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第一篇：【高登項目管理】項目管理助推汽車整車行業發展

項目管理助推汽車整車行業發展

【摘要】通過對汽車整車行業的產業鏈結構、行業規模和市場競爭格局等發展概況的研究，本文闡述了我國汽車整車行業推行項目管理的必要性，并進一步分析了我國汽車整車行業項目管理應用的現狀。汽車整車行業的發展概況

1.1 汽車整車產業鏈結構

汽車整車產業鏈的結構主要包括產品、零部件、制造和市場等四個方面，詳見圖1。

圖1 汽車整車產業鏈

汽車產業鏈具有以下重要特征：一是構成產業鏈的各個組成部分是一個有機的整體，互相聯動、相互制約、相互依存；二是產業鏈上的各個環節的角色重要性存在差異性，汽車制造商是產業鏈上的一個關鍵環，形成產業鏈的內核；三是產業鏈上龍頭企業與上下游合作伙伴之間的信息交流及數據交換頻繁，實時性要求高。

1.2 行業規模及成長性

未來數年內，中國汽車市場有幾個發展趨勢值得關注：從總量看，中長期我國汽車市場仍將持續增長，但增速將趨于平緩；從結構看，由于宏觀、微觀各種因素的支撐，中長期車市空間仍很大，局部仍有不少機會。

1.3 行業市場競爭格局

近年來跨國企業紛紛將中國市場視為其全球市場的核心地區，不斷加大投入力度，新品投放數量快速上升，國內市場的白熱化、國際化競爭態勢在未來相當長一段時期還將繼續。

從需求特征看，我國汽車市場地域分布廣、消費水平差異大，同時市場還在較快成長的過程中，消費需求多種多樣。最近幾年，消費需求個性化、年輕化色彩逐步增加，同時汽車消費觀念也在不斷走向成熟。

從外部環境看，政策基調變化和汽車使用環境約束性的增強，對汽車行業發展提出了更高要求。“十二五”期間國家將繼續鼓勵自主創新和并購重組，加快推廣節能與新能源汽車，并積極調整產業結構。同時，環保、交通擁堵以及油價高企的壓力，對汽車產業發展的約束性也在不斷顯現。汽車整車行業項目管理發展的必要性 2.1 行業競爭力的提升亟需項目管理來推動

現在汽車產品的生命周期越來越短，消費者的需求也越來越個性化和多元化，導致汽車整車廠家不斷的開發更多的新車型和改進新車型來滿足日益競爭激勵的整車市場，對產品研發的周期要求越來越短，對產品的成本要求不斷的下降，對產品的質量要求不斷的提高，逼迫著整車企業只有采用項目管理的模式和提高項目管理的水平才能在市場上生存并不斷更好的發展。

2.2 客戶定制化的需求亟需項目管理來滿足

由于客運行業、物流行業的迅速發展和中國校車的未來巨大需求量，這些客戶的需求都是個性化，都需要客車生產企業根據客戶的需求專門開發新車型。這些都屬于典型的多品種少批量短交貨周期的產品，需要生產企業盡可能快的響應客戶的需求，因此這些企業未來必然會從職能式組織結構轉為矩陣式的組織結

構，變成以客戶為中心的，以市場為主導的企業經營方式。項目化經營方式的轉變使得企業不得不推行項目管理。

2.3 多項目并行工作亟需項目管理模式來管控

針對汽車市場競爭的白刃化，要求各汽車廠要不斷地快速推出新產品。因此，多平臺、多項目的新產品開發成為所有汽車企業的必然選擇的，針對如此復雜的、多頭緒的研發過程使得原有的管理模式已經不能適應現在和今后的發展需要。

項目管理模式在汽車制造行業的應用勢在必行，并要求與其配合的零部件企業采用項目管理的模式，因此，項目管理模式將主導各汽車制造企業及其配套體系的產品開發工作。例如德國奔馳公司要求他所有零部件供應商必須采用項目管理的模式才能成為它合格的供應商。汽車整車行業項目管理應用現狀

3.1 開展項目管理的層次較低

由于一些公司內部對項目管理的必要性認識不足，項目管理只是在較低層面和局部開展。比如產品開發的項目管理．僅在產品研發部門開展，并且這種管理缺乏系統的、程序化的工作模式．往往基于項目負責人個人對項目管理的理解和認識進行。

3.2 項目管理組織結構不健全

項目推進主要依靠職能部門：一些企業內部尚未形成項目管理的概念，項目推進依然主要依靠職能部門。項目負責人未被賦予推進項目所需的權利，因而難以有效地推動項目。項目組織與職能組織的責任與功能不明確。這種項目管理方式在效率方面甚至不如職能式的組織結構。

3.3 產品開發工作流程不規范

缺乏規范的、與產品開發合理周期相關的產品開發工作流程是管理落后的主要表現，其結果是產品開發周期過長且無定值，沒有開發結束的明確標志，并且開發質量也不穩定。一個全新車型或改型車的產品開發周期究竟應該多長并無定值，開發周期往往根據市場需求的緊迫性和領導者個人經驗和意愿確定。這通常會造成給定的開發周期較短，致使產品設計、工藝設計、生產準備不是按照科學、合理的周期進行，而是在人為的壓力下倉促完成，這往往引起計劃拖期和開發質量下降。

缺乏規范的產品開發工作流程還將使得公司各機構的工作效率低下。這些問題將直接造成企業的經濟效益與品牌信譽受損。

3.4 缺乏有效的項目管理考核機制和激勵機制

雖然已經推行了項目管理，但考核方式還是按照傳統職能式管理的考核方式，沒有有效的按照獨立的每個項目來考核，導致項目組成員項目意愿低，效率低下。

3.5 缺少合適的項目經理人員，也缺乏有效的培養機制

項目經理都是由技術優秀的人員提拔上來的，重技術輕管理，缺乏成本意識和質量意識，角色轉換比較困難，領導力、溝通協調能力較弱，在上任前沒有經過專業化的系統培訓，難以勝任項目管理工作。總結

總而言之，汽車整車制造業傳統的生產方式已不能適應市場與時代的需求。在汽車整車企業的管理模式中，精益生產、全面質量管理、企業價值流管理、訂單式生產以及零庫存等模式已逐步趨向于項目式的運作模式。在國內部分企業將生產研發，銷售推廣等的關注點落在進度管理控制的同時，國外的汽車行業已普遍采用現代項目管理方法。為了降低國際市場對國內汽車工業的沖擊，我國汽車整車制造企業不僅要在觀念上更新，而且要在管

