。麥當勞的品牌是全世界最著名的品牌。黃色的雙拱形M字比基督教的十字還普及。

麥當勞的規模優勢，使它獲得了無可匹敵的競爭優勢，如今麥當勞已經成為快餐行業的領袖。麥當勞公司作為壘球性的快餐連鎖集團．有其獨特的經營、管理方

式。

二、麥當勞公司的經營與管理

1.經營理念管理和規范管理

在麥當勞的創立初期．就為自己設立了快餐店的三個經營理念．后來又加上“V”信念．構成麥當勞快餐店完整的 O、S、C、V經營理念。

Q(Quality)——是指質量、品質。麥當勞對原料的標準要求極高，面包不圓和切口不平都不用．奶漿接貨溫度要在4攝氏度以下．高一度就退貨，一片小小的生肉餅要經過40多項質量控制檢查等等。因為麥當勞對顧客的承諾是永遠讓顧客享受品質最新鮮、味道最純正的食品，從而建立起高度的信用。

S(service)——是指服務。Service包括店鋪建筑的舒適感、營業時問的方便性、銷售人員的服務態度等。微笑是麥當勞的特色．麥當勞每個員工所配戴的名牌上都有“一見你就笑”的字樣和“笑臉”，所有的店員都面露微笑．活潑開朗地和顧客交談、做事，讓顧客感覺滿意。

C(Cleanliness)——是衛生、清潔。在麥當勞員工規范中，有一項條文是“與其靠著墻休息，不如起身打掃。”員工上崗操作前需嚴格用殺菌洗手液消毒．規定兩手揉搓至少20秒鐘再沖洗，再用烘干機將手烘干。如果接觸了頭發、衣服等東西就重新洗手消毒。所有餐盤、機器都在打烊后徹底清洗、消毒．地板要刷干凈。餐廳門前也保持清潔。

V(value)——是指價值。意為“提供原有價值的高品質物品給顧客”。麥當勞的食品經過科學配比．營養豐富、價格合理。讓顧客在清潔的環境中享受快捷的營養美食．這些因素合起來．就叫“物有所值”。麥當勞強調“V”．意即要創造附加 新的價值，麥當勞用這準則來保證員工行為規范。

麥當勞有自己的營銷行為與營運手冊。他的創始人雷·克羅克先生認為．快餐連鎖店只有標準統一持之以恒才能取得成功。手冊中詳細說明麥當勞的政策、餐廳各項工作的程序、步驟和方法，并且不斷地自我豐富和完善。

2.人力資源管理

(1)標準化的員工管理模式

麥當勞的人才體系像圣誕樹——如果你能力足夠大，就會讓你升一層．成為一個分枝．再上去又成一個分枝，你永遠有升遷的機會，因為麥當勞是連鎖經營。通

過這樣的人才培養計劃，在麥當勞取得成功的人都有一個共同的特點：從零開始，腳踏實地。炸薯條、做漢堡包，是在公司走向成功的必經之路。

麥當勞北京公司總裁賴林勝曾經說過：“每個人面前都有一個梯子，你不要去想我會不會被別人壓下來，你爬你的梯子．你爭取你的目標。我鼓勵員工永遠追求卓越，追求第一。當然，我們給每個人平等的機會．不搞裙帶關系。”麥當勞并不嫌棄新人，大部分管理者都是從零開始做起的，并且在自身職位提高的同時要培養自己的接班人，否則就沒有升遷機會。在麥當勞．每個員工都是平等的。上至管理層的店長和經理。下到每個員工．都會給顧客點餐、端盤子。每個員工都要接受工作檢查和升遷機會：普通員工一開始就要接受SOC——崗位工作檢查表。麥當勞把餐廳分成20多個段，每個工作段都有一套SOC，詳細說明各下作段事先應準備和檢查的項目、操作步驟、崗位職責。員工進入麥當勞后將逐步學習各工作段．表現突出的員工會晉升為訓練員。訓練新員工：訓練員表現好，可進入管理組。

