第一篇：關于高管管理的反思

如何構建核心高管團隊

王冠群

招不來人，招來人留不住人，留住人留不住心；花費很多心血和精力培養的核心骨干說跳槽就跳槽，甚至還有另立門戶和老東家打對臺現象。這些現象和困惑成為企業老板聚會必談的話題。很多老板問：有沒有方法可以解決這些問題？到底能不能構建忠誠團隊？

市場經濟想讓一個人一輩子忠誠于一家企業的確是很不容易的事，但并不是說就沒有辦法和可能。如果老板們在核心隊伍不同階段的需求上做功夫，隊伍的穩定性和戰斗力肯定會有很大提高。

一、分享。

智慧、人脈分享，讓核心管理人員和老板一起共同成長。很多老板達到了管理的最高境界：老板閑下來，部下忙起來。很多高管每一天除了工作、吃飯就是休息，長年累月重復同樣工作。長年累月沒有工作之外的圈子或者圈子不增加。老板對高管像對待下人一樣吆來喝去，老板很會用激勵方法，卻往往忽略員工的社交和尊重的需求。高管是你的生意合作伙伴，不是下人。工作之外你能不能接受高管和你平等的對話？能不能給高管創造社交的平臺？智慧和人脈是有時效性的，越保密越不值錢。做為老板你能不能把你的新知識毫無保留的傳授給員工？能不能介紹高管進入你的人脈圈子？

二、分配。

利益分配，共同享受成果。企業的利潤嚴格意義上是員工賺的。沒有員工就沒有老板。很多老板不懂分配。自己生活質量不斷提高，住別墅、開寶馬、吃鮑魚，員工卻數十年如一日喝稀飯、買不起經濟適用房、承擔不了昂貴的油費。員工怎么可能對你忠誠？錢花出去才能體現錢的價值，不花是遺產，花了是財產。老板要學會分財產。為什么孫悟空大鬧天宮,十萬天兵天將拿他沒有辦法？西天取經路上卻常打不過路上的妖怪,還勞觀音菩薩、太上老君等搭救?因為大鬧天宮時碰到的都是給玉帝打工的,岀力但不玩命;半路碰到的都是自己出來創業的,比較拚命！!所以老板需要解決：如何讓高管把工作當自己的事業干？如何通過稀釋股份留住高管？

三、搭建平臺。

大家不會因為你強大就認你做老大。因為你強大跟著你有飯吃，有酒喝，有肉吃，大家自然會認你做老大。一個企業要想快速發展，必須幫核心高管打造平臺，如果不幫核心高管打造平臺，不能實現他的人生價值，那高管只有三種選擇：

1、跟你打對臺；

2、把你拉下臺；

3、離開你選擇新平臺。所以作為老板需要給高管做最基本的職業發展規劃，什么人接受什么樣的培訓、做出什么貢獻能享受什么待遇，福利，職位，一定要明確的告訴高管。在你這里能發展，能賺錢，能做股東、他為什么要跳槽？

四、感情投入。

你把員工當人看，員工才把你當老板看。做老板一定要養成“雪中送炭、錦上添花”的習慣。在員工最困難、最無助的時候你能幫他們，你能感動他們；在員工需要你捧場的時候你能放下一切事情去捧場，你能給員工多少感動，你能給員工多少有價值的捧場，你的員工就會給你多少忠誠。

五、激勵。

再優秀忠誠的員工，面對一成不變的工作都會麻木，都會失去激情，都會厭倦。老板要有計劃有步驟的創新激勵方法。通過不同的激勵去調動員工的積極性。形成階段性的刺激反應。太多老板喜歡事后激勵，美其名曰績效考核。猶太人往往事前激勵。先發獎金，告訴員工如果做的更好有更多的獎金，做得不好發的也要收回。結果是一樣的，但激勵效果是截然不同的。就像去酒吧要第一杯酒就大方的給酒保小費，而絕不是等買單時再給小費，你會享受到更好的服務，而且也不會喝到假酒。

跟著你干能力和職位能不斷提升，收入有保障還能分享勞動成果，你的雪中送炭和錦上添花使員工心甘情愿做你小弟，你的隊伍怎么可能沒有戰斗力，怎么可能不穩定？企業怎么可能不發展？

小微企業如何建立高管團隊（V0.1-2012）---《德魯克管理思想精要》讀書筆記培養企業家精神，也就是創新精神，始終是一個企業的核心。決定一個企業生存的，不僅僅是產品的創新，關注市場，最重要的是創始人必須從一開始建立一個管理團隊。愛迪生是個很出色的商人，他知道如何用自己發明的燈泡來建立一家企業，也知道如何獲得資金，但是他只是一個“單獨”的企業家，他當然地認為管理企業就是當老板，所以他拒絕成立一個管理團隊，所以他創立的四五家企業發展到中期就無一例外失敗了，幸運的是由職業經理人接受了管理團隊，愛迪生自己下臺，企業才得以發展起來。創始人創立企業，發展到了一定的規模，已經不是創始人一二個人能管理的規模，這需要需要一個高層管理團隊來實施有效的管理。事實上，這個時候再建立高層管理團隊已經太晚了。這個時候，企業能活下來以已經屬于萬幸了，多年以后還有承受由于缺乏高層管理所帶來的負面影響。員工也開始對公司再有任何期望，開始破罐子破摔，創始人開始分道揚鑣，滿心怨恨，可是后悔已經太晚了。高層團隊的建立至少需要3年的時間，建立在互相信任、互相理解的基礎上的，團隊才能發揮更大的作用。可是，很多時候，即使創始人深知需要建立一個高管團隊，一個小微企業卻無力負擔建立一個高管團隊的重任，尤其是6個高層管理者的應享受的高薪。事實上，小微企業都是有很少一部分人老包辦一切事物的。那么如何才能為小微企業提供一個切實可行的解決方案呢？答案肯定是有 的，關鍵在于創始人是否愿意建立一個團隊，而不是自己事必躬親。當我們預知我們的業務會有每年50%以上增長時，作為企業創始人的責任就是：立即著手組建一個很快能發揮作用的管理團隊。