理上創新，這就需要我國的汽車界緊跟時代需求引入國際先進的項目管理模式，加快提高我國汽車制造業的管理水平。需要明確的是，在項目管理模式引入的同時也許關注項目管理人才的培養，造就一批高水平的項目管理人才隊伍，以更好地適應市場競爭的需要。只有如此，才能更好地使我國汽車制造企業參與國際競爭，不斷提高我國汽車制造企業的地位和影響力。

第二篇：汽車電子行業新產品開發項目管理淺談

汽車電子行業新產品開發項目管理淺談

作者/轉載者: 王志平發表時間:2008-8-16 22:24:40------------------

簡單地說，項目管理就是組織一個跨系統（部門）的協作團隊，充分利用團隊有限的資源，將各系統、設計方案和相關人員結合在一起，在計劃的期限、成本預算和預計的質量目標范圍內完成項目的各項工作，并最終將預定的設計方案通過階段性工作轉換成可見效益。在這里，我僅結合自己在公司實際工作情況及自己對項目管理的理解，粗略地談談項目管理及項目團隊建設工作。

作為項目管理，針對每一個項目而言，應從公司整體立場出發，遵循公司的原則，全權負責管理和跟蹤好項目，從初期的項目策劃、可行性分析、項目評估、項目準備、項目報批、項目立項、項目分工、項目過程監控、階段性評審、項目總結市場信息反饋和改善到項目項目終結，以及處理項目中的特殊事項等，需要項目管理者和項目團隊有一個共同的利益觀念。本著一個的目標，一起作好項目管理工作，并將各項工作按計劃完成。

一、項目進度計劃：項目正式開始前，前期的溝通交流可能已經進行了很多，根據需要，在設計產品方案時，初步的項目計劃應該制定，在計劃中明確各系統（部門）在個節點的事項、工作時間期限。項目立項后，具體的項目進度計劃應該立即制定，該計劃應該包含產品開發的計劃，各系統（部門）計劃，對應職能人員的分工和職責，外協加工和協作供應商的工作計劃和分工。如上汽汽車的ZP11項目計劃，就是一個很好樣板，據了解，該項目在前期的溝通和交流中，由于車廠的項目要求明確，航盛在項目RFQ階段就已經有一個初步的項目計劃，大概的資源需求，主要部件協作的分工方，產品的設計開發時間節點等；項目正式開始后，整個的項目計劃再進行細分，其中包括了上汽的計劃要求、產品設計（結構、電子）開發、分供方模具設計、模板件制樣和確認、軟件設計、各階段成型樣品的確認（手版、模板、OTS、小批量等）、階段性評審的計劃內容，整個計劃作一個大的綱領，分系統的計劃同步實施，車廠、航盛、分工方計劃統一，職責分明，計劃同步。

二、前期項目策劃：雖然該階段的事物多由市場部門完成，作為項目管理部門，前期的項目管理也應同步進行參入和了解市場信息，并結合同類車廠以往的工作經驗，積極提出合理性的建議和要求，避免在前由于對項目的誤解，導致后面項目開展中重復工作，這一點，需要整理好前期的信息，做好充分的評估和市場風險預計。如吉利市場的項目就需要這樣來做。吉利作為國內自主品牌，就工作接觸經驗而言，該車廠在新產品開發和項目管理這一塊較國內大的合資車廠，有很大的不同之處。吉利每一款音響產品從發包起，參入的供應商一般不少于4家，產品方案和初步價格確定后，同一款產品至少回有兩家同時進行開發，另外還有其它分供方隨時可能參入進來，但吉利在前期從來不會給供應商（至少對航盛是如此）承擔風險，亦不會有相關費用的支持，不對供應商做承諾。另外，吉利車廠各部門各管一塊，對應新產品開發事宜，感覺他們內部協作有不同與其它車廠；在體系上，吉利各生產基地的要求又有不同之處，而且經常變動。針對類似吉利這種市場，前期在項目策劃階段就要作好充分的資料和信息收集，明確車廠的主要要求。

三、項目立項準備：一個項目確定后，在項目正式開展前，跨部門交流的信息，車廠的要求，項目潛在的風險和問題點等，需要在項目評估和報批時，簡單明了地匯報給領導。如海馬鄭州項目，在前期的溝通和接觸中，先確定了產品要求的可行性，匯集了項目的主要信息，在項目報批的時候，將潛在的風險盡可能的簡單的做出匯報。

四、項目立項：項目報批后，立項工作就應該開始。在立項會議上，應將該車廠基本情況，對應車型的市場前景做一個簡單介紹，讓項目組成員明白該項目的市場情況。同時，將項目要求，進度計劃，設計方案構想，階段性工作要求，車廠個階段評審內容，各職能人員工作安排，外協廠工作協調關系等在立項會議上討論，并確定具體的要求，最大限度地將各系統（部門）的工作聯系到一起，明確人員分工。如吉利GC-1揚聲器項目，立項會議上，按照介紹市場情況，討論產品設計方案，開發計劃，人員分工，系統協作等事宜逐一討論，并將具體責任和事務落實到部門和對應人員，達成吉利、航盛、航盛宏宇三方協同對應此事，并協議條款各自進行。

五、項目過程控制：整個項目的成敗在于項目過程的控制和階段事項的落實，期間需要項目管理部門做大量的協調和推動工作，使團隊成員在該項目進程中意見一致。具體推進則需要按照項目計劃節點進行管控和執行，并按時完成各節點的工作評審，總結階段性問題點，并要求對應系統和人員限期整改和實施改進措施，對于，計劃延遲或因其它事項沒有按計劃執行的，需要及時檢討，并向車廠取得諒解，實施后期的不久工作。上汽通用五菱N300項目，從上汽通用五菱本身體系來說，她引用的是通用的體系，對新項目過程控制要求比較規范，時間性比較強，對供應商而言，新產品開發的步驟必須提前或者同步完成，并且要求有書面的資料支持和認可。N300項目共三款產品，基本從項目啟動到項目結束，航盛公司都是按照五菱要求進行，并不定期地匯報項目最新進展情況，獲得五菱的認可，而后將相關信息及時反饋給對應系統和人員，快速應對。而對另外一個車廠，如長安福特，長安福特倒車雷達HS-E0602產品歷經4年時間完成了前期的開發和確認事宜，在臨批量生產前，項目組雖然也多次進行評審和準備，但真正到產品批產的時候，仍舊爆漏出項目過程控制的不足，前期所涉及的過程問題點應對措施，實際工作中操作性不強，無法真正適應長安福特的要求，項目組各統中的設計、物流、采購、生產、生產工藝、品質保障能力短期內無法滿足需要，導致產品在線生產不順暢。此兩個例子就已經很明顯的反映出項目過程控制的重要性，不然，整個的項目計劃可能因為過程控制不力，導致計劃中某些階段工作無法開展。