麥當勞特別注重員工培訓．給員工以發展的機會。已先后在 多國建立了漢堡大學和培訓基地，在中國就有三個培訓中心。麥當勞的培訓課程設計十分注重實用效果，強調實際應用。首先是操作性的培訓。其次才是管理性的培訓。通過學習，不同崗位的員工可以得到相關專業知識的訓練。麥當勞的晉升對每個人來說都是公平的，只要你能力強，技術高．就都有機會展示自己的才華．在麥當勞得到充分發展。(2)人性化的管理

麥當勞的管理制度非常人性化。由于公司的大部分員工都是 兼職人員，工作時間不固定．因此．每位員工可以提前與經理進行溝通，讓經理了解自己可以上班的時間段，以便安排。排好班后如果臨時有事．還可以和值班經理請假或者讓別人頂替自己上班。另外，麥當勞也十分注重為員工提供良好充足的發展空間。員工在熟悉了一個崗位之后．如果對其它崗位感興趣，還可以申請去其他崗位工作。普通員工(特別是在校大學生)如果表現出色也有機會成為麥當勞的高級管理人員。麥當勞的人性化管理使員工切身感受到企業的真誠，使企業形成了強大的凝聚力。

3.產品生產管理

為了及時向各快餐店提供優良的蔬菜、肉類等原材料，麥當勞已先后在中國設立

了數十間頗具規模的食品養殖及加工廠，并在河北圍場試種自己的薯條品種。經過幾年的研發，最終將圍場確定為中國的種薯生產基地。與此同時，麥當勞還與世界最大的土豆加工企業辛普勞公司合作．在甘肅等地設立了種薯生產基地，充分利用中國的馬鈴薯資源。麥當勞對原材料要求極高，要按照標準進行嚴格的挑選和審核。如：面包要以最優質的麥粉為原料，全部在國內烘焙，以確保產品的新鮮和口感的松軟；炸薯條要選擇長條形，表面光滑，皮薄芽眼少而淺的馬鈴薯。奶漿接貨溫度要在4攝氏度以下，高一度就退貨。為了讓顧客永遠享受到味道最純正的麥當勞食品，任何原料只要過了保鮮期．馬上就會毫不吝惜地被扔掉。如今，麥當勞在中國已建立了一套完整的原材料采購供應系統，確保無論何時都有源源不斷的優質原料提供給各地的快餐店。

為了確保產品品質的統一，麥當勞的生產過程全部使用標準 化設備，采用機械化操作。在麥當勞，只有服務員。因為廚師都 被機械替代了，這大大降低了人力資源成本及勞動強度。極大地 提高了產品的生產效率。使消費者無論在何處的麥當勞快餐店都 能品嘗到高品質的食品。

近年來，隨著人們觀念的轉變，越來越多的人開始關注飲食的營養與健康。許多人開始對以高脂肪和高熱量為代表的快餐食品提出質疑。麥當勞本著為顧客服務的宗旨，將中國的均衡膳食健康理念運用到產品的開發上，將口味、營養等要素綜合起來考慮，改進營養成分，提出了以健康為導向的蔬菜漢堡、魚肉漢堡等新品種，并增加了麥粥、無糖飲料等有益健康的食品，使食品的食用價值最大限度地符合人們的攝入水平和營養需要。4.經營戰略管理（1）高品質的產品策略產品質量是企業的生命線，為此，麥當勞十分注重產品品質。

在產品的生產和制作過程中，采用電腦控制標準操作，對牛肉、洋蔥等原材料進行精心篩選，并對烹調程序進行嚴格管理，切實 落實質量標準，使加工成的產品達到標準化的質量要求，使顧客 可以放心食用。(2)合理的價格策略

由于麥當勞實行標準的規模化生產，因而大大降低了產品成本，憑借這種優勢．麥當勞在激烈的快餐業競爭中實施了低價位的價格策略，對各地快餐店的食品實行統一定價。此外，公司還適時地開展產品促銷活動．以確保麥當勞在市場競爭中處于不敗之地。