一、首先，創始人必須與企業的其他重要人物一起組成一個小組，共同考慮和商討企業關鍵活動，那些特定領域將影響企業的生存和成功？每個人列出這些領域，并自己仔細加以考慮。

二、其次，從創始人開始，團隊的每一個成員都要考慮：“我能做好哪些工作，我的這些重要的同事真正擅長哪些工作，其核心能力體現在什么地方那個？大家對彼此的能力及優點達成共識，同時對待不同的意見，取其所長。

三、考慮問題：“不同的企業活動能發揮我們各自的長處嗎, 我們應該各自負責哪些關鍵活動，某項具體活動應該由誰來負責才合適？”諸如此類話題等。如何打造最一流的高管團隊？】

美國著名投資公司 Andreessen Horowitz 的聯合創始人 Ben Horowitz近日發表博客稱，作為一家公司的CEO，你的首要任務是確保自己有一個一流的高管團隊。

但是如同一名運動員無法長期保持在巔峰狀態一樣，公司高管也無法一直做到最好。運動員受年齡影響很大，公司高管在這一點上不會有很大影響，但是科技行業的變化非常大，因此很多高管也會變得不適應。

對于如何打造一流的高管團隊，Ben Horowitz 認為有兩點至關重要：樹立招聘的標準以及保持對員工的忠誠。

在樹立招聘標準方面，Ben Horowitz 給出了三點建議：

1，你在雇傭一名高管的時候并不完全了解他，因此隨著工作的展開和你對他的了解，你完全可以提高對他的要求；

2，你必須利用杠桿原理。一開始對高管進行一定的培訓是很正常的，但是如果你發現后來自己在這名高管負責的方面仍然很忙，那證明這位高管沒有盡到自己的職責；

3，作為公司的CEO，你沒有很多時間來培訓向你匯報的人。向你匯報的人必須有很強的執行力并且到你公司的時候就應該具備很強的工作能力，如果你覺得一名高管需要培訓了，那可能是他沒有達到標準。

在保持對員工的忠誠方面，Ben Horowitz 認為，當一名高管無法勝任其工作的時候，開掉他是必然的選擇。

因為科技公司變化很快，你在招募進來一位高管的時候他可以很優秀，但是一年后，公司成員可能翻倍了，業務可能擴大了10倍，這意味著這名高管在做的事情其實完全不一樣了。或者說，這名高管其實已經在做新的工作了。而他可能無法勝任新的工作。

這個時候，你應該為自己的員工考慮，因為他們需要有足夠好的人對他們進行管理。這應該是重中之重。

第二篇：外派高管的管理規定

外派董事、監事、高級管理人員管理制度

(經2008年12月23日召開的第六屆董事會第八次會議審議通過)第一章 總則

第一條 為建立和完善xx（集團）股份有限公司（以下簡稱“公司”或“本公司”）法人治理機制，科學有效地管理外派董事、監事、高級管理人員，提高公司內部控制與經營管理水平，根據《公司法》、《證券法》、《上市公司治理準則》等相關法律、法規及《公司章程》的有關規定，制定本制度。

第二條 外派董事、監事、高級管理人員（以下簡稱“外派人員”）是指本公司對外投資時，由公司按本管理制度規定的程序提名，并代表公司在全資、控股子公司或參股公司出任董事、監事、高管的人員。第三條 本公司通過外派人員對全資、控股子公司或參股公司董事會和經營層經營管理進行監督。外派人員代表本公司行使《公司法》及其《公司章程》賦予董事、監事、高級管理人員的各項責權；必須勤勉盡責，切實保障公司作為法人股東的各項合法權益。

第四條 凡公司派往全資、控股子公司或參股公司任董事長、副董事長、董事和監事會主席（或召集人）、監事以及總經理、副總經理、財務總監等高級管理職務的人員均適用本管理制度。

派往全資、控股子公司或參股公司擔任中層管理干部的人員參照本制度進行管理。

第二章 外派人員的任職條件及委派程序 第五條 公司向全資、控股子公司或參股公司派出的外派人員必須具備下列任職條件：

1.自覺遵守國家法律、法規和本公司及所任職公司的《公司章程》，勤勉盡責，誠實守信，忠實履行職責，維護本公司和所任職公司利益； 2.熟悉本公司和所任職公司的經營管理業務，具備貫徹執行本公司戰略和部署的能力，具有相應的專業技術知識；

3.過去五年內未在所任職的任何機構遭受重大內部紀律處分，亦未遭受過重大行政處罰或任何刑事處分；

4.具有足夠的時間和精力履行派出董事、監事、高級管理人員職責； 5.公司認為擔任派出董事、監事、高級管理人員必須具備的其他條件。第六條 有下列情形之一的，不得擔任外派人員：

1.有《公司法》規定不得擔任董事、監事、高管情形的人員； 2.被中國證監會確定為市場禁入者，并且禁入處分尚未解除的人員； 3.與派駐公司存在關聯關系，有妨礙其獨立履行職責情形的人員； 4.曾經由本公司派往全資、控股子公司或參股公司擔任職務，但在履行職務時嚴重違反法律、法規或相關規定，給本公司或派往的公司造成嚴重損失，被撤銷其委派職務或勸辭的；