六、過程確認：整個項目的推進過程是按照項目計劃，分階段推進的，各階段的要求和要確定的事項決定著下一階段的工作開展，這方面車廠也同樣希望分工方能夠與之配合，按時間的和項目要求分段進行各項工作。一般來說，從期的產品設計方案，到方案最終實施成具體的合格的產品，做為車廠分工方需要在不同階段對應車廠不同部門，同不同的人員交流，確定階段性的工作結果，并按計劃進行下一階段工作，這些需要確定的工作包括了個階段的樣品、資料、產品狀態、質量信息反饋、設計變更等。以上汽通用五菱N300項目為例，項目從策劃開始，先后經過產品設計方案的溝通和確認，SOR資料發布、商務報價、意向性確定、項目開工、產品造型風格、功能定義、3D、總成圖、手版、模具設計、模板、工裝檢具、OTS1---OTS5、OTS階段審查、P V試驗、OTS資料、FE1---FE3階段試裝、模具蝕紋、外觀件批準、PPAP申請、PPAP授權、PPAP生產及過程審核、PPAP資料提交、PV驗證、顧客批準、GP-9產品控制與提升，正式商務合同簽定、GP-12初期產品遏制計劃、量產初期質量反饋等過程，每一個過程或者階段性的工作必須得到上汽五菱的認可，這些工作在車廠跨躍其商務、技術、品質等部門。五菱車廠是這樣的，預計以后，所有的車廠的過程確認都會逐漸合理，要求回更加細致，過程控制需要在項目計劃中體現，并在實際中實施。

七、質量、成本控制：在項目管理過程中，很多時候感覺成本和質量相互矛盾。為了滿足車廠對產品性能餓要求，有時可能要求適當增加零部件成本，而成本增加了又發現項目做下來沒有效益，或者根本沒有達到預期的質量目標。

關于產品質量目標，其實在產品的方案設計時就應有一個整體的考慮，首先從單一零部件質量目標控制開始，到某一模塊，整個產品，逐一分析可能存在的質量缺陷，累計到整個產品的質量故障率，產品設計的質量目標值就應該很明確。東風日產X11J項目（HS-C2100）就是這方面很好的例子。

關于成本控制，每個項目可能有不同的控制方法，有的從整個方案開始就已經決定了產品成本，有的可能根據實際要求降低部分要求，控制零部件價格來控制整個產品成本。其實，在方面，我們的客戶----上汽通用五菱就做的很好，很多地方值得學習和借鑒。每年，航盛公司給五菱提供的產品近40萬套，這40萬套產品平臺比較集中，功能要求比較簡單實用，以次為據五菱在近幾年通過整合零部件平臺，各供應商的產品價格不斷下降，而且還能夠在保證產品質量的前提下，穩定地為其做配套服務。這一點，航盛也可以將同類型的產品模塊化，功能平臺化，實現大批量、工藝成熟、成本合理。

八、市場信息反饋：市場信息反饋和資料收集包含了整個項目過程，信息的準確性直接影響項目的進展，這就需要市場部門在收集產品信息時，將信息集中、及時、準確地反饋到對應的系統和人員，以便做出快速反應。

第三篇：房地產行業和項目管理

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房地產行業和項目管理

房地產，一個如日中天的行業，一個備受非議的行業，一個關系國民經濟興衰的行業。項目管理，一個在國內新興的管理行業，一種頗具挑戰性的管理方法。本文試圖探究一下這兩個行業結合的必要性和意義。為了探清這兩者的關系，讓我們先來探究一下兩個行業的自身特點吧。先讓我們看看房地產行業的特點吧。

房地產行業的一個特點來自于其產品的特點，房地產行業的產品房屋屬于不動產，不動產的最大特點就在于其產品必隸屬于一個特殊的、唯一的地點，這就使得任何一個房地產項目都具有唯一性。雖然現在有一種思路，認為房地產行業也可以“同質復制”，即在不同的地區、不同的地點復制同一個房地產產品。對于此種想法，本人不敢茍同。不同地點必然帶來其自然條件和社會條件的不同，而千篇一律的產品是不可能適應所有的自然和社會條件的。比如在北京開發一個房地產項目和在廣州開發一個房地產項目，其氣候、質地條件、人文環境等因素具有較大的差異，就氣候來說，北京的房屋須注意保溫和采暖，而廣州的房屋須注意通風和遮蔭。所以，本人認為在房地產行業中采用“同質復制”的方式進行生產。這時房地產行業的第一個特

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由于房地產行業地點的唯一性，使得參與房地產產品開發的人員必然要在完成了一個項目的工作之后，再前去另一個項目開始工作。最明顯的要數總承包商了，他們往往完成了一個項目的施工后，會離開這個項目前去另一個項目開始施工。這種流動性使房地產行業與汽車等行業的流水線生產有了截然相反的形式。在汽車等行業中，原材料在流水在線流動，而參與生產的人在固定的工位上，按照設計的工藝對原材料進行加工，隨著原材料、半成品“流下”流水線，產品也就最終形成。而房地產行業正好相反，產品的生產地點固定不變，而參與生產的人員，分別在適宜的時候，適宜的地點完成生產活動。

房地產行業的另一個特點就是，在房地產項目的開發過程中，參與其中的資源眾多。這一點在此就不再復述了。

以上是房地產行業的幾個特點，總體來說，房地產行業的產品就有單一性、人員流動性及資源眾多。下面看看項目管理是一種什么樣的管理方法。

現代項目管理起源于上個世紀美國的曼哈頓計劃——原子彈研制計劃。在這次規模巨大的計劃中，有眾多的、不同研究領域的科學

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贏了網s.yingle.com 家、工程師、政府官員、工人等參加，為了盡快完成原子彈的研制工作，美國軍方為整個項目編制了計劃，并以此來協調來自不同的組織、不同的應用領域、不同背景的人，協同工作，完成了原子彈的研制工作。時至今日，項目管理在歐美有了飛速的發展，這主要是受到了如下幾個因素的影響：

1、知識的爆炸性發展。這使得當前很多工作已經不可能由一個人完成了，甚至不可能由一個單一的組織完成，參與工作的人會有不同的生活背景、教育背景、宗教信仰等。這種情況在房地產行業非常明顯，一個房地產項目會有來自前期顧問、設計、施工、供貨等組織的參與，具體到個體，有接受過高等教育的設計師、管理人員，也有來自鄉村的普通農民工。如何使這些組織和人協同工作，是一個需要解決好的問題。

2、企業的全球化發展。這有三個方面的含義，一是企業的產品面向全球客戶，二是企業的生產在全球進行，三是參與企業生產過程的組織來自全球各地。這使得企業必須解決不同地區、不同國籍、不同的文化背景的組織、個人，采用何種適宜的方式參與生產。