(3)深入人心的品牌策略

麥當勞在中國的成功不僅在于它賣的是“快、好”，也在于它賣的是美國文化以及迎合年輕人心理的“體面”和時尚。廣告——麥當勞的主題曲(I am loving it)輕松活潑，2003年王力宏成為麥當勞有史以來最大的全球品牌廣告在華人地區的主題曲代言人。2004年王力宏、郭晶晶作為麥當勞的形象代言人。這些都給人們留下了深刻的印象，年輕人更是喜歡 去這里就餐。

M標志——麥當勞的企業標志是弧形的“M”字母以黃色為標準色，稍暗的紅色為輔助色，黃色讓人聯想到價格的便宜，而且黃色的視覺性很強。“M”字母的弧形造型非常柔和，和店鋪大門的形象搭配起來，令人產生走進店里的強烈愿望。

三、麥當勞給我的啟示

我覺得麥當勞公司的成功給了我們很多啟示。如果我作為一個管理者，可以學習麥當勞公司的很多管理經驗。加上我自己的一些認識，我會用如下的一些管理方法來管理好我的公司。1．應注重人才培養和人力資源開發

企業人才的引進有兩種途徑，一種是“內升制”，一種是“外求制”。前者是指在公司內部培養和提升人才，后者是指從公司外部引進人才。麥當勞的絕大多數經理都是從員工做起的。他們了解每個崗位的職責，當他們升遷后能夠很快適應管理的工作，而且經驗的積累、公司文化的影響使他們不會輕易離開公司跳槽去別的地方。我國的很多企業都喜歡“外求制”。招聘有經驗的員工，由于人才引用中的“檸檬現象”的存在，他們究竟能否勝任并不能很快了解。他們也不容易很快適應新的工作環境，即使很快能勝任也不容易留住他們，跳槽率很高。員工的忠誠度不高。所以要注重培養自己的員工，這對公司的長遠發展非常關鍵。再如對一些餐飲行業而言，企業應重視對員工的管理和培訓，注重提高員工的創造力。注重為員工提供良好的充足的個人發展空間，讓員工感到有發展的機會，這樣才能增強企業的凝聚力，激發員工的工作熱情，促進企業的長遠發展。

2.培養企業的核心經營理念．使企業的管理盡可能的嚴格、嚴密和規范

在社會市場經濟的環境下．要使企業在激烈的市場競爭中處于不敗之地，首先，必須樹立以顧客為中心的經營理念，因為“顧客是卜帝”，所以，要讓員工對顧客負責，對顧客有責任感。要 提供人性化的服務．要按顧客要求規范企業行為。幫助員工超越個人界限來看待自己的工作．每個員工是整個系統的一分子，這個系統為顧客提供的產品和服務，對顧客的生活有著重大的影響。這樣使員工真

實地感到在為顧客工作，為顧客創造更高價值。為了更好地為顧客服務，也需要管理者與員工之間進行有效的經常的溝通。其次，要有明確的經營目標，并且使公司的每個員工都能熟知并作為自己的工作目標。公司只有在明確的經營目標下，才能為之奮斗并最終實現它。

3．增強品牌實力，擴大產品的知名度，注重企業品牌形象的培養

品牌形象很重要。代表公司的整體形象，注重公司的品牌形象，注意培養顧客的品牌認同度，才能在激烈的市場競爭中為企業贏得一席之地。麥當勞善于利用媒體的一切機會，參加公益活動．宣傳它的公司。麥當勞也注重培養自己的時尚和友好的形象，迎合年輕人和兒童的口味，許多顧客來麥當勞就餐不是因為喜歡它的漢堡包和可樂，而是喜歡它的輕松活潑的環境，喜歡麥當勞的游樂場。我們需要學習麥當勞的發展經驗，善于利用許多機會來樹立公司的形象，培養顧客的認同感和滿意度，這樣才能做得更久，公司才能走得更遠。

第三篇：麥當勞員工培訓制度的啟示

麥當勞員工培訓制度的啟示

據有關資料顯示，麥當勞公司美國總部的總裁，最初干收發報紙的工作，直至升到第一把交椅，這些和公司內部嚴格的訓練制度分不開。麥當勞公司現在京城內擁有28家餐廳，每家餐廳估計有員工100多人，餐廳的經理都是從普通員工晉升上來的，這與本公司重視員工的培訓工作分不開。1995年，僅北京麥當勞公司培訓費就花了1千多萬。麥當勞系統在世界