5.本公司董事會、監事會認為不宜擔任外派人員的其它情形。第七條 凡向全資、控股子公司或參股公司派出董事、監事、高級管理人員（包括新任、連任、繼任、改任），均由公司總裁辦公會討論提名，報董事長批準委派。

第八條 本公司除按上述程序提名外派人員候選人外，還可以采用公開競聘、招聘、選聘方式，擇優產生外派人員候選人。但仍需按照本制度的規定履行審核、批準程序。

第九條 總裁辦公會提名外派人員并經董事長批準后，由公司總裁代表公司與被委派人員簽訂《外派董事、監事、高級管理人員承諾書》，明確外派人員的責任、權利和義務。并由董事長簽發委派文件，作為推薦委派憑證發往派駐公司，派駐公司依據《公司法》及其《公司章程》的有關規定，對本公司推薦、委派的人員履行相應的法定選、聘程序。

第十條 本公司外派人員任期未滿，派駐公司不得無故罷免其職務。當外派人員出現下列情形時，本公司應及時向派駐公司出具要求變更外派人員的公函。1.外派人員本人提出辭呈； 2.外派人員因工作變動； 3.外派人員到退休年齡；

4.本公司對外派人員進行考核后認為其不能勝任的，或該外派人員違反法律、法規或公司有關規定，并對本公司利益造成損失的。第十一條 變更外派人員的程序如下：

1.外派人員本人提出辭呈的，由總裁辦公會根據其辭職理由的充分與否，決定是否準許其辭職；

2.外派人員因工作變動，或到退休年齡的，由總裁辦公會根據其身體及任職狀況決定是否準許其卸任外派職務；

3.外派人員經公司考核后認為其不能勝任的，由人辦資源部出具考核意見，經總裁辦公會研究后作出調整或撤銷其委派職務的決定； 4.外派人員違反《外派人員承諾書》及公司的批示、決議，導致公司的合法權益受到損害；或給本公司在派駐公司的工作造成不良影響的，由總裁辦公會研究后作出調整或撤銷其委派職務的決定； 5.外派人員違反法律、法規或公司有關規定，并對所派駐任職公司和本公司利益造成損失的，由總裁辦公會研究后作出調整或撤銷其委派職務的決定。總裁辦公會決議后報董事長審閱批準。

6.變更外派人員或外派人員任期屆滿的，按本制度規定程序，重新推薦外派人員人選。

第十二條 公司人力資源部依據派出董事、監事、高管的資格、要求建立外派人員“人選庫”，篩選適合人員將其記錄到“人選庫”中備選。

第三章 外派人員的工作報告制度

第十三條 外派人員應按照公司《信息披露管理制度》和《重大信息內部報告制度》的規定，及時以書面形式向公司報告派駐公司發生的重大信息，協助公司董事會秘書做好重大信息的審批及信息披露工作。

第十四條 全資子公司納入集團總裁室日常管理。全資子公司外派董事、監事及高管人員按照總裁室日常管理規定執行工作報告制度。第十五條 控股、參股公司外派人員按以下要求每年專題向本公司報告日常工作，報告的內容包括：

1.報告期內個人主要的工作內容及其取得的工作業績； 2.報告期被派駐公司財務現狀及其存在的問題；

3.報告期內被派駐公司董事會和經營層在經營管理中存在的問題； 4.本公司所要求的其他匯報內容。

第十六條 發生可能對公司股權權益或被派駐公司的生產經營產生較大影響的事件時，外派人員必須及時向公司提交臨時工作報告。報告原則上應以書面形式進行，如遇緊急情況，可以先以口頭報告，之后再補交書面報告。

第十七條 外派人員在收到全資、控股子公司或參股公司召開股東會（或股東大會）、董事會的通知，或股東會、董事會的會議議題確定后，應將會議審議的議題報告公司，向本公司請示相關議題的表決意見。

第十八條 全資、控股子公司或參股公司召開股東會（或股東大會）、董事會審議以下事項時，外派人員應在該會議召開五日前向公司董事會秘書（或董事會辦公室）報告有關會議議題，并對相關議題作詳細的說明。

1.公司增加或減少注冊資本； 2.公司發行股票、債券； 3.利潤分配方案和彌補虧損方案；

4.公司對外投資、對外擔保、委托理財等事項； 5.公司聘、免總經理等高管人員并決定其報酬事項；

6.公司收購或出售資產；資產或債務重組；前五大股東股權轉讓；公司合并或分立；變更公司形式或公司清算解散等事項； 7.與關聯自然人及關聯法人發生的的關聯交易； 8.修改派駐公司《公司章程》； 9.本公司董事會認定的其他重要事項。

第十九條 外派人員的報告送交公司董事會秘書（或董事會辦公室）后，由董事會辦公室會同外派人員及相關職能部門進行分析，并在該會議召開三日前向總裁室提供有關會議議題的表決意見報告，以供決策。總裁室根據《公司章程》規定或董事會授權做出決策，超出董事會授權范圍或《公司章程》規定須提交股東大會、董事會審議的事項提交董事會或股東大會審議。

經相關決策機構批準的表決意見，由董事會辦公室存檔并下發給外派人員，不需批復的報告直接由董事會辦公室存檔。

第二十條 全資、控股子公司或參股公司召開股東會（或股東大會）時，公司必須明確對股東會議題的表決意見，并在授權委托書中明確指派參加會議及行使表決權的人員和相關授權事項。

第二十一條 外派人員應嚴格按公司領導的批復意見表決。對會議追加的臨時議案，外派人員必須及時向公司報告，并經相關決策機構批復意見后，根據批復意見進行表決。

第二十二條 外派董事、監事在參加完派駐單位股東會、董事會、監事會會議后五個工作日之內，將會議審議議案、會議決議及本人的表決情況交給公司董事會辦公室備案，由董事會辦公室負責匯總統一歸檔。