3、產品的客戶化需求。在當今強調個性的社會潮流下，任何產品如果不注重客戶的個性化需求，那么在市場上就可能遇到麻煩。而這一點對房地產行業來講又是極困難的，現在房地產行業大多數做法

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贏了網s.yingle.com 是將客戶群細分，以期滿足客戶群的個性需求，比如滿足不同收入人群的不同產品、滿足不同行業特點人群的需求等等。但做到滿足單個個體的個性化需求，對于房地產行業來說難度是非常大的。

項目管理正是基于上述原因而迅猛發展的，這可以看出，項目管理的一個作用就是如何高效的使用資源。

從上述分析中可以看出，房地產行業要解決的一個問題就是如何使眾多的資源高效率的、協調的參與房地產開發活動，而項目管理力爭解決的也正是如何使眾多的資源高效率和協調的參與項目活動。項目管理的核心問題就是如何能夠滿足，甚至超過項目利害關系者的需求。所以項目管理通過項目環境因素分析，識別項目的利害關系者及其需求，并以此為基礎設定項目需達到的目標，然后制定各項計劃以實現項目目標。在所有目標及計劃得到項目利害關系者的認可后，組織人員和資源按照計劃行動，去實現項目目標。

在這里還想分析另一個問題，房地產開發流程和工作分解結構的關系。任何一個行業都有它自身的規律，房地產行業也不例外，房地產開發流程就是房地產行業所應遵循的一個客觀規律，這個規律依賴于政府對這個行業的一些管理要求，體現為一些法令法規和政府部門的相關工作流程，比如土地招拍掛流程、規劃報批流程等。除了政府對這個行業的管理要求外，一些自然科學規律也是一個重要因素，比

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贏了網s.yingle.com 如正常情況下，不挖地基就無法進行上部結構施工等。房地產開發流程描述了房地產產品從決策到交付的一個科學的過程，那么既然有了這么一個標準化的工作流程，還需要項目管理來做什么呢？首先流程反映了一個產品形成的過程，而要完成產品光有流程還不行，我們還需要知道需要什么樣的資源，這些資源分別在什么時候參加項目活動，每項資源應當完成哪些工作，我們為此要支付多少費用，何時支付，我們的工作成果和產品應當達到什么樣的質量標準，如何檢驗工作成果和產品達到了質量標準，等等，這些就是項目管理要解決的問題。而且，由于房地產項目開發周期相對其他產品生產很長，如果在整個項目結束時再去檢驗產品和成果是否滿足當初的需求，會存在很大的風險。而在此漫長的開發過程中，會由于如下因素造成項目偏離原來預定的計劃目標，嚴重的會是項目失去了開發的商業價值，這些因素有：

由于經驗不足，在制定計劃之處對項目發展估計錯誤，造成了項目的實際進展與計劃發生偏離；

由于客觀因素變化，改變了制定計劃之處的一些假定條件，從而造成原計劃編制依據發生改變，項目偏離計劃；

由于市場變化，使項目的商業價值發生了變化。

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鑒于房地產項目存在著這些風險，為了規避風險，我們可以將房地產開發流程分成若干小的階段，在每一個階段結束后，對項目進行評估。這就是項目的生命周期設計。

總之，房地產開發流程是房地產開發的根本依據，而項目管理是一種方法，一種讓相關資源合理、高效介入，使房地產開發流程順利完成。

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第四篇：特色安全管理助推項目建設

特色安全管理助推項目建設

蘇鑫

中鐵四局集團鋼結構建筑有限公司安徽合肥

230001 摘要：眾所周知，安全管理工作在企業經營項目的具體施工過程當中扮演著至關重要的角色，發揮著無可取代的重要作用，安全管理是一切工作得以順利開展的基礎，安全便是一個企業得以穩步可持續發展的靈魂所在，更是保證施工質量以及作業人員生命與財產安全的重要保證，因此，必須要時刻給予安全管理工作高度的重視，緊跟發展形勢，適時做出調整，不斷尋求創新和完善。關鍵字：工程項目安全管理實例分析管理策略

引言：

作為中鐵四局集團鋼結構建筑有限公司長春貨場項目經理部的安全總監，必須要明確認識到自己肩上所承擔的艱巨責任，我始終將安全作為管理工作中的第一要點，實現安全目標的管理是一切管理工作的基礎，安全工作更是一切的基礎。在近些年的發展過程當中，我所在的公司在鐵路貨場建設領域得到不斷的發展與進步，自然也取得了非常豐碩的經營成果。不僅僅實現了從零到一的重大突破，更重要的是在實際的施工過程當中，公司各個方面的管理水平都得到很大的提升。單就貨場施工的安全管理方面來分析，我們除了采用傳統的基礎制度建設、安全教育、周（月）檢查、群安員、青安崗、班組長責任制、隱患排查系統、月度安全例會、整改通知、罰款等安全管理方法以外，還要解決由于施工區域大、涉及專業交叉多、參與班組多等現狀所帶來的安全管理難度。我們采取了以下的措施來充實項目部的安全管理工作：

一、超前考慮、標準策劃

在以前的安全管理工作當中，雖然我們也在正式開工之前制訂了各項準備措施，但是這些措施在實際的施工過程中可行性是非常低的，致使我們的安全管理工作呈現出的總體感覺就是“兵來將擋、水來土掩”的模式，準備工作就好似空中閣樓一般，空有華美的外表，卻沒有產生實效。要想提高安全管理工作的水平，就必須要將各項準備工作落到實處。我公司項目部在開工之前，會組織工程部、安質部、物機部等生產一線部門，聯合編制了《項目部標準化策劃方案》，并組織領導班子及部門負責人評審，將完善后的《項目部標準化策劃方案》發放給勞務隊伍，并進行會議交底。要求各勞務隊伍嚴格按照《項目部標準化策劃方案》的部署，設置臨時設施、材料堆放、配電箱布置、現場道路設置、衛生間、茶水亭等。規范場容場貌。

二、規范隊伍進場流程，確保教育全覆蓋

項目建設前期，在對勞務隊伍進場管理方面比較粗放。來人就干活，邊干活邊教育，給施工現場的安全管理帶來嚴重的被動局面。為了扭轉這種局面，我制定了勞務隊伍進場流程，先到工經部門備案，具備條件以后，到安質部進行進場安全教育，未經過安全教育的作業人員物質部不予發放安全帽。從而杜絕了未教育即進場干活的現象。