上擁有五所大學，教授來自世界各地，教學設備也很先進。

麥當勞公司的員工訓練工作和人事工作是分開的。訓練系統龐大，北京公司訓練部有8人，人事部僅4人。對不同層次的員工給予不同的培訓。麥當勞公司員工自進來第一天起，就安排一對一訓練。每個崗位都有一定的上崗標準，當新來的員工通過了第一輪培訓，就正式通

知他上崗。

通過對麥當勞員工培訓制度的了解，我們可以得到這樣的啟示：

1．員工培訓工作應該成為企業重要的戰略組成部分。由于信息技術日新月異，一日千里，作為朝陽行業的通訊行業，也處于不斷的發展和變革中。企業變革在加快，隨之而來的是職工的知識更新也要加快，不論你曾經取得過什么樣的文憑或參加過什么樣的培訓，都要重視繼續教育。美國福特汽車公司首席專家路易斯說過：“在知識經濟時代，對你的職業生涯而言，知識就像鮮奶，紙盒上貼著有效日期，如果時間到了，你還不更新所有的知識，你的職

業生涯很快就會爛掉。”

雖然許多企業求賢若渴，但是，在我們周圍，不少高級人才的知識結構仍是“老八股”，沿著“學歷+資歷=職稱”的晉升階梯自然成為“高工”，光吃老本，光擺資格，光提“當年勇”，而不去進行知識的更新，不進行競爭的洗禮，自然也就無法適應新型現代企業的發展需要，由“白

領”成為“藍領”甚至淘汰回家也就不足為奇。

2．員工培訓應該下大工夫，花大本錢，把好鋼用在刀刃上。與北京麥當勞公司的人員規模比，廣東電信的人員是它的10倍左右。但是，據不完全統計，用于員工培訓的費用不及它的1／3，可見要成為適應激烈競爭的現代企業就應該下大力氣，花大本錢，做好企業員工的培訓工作。

3．員工培訓的方式、方法應該靈活多變，密切結合企業實際。麥當勞公司訓練部設有許多課程，就經理人員的培訓來說，見習經理有一套4-6個月的課程，著重于基本應用，主要采用開放式、參與式討論，培養不同的行動能力；升到二副時有一套5--6天的基本管理課程；升到一副有一套中級管理課程；當了三年餐廳經理，就有機會去美國，接受高級的應用課程培訓，再繼續升遷，就做營業督導，同時管理幾家店；再上升是營業經理，管一個地區等等，每一步晉升總是和培訓聯在一起。培訓注重的是實際效果，強調實際應用。

麥當勞公司培訓課程的設計非常明確，首先是操作性的，其次才是管理性的培訓。當升到店經理這一層次，就該知道怎樣去創造出自己的團隊，怎樣考核人員績效，怎樣激勵員工的士

氣。麥當勞公司的總經理每三個月都要給部門經理作一次績效考核，考核之初，先給定工作目標，其中有兩條必須寫進目標中，那就是如何訓練你的手下——什么課程在什么時候完成，并且明確告訴部門經理，一定要培訓出能接替你的人，你才有機會升遷。你自身做好僅是第一步，把一個團隊帶好才是部門經理的主要責任。而我們目前的培訓工作仍處于“初級階段”：發放資料，自己看書，復習考試。負責培訓工作的同志有心無力。培訓的方式、方法、手段

等仍沒有辦法與國際接軌、與國內的先進企業，如“聯想”和“海爾”看齊。

4．員工培訓應該成為促進員工自身自我完善的“軟福利”。在科學技術日益發展和競爭日趨激烈的今天，人的自我完善的要求更為強烈。作為高新技術企業代表的企業的員工，大都有較高的知識層次，擁有一技之長；有更多的選擇條件和機會，也有更高的需求層次；自我意識很強，更加珍視自身獨立性。他們關注國際社會和科技的最新發展，有多渠道獲取信息的能力和條件，隨時敏感地捕捉著可能的發展機會。由于這種人力資源群體結構的這些特點，要求在員工培訓方面要更加注重員工的專業特長，尊重員工的個性發展，加強人力資源的優