第四章 外派人員的考核和獎懲 第二十三條 公司根據全資、控股子公司或參股公司經營業績以及外派人員的具體工作分工、重大事項報告執行情況、對全資、控股子公司或參股公司經營管理工作的其他貢獻等因素對外派人員實行考核和任期考核。考核成績作為公司外派人員任職資格的參考依據及獎懲的依據。

第二十四條 對外派人員實行考核和任期考核的主要內容包括： 1.履行職責過程中所提出的工作思路、方案、措施,發揮作用以及取得績效等情況；

2.執行公司董事會、總裁的決定，依法履職的情況； 3.勤奮敬業，遵紀守法，廉潔自律的情況； 4.維護公司合法權益的情況。

第二十五條 外派人員的考核由公司人力資源部負責組織實施，考核程序為：

1.本人按本制度的規定擬寫述職報告，并向公司總經理辦公會述職； 2.查閱被派往公司的董事會會議記錄等有關資料；

3.征求被派往公司董事、監事、公司經營班子成員及職工代表的意見； 4.征求公司有關部門的意見；

5.撰寫考核材料，提出評價意見并報公司總裁辦公會；

6.經公司總裁辦公會對考核結果形成最終獎懲意見后，執行獎勵或處罰。具體考核標準、考核規則、獎懲措施由人力資源部制定。第二十六條 由于外派人員的過錯給公司造成損失的，依法負賠償責任；構成犯罪的，提請司法機關依法追究其刑事責任。第二十七條 外派人員泄露公司和所在公司商業秘密的，給予處分；造成損失的，依法負賠償責任；構成犯罪的，依法追究其刑事責任。第二十八條 外派人員沒有按規定向公司請示、報告，或報告不及時，或隱瞞真實情況，報告虛假信息，給公司決策造成影響的，給予處分；給公司造成損失的，依法負賠償責任。

第二十九條 全資、控股子公司或參股公司董事會決議違反法律、法規或公司章程，致使公司遭受嚴重損失的，參與決議的外派人員應承擔相應責任；但經證明在表決時曾表示異議并記錄在案的，該外派人員可免除責任。第五章 附 則

第三十條 本制度適用于全資、控股子公司或參股公司對外派人員的管理、考核。

第三十一條 本制度未盡事宜，按照有關法律、法規、規范性文件和《公司章程》等相關規定執行。

本制度與國家法律、法規和規章不符的，則以國家法律、法規和規章規定為準。

第三十二條 本制度經公司董事會審議批準后生效。第三十三條 本制度由公司董事會負責解釋。

xx（集團）股份有限公司

第三篇：企業高管人員管理暫行規定

企業高管人員管理暫行規定

一、總則

1、為加強集團公司干部隊伍建設，實現公司高管人員管理的規范化、制度化，全面、客觀、公正、準確地考核評價公司高管人員履行職責的情況和業務能力，建立健全激勵與約束機制，特制定本規定。

2、本規定適用于湖北振亞科貿發展有限公司集團總經理、集團副總經理、各版塊總經理、副總經理、總經理助理、總監、集團部長、董事長秘書以上級人員。

二、高管人員的培養和培訓

1、各版塊必須認真制定接班人計劃，做好高管人員的培養、培訓和考察工作。必須按照公司有關高管人員職位定編的相關規定，每一副職至少明確一名培養對象，作為接班人提前進行崗位培訓。培養對象一般應選擇 40 歲以下、有大學本科以上學歷、在本公司工作三年以上的中層干部。若確定的培養對象不能滿足以上條件，一般同一崗位應選擇兩名培養對象同時培養。人才較多的版塊同一崗位應選擇兩名培養對象同時培養。培養對象確定后，應報集團綜合管理部備案。

培養對象應有明確的培養方向即擬任崗位，中途不得隨意變更。確需變更的，要先取消培養對象資格，再重新推薦并確定。

培養對象的培養期一般不超過六年。六年內培養對象若不能獲得晉升，則終止對該培養對象的培訓、考察、考核工作。培養期內考察、考核不合格的，則隨時停止其培養對象人選資格。培養對象晉升、被終止培養對象資格后，所在版塊應隨時按照程序增補同一崗位培養對象。

各版塊總經理是培養接班人計劃的直接責任人。總經理應組織每半年對培養對象進行一次考核考察，并進行至少一次面談。集團綜合管理部和各版塊總經理應建立每個培養對象的培養考察工作檔案。

2、公司應做好高管及培養對象的培訓工作，持續提升高管人員隊伍素質。集團綜合管理部應在董事長、總經理的指導下，制定高管人員培訓規劃和培訓計劃。根據不同版塊的業務性質，選擇相關課程、安排培訓內容。