三、強化考核，每月評比

我公司針對施工現場安全文明施工，項目部特意制定了《勞務隊伍安全文明施工考核辦法》，每月對勞務隊伍進行考核評比，得分在90分以上的給予獎勵，得分低于70分的給予處罰。之所以制定出這樣的考核機制，其目的是非常明顯的，通過考核機制，便能夠迅速激發出各個勞務隊伍的競爭意識，在競爭的過程中，各個勞務隊伍可以綜合分析自身與其他勞務隊的分數差距，找出自身出現問題根源，從而制定出有針對性的提分策略，同時也能夠明確意識到自己與其他勞務隊伍的差距，從而達到激勵先進勞務隊伍、鞭策落后勞務隊伍的目的，全面提升項目部的安全文明施工管理水平。

四、設置安全體驗館，提升作業人員安全意識

一個公司，無論多么強大，實力多么雄厚，最重要的發展基礎還是人才，而人才便是公司全體員工，保證員工的安全是我們義不容辭的責任，基于員工安全意識的考慮，項目部駐地在建設規劃初期，就設置了洞口墜落、觸電、物體打擊和安全帶體驗設施。駐地建設完成后，只要有新工人進場，項目安質部都會帶領新工人進行安全體驗，讓他們懂得如何避免安全問題的出現，以及當安全問題發生時，如何來保障自己的安全以及公司利益的安全，通過對施工現場易發事故的安全體驗，相關工作人員的安全意識必然會得到非常大的提升，同時這也在很大幅度上減少了施工現場“三違”現象的發生。

五、優化方案、交底，完善安全設施

縱觀長春貨場的現狀，長春貨場所經營和涉及到的項目以及專業是各種各樣的，因此，必須要集中和優化所有的可利用資源，竭盡全力為作業人員們提供一個安全穩定的作業環境，項目部必須要提前對各個專項方案進行了編制和評審。從技術、管理等專業角度來進行分析，利用人機料法環的因素分解法，找到影響各個專業施工安全的關鍵問題，針對這些主要問題，制定出切實可行的安全設施。通過杜絕、隔離、警示、降低風險的方法，制定出相應的安全設施，確保作業現場環境處以安全可控的狀態。

六、強化安全文化的宣傳力度

項目部在施工現場所有可能發生危險的場所以及道路兩側都設置了各種各樣的安全警示以及宣傳標語，此外，項目部還通過在全公司范圍內發放安全畫冊以及設置安全漫畫等等方式，來提醒作業人員一定要注意安全，近幾年中，我公司的安全文化的宣傳力度有了顯著的提高，施工現場以及全公司范圍內的安全文化氛圍變得異常濃厚。

七、全方位監控，不留死角

現階段，項目部計劃會設置5處攝像鏡頭，保證能夠實現對施工區域的全面覆蓋，同時還利用監控手段來對施工現場進行實時的掌握，一些攝像鏡頭難以覆蓋的地方，會選用航拍的手段來精心查找出施工現場可能存在的安全隱患問題，做到每個區域不留死角，全面監控。

八、通過微信群、QQ群，加強信息傳遞

項目部創建了微信群、QQ群等聊天平臺，將在施工現場真實發生的一些違章違規問題在這些平臺上面進行及時有效的發布，希望通過舉一反三的形式來引起作業人員的注意，杜絕在其他作業隊伍中再次發生類似的問題，除此之外，項目部安質部也會定期在群里發布一些施工安全的基礎知識，通過施工安全知識的普及來提高工人的安全意識。

結束語：

綜上所述，安全是一切的基礎，安全管理工作沒有最好只有更好，沒有重點只有起點，這是我作為鋼結構公司長春貨場項目經理部的安全總監在多年的工作實踐當中得出的一些經驗，并結合所在公司的真實管理工作來提出以上幾點管理措施，希望能夠通過和其他兄弟單位互相交流，取長補短，共同推進安全事業持續健康發展。參考文獻：

1、項目建設安全管理風險分析

劉中存，張曉嬌2016

2、技改建設項目中相關方安全管理的探討

王平2016

3、建設項目工程安全管理措施初探王超2016

4、建設項目安全管理問題分析周玉華2016

5、淺談建設項目施工安全管理存在問題與策略高科委2016

第五篇：項目管理

第一章

到你最喜歡的搜索引擎上輸入關鍵詞“項目”和“項目管理”。隨機選擇搜索結果中的三個鏈接。簡要概述你的發現。

答：鏈接1：全球領先的非盈利項目管理會員制協會——PMI（中國）

PMI是項目、項目集、項目組合管理領域中全球領先的非營利會員制協會，本鏈接是針對PMI的介紹以及項目管理資格認證的考試情況的介紹,這說明隨著社會的發展，項目管理在企業的日常管理中占據的作用越來越大，人們對項目管理資格的認證也越來越重視。

鏈接2：項目管理——百度百科

項目管理是管理學的一個分支學科，對項目管理的定義是：指在項目活動中

運用專門的知識、技能、工具和方法，使項目能夠在有限資源限定條件下，實現或

超過設定的需求和期望的過程。本鏈接主要簡要介紹了項目管理的基本內容和過

程，讓人能對項目管理有一個基本的了解。

鏈接3：項目管理者聯盟

國內知名項目管理門戶，匯集項目管理文章與資料、項目管理沙龍講座，最熱

門的項目管理案例、問答、論壇、圈子互動平臺。本鏈接是一個相對綜合的網站，介紹的有關項目管理的東西也很豐富。案例分析1-1 米格科技有限公司

1.項目管理給米格公司帶來的行業競爭優勢是什么？答：米格公司感覺到了來自世界其他汽車零配件供應商的競爭，并通過項目管理改善和提高了它自身的競爭優勢。具體的優勢主要有：

產品的更新頻率加快，新產品推向市場的速度變快。

公司內部的操作效率提升，成本和時間得以有效控制。（3）員工在分配時間和資源的方式得以改善。

2.在本例中，引導企業相信項目管理會改善其運作過程的市場因素有哪些？答：（1）北美自由貿易協定和其他國際貿易條款的出現帶來激烈的市場競爭，給米格的高層管理者帶來壓力，從而尋求依據項目管理來改善這種狀況。各個供應商的新產品更新速度提高，市場變化較快。

（3）技術變革帶來市場的變化，并由此影響公司內部的效率

案例分析1-2 漢姆林醫院的信息技術部門 1.招聘新員工從事服務性工作有何優缺點？答：（1）優點：能夠鍛煉員工的個人能力，更快地融入到醫院工作中來；

能夠分擔團隊的任務，提高工作效率使項目任務的分配更合理；

能讓新員工熟悉整個工作的流程，便于日后的工作。

（2）缺點：新員工對整個的工作環境比較陌生，工作起來有難度；對工作的不熟悉會導致整個項目進度推遲造成損失人力資源不能得到最有效的利用

新員工能力有限可能不能承擔自己的任務

要求項目團隊成員同時參與多個項目有什么潛在問題？潛在優勢有些？答：（1）問題：員工能力和時間有限，會使員工疲憊項目若難度比較大，會增添員工的工作量和難度；

多個項目的溝通問題比較困難。（2）優勢：能夠培養員工工作能力，發掘員工自身優勢；能夠實現對整個人力資源的高效利用；

能夠培養員工跨部門跨任務的工作能力，提高工作效率。3.哪些現象表明項目經理在部門中居于最高職位？答：（1）從程序員到系統分析師再到項目經理是一直提升的職位五個項目經理監督項目使其不斷更新。第二章