化配置，強調激發員工的積極性、主動性和創造性。

5．員工培訓應該與員工的個人職業生涯設計和職業發展相聯系。麥當勞公司1996年管理隊伍的流失不到10％，部門經理以上層次的人才基本上沒有流失。公司認為要想留住人才，薪酬福利很重要，但發展機會更加重要。企業在對員工進行培訓時，一定要與他的發展相結合，應當計劃一下他未來的一年、二年內可能到達什么位置，讓員工看到發展的前景是很重要的。要讓員工明確上面職位需要多少人，現有多少人，有多少職位有待升遷補充。和員工談話時，對離職率、升遷、調動等因素都要用科學的方法計算出來，空洞地進行宣傳是沒有

什么力度的。然而就目前而言，許多企業仍然是為了“培訓”而“培訓”。

第四篇：拆解麥當勞員工培訓流水線范文

麥當勞員工培訓一直令外界好奇，究竟麥當勞是如何進行人員策略計劃的呢？在麥當勞的企業里，有超過75％的餐廳經理，50％以上的中高階主管，以及1／3以上的加盟經營者，是由計時員工開始的。認定訓練利益對于如何看待人員的訓練和發展，麥當勞創始人雷克羅克先生說了兩句話，第一句是：“Ifwe＇regoingtogoanywhere？we＇vegottohavesometalent.AndI＇mgoingtoputmymoneyintotalent.”（不管我們走到哪里，我們都應該帶上我們的智能，并且不斷給智能投資）所以早在1976年，麥當勞的創始人就已經決心要在人員的發展上做出很大的投資；另一句話是：“Cashtheycanget？talentyouhavetodevelop.”錢跟智能（talent）是不一樣的，你可以賺到錢，但是你想隨處去抓到智能（talent）卻是不可能的，所以必須花心思去發展。

在麥當勞，我們認定了訓練帶來的利益。

第一我們相信，有最好訓練、最好生產力的麥當勞團隊，能夠在顧客滿意與員工滿意上，達成企業目標。

第二，我們強調在正確的時間提供正確的訓練，因為訓練的價值在于對員工生產力的大幅提升，同時由于麥當勞的訓練也提供給加盟經營者，而加盟經營者在麥當勞的系統里占有很大的部份，所以這對加盟經營者的生產力，也有很大的幫助。

第三，如果可以有效率地運用訓練投資，對于麥當勞的股票投資人，也會產生一定的效益，這也是麥當勞企業對投資人一個很重要的責任。

第四，透過良好的訓練，就能將麥當勞的標準、價值、訊息、以及想要做的改變一一達成，這對整個系統的永續經營相當重要，因此麥當勞的“愿景之屋”，把“人”當做一個很重要的資產。訓練不只是課程

和其它企業不同的是，麥當勞的訓練是發生在真實的工作里面的，它不只是一個課程？trainingevent？。它強調對人員策略的重視，主動地執行訓練計劃，并且把麥當勞的訓練，和人員自我的夢想期望結合在一起。再來就是Involved＆CommittedLeadership，在麥當勞香港漢堡大學的課程中，有一堂叫做“與成功有約”，目的是讓高階主管有機會分享成功經驗，同時也幫助未來經營領導者的成長與訓練。

最后一個就是“衡量”，在企業的訓練里面，衡量訓練的結果，與企業的成果有沒有結合，是一個關鍵，所以麥當勞有很好的訓練需求分析，針對需要訓練的部份去設計，同時必須要評估訓練的成果，是不是能夠達到組織所需要的。

四個層次的評估

麥當勞很努力去完成“反應、知識、行為、績效”等4個層次的評估。

第一個“反應”，就是在上課結束后，大家對于課程的反應是什么，例如評估表就是收集反應的一種評估方法，可以借由大家的反應調整以符合學員的需求。

第二就是講師的評估，每一位老師的引導技巧，都會影響學員的學習，所以在每一次課程結束后，都會針對老師的講解技巧來做評估。在知識方面，漢堡大學也有考試，上課前會有入學考試，課程進行中也會有考試，主要想測試大家透過這些方式，究竟保留了多少知識，以了解訓練的內容是否符合組織所要傳遞的。除此之外，漢堡大學非常重視學生的參與，會把學生的參與度，量化為一個評估方法，因為當學員提出他的學習，或者是和大家互動分享時，我們可以知道他的知識程度，并且在每天的課程去做調整，以符合學生的學習需求。