3、各公司高管人員應努力提高專業化管理水平，提升工作能力和勝任力，并把培養復合型管理人才作為目標。對培養對象可調任不同的崗位進行培養鍛煉。

三、任免

1、公司高管人員職務任免按照管理權限分級進行。

2、公司高管人員可以在集團內聘任，也可以直接面向社會招聘。

3、集團總經理、集團副總經理由集團公司董事長提名并決定聘任。

4、集團總監、部長、董事長秘書級高管人員由集團總經理提名，并報集團公司董事長審批、聘任。

5、各版塊總經理由集團總經理提名，并報集團公司董事長審批、聘任。

6、各版塊副總經理、總經理助理、總監級高管人員由所在版塊總經理提名，報集團總經理審批、聘任。

7、集團總經理、集團副總經理的解聘，由集團公司董事長提議并決定。

8、集團總監、部長、董事長秘書級高管人員的職務解聘，由集團總經理提議，報集團公司董事長審批并決定。

9、各版塊總經理的職務解聘，由集團總經理提議，報集團公司董事長審批并決定。

10、各版塊副總經理、總經理助理、總監級高管人員的職務解聘，由所在版塊總經理提議，報集團總經理審批并決定。

四、考核

1、考核工作必須堅持注重實績原則，公平、公開、公正原則，按照績效管理辦法進行。

2、各版塊總經理由集團綜合管理部、集團財務部按照績效管理辦法，以季度和為周期進行考核，報集團總經理審批并兌現。

3、各版塊副總經理、總經理助理、總監級高管人員，由各版塊總經理主持，所在版塊綜合管理部、財務部按照績效管理辦法，進行周期性考核。

4、集團總部高管人員，由集團總經理按照績效管理辦法，直接予以考核。

5、各級高管人員的考核，應以年初簽訂的工作計劃書及個人的崗位職責、所承擔的工作任務為基本依據，設計績效考核表格，報集團總部備案。

6、考核結果作為公司高管人員聘用、獎懲的重要依據。

7、考核結果應正式通知被考核者，被考核者對考核結果若有異議，可以向集團總經理提出申訴。

8、考核部門及人員要認真履行職責，按照規定的程序和要求實施考核，要全面、準確、細致地了解和客觀公正地反映考核對象的情況。要嚴肅考核工作紀律，對考核工作中徇私舞弊、打擊報復、弄虛作假行為，視其性質、情節輕重和造成后果，進行批評教育或給予相關處分。

五、高管人員行為規范

1、公司高管人員行為規范，是指高管人員在任職期間必須遵循的基本準則、工作程序、辦事規則、行政紀律及言行標準。

2、公司高管人員應當忠于企業，把公司的利益放在第一位，克己奉公，廉潔守法。不得貪污受賄、以權謀私；嚴禁利用職權和職務之便為本人及親友謀取私利；嚴禁違反規定謀取小團體利益；嚴禁從事第二職業。

3、公司高管人員應增強保密觀念，不得泄露公司秘密，不得私自轉借、復印公司秘密文件資料，不得向競爭對手提供本公司的任何技術和經營管理信息。

4、公司高管人員應忠誠正直，實事求是。在向上級匯報或向下級通報情況時，不得有意夸大統計數字，編造假情況，欺騙上級和員工。

5、公司高管人員應當光明磊落，作風正派，言行一致，維護集體的統一與團結。不得陽奉陰違，搞兩面派；不得拉幫結派，搞小團體活動；不得打擊報復，從事有損于公司利益與安定團結的活動。

6、公司高管人員應當嚴于律己，嚴格要求下級，堅持原則，公道正派。堅持干部選拔、任用程序和標準，不搞封官許愿、任人唯親；對下級的錯誤不護短、不遷就、不包庇。

7、公司高管人員應當品行端正，作風正派，生活嚴謹，認真執行公司的各項規章，在日常生活中發揮表率作用。

8、高管人員事假及出差規定

（1）集團總經理事假及出差，需報集團董事長審批；（2）集團副總經理、總監、部長級管理人員事假及出差，需報集團總經理審批；（3）各版塊總經理事假及出差，需報集團綜合部備案，由集團總經理審批；（4）國外出差，一律報集團綜合部備案，由集團董事長審批。

公司高管人員需嚴格履行事假及出差審批程序，未按本規定辦理者，除不予報銷差旅費外，另行在當季績效考核中予以考核。

第四篇：國有企業高管薪酬管理制度改革

國有企業高管薪酬管理制度改革

（現代企業2011.1）作者楊齊

隨著我國國企改革和發展，大型國有企業的規模、資產和實力得到了極大的加強，大型國企逐步建立起了以董事會為核心的現代公司制度，國企高管的薪酬也逐步由政府制定發展為由董事會或薪酬委員會確定。伴隨著“人力資本”、“管理者才能”理論的發展，國有企業高管逐漸實現了“人力資本化”，高管薪酬不斷增加。自2007年至今，不少國企高管爆出天價薪酬，與企業內部普通職工和社會平均薪酬之間的差距正日益拉大，引起了全國各界對國企高管薪酬的質疑。2009年9月份人力資源和社會保障部等六部門推出鐵腕措施，聯合出臺《關于進一步規范中央企業負責人薪酬管理的指導意見》。首次明確規定國企高管基本年薪與上中央企業在崗職工平均工資“相聯系”，績效年薪根據經營業績考核結果確定，以更為變通的方式規定了高管薪酬的上限。國企高管薪酬制度是國企治理的重要內容，事關國企的改革發展，合理的國企高管薪酬制度能夠有效促進國企的發展，有效解決國企的委托代理問題，同時也能促進社會的和諧發展，構建合理的國企高管薪酬管理制度是國企改革和發展的重要內容。