案例分析2-1 勞斯萊斯公司

1.勞斯萊斯公司的主要項目管理干系人有哪些人？如何針對干系人關注的問題來設計干系人管理戰略？答：（1）項目干系人有：客戶、競爭者、干預群體；

（2）對客戶而言，主要問題就是訂單的問題，要爭取從客戶處取得盡可能多的訂單；對競爭者而言，采取的策略要合作與競爭并存，充分利用對手的優勢來彌補自身的不足，力爭取得更多的市場份額；對干預群體而言，要積極的適應和調整交易方式代來的不便，使自身的利潤能夠最大化。

2.考慮開發噴氣式發動機固有的財務風險，從正反兩反面分析勞斯萊斯與其他噴氣式發動機制造商建立類似與空中客車聯盟的戰略伙伴關系。建立這種聯盟關系有哪些利弊？答：（1）正的方面：有利于進行技術的交流，相互促進，相互發展；

有利于進行資源互補，充分利用資源；

可以向客戶提供更好更優質的服務。（2）反的方面：聯盟關系風險較高

利益不能合理分配導致項目失敗；

可能丟失核心技術，損害企業利益。

網上練習：選擇一個公司，登錄該公司的網站，找到它的組織結構圖。這個圖說明該公司是以什么形式組成的：職能、項目、矩陣或者其他形式？根據我們在這個章節的討論，該公司項目管理活動的優缺點是什么？

答：（1）該公司是職能型組織。優點：a、各級管理機構和人員實行高度的專業化分工，各自履行一定的管理職能；

b、公司的權利過于集中；

c、有利于公司項目發展與管理的連續性

缺點：a、沒有一個直接對項目負責的的權力中心或個人；

b、不是以目標為導向；

c、協調較為困難

第三章

第四章

案例分析4-2 發掘情商，成為一個真正的領導者

討論凱西在情商方面的缺乏是如何影響她對新項目的有效管理的。答：（1）工作方式：她沒有關注到不同地域的工作方式之間的差異，超負荷的工作引起了成員的懈怠，從而導致了一種消極的態度，進而導致了項目的失敗。

（2）當出現問題之后，她并沒有及時的解決問題，而是盡力的將項目推進以盡快產生績效，但是卻沒有收到效果，從而使項目停頓。

在情商的多個維度中，她看上去缺乏哪個維度？并給出你的證據。答：缺乏：移情

（1）長時間、高負荷的工作方式并不適合本地的員工，但她并沒有顧及本地員工的感受；（2）在發現問題之后，并沒有沒有采取合適的方式去解決，反而盡力去推進項目，不但沒有解決問題，反而使項目最終失敗。

網上練習：識別你心目中的企業領導者，在網上搜尋這個人的信息。在你收集的信息中，哪些方面使你認為他是一個領導者？答：華為總裁任正非

任正非對企業的宏觀戰略有清晰的認識，以自己獨特的思想認識去對華為的方方面面進行管理。《華為的冬天》對企業進行危機管理的必要性作了描述，他所推出的《華為基本法》產生了一個對中國高科技產業發展有重要影響的概念——知本主義。民營企業的資本積累過程非常緩慢，原因就在于積累手段的缺乏，既無資金，也無資源，也無技術。起始資本都非常小，不足以迅速滾大。因此只有依靠冒險、機會甚至“打擦邊球”。任正非總結華為的資本積累說：“華為在創業時期，沒有資本，只有知本，華為的資本是靠知本積累起來的。”還有他所提倡的獨特的狼性文化以及自身的人格魅力都是其作為一個卓越領導者所必須的。

第五章

案例分析5-1 加爾各答地鐵

假設你是加爾各答的市長，要為地鐵項目進行投標邀請。你如何建立工作說明書來促進該項目的有效執行，并在執行中使用有創造的方法？答：（1）描述與范圍：強調項目的必要性及可行性；風險和利害關系：識別項目面臨的風險并評估項目風險；接受標準：明確提出詳細的接受過程和標準；方法：找出里程碑事件及變更流程；

（5）資源需求：制定詳盡的資源需求計劃；

（6）估計時間和成本：確定項目終止時間，明確目標成本 2.在加爾各答市地鐵面臨的問題中，有多少是因為沒有很好的理解項目范圍而引起的？又有多少僅僅是因為運氣不佳引起的？證明你的觀點。答：（1）沒有理解項目范圍：初期缺乏資金；在城市正中心施工；不可能對

施工地段完全獨占；車輛不能完全從公路繞道；沒有勘測公共設施的布局；沒有考慮施工地段周圍的商店。

（2）運氣不佳：官僚作風。

第六章

案例分析6-3 約翰遜&羅杰斯軟件工程公司

1.你將如何勸導凱特去解決這些問題？分析她上午的談話。哪些地方是正確的，哪些地方是錯的？答：（1）在工作時，應該制定一定的規則去約束整個項目團隊，提高效率及改進方式。充分的考慮到項目團隊成員所在地時區的問題，并制定一個相對合理的、團隊成員都能接受的時間進行討論

（2）正確的地方在于她始終在引導整個團隊往正確的方向去走，不采用單獨方式和電子郵件的方式。錯誤的地方在于僅僅單獨考慮了自己而不管其他成員。2.凱特的下一步行動應該怎樣做？答：（1）改善溝通方式上，創造良好的氛圍。分析各個成員所在地的時區問題，制定一個大家都可以接受的會議時間；制定規則，確保每個成員都必須參與討論；

她如何使用互聯網與遠程會議技術開促進團隊的發展并提高績效？

答：使用互聯網進行及時的溝通，確保項目關鍵問題得到及時的解決，在團隊的討論中，使得人與人之間的信任能夠快速的建立以促進團隊的發展。

網上練習：訪問一個職業運動團隊的網站。針對團隊與團隊工作的重要性，你能從網站上發現什么線索？給出兩三個特定的例子。答：網站：洛杉磯湖人隊官方網站

（1）唯有團結，才能取得最后的勝利。據ESPN統計結果顯示，兩屆總冠軍得主邁阿密熱火隊已經超越洛杉磯湖人，成為全美最受歡迎的NBA球隊。能獲得總冠軍是每一支球隊的目標，雖然沒有得到，但是他們依然團結向前。