第三是“行為”，在課程中學到的東西，能不能在回到工作以后，改變你的行為，達到更好的績效。在麥當勞有一個雙向的調查，上課前會先針對學生的職能做一些評估，再請他的老板或直屬主管做一個評估，然后經過訓練三個月之后，再做一次評估；因為學生必須回去應用他所學的，所以我們會把職能行為前后的改變做一個比較，來衡量訓練的成果。我認為這個部份在企業對人員的訓練方面非常重要，這也是現在一般企業比較少做到的，因為它所花的成本較大，而且分析起來也比較困難，所以很多企業都放棄沒有做到。漢堡大學很努力推動這個部份。

第四，在“績效”方面，課后行動計劃的執行成果和績效有一定的關系，每一次上完課，學生都必須設定出他的行動計劃，回去之后必須執行，執行之后會由他的主管來為他做鑒定，以確保訓練與績效結合。

傳授價值觀與技能

企業的價值觀會影響訓練的成效，在麥當勞的人員訓練結構上，有兩個重要的部份，一個是Career－LongLearningPath，第二個部份是McDonald＇sCenterofExcellenceforTraining，就是全球麥當勞的人員學習發展中心，包括所謂的漢堡大學。

麥當勞最主要的價值觀，就是“以人為本”，一個快速餐飲服務（QuickServiceRestaurant），在訓練過程中如何把麥當勞“以人為本”的價值，帶入到每一個人每一次的用餐經驗，人在傳遞服務的過程里，如果有一些互動，有一些關懷，有一些感受，會做出更好的結果，而這也就是麥當勞“以人為本”如何落實在每一天的實際工作。

延伸麥當勞最主要的價值觀“以人為本”，麥當勞在人員的發展上，就是要“傳授一生受用的價值觀與技能”。在麥當勞的筑夢過程里，每一個學習者在每一個不同的經驗里，學到一生受用的價值觀跟技能，那是麥當勞人員發展的一個很重要的觀念，也就是這樣的一個價值觀，支持我們的訓練與人員發展系統的成功。

第五篇：麥當勞員工培訓管理

麥當勞員工培訓管理

麥當勞的訓練：

?訓練是每個人的工作，每天都在進行。

?他會使我們“生命力永存，并且不斷成長。”

——創始人 雷．克洛克的期望

?肩并肩的教練與指導，會使每個人表現得更好，可以使整個團隊達到最佳的工作表現。成功訓練的收益:

?發掘新的資源，幫助完善整個訓練系統；

?加強訓練系統的完整性；

?為公司人員成長提供機會；

?增強麥當勞文化的自豪感；

?促進人們積極思考，提高決策水平；

?使人們不滿足現狀，取得更大的成績。

有效的訓練要求個人做到:

?提供最高水準的Q.S.C.、營業額和利潤；

?發揮積極主動性和訓練成效；

?學會分享（同事和潛在的替代者）；

有效的訓練要求整個體系做到:

?不考慮營業周期，堅持不懈提供高品質訓練；

?使雇員適應麥當勞的工作崗位；

?提供訓練，使每個人達到自我成長和發展的目標；

糟糕訓練的經濟損失:

?90天任職時間內離開的員工，直接和間接企業的損失：$555以上

?管理者離職的損失超過：$8200

麥當勞有效訓練系統的基本因素:

?訓練團隊；

?系統性的訓練過程；

?排定訓練時間；

?追蹤考評。

麥當勞的訓練團隊：

麥當勞人員發展階梯：

麥當勞人員發展階梯：

麥當勞員工訓練四步驟：

※準備；

※呈現:

※試做:

※追蹤:

麥當勞訓練工具：

?餐廳訓練：

SOC表；員工訓練錄像帶；訓練工具核對單；員工訓練追蹤系統；名牌識別系統；員工訓練需求分析和預算表。

?地區訓練中心：

各級課程教案系統；課前測評系統；課程學習考核系統；課后行動計劃追蹤系統；課程滿

意度調查表；課程結業認證系統；地區訓練激勵系統；訓練季度考核表；訓練檢查回饋報告；職位等級能力考核系統； MOC 考核表；MVR考核表。

麥當勞地區訓練中心職責：

?實施培訓管理，協助各部門完成技能管理全過程，開拓培訓課程，培訓途徑，最大限度地滿足培訓需求。

麥當勞地區業務部門職責：

? 根據業務需求，開展技能管理，評估差異，選擇操行，監控員工的技能變化，確定員工更高層次的技能需求。

確定訓練需求

什么是培訓需求?

?績效的應有狀況同現實之間的差距

培訓需求分析的含義和特征

?由培訓部門、主管人員、工作人員等采取各種方法與技術，對組織及成員的目標、知識、技能等方面進行系統的鑒別與分析，已確定確定是否需要培訓的一種過程。

識別工作表現需求和訓練需求?

?績效的應有狀況同現實之間的差距

?工作表現需求

?訓練問題

需求分析步驟

?確定問題；

?確定可能的成因；

?確定訓練準則；

?權衡各侯選方案。

培訓需求是怎樣產生的：

——組織發展與需求

請回答:

企業經營目標及經營策略:

組織部門目標及行動計劃:

培訓需求是怎樣產生的：

——職位工作分析

職位說明書:

工作規范:

技能的概念：

技能的層次：

培訓需求是怎樣產生的：

技能的概念：

完成一項工作或執行一定活動所具備的知識信息、操作運用能力和應有的行為態度。技能的層次：

技能項目的不同水平和掌握程度：

知識信息、基礎運用、高級運用和專家級運用 培訓需求是怎樣產生的：

職位技能類型：

?通用型一般技能：

?通用型管理技能：

?專業型：

?其他技能：

培訓需求是怎樣產生的：

——生產力要求與需求

?現有人力的評估

?未來人力供需的預測

?人力差別分析

案例分析:

經理人管理技能現狀

晴雨調查表

經驗介紹：

表單介紹

餐廳訓練工作組成?StationOperationChecklist（S.O.C.）?員工培訓追蹤卡

?員工培訓結果統計表

?崗位培訓建議時間表

?崗位培訓需求分析

?培訓目標及行動計劃

?培訓月歷

制定培訓計劃

培訓計劃的要素：

1、培訓需求匯總：

2、培訓目標：

3、培訓效果預測：

4、培訓項目計劃：

5、培訓預算：

如何制定培訓目標及計劃：

? 面對什么需求？

? 針對什么職群？

? 針對什么職種？

? 提供什么培訓專題？

? 分成幾個推進階段？

? 預計達成什么培訓效果？

? 在哪里實施培訓？

? 由誰負責培訓專題項目？ ? 培訓預算是多少？

訓練課程的實施

經驗分享：

訓練課程管理

培訓的評估

評估工具

?課后行動計劃表

?預先事后測驗

?調查表

?觀察

?面談

?回顧

?訓練激勵系統

長期追蹤與評估

１、建立正確的自上而下的評估觀念； ２、建立統一、良好的評估工具； ３、建立訓練評估工作流程及標準； ４、通暢而完整的信息回饋系統； ５、評估結果與績效考核相結合。企業內部培訓激勵方式與方法?培訓者的激勵

?星級講師排行榜；

?最佳教練員；

?旅游；

?職業發展；

?升遷；

?加薪、增加福利；

?負責內部咨詢項目；

?特殊成就獎；

?特殊身份、職稱；

?贏得高層信任。

企業內部培訓激勵方式與方法? 受訓者的激勵

?星級員工排行榜；

?最佳員工獎；

?旅游；

?職業發展；

?升遷；

?加薪、增加福利；

?特殊成就獎；

?贏得上級信任；

?學習進步道賀； ?業績獎。

謝謝！