一、當前國企高管薪酬管理制度中的問題缺乏有效監督機制。國企高管作為國企管理經營的受托人，其薪酬應當由委托人和高管協商確定，伴隨著國有企業現代企業制度的建立，國有企業內部設立了董事會、監事會、股東大會、聘任了外部獨立董事、有的企業還設立了薪酬委員會，在治理結構上符合了現代企業制度。董事會或薪酬委員會作為高管薪酬制定、管理者負責對高管薪酬進行管理，但從現實情況來看并未能有效管控國企高管自定薪酬，究其根源在于國企存在的內部人控制。國有企業的所有權歸全體人民所有，但全體人民無法對國企進行直接管理，將管理權委托給政府來執行，政府又委托國企高管來經營管理國有企業，形成了多重委托一代理關系。這導致了缺乏有效監督，甚至存在政府官員、董事會、國企高管的合謀，致使國企出現了較為嚴重的內部人控制。由于國企內部人控制的存在，使得薪酬管理成為了高管個人的行為，薪酬自定也就成為了常態。薪酬獲得缺乏依據。首先，企業高管薪酬的獲得應當與高管的才能相關聯。我國國企高管借助“人力資本”、“企業家才能”理論，片面夸大管理者的才能，追求高管薪酬與國際接軌。“企業家才能”的確是企業發展的重要資源，“人力資本”也應當獲得一定的收益，但是“企業家才能”和“人力資本”大小的度量是世界性難題，目前尚沒有合理和普遍接受的度量方法，在沒有度量的基礎上就以此為借口獲得高薪酬是其合理性必然要受到公眾的質疑。其次，我國國有企業常常得到政府政策、資金的支持。國企取得的績效有高管才能的作用，但有多少是源于高管的才能是很難估量的，但至少可以肯定的是國有企業績效不能全部歸因于高管才能。再其次，國企高管并非職業經理人。職業經理人是現代企業制度兩權分離在運行中產生的委托代理關系的體現，是企業管理高度專業化的結果，也是企業管理成熟的標志。在成熟市場經濟體內，由于職業經理人市場競爭機制的存在，高管薪酬通常不會出現太大的差距以及太大的爭議，而我國國企高管的薪酬確定之所以進退無據、左右為難，最主要的癥結在于國企高管的“資格確認”存在疑問，國企高管并非職業經理人，國企高管的資格是由政府確認而不是由市場確認，薪酬的獲得卻要與職業經理人接軌也就難以令人信服了。假定國企高管不是來自行政任命，而是經過嚴格的市場篩選來產生，那么，國企職工和政府官員就會同意給出一個足以吸引職業經理人的薪酬。薪酬確定缺乏標準。國企高管的薪酬應該定多少，多少是高、多少是低是社會公眾爭議的焦點問題。我國國企管理部門一直對國企高管的薪酬實施嚴格的標準規制。早在2002年國資委就作出規定，央企高管薪酬不得超過職工平均工資的12倍。2009年2月，財政部又出臺了《金融類國有及國有控股企業負責人薪酬管理辦法(征求意見稿)》，明確規定國有金融企業負責人最高稅前年薪為280萬。2010年4月11日，在博鰲亞洲論壇上，國資委副主任邵寧表示，中央企業一把手主要負責人平均薪酬58萬(稅前)，“我個人感覺是不高的”，但公眾卻認為國企高管薪酬偏高，特別是與國外國企高管薪酬比較，公眾對國企高管薪酬的質疑其核心不是在于國企高管薪酬的高低，卻是高管獲得薪酬的途徑。我國國企高管主要是通過行政任命產生，缺乏公開性和競爭性，國企高管的“個人才能”并未獲得公眾的普遍認同，再加上國企的效益往往與國家政策、資源的支持有很大關系，因此公眾才會對國企高管薪酬(即使是由國資委制定)表示質疑。績效評價不合理。績效考核是企業高管薪酬發放的基礎，科學、合理的國企高管績效考核體系是國企高管薪酬制度的核心。當前我國國有企業績效評價依據是2002年頒布的《企業效績評價操作細則(修訂)》。該評價體系分為定量和定性指標兩大類，基本涵蓋了主要財務指標和部分非財務指標，同時提出國企要分行業評價相對業績，但是卻忽視了國企所處領域的不同。我國由于歷史的原因，國有企業數量眾多，并且有些處于競爭領域，有些處于非競爭領域。對于處于競爭性領域的國有企業以《企業效績評價操作細則(修訂)》進行評價是合適的，但一些處于非競爭性領域的國有企業也采取同樣的辦法評價就會導致一些問題。因為處于非競爭領域的國企常常利用壟斷優勢來提高企業績效，因此無法評價出企業績效的增加是由于高管的個人才能，還是由于國企所處的非競爭領域而獲得的，當然，績效評價是世界性難題，要想合理確定企業績效中高管貢獻來確定高管能力進而確定高管薪酬是不可能的，但至少可以肯定處于非競爭領域國企的績效與市場地位是有很大關系的，而這也是公眾對處于非競爭領域國企高管薪酬質疑的主要原因。

二、國企高管薪酬管理制度的改進國企績效分類評價。我國國企績效評價是依據《企業效績評價操作細則(修訂)》中提出的“根據《國民經濟行業分類與代碼》和《企業規模劃分標準》等國家標準，按照行業重要程度和樣本數量，企業效績評價計量指標評價標準值劃分為四個層次約150個行業，在各行業全行業標準值下又劃分為大型、中型、小型三種規模”進行評價，但是沒有區分競爭和非競爭領域的企業，都以經濟利潤的考核為主，對于處于競爭性領域的國有企業以經濟業績為主進行評價是合適的，但一些處于非競爭性領域的國有企業也采取經濟業績為主的評價就會導致一些問題。處于非競爭性領域的國有企業通常是具有一定的社會公益性質的企業，如水電煤氣；或是是處于自然、行政壟斷行業如石油、電信等。對這類企業采取以經濟業績為主的評價方式，只能使這些企業偏離發展目標，如脫離社會公益性質、或利用壟斷優勢獲取利潤。這樣的評價體系既不能很好的比較不同經營領域企業的經營狀況，也不利于國企社會職能的發揮。高管分類管理。我國雖然在改革之初就已經提出要實行政企分開，但到目前為止效果并不理想，其中突出表現為國企高管在擔任經理人的同時還具有行政級別。這種特殊的身份，對國企高管薪酬的管理帶來了矛盾。如果國企高管是具有行政級別的政府官員，那么他的薪酬就應當依據政府公務員的標準來發放；如果他是職業經理人，他的薪酬獲取就應該依照市場化標準進行。然而這種雙重身份使得國企高管既享受了政府公務員的潛在好處(仕途