（2）CBS消息，美國時間周三，科比-布萊恩特在他的圣巴巴拉籃球訓練營的記者會上，表示他希望拜倫-斯科特做湖人教練。教練是整個球隊的核心，整個團隊能取得的成績與教練密不可分。（3）科比在自己的籃球訓練營與記者會面中，當被問道于甜瓜搭檔的可能性時，科比回答：“It would be more than fine。”(這將遠遠不能用“好”來概括)。團隊中成員的合作是至關重要的，尤其是對于像籃球這樣的5人運動，隊友之間的配合是能否取得勝利的關鍵。

第七章

案例分析7-2 塔科馬海峽吊橋

1.這個工程項目的計劃編制和范圍管理在哪些方面是合理的？計劃者何時開始承擔未知的或不必要的風險？討論在這個橋梁的風險管理過程中項目約束和其他特點。這些問題被納入考慮范圍了嗎?為什么？答：（1）整個項目過程中沒有出現大的問題，項目的執行算是比較順利的；其次整個項目順利竣工并通車，說明項目的計劃和范圍管理是有效的。計劃者在項目建設中就以開始承擔風險。

（3）約束：物理構造；關鍵部件被替換；地點選擇。物理構造和地點選擇必然被納入了考慮范圍，但是存在不合理的地方。而關鍵結構部件被替換卻沒有被發現的和解決的。

2.對這個項目進行定性或定量風險分析。識別你認為的對吊橋建筑來說最重要的風險因子。你如何評估這個項目的風險？為什么？

答：項目本身初衷是好的，但其風險也是不容忽視的。主要的風險就在于是否能經受住強風的考驗，保證人員和車輛的安全。最重要的風險因子是：橋梁的動態載荷。項目本身是存在風險的，但這種風險是可以通過合理的設計及施工來解決的。

你認為這個項目可以采用哪些形式的風險緩解策略？答：（1）保證施工質量

（2）合理設計吊橋的結構；

（3）選擇合適的建設地點；

網上練習：使用關鍵字“項目風險管理實例”在網上搜索，找到一個最近遇到風險的項目實例。在這個實例中，項目組織采取了哪些措施來識別和緩解風險因素？答：三鹿集團的的破產倒閉其中的原因就有不當的風險管理。在發現嬰幼兒配方奶粉有問題之后，三鹿集團將16個樣品委托河北出入鏡檢驗檢疫技術中心進行檢測，并在8月1日得到了令人膽寒的結果。但是三鹿并沒有就問題奶粉的事件對外公布，對經銷商和代理商采取了欺瞞的做法，沒有使風險得以降低，而是使得更多的嬰兒遭受了不幸。與此同時，三鹿并沒有對政府就問題進行上報，危機發生后，面對外界的質疑和媒體的一再質問，仍不將真實情況公布，引發了媒體的繼續深挖曝光和曝光后消費者對其不可恢復的消費信心。從而將一場危機變為了一場災難。

第八章

案例分析8-2 倫敦的千年殿宇考慮下面的說法：“像千年殿宇這樣由政府資助的項目是面子工程，這類項目的成功與否不能根據費用來判斷”，你同意這樣的說法嗎？為什么？

答：不同意，作為一個項目，成本得到有效控制是一個項目是否成功的標志之一。從這個角度上看，政府即使不盈利，也要保證納稅人的利益不受損害，而與是否是面子工程無關。2．O2接管之后又花費6億英鎊來重建的決策合理嗎?在什么情況下這一建筑會為投資者帶來收益呢？答：（1）合理。由于政府成本估算失敗及過高的預期，導致項目虧損1.5億美元，政府為此付出了巨大的代價。2000年后，千年殿宇又停止開放了長達5年之久。與其閑置，不如賣給O2公司，由于原來的模式不能適應盈利的要求，故投資6億英鎊對其進行改造，以期待重新獲取利益。

（2）若O2公司改造后的千年殿宇能夠較好的滿足人們的娛樂需求，在前期建設整個項目的過程中考慮的較為周到，在后期的運行過程中也比較順利，就能為投資者帶來收益。3．從該項目的失敗中你學到了什么？這是由于何種原因導致的失敗？因為預期收益估算錯誤，或僅僅是因為英國政府的過度樂觀？答：（1）在進行一個項目之前，要用嚴謹的思維和慎重的態度去進行成本估

算和預算，以保證項目在后期的執行過程中不發生大的偏差，保證項目的順利完成。

（2）預期收益估算失錯誤和英國政府的過度樂觀兩方面的原因共同導致了這個項目的失敗。

第九章

網上練習：選擇一個你感興趣的國家，上網搜索那個國家的項目。搜索產生的一些項目是政府主動發起的項目，從中選擇一個，討論適當的進度計劃發揮的作用。分享你的發現，闡述你認為計劃對項目非常關鍵的理由。答：美國海軍最新一代核動力航空母艦福特級首艦“福特”號（CVN—78）作為替代即將退役的“企業”號的新航母，“福特”號的建造是由美國政府所主導的。2009年1月15日，美國國防部與紐波特紐斯造船及船塢公司廠簽署CVN-21二號艦（CVN-79）的先期籌備工作，包括設計、規劃、采買等，總值3.74億美元；在同年5月初，美國海軍與紐波特紐斯造船及船塢公司廠簽署先期備料的修正合約，總值7726萬美元，這項先期合約于2010年10月執行完成，并在11月11日簽署一個后續的設計與工程發展合約（價值1.892億美元）。“約翰?肯尼迪”號在2011年2月26日于新港紐斯廠切割第一塊鋼板。但直到2013年8月，美國海軍還在于紐波特紐斯船廠就該艦的建造合同進行談判。由于采用大量新設計，加上美元實際幣值的不算縮減，福特級的建造成本一路水漲船高：在2000年前后，CVN21計劃認為新一代航母的造價將在50億美元左右，然而2005年前后這一數字就上升到80億美元；2008年美國海軍與紐波特紐斯船廠簽訂建造合同時，首艦“福特”號的造價已經上漲至105億美元，而首批3艘福特級的價格則高達360億美元。由于沒有考慮到通貨膨脹及成本增加等問題，使得航母的建造計劃延誤，沒有安排合理的進度計劃，使得航母服役時間推后，影響美國航母在全球的部署。計劃之所以對項目十分重要，不僅因為它能夠為項目提供指導，更在于在項目遭遇不可控因素時，能夠及時的改變計劃，達到項目所要求的目標

第十章

案例分析10-2 布朗克切克建筑公司的項目進度計劃（B）

在對趕工進行權衡時，哪些是支持趕工的因素，哪些是反對趕工的因素？答：（1）支持趕工的因素：項目的延遲將使BCC公司繳納延時懲罰金；對喬而言，延遲將對他以后的職業發展造成巨大的不良影響；公司支持喬用額外的資金，但不能用額外的時間。

（2）反對趕工的因素：需要為趕工支付一大筆資金以及人員、資源的重新配置。2.假設你是該項目的商業區主管，你將如何建議喬？在決定是否對項目趕工之前，你應該考慮的問題是什么？你應該如何評價你的選擇？答：（1）建議通過對數據的分析，進行時間—成本權衡的決策，決定是否進行趕工。

（2）考慮的問題是所有活動的成本，計算縮短一天所需要的額外成本，找出時間和成本均衡的最優點，進行時間—成本的決策。

（3）在找到均衡的最優點之后，在綜合考慮公司利益與個人利益的情況下，做出是否進行趕工的決策，應該是對整個項目最好的選擇。

第十一章

第十二章

案例分析12-1 多任務處理導致的問題

1.多任務處理是怎樣影響項目團隊成員資源可用性的？答：由于項目成員處于多個任務之中，沒有人愿意直接承擔項目中的工作，人們修改了配置，使得所有人在工作中都落后于進度計劃，從而影響了項目團隊成員資源可利用性。2.“現代組織結構中不可能消除一般員工的多任務處理情況。”你是否同意這種觀點？為什么？

答：不同意。因為多任務處理對員工而言是一個挑戰，只有具備多任務處理能力的員工才能勝任工作，尤其對于管理層或者高級管理層而言，這才是有效的。對于一般的員工，要求就不可能也沒必要那么高，可以消除一般員工的多任務處理情況，使得資源能夠得到最有效的利用。

3.因為多任務處理的問題，項目經理必須記住活動歷時和項目日歷的區別。換句話說，項目任務中40個小時的工作并不代表基準項目中的一周。請評價這個觀點。為什么多任務會增加項目基準計劃中的活動歷時？答：（1）因為身處多任務中，人員分配不是全職的，資源也不是一直可以充分利用的，此時的活動歷時和項目日歷不是同一個概念。

多任務中，項目資源的可利用性受到了影響，資源不能得到最優化的配置，使得活動歷時增加。

網上練習：在互聯網上尋找有以下約束類型的例子：時間約束資源約束混合約束對每個例子，描述你所識別的約束類型。有沒有關于項目是如何實現最小化或解決這些約束的證據？

答（1）時間約束：奧運會鳥巢的建設

奧運會從獲得舉辦權到開幕的時間是固定的，如何在短短6、7年的時間建設奧運會所需的場館是中國面臨的一大問題。為解決這個問題，政府組織了一批優秀的技術工程人員，為順利完成項目作了極大的貢獻。

（2）資源約束：蒙牛創立之初向伊利學習

蒙牛創立之初沒有資金，沒有人員，只能靠自己一步步的慢慢開拓市場，在此其中還打出了向伊利學習的旗號，最終與伊利平分了中國的乳制品市場。

（3）混合約束：比亞迪電池的崛起

比亞迪從名不見經傳到現在新能源汽車領域搞的風生水起，開始的時候也是面臨著多種資源的約束。最終能在新能源汽車領域不斷發力，也得歸功于它在電池方面的積累

網上練習：訪問與波士頓隧道工程相關的網站，它以“大挖掘”出名。描述項目中必須解決的問題。在項目面對嚴重的延遲和成本超支時，資源管理扮演了什么樣的角色？答：（1）項目必須解決的問題：成本問題；技術問題；公眾決策的問題；對交通的影響問題；對波士頓居民生活影響問題；工程工期問題。

（2）在面對嚴重的延遲和成本超支時，資源管理能盡量降低延遲和超支帶來的損失，并盡量改善項目所面臨的問題，雖然可能不能徹底的解決問題，但也能使有限的資源得到最優的配置，使損失降到最小。

第十三章

第十四章

網上練習：打開一個搜索引擎，輸入“項目失敗”或“項目災難”。搜索一個項目實例并進行分析，它終止了嗎？如果沒有終止，你認為是什么原因使它繼續的？

答：美國的美國重返月球計劃即星座計劃。

星座計劃是美國國家航空航天局曾經籌備的一項太空探索計劃，整個計劃將包括一系列新的航天器、運載火箭以及相關硬件，將在包括國際空間站補給運輸以及登月等各種太空任務中使用，雖然NASA長期以來一直對外聲稱獵戶座飛船的首次發射時間是2015年3月，但實際的內定時間則是2013年9月，后來不得不推遲為2014年9月。2010.1.29，美國白宮證實，由于奧巴馬政府2011年預算中的財政限制，“（重返月球的）星座計劃已經死亡。” 星座計劃的終止屬于自滅式終止，由于資金的限制而被凍結，前美國總統布什要求美國人重返月球進而飛向火星，NASA因此花費數億美元設計、建造和試驗能使這一計劃成為可能的太空飛船，但由于換了美國總統，加上預算的限制，使得項目不得不終止。

網上練習：在網上搜索有關波士頓隧道的“大挖掘”行動、深海隧道的“水下隧道”、倫敦的千年殿宇，的新聞。盡管成本管理不良，這些項目還是在繼續，你認為原因是什么？怎樣取消一個知名度很高的項目？答：（1）原因是：項目進行過程已過半，取消項目帶來的損失會更大；

由于政府的直接支持使得項目不能不一直進行下去；

項目確實對項目干系人是有利的，其效益是可見的。

（2）取消一個知名項目可以由政府主導強制取消，對于不涉及政府的項目可以采用自滅式的終止方式，減少或切斷項目投入讓其自主停止

案例分析14-2 永不消亡的項目

1.在攝政項目中，公司采用了哪種終止方法？

答：自滅式終止。由于上級已經意識到了項目進展不樂觀，才逐漸減少對項目的支持，不想公開的取消項目。

2.當項目打上了終止的標記時，團隊成員在積極性上會出現什么樣的反應？

答：由于參與了項目的整個過程，成員已經對項目建立了感情，在項目終止時，成員的積極性會大幅度降低。

3.為什么你認為哈里?夏皮羅對項目有掌控權？

答：在哈里被提拔成副總裁之前，他的責任就是啟動攝政項目，作為最早的項目經理以及后來的副總裁，哈里是不會輕易放棄攝政項目的，因此哈里對整個項目是有掌控權的。

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【高登項目管理】項目管理助推汽車整車行業發展

第一篇：【高登項目管理】項目管理助推汽車整車行業發展

第二篇：汽車電子行業新產品開發項目管理淺談

第三篇：房地產行業和項目管理

第四篇：特色安全管理助推項目建設

第五篇：項目管理

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