提升)，又獲得了經濟效益，這是公眾對國企高管質疑的主要問題。因此改變國企高管官商一體的身份對國企高管分類管理是國企改革的必然。具體來說，首先將國有企業區分為競爭性國企和公共事業型國企，對競爭性國企高管不再保留行政級別和身份，考核與薪酬的發放按照市場化進行；對公共事業型國企高管保留行政級別和身份，考核與薪酬管理參照政府公務員進行。這樣一來，競爭性國企高管考核依照業績實行，薪酬與業績關聯，依靠個人經營才能來獲得薪酬也就順理成章了，而公共事業型的國企高管的考核主要依照社會效益來進行，薪酬參照公務員管理。市場化選聘高管。市場經濟條件下，企業高管通常是通過人才市場的競爭機制挑選出來的，是董事會代表投資者選定的，企業高管人員的薪酬水平實際上反映了市場對這些人的評價，即對“高管”們的經營能力或風險承擔能力作出的一種相對客觀、公開的認定。企業高管的薪酬由市場確定，必須具備三個條件：一是完善的經理人市場，讓董事會在市場上選聘高管人員，并使董事會對選錯人負起責任來；二是充分的信息披露，高管薪酬及其相關信息必須對外公開，以接受政府、投資者和公眾監督；三是強化制度的執行力度，加大違規的成本，使其遠遠高于違規的收益。然而，當前國企高管卻并不單純是市場選擇的結果，他們往往更多來自行政決策和政治任命，缺乏透明和競爭，沒有經過市場的選擇，高管的市場價值無法體現。通過市場化選聘國企高管，將國企高管的薪酬決定權交給市場，在充分引入競爭的基礎上雙方雙向選擇最終確定薪酬。在公開市場化選聘國企高管方面，中組部、國資委作了不少的嘗試，近年來，中組部、國資委已先后7次組織中央企業面向海內外公開招聘，從近萬名應聘者中錄用了113人，同時還儲備了一批素質優良、年富力強的后備人才。截至2009年底，中央企業通過競爭性方式選聘的各級經營管理人才，從2004年的33.4萬人增加到52.1萬人，增長56％。上海等地方也做了有益的探索，但總體來看市場化選聘程度不高。

現行的國企高管薪酬管理制度監督機制的缺乏導致了高管自定薪酬，同時由于國企高管的任命主要是通過行政方式，缺乏市場化競爭，國企高管薪酬的確定缺乏令人信服的標準，更加劇了公眾對國企高管薪酬的質疑。改革國企績效考評方式、國企高管分類管理、市場化選聘國企高管應該是國企高管薪酬管理制度的改革方向。[甘肅政法學院重點項目(GZF2010XZDLW20)階段成果。]

(作者單位：甘肅政法學院經濟管理學院)

第五篇：銀行高管薪酬管理心得體會

銀行高管薪酬管理心得體會

通過閱讀《銀行高管薪酬相差百倍

最低20萬最高2285萬》和《2010銀行高管薪酬圖譜：低調上漲10% 過半薪酬延后支付》這兩篇文章，我對如今銀行業內高管薪酬的管理有了許多感想。

我國目前的銀行、證券、基金和保險公司等壟斷色彩濃厚的金融企業，高管人員薪酬過高，增加過快，問題突出。以銀行業為例，高管人員的年薪待遇高到令人難以置信的地步，已引起許多人的質疑。據2007年年報的銀行情況統計，截至目前銀行業誕生了至少三位千萬富豪，最高稅前薪酬達到2285萬元。高管人員的全面薪酬通常包括固定薪酬（含基本工資及其他福利），年終獎金和長期激勵。本文對中國大陸銀行高管薪酬的各部分展開討論，并揭示在增加績效成分的過程中所碰到的阻力。雖然中國大陸銀行的市值在全球名列前茅，并成功地應對了給國外銀行造成巨大損失的金融危機，但它們高管的年收入與海外同行相比卻是微不足道的。大多數中國大陸銀行的資本結構均為國資占主要地位，而高管人員又由黨委任命，給這些人員定基本工資水平就成為挑戰性極強的工作。一方面，面對國外金融機構在人才市場構成的嚴重威脅，基本工資水平太低會影響人才的吸引，還會給反腐倡廉帶來困難。另一方面，給系統內人員較高的基本工資又會引起社會不滿，妨礙“收入公平分配”社會原則的落實。在國家財政部和中國銀監會的干預下，銀行高管基本工資的增長或是降低就不再與各銀行的真實業績掛鉤；取而代之的則是總體的經濟發展狀況和政府試圖貫徹“收入公平分配”原則的力度。基于北美和歐洲發達經濟體在績效工資制度上所取得的經驗，中國大陸的銀行業在推廣類似的做法，試圖將高管薪酬與業務結果緊密相連。2010年，中國銀監會頒布文件，指導中國大陸的銀行如何向高管發放獎金。根據文件內容，獎金發放必須與特定的風險管理指標掛鉤，相應指標包括資本充足率、不良貸款率、撥備覆蓋率。

年終獎金在全面薪酬中的占比因國而異。在中國大陸，文件明確了高管人員的績效工資（含年終獎金）不得高于基本工資的3倍。然而，與澳大利亞、香港和新加坡的亞洲同行相比，這個比例顯得非常激進。在2009年，以薪酬水平前5名高管的平均薪酬為范本，三分之一的亞洲銀行發放的高管年終獎金不到總體薪酬水平的一半。另外三分之一的高管年終獎金發放量與基本工資持平。雖中國多數銀行均已開始使用績效指標來考核每年的業績，并調整相應的獎金發放，但是，在中國大陸，由利息差支撐的盈利是否也能給高管帶來大額獎金發放，我們卻并不清楚。由于有50%的績效工資應該進行延遲發放。延遲資體系的一部分，如果缺失了，就會潛移默化地促使高管在各業務領域對根據中國大陸各銀行的年報，此外，過分強調年終獎金會促使高管人員追逐短期的盈利而忽略對長期風險的防范，而后者恰恰是銀行和整個金融系統安全運轉的罩門。

將年終獎金與風險時間軸相掛鉤的方法之一是將一部分金額放入獎金代管帳戶。舉例來講，根據相關文件，針對最高管理層的人員，至少得發放的安排可以引導銀行的高管人員對長期業績給予應有的重視，而非只著眼于短期的風險。這也可以防止銀行向那些產能過剩、能耗過高的高風險行業作出信貸。長期激勵帶來的好處很多。首先，它有助于協調銀行高管與投資人、相關方的利益。其二，在外資金融機構和其他內資銀行狠命爭奪人才的情況下，長期激勵為國有銀行最佳的公司治理方式。采用并披露激勵計劃的細節也能更好地吸引境外戰略投資方的眼球。采用長期激勵也給市場傳遞了一個信號，即國有銀行正在學習接受全球布向高管人員及其他員工授予限制性股票；通常長期激勵計劃的形式是期權、限制性股票、股票增值權、或是其他股權方式。成功應用該激勵方式的銀行通常以利等的配合使用最能發揮長期激勵計劃的作用。給予高管的長期激勵授予額超過了基本工資的金額，在某些特例中，授予額超過了基本工資的3倍。在中國大陸非國有控股的銀行里，如深圳發展銀行，薪酬額前5名高管在2009年收到的長期激勵授予額超過了他們基本工資對國有控股銀行，國資委規定了高管長期激勵計劃的授予額上限。但這更像是一個行政干預手段而非市場導向的建議，主要的用意還是在于控制社會收入水平的差距。

當然，除了貨幣型激勵計劃外，中國大陸銀行的高管們也享受其他方式的長期激勵，特別是那些國有銀行的高管們，他們由政府任命，而非公開招聘。雖然貨幣型長期激勵可以驅動他們為股東創造價值，然而他們出色的表現還可以讓他們成為政府要職的繼任人。這樣的職業隨著中國大陸銀行逐步采納績效工資，銀行的人力資源部門需要明確相應的薪酬構成，以及位。的銀行有所不同。除了要為股東和相關方的利益服務外，中國大陸銀行的高管，從全球金融危機中所能汲取的教訓與西方卻應有所不同。前者及其董事會應該重新審慎考核發展通道不會激勵高管們為企業作出持久的承諾，相反，還有可能促使高管犧牲銀行的長期利益來取得最快的成績。在為這些銀行高管們設計長期激勵計劃時，平衡銀行的長期利益和銀行高管的職業生涯規劃之間的關系就成為必不可少的考慮因素了。結論 市場定由于中國大陸的銀行業仍然由國家嚴格管控，用來考核高管績效的指標與西方銀行或是在市場導向環境中們還需要為自己在政府系統內的職業發展前景奮斗。給系統內的銀行高管發放過高的薪酬有悖于“收入公平分配”原則，也無助于政府縮小貧富差距的努力。所有的這些都需要在審核銀行高管績效工資體系，特別是他們的年終獎金和長期激勵授予額時，給予充分考慮。剛剛過去的全球金融危機給不同國家的銀行帶來了嚴重的后果，而引起這樣惡果的行為恰恰是高風險放貸和過于追逐利潤，而其背后還有不恰當的薪酬設計。對于中國大陸的銀行業高管的績效指標，并制定長期激勵計劃以鼓勵他們為業務創造高回報，同時用相應的計劃來抑制腐敗培養廉潔。

銀行高管人員薪酬確定不合理，說明這些企業的公司治理結構還不完善。公司治理中的一個核心問題是中小股東的利益是否得到充分保護。因此，要加快建立使眾多中小股東利益能得到切實維護的機制。應借鑒西方國家金融監管的成功經驗，通過外部力量強化監管來約束經營者的行為或提高高層管理人員的素質。金融企業的中小股東和投資者不僅有權知道高層管理人員的薪酬情況，而且還必須獲得眾多中小股東的認可。銀行高管人員薪酬確定不合理，說明這些銀行治理結構還不完善。公司治理中的一個核心問題是中小股東的利益是否得到充分保護。因此，要加快建立使眾多中小股東利益能得到切實維護的機制。應借鑒西方國家金融監管的成功經驗，通過外部力量強化監管來約束經營者的行為或提高高層管理人員的素質。金融企業的中小股東和投資者不僅有權知道高層管理人員的薪酬情況，而且還必須獲得眾多中小股東的認可。

銀行等壟斷行業高管人員的過高收入，刺痛著許許多多低收入者的敏感的神經，特別是強化了低收入者的不公平感，加大了他們社會心理失衡狀況出現的幾率，從而削弱了社會的凝聚力和對改革的支持度。因此，銀行等壟斷行業高管人員年薪過高的問題，是影響社會和諧的因素，不能視而不見，更不能任其擴大，針對金融等行業高管人員收入過高的問題，政府有關部門應采取有效措施，加大對這些行業收入分配制度改革的力度，規范收入分配秩序，構建科學、公正的收入分配體系，這是構建和諧社會的題中應有之義。克服收入分配不公的問題，關呼著廣大社會公眾的利益和積極性、主動性、創造性的發揮，關乎到全面建設小康社會和建設有中國特色社會主義事業的全